一流企业如何开会
日本一家公司曾经为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会人数会议时间（小时）公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。经过计算，你或许被惊呆了——一场会议的成本竟然如此之高！然而事实就是如此。
如何解决时间，以最大限度地提高企业工作效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题，很多企业，特别是国企，时常会把时间和精力浪费在无休止、无意义的会议上。
会议室企业管理沟通的一个重要方式，高层领导大多数的时间都花费在会议上，会议效率的高低直接影响企业管理的效果，但会议的效果总是不尽如人意。研究认为，70%的会议室无效会议，会议中70%的时间是无效时间。正确的会议目的应该是：交流信息、解决问题和做出决策，而失败会议的目的被歪曲为：开会只是例行公司，开会成为领导或是部门负责人展示权威的手段，开会成为领导的脱口秀。
你真的需要开会吗？无论你是决定自己发起会议，还是即将参加别人组织的会议，在做出决定之前，务必认真思考这一问题。要知道，一旦参与会议，你就要付出宝贵的时间，而且无法确保这些付出是值得的。除了开会，你还可以通过其他有效的方式来解决问题。
管理大师德鲁克告诫我们，做正确的事比正确地做事更重要。所谓做正确的事，就是将有限的时间用在这的我们去做的事情上。最大的浪费莫过于花费了巨大的时间和精力去做一件根本不需要做的事情。因此，开展高效率会议的第一步就是确定是否真的有必要开会，把那些不符合开会条件的“会议”筛选出去，从一开始就减少做错事的机会。
如果你是唯一可以作决策的人，那么不要浪费自己和别人的时间去召开耗时长久的会议，他人的参与只会让问题变得更复杂，既不利于解决问题，又容易令自己陷入犹豫不决的境地。
作为管理者，你必须全面的思考这件事是不是有必要开会解决，不能随便
把“还是开个会商量一下吧”这种极度口头禅似的话挂在嘴边。每当在做出开会的决定之前，先冷静的思考一下——是否还有其他更便捷、低成本的解决之道？例如：群发电子邮件、下发书面通知、单独逐个沟通、电话交流、视频会议、召开网络会议等。
而对那些由别人组织、需要你出席的会议，同样需要仔细甄别参与的必要性。根据以往的经验，绝大多数会议并没有出席的必要，然而在现实中，拒绝参加会议需要极大的勇气和决心，简单的一个“不”字，却几乎难道了所有人。但无论如何，作为管理者的你还是应当尽可能地减少出席无价值的会议，将宝贵的时间用在更重要的事情上。
聪明的领导动的任何一次会议，如果不是卓有成效，就是完全在浪费时间！曾在上世纪20-50年代领导通过汽车公司的斯隆，每周的6个工作日中大多花在会议上——有3天花在固定成员的正式委员会会议，另外3天则与通用汽车的个别经理人或者一小群经理人举行特定目的会议。在每次正式会议开始的时候，斯隆会宣布会议的目的，然后他就开始聆听，他从来不做笔记，同时除了澄清模糊之处外，他也很难得发言。到会议结束时他会做总结、向与会者致谢，然后离开。接着他会立即写下一份备忘录给参与会议的一位成员，在这份备忘录中，他会归纳总结讨论的内容与结论，并且明确指出会议决定的工作任务。他会明确指定负责该项任务的经理人，以及最后完成的期限。他会将备忘录的副本发给每一位参加会议的成员。靠着这些备忘录——其中每一份都是大师的杰作——斯隆把自己变成了一位极为出色而卓有成效的CEO。
当企业的领导者确定开会的必要性之后，就要搞清楚会议的目的，有目的地来组织召开会议，才能收到预期的效果。
在公司中，会议一般可以分为传达性会议、讨论性会议、汇报性会议三种。 既然传达性会议的重点在于“传达”，那么信息的到达率、领汇率就理所当然地成为评价传达性会议优劣的一项关键指标。传达性会议一般宜按照如下程序来进行：
1、会前印发文字资料，令与会者阅读理解。这是非常必要的一个步骤。会前阅读与会议相关的文字材料，有助于与会者提前领会会议精神，这样是他能带着问题有重点地去听取会议内容。这是提高会议信息到达率和信息领汇率
的重要保障。
2、开会时，首先由会议主持人简要介绍会议主旨及会议发言人、会议要求等。
3、发言人发言。如有条件，应在会前将发言人的发言稿印发给与会人员。发言人在发言时，应尽量避免照本宣科地朗读发言稿，否则，一定会使与会者很快失去兴趣，注意力不再集中于发言人的讲话。此外，在一次传达性的会议中，发言人不要太多，一般以不超过三人为宜。过多的发言人会使会议失去效率。在发言人的讲话完毕之后，可以请与会人员就会议中产生的疑问向发言人提问，然后，由发言人有针对性地进行解答。
讨论性会议的主要目的是尽可能地征求更多的意见，为决策者提供有价值的参考。因此，如何激发与会人员的积极性和创造性，使他们能够踊跃地提出自己的看法，是讨论性会议所应当考虑的首要问题。为会议创造一个轻松、愉悦的讨论氛围是一个重要的前提。
讨论性会议一般可以按照如下的程序来进行：
1、会前，印发有关讨论主题的文字材料，使他们能够提前熟悉讨论内容，并能预先准备好自己的发言内容。这对提高讨论性会议的效率是大有助益的。
2、在会议讨论的过程中，可以跟与会人员轮流针对讨论主题提出自己的意见，有必要的时候，可以围绕一个主题展开辩论。在讨论过程中，应当注意的一个问题是，每个人的发言应力求简短，应紧密地围绕会议主旨，不能偏离、跑题。
3、在讨论达到一定程度后，会议主持人应作适当总结。总结的过程应是一个概括和确认的过程，即将各位与会人员的主要观点再作概括确认，使之成为决策者的可靠参考。对于已经达成一致共识的讨论结果，应总结重复，并得到与会人员一致认同。如此，一方面可以巩固印象，另一方面，可以很好地避免误解的情况发生。
汇报性会议指的是以下级向上级、下级单位向上级单位汇报工作思路或工作业绩为主要内容的会议。
汇报性的会议一般在会前下级首先将文字材料上报给上级领导阅览。会上，下级简要地复述汇报内容，提出需要上级协调解决的重点、难点问题。汇报人的发言也不需要照本宣科，而应简明扼要。
另外，会议应该选在与会人员有充分时间和精力的时段，而那些使与会人员没有心思参会或在会上讨论的时间显然就不是理想的会议时间，如快要吃饭前、周末或是周一等（这些时间是目前大多数企业开会的主要时间）。吃饭前，
与会人员饥肠辘辘、渴望早点吃饭，或是满脑子想的是吃什么。周末，与会人员会思考如何度过周末、如何参加早已约好的聚会或约会。周一，与会人员还没有从周末活动的兴奋中清醒过来，或是周末的事物还没有处理完。因此上述三个时间都不是理想的开会时间，其他的时间都可以考虑作为会议时间。尤其是周四，被认为是最佳的讨论问题时间。心理学家曾经做过实验，发现周四讨论问题更容易达成一致。同时会议应该严格遵守时间限制，比如说一个半小时结束，就应该控制在开一个半小时之内，否则会让与会者产生会议没有终点的心理，因此讨论问题也会由于失去了时间的压力而变得不积极，而以后会议中，他们也会对会议时间置若罔闻，很难遵守了。
据调查，经理级和专业人员每周约花四分之一的时间在开会上。美国权威机构的统计表明，每年美国企业因不当的会议管理导致的损失高达60亿美元。
微软在会议方面的惯例就是尽量减少会议，通常非正式的会议，譬如三四个人在走廊碰头交换意见，就能快速的解决问题。如果会议重要，特别是和盖茨开会的时候，微软的员工必须准备充分，因为他一定要了解每一个细节，如果他对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。不需要再开一次会是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。谷歌联合创始人赛吉不林估计，步行穿过谷歌园区需要七分钟时间，因此谷歌现在已经形成了一个传统：两次会议之间间隔的时间按键为七分钟。参与该项目的所有人都要站着开会，以确保不会有人感觉不太舒服，从而避免浪费时间。
在英特尔公司，高层管理会议是公开进行的，任何一位员工只要自认有话要说，而且说的话将会对公司有所帮助，便可以参加会议，发表意见。
韩国三星集团，经常是早晨边吃便当边召开干部会议或是重要会议。会议在工作开始前结束，所以，具有不占用工作时间的优点，因而非常有效。召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了无形的压力。
雅虎内部的一个业务集团每礼拜五都要举行一个虽然是非正式的但是必须要开的会。在办公区之间的开放过道中，雇员们喝着鸡尾酒，吃着零食聚集在一起。他们用20-30分钟讨论项目的最新进展，如何从商业挑战和机会中获得益处，以及本部门应该对未来有什么打算。
在联想集团内部，有一个规定，即无论是谁，如果开会迟到了就要罚站一分钟。有一次，柳传志被困在电梯里，他赶到会场时，会议已开始好一会了。柳传志一句话也没有解释，自觉在会议室站了一分钟。
