管理会计案例学习感想
——联强国际案例分析感想
管理会计的学习不应该仅仅局限于课本的理论，更应该学以致用，在实践中应用所学的知识，加深对知识的理解和巩固。在一定理论学习的基础上，老师给我们引入了两个案例，让我们对其进行分析，在对案例的学习中，我进一步领会了管理会计的思路和内涵，受益匪浅。
联强国际集团是全球第三大、亚太第一大的 5C(Component, Computer, Communication, Consumer, Commercial) 专业通路商，针对高科技产业供应链提供整合型服务，全球通路版图涵盖中国大陆、台湾、港澳、澳大利亚与泰国，并投资美国、加拿大、墨西哥及印度等地，营运据点遍布全球 26 个国家、141 个城市。2007 年，联强国际集团亚太合并营收达 52 亿美元，泛联强通路集团全球总营收则为 150 亿美元。
在老师给我们的案例访谈中，杜书伍总裁介绍说，公司从20位的员工成长至五千人，营业额从几千万成长到几千亿，公司的飞速发展令人叹为观止。联强的飞速发展是值得我们思考的，正是因为联强敢于思考，发现了不同于以往企业的独特的剩余空间，才有了联强的飞速发展，在竞争激烈的商界中取得了成功，时至今日，联强货就意味着有质量信誉保证。联强国际在中国信息产业内已经取得了客户广泛的支持及信赖这是非常值得我们学习的。
透过服务价值口碑的建立，联强首先提出品牌通路商的概念。联强的核心机制在于通路运作，整合数位神经系统(MIS)、电话及接单服务中心、物流、快速维修、CTO客制化生产组装等运作机制，有效运作大量信息流、资金流、物流及维修流，并首创销售、配送、维修三合一的独特经营模式。这套复杂、精致、独有的运作流程“知识”，是竞争者难以复制之关键门槛。联强销售产品横跨信息、通讯、消费性电子与元组件四大领域，销售全球 270 个领导品牌，包括 Intel、HP、Microsoft、IBM、Lenovo、Seagate、Nokia、Motorola、Sony Ericon、KOHJINSHA 等，产品品项高达五千项。
这种独特的经营思路，让联强在竞争激励的企业中创造了独特的优势，取得
1
了属于自己的成功。可以说，剩余空间对于企业的生存和发展有着重要的意义，只有善于发现剩余空间，合理利用剩余空间，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
联强是如何发现这种独特的剩余空间呢？在杜书伍的访谈中，他提到，那时候我看到一个现象，就是IT产品的规格同质性很高，价格开始下降。过去因为产品单价高，所以物流占整个运营成本与营业额的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若这个趋势继续下去，产品都一样，将来一定玩不下去，成本结构在那，所以物流会变得很重要。
杜书伍谈到，“谁在卖可口可乐？”由于可口可乐是一项高度成熟的商品，消费者通常直接从便利商店的冰箱中自行取出，甚至是从自动贩卖机投币购买，根本无须任何人的介绍或推销，即使便利商店必须有店员，但也只是负责收钱、找钱而已，不必对消费者特地介绍可口可乐这项商品。
换言之，根本没有人在“卖”可口可乐，而可口可乐之所以每年有这么大的销售量，其关键就在于通路，通路布建起来之后，可口可乐不过是“自然”地在通路上流动。销售可口可乐的地方到处都有，而且货源不虞匮乏，因此当消费者要购买时，随时随地都可买得到。这是产业走到成熟期，竞争主轴在通路的最佳例子。
从可口可乐也可看出，通路商虽然负责销售产品，但是销售本身却只能视为通路商的主要功能之一，不见得足以成为其存在的价值。只有具备销售功能的通路商，如果销售的是一项成熟的产品，甚至成熟到根本不需有专人向客户介绍、推销，其被取代性也越高。
当产业越趋成熟，生产厂商的利润空间也越小，在日益增加的成本压力下，生产厂商交付给通路商的工作，将不会只是销售。就信息产业而言，售后的维修、产品咨询等服务，势必也是通路商必须扛起的责任。或者说，只有在销售之外，还具备其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在价值。
正是因为这种对物流的重新思考和定义，让他发现了这一部分存在着巨大的剩余空间，这种剩余空间在今后必然有着极大的发展潜能，也将成为企业生存和
2
发展的关键。因此联强首创信息通路商自行发展物流体系的先例，摆脱过去以盘商为主、类似贸易商模式的第一代通路，以及国外配销通路商将物流、维修外包的第二代通路，直接发展配销、物流、维修一手包办的第三代通路，这不仅是国内业界首见，更是全球首创。
基于以上的思考，联强开始大力投资物流，以及研究如何让物流运作的更加有效率。效率的提高也会带来成本的下降，使得联强也具备了面向小客户进行服务能力，市场得到了极大的展开。
思路决定高度，联强发现了电子产品在物流方面的剩余空间，形成了自己独特的竞争和垄断优势，实现了做大做强。有无数件电子厂商进行大批量生产的过程中，存在着可以赚钱的剩余空间，出厂价和零售价之间的利差会让渡给销售商，联强介于厂商和零售商之间，挤走其他的批发商，实现了垄断和发展。正如陈教授总结的那样，联强很多都是反传统做法。传统是挑顾客，联强不挑，传统是补差价，联强不补，传统是塞货，联强不塞货。
除此之外，联强也采取了适合自己的经营方式，可为是经营有道。随着联强的发展壮大，有很多竞争对手都开始竞相模仿。面对这种状况，联强有着自己独特的核心竞争力。联强很重视后勤运营保障，当把后勤运营绑在一起时，它所产生的综合效果是很大的。从传统意义上来看，运营保障对工程背景的人来说是不屑一顾的。但这种运筹中心是联强的一个重要的决策，联强在台湾有两个运筹中心，在大陆预计要投资30个。
运筹中心包括仓储、配送、为顾客组装以及一些技术支援等。当然，一些设备客户（消费者、经销商都有）不会安装时，也可以来客服中心。运筹中心是联强独特的核心竞争力。就传统角度来看，IT行业具有毛利低，成本必须更低的特质，赚的差额大约在2%到3%左右，为了获得较好的净资产收益率，资金不应该放在周转率较低的运筹中心上。但是联强敢于思考和发现，敢于挑战传统。因为联强发现，当业务量越来越大时，可能连租仓库都存在着困难，投资运筹中心是势在必行的事情。
运筹中心的建立极大地提高了联强的竞争力，也大大提高了其物流配送的能力。中心有专门的接单系统，顾客不必透过经销商就可直接订货，订单收到后，
3
夜间会进行配货，第二天就会有车队进行快速的物流配送，在台湾，平均每部车的营业额就大概接近百万，有着非常可观的发展空间。
总之，联强的存货控制、供货管理系统都为联强的发展提供了较好的基础，为产品提供了较好的质量保证。联强良好的质量保证和售后服务成为其发展的重要动力，联强货在市场上也取得了巨大的成功。
联强的通路经营策略为以客户需求为导向，降低客户端的库存及成本、发展企业核心竞争力并致力于研发通路管理的核心关键技术，以建立整合配销、物流、维修的通路运作系统，积极将经营通路的核心技术与管理知识推广至全世界。
在管理会计的学习中，老师还举了很多企业善于发现和利用剩余空间的案例，让我受益匪浅。比如时下热卖的小米手机，从它的创新到经营模式，都是发现了剩余空间，进而取得了巨大的成功。通过对案例的分析，我能够学着站在企业战略决策者的角度，对企业的发展进行分析研究，大大提高和扩展了自己的思路。正如老师所强调的那样，我们不应该仅仅只做一个记账员，而更应该拥有大局意识，宏观意识，能够因地制宜，为企业的发展建言献策，贡献自己的力量，创造更多的正剩余。
4
