劳动密集型企业人力资源管理浅析
发布日期：2010-08-13浏览次数：1087次推荐给QQMSN好友(共有0条评论)我要评论
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普工的招聘一直是困扰劳动密集型企业招聘的大难题，近年来用工难矛盾愈发突出，成为很多工厂持续发展的瓶颈。纵观目前普工的招聘存在以下一些特点：专业基础知识薄弱，很大一部分甚至是没有任何专业技能，这样一方面工厂需要对口专业人员就比较困难，同时新员工入职后培训的跟进就显得非常重要的；招聘渠道非定式化，基层员工的招聘渠道并不像技术和管理人员那样可以通过定式化的网络、校园和人才交流等形式进行，虽然也可以在劳动力市场进行招聘，但数量不多，而且由于普通员工流动大，完全依靠这样的招聘渠道往往不能适应工厂的招聘要求和招聘经费的承受力；员工流失的牵动效应很强，员工之间很多存在着彼此的关系，一旦一个员工流失很可能导致一大片的员工跟随流失。针对以上问题，人力资源部门应当在日常管理中扎扎实实做好以下工作。第
一、从企业内聚文化建设来改善。由于劳动密集型企业一般规模都比较大，员工人数多而且来自全国各地、年轻人居多，这部分人的心理成熟度不高，因此内部关系非常复杂，这样造成员工的集体感和归属感不明显，也就成了员工流失的一个因素。那么，工厂人力资源管理首先应着手解决这一问题。如多开展丰富多彩的集体文化活动以增进交流。第
二、招聘渠道走扩大化和定式化结合的道路。我们可以采取现场招聘、就近乡镇招聘、职介所、内部介绍等多渠道招聘员工，但是招聘员工的地域范围应尽量扩大化，在同一个地方来的人不应太多。一来防止员工秩序不稳定，二来阻止员工因牵动效应而导致大面积流失。第
三、用工制度更趋合理化、科学化。普工中新老员工的差别很大，一般来说老员工喜欢加班多挣钱，而年轻的员工则不喜欢加班，也不在乎那点加班工资。如果工厂搞一刀切，要求所有员工加班到几点，把生产任务尽快完成的话，效果一定不好。最好的办法是规定一定的加班时间但不会太长，基本可以保障单货的完成情况下，再增加自由加班时间。这样新老员工都可以接受。劳动密集型企业人力资源管理最为突出的问题在于基层员工多、人员组成复杂、总体文化素质偏低；80、90后的员工占比较大，基层员工对企业战略管理不能正确地理解与接受；员工个人发展目标不明确，在企业没有追求卓越成就的理想和行动方案。他们的思想主要集中在如何提高收入，往往是基于自身发展的狭隘考虑，而并不关心组织的整体发展；年龄比较小，心理成熟度不高，造成工作行为等随意性较大，这样就威胁到工厂正常秩序的运行；对新事物的接受欲望和接受能力不大等等。这些情形的存在增加了工厂人力资源管理在员工招聘、培训、绩效管理、员工关系及企业文化建设等诸多环节上的复杂性和难度，如何对存在的问题进行有针对性的改进一直是劳动密集型企业人力资源管理值得探讨的话题。
新员工到了企业接下来最重要的事情就是接受培训了。培训可以分为两个层次：第一个层次是员工和企业层次，即员工和企业需要什么即培训什么，完全是按需培训。第二个层次是学习型组织，即企业创造一种学习环境，员工自发地学习各种知识，并不以对当前业务是否有帮助为目标。对于劳动密集型企业来说，普工的培训应当是定位于第一个层次，比如：企业理念、规章制度、思想道德教育、专业技能基础教育、职业道路教育、心理、心态、素质培训等，对于新员工来说都是必不可少的。劳动密集型企业员工培训课程一定要根据企业的实际情况灵活地设置。
劳动密集型企业员工关系和绩效管理一直是员工管理的重心，尤其普工的绩效管理与其他人
员的绩效管理有所不同：一是绩效考评结果的应用。其他人员对绩效考评的结果运用到薪资发放关注度比较高，但根据经验和调查了解，普工特别是年轻的普工对于绩效工资的差别反应度不高，相比之下他们更关心绩效考评的公正性。二是绩效考评指标的设置。在传统的指标即德能勤绩中，普工对德能勤的认同度不高，顶多就是关注工厂日常管理中的出勤率。因此，普工的绩效评估应当以KPI为指标，因为这个指标是量化的，能比较好地体现公正。企业的员工关系涉及到员工的入职离职、劳资纠纷、工伤社保及员工内部关系等几个方面，企业对这一块的管理应以国家法律为依据，因为这一块并非完全是企业内部管理，其实员工关系已经上升到社会和国家的层面。因此，作为管理人员应当熟悉国家及有关地方性的法律法规。可以遵循一个原则：能够内部解决的就尽量不要上升到用法律武器去解决，这是保证稳定的基本方针。能够大事化小、小事化了的就尽量化解。
企业文化管理是个崭新的话题，劳动密集型企业企业文化建设可以分为内部和外部文化建设、或者基础文化建设和核心价值文化建设等。我认为这两类分类对我们做工厂人力资源有积极的指导意义，企业文化的内部建设主要是针对初创期和发展期的企业，它需要形成一套自身的共同行为准则和行为理念，进而形成一股观念上的和行为上的动力，而后以此来推动企业的发展。外部文化建设主要是指对外宣传企业的优秀的东西，并树立企业的核心竞争力。作为工厂管理，应当更为重视内部文化的建设，因为工厂的外部影响力不可能像企业那样巨大。为此人力资源部应当着重做以下工作：1，企业文化的定义和描述；2，企业文化的宣传与推广，并且是由上而下推行；3，侧重员工内聚文化建设。一般来说企业基础文化建设的目的在于使得工厂的运营有序化效率化，员工准确的行为直接对工厂效率产生影响，而企业的核心文化则上升到价值观的层面，它要求企业作为一个整体的组织朝着一个共同的目标努力奋斗。这两个层次只有先后之分，没有主次之分。和其他企业一样，劳动密集型企业人力资源应当先进行基础文化的建设而后逐步推行核心文化的建设，只有这样企业文化才能朝着和谐稳定的方向发展。
人员流失，招聘难，用工制度，企业文化，绩效评估、人力资源总监的素质，法律法规 培训与选拔
劳动密集型企业员工的薪酬管理与绩效管理问题、还有就是福利与安全问题，人员的选拔与任用
物流企业人力资源管理创新的目标
知识经济时代的到来使物流企业人力资源管理工作面临着新问题和新挑战，为迎接挑战，适应变化，物流企业人力资源管理工作必须及时进行创新。在知识经济时代，物流企业人力资源管理创新工作的目标主要表现为以下几个方面：
1.1 打造优秀的物流企业人力资源队伍 一支规模巨大的、高素质的物流人力资源队伍是提升物流行业现代管理和服务水平、加快物流行业现代建设步伐的根本所在，但目前我国物流行业人力资源队伍建设还存在着一定的问题，物流人力资源严重紧缺，有效供给不足，现有人力资源专业化程度低，素质不高，这些问题的存在以及知识经济时代对物流人力资源管理提出的崭新要求，成为知识经济时代物流企业人力资源管理创新的首要目标。
1.2 进一步促进物流人力资源的开发 较之其他行业，物流企业人力资源的价值并没有得到充分的展现，这与物流行业特殊的工作性质有关。物流企业部分岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，除对物流人力资源素质和能力有专业性要求外，还需要高度的敬业精神，由此物流企业人力资源管理创新工作就是要将进一步加强对物流人力资源技能和道德的全面开发、完善企业人力资源开发机制建设等作为人力资源管理的重要工作内容和发展目标。
1.3 更加充分地激发物流企业人力资源的积极性、主动性和创造性 众所周知，人力资源是直接决定经济发展和社会进步的根本动力，而人力资源管理工作的核心内容就是对人力资源积极性、主动性和创造性的有效激发。在知识经济时代，人力资源管理更要以更加充分、全面、有效的管理和激励人力资源作为主要创新目标。物流企业在知识经济时代所拥有的知识型人力资源是那些利用头脑和智慧创造财富的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值，为企业做出巨大贡献，同时他们也具有与传统人力资源本质不同的需求，他们通常较传统人力资源有更多、更强烈的尊重、独立自主、成就等心理需要，而不仅仅是物质方面的实际需要。因此，物流企业应将人力资源激励和管理方法创新作为重要内容，实现更加充分地激发物流企业人力资源的积极性、主动性和创造性的目标。
1.4 有效提高物流企业劳动生产率，增强和保持物流企业的竞争优势 在社会经济活动中，企业效益和劳动生产率的提高从根本上说有赖于人力资源管理和使用效率的最大化。人力资源管理创新就是要以有效提高企业劳动生产率、实现企业效益最大化为目标。彼得?圣吉在对企业进行大量研究后发现，在许多团体中每个成员的智商都在120以上，但团体表现出来的整体智商却只有62，这充分说明企业人力资源管理工作还存在着巨大的欠缺，没有充分发挥人力资源的实际价值。因此物流企业需要创造性的提出和运用新型的人力资源管理理念、制度、方式及方法提高人力资源的适用率、发挥率和有效率，有效整合企业的资源优势，进一步增强和保持企业的竞争优势。
2.物流企业人力资源管理创新的策略
适时进行人力资源管理创新是知识经济时代物流企业应对时代挑战以及达成创新目标的根本保证，为有效实现人力资源管理创新，物流企业可以在以下几个方面进行探索。
2.1 战略性人力资源管理——物流企业人力资源管理创新的必然选择 当前物流企业人力资源管理职能大多仍局限于对企业人力资源的选、育、用、留四个方面，但这仅仅完成了人力资源管理的基础性工作，人力资源管理对企业整体战略的支持和推动的作用并没有充分展现出来。因此物流企业人力资源管理创新，首先就要提升人力资源管理工作在物流企业中的地位，用战略性人力资源管理代替传统的人力资源管理，使人力资源管理成为企业总体战略中至关重要的一部分，在管理目标、管理理念、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面实现创新，使人力资源具体管理工作服务于企业整体战略目标的实施，帮助企业实现战略目标。
2.2 人本管理——物流企业人力资源管理创新的指导思想 美国和欧洲一些学者提出的物流服务中心说理论认为，物流活动的最大作用在于提高了企业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争力，强调了人力资源的服务行为对物流企业的特殊作用，由此人力资源应被视为物流企业最重要的资源而对其进行人本管理。人本管理思想强调把人作为企业的中心和最重要的资源，根据人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥自身的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。物流企业只有用人本管理思想指导人力资源管理创新实践，以人为本，以员工为本，才能充分调动企业人力资源的工作积极性，提高企业的服务水平，进而有效保障企业竞争力的提高。
2.3 按知分配——物流企业人力资源管理创新的制度安排 传统经济学理论认为价值的创造有两个最基本的要素——资本与劳动，由此形成了按劳分配和按资分配两种基础分配方式，这两种分配方式都是对生产过程的最终结果进行分配。但在知识经济时代，知识是继资本、劳动之后创造价值的又一基本要素，而且会成为越来越重要的价值创造要素，因而按知分配这种新型分配方式就产生了。按知分配制度符合现代企业人力资源管理创新需要。随着知识经济时代的到来，企业中知识型人力资源越来越多且贡献越来越大，传统的按劳、按资分配制度已无法满足对知识型人力资源激励和管理需要，应进行按知分配的制度创新。物流企业可按照人力资源掌握的知识来分配企业权力和经济利益，充分肯定知识在企业中的重要地位，公正客观地评价知识型人力资源的工作能力及其创造的价值，以满足知识型人力资源所具有的强烈独立自主工作、自我价值实现等方面的需要，这对知识型人力资源是最适应、最有效的激励方式，也是物流企业人力资源管理重要的制度创新。
2.4 注重学习——物流企业人力资源管理创新的永恒主题 注重学习是物流企业为迎接信息技术革命、知识经济的挑战以及适应急剧变化的环境而在企业管理模式方面进行的创新选择，也是企业增加和保持核心竞争能力唯一有效的方法和途径。物流企业人力资源管理创新强调企业和人力资源对终生学习的关注，通过学习提升组织和人力资源，满足用户需要，不断提高识别和解决问题能力，有效实现组织的再造，维持企业的竞争力。因此，物流企业人力资源管理创新工作应以学习型组织的打造作为创新的永恒主题。
综上所述，物流企业的人力策略更重要的一个方面就是创新和提高，如何创新？要和企业大品牌大战略联系起来看，建立积极的企业文化和企业品牌意识，形成区域性品牌优势，由此
构成对受雇人员的吸引力和向心力。如何提高？要让员工有一定的优越感和满足感，关注员工而不是把员工简单的当作劳动力看待。要建立完整的学习与提升计划，让员工得到工作经验以外的知识增值。
只有这样，才能留住好的人才。
1楼说的非常专业，从理论的角度回答了这个问题，我就从实战角度说吧。这种情况可以说是人心散了，物流行业工作压力大，节奏快，薪资水平总体来说不高。在这种前提下，人员稳定需要几个必要条件：
1.企业发展良好，让员工有盼头
2.企业部门结构相对合理，每个部门中给老员工都留有上升空间，无论是向管理层晋升还是向高级专业工种晋升。
3.最重要的，就是领导的风格，一个关心员工，善于调动员工积极性，让员工感受到自身价值的领导比加薪还管用。（我猜贵公司人员流动在这方面可能失分较多，强势老板再强只是一个人）
4.其它的嘛就是一些辅助手段了，加钱，培训，办公环境等等喽
回答者： idelivery | 一级 | 2010-7-31 16:24
物流企业人力资源管理（Human Resources Management)是指物流企业对其拥有的人力资源进行的一种管理活动。
具体地说，它是为了实现既定目标，采取计划.组织.指挥.监督.激励.协调.控制等只能，充分开发.合理配置.充分利用企业中的人力资源而进行的一系列活动的总成。
与其他资源管理不同，人力资源管理重视“以人为本”，重视人的特点.感情，重视被管理者的感受。换句话的意思就是，做好了就能使员工对公司企业有归属感！
