如何做好一名合格的眼镜店长？
店长概述
店长是眼镜零售店的中层管理人员，店长不仅是零售店的指挥者和销售目标的实现者，还是公司零售店的负责人，店长也是公司整体形象的一个缩影。眼镜零售店长应该具备有良好的经营管理能力、掌握专业知识、商品知识和销售技能，也应具备培训和激励员工的能力，以及沟通协调能力、团队建设能力等。
在我国，目前店长分为助理店长（初级零售业职业经理人）、店长（中级零售业职业经理人）、高级店长（高级零售业职业经理人）三个等级。
店长岗位职责
作为一名店长，首要要认清自己的职责，才能更好的使用自己的权力， 以便于完成日常的销售工作。
1、负责公司总部各项指令规定的宣布与执行：
1传达、执行总部的各项指令和规定
2负责解释各项规定、营运管理手册的条文
2、完成公司制定的零售店全年销售额；（店长可根据往年的销售情况来进行销售计划分 解，以便于完成全年销售额）
3、严格审核店内的财务预算和店内财务支出，严格控制店内成本损耗；
4、保持店内商品的合理化陈列；（根据眼镜零售业的淡旺季、季节、店庆、法定假日等作出相应的陈列）
5、掌握店内商品销售动态，向总部建议引进新产品和淘汰滞销产品；
6、合理规划人事管理，不断提高员工工作效率；（采用绩效考核）
7、维持员工跟顾客之间的良好关系；（要让员工成为顾客的真正知心朋友）
8、负责全店员工的培训；（专业知识、商品知识、销售技巧、商业心理、客户服务与投诉处理等）
9、收集眼镜行业动态信息；（如竞争者的相关活动信息，商品、服务、技术等等）
10、加强“四防”工作，防火、防水、防盗、防工伤等，做好安全保卫工作及店内的环境卫生工作。
店长的日常事务工作
作为一名全职店长，凡事更注重事前准备工作，对于日常销售的每一个细节，都要留心注意。因为细节决定成败。
日常事务工作常分为三大部分：即，一检查，二监督，三总结。
一、营业前准备（检查）；
二、正式营业（监督）；
三、营业结束后工作（总结）。
营业前的准备：（检查）
1、检查当班员工是否迟到；
2、检查当班员工及自己的仪表；
3、检查店内卫生；
4、检查商品（柜台内、仓库库存）；
5、检查验光配镜设备、计算机、备用零钱、照明灯、水、电等；
6、检查验光区、加工区、营业区、隐形眼镜区、收银区、休息区等；
7、召开晨会，并进行明确分工，任务到人，责任到人，跟踪到人；
8、进入各自岗位，准备工作。
正式营业：（监督）
1、监督当班员工的日常销售工作；
2、监督营业期间，柜台或货架上有无商品空缺；
3、监督当班员工是否认真执行总部下达的各项促销活动，并进行跟踪；
4、监督当班员工是否做好顾客服务和接待工作；
5、监督营业期间当班员工的仪表、环境卫生、背景音乐、照明情况；
6、监督当班员工轮流就餐；
7、监督当班员工是否窜岗；
8、监督当班员工处理顾管投诉问题；
9、监督员工交接班工作；
10、监督商品销售情况，做好货源供货工作及合理化库存工作；
11、监督见习生、实习生和试用期员工的工作表现，并给予指导；
12、监督其它事务性工作。
营业结束后工作：（总结）
1、监督收银员统计当天销售额，并上交财务部；
2、监督当班员工统计当天商品销售清单，并进行汇总，由店长转交总部，以便于供给充足的货源；
3、打印好当天商品销售票据，做好当天的销售记录工作；
4、根据需要，安排员工按月或周进行商品盘点；
5、提前五份钟或推迟五分钟，安排员工打扫卫生工作，具体情况视情况而定；
6、全体员工准时打卡下班；
7、关闭所有电源，开启防盗报警器，关好门窗；
8、下班。
店长由谁来担当
建议：具有以下条件方可考虑。
一、眼视光知识与验光配镜技能
二、眼镜行业信息知识
三、市场营销知识
四、管理知识
五、作为店长，必须要熟悉日常事务工作
六、其它能力与知识
店长，是日常零售工作的直接负责人，管理人。这就要求店长必须具有完备的能力与知识，如管理能力、财会知识、行政知识、工商国税知识（工商行政管理局）、医疗器械知识（药品食品监督管理局）、眼镜产品生产许可证知识（质量技术监督局）等
考核店长
考核店长的两个最重要指标：
1、是否完成总部下达的销售额（内部）
2、顾客对商品和服务的满意度是否达到总部要求（外部）
中小镜企怎样打造强势品牌? 如何打造强势眼镜品牌，又如何经营强势眼镜品牌？有大量文章已对此做过分析，但大多数文章只从局部入手而非以更高的战略眼光来看问题。中小型眼镜企业要成为强势品牌，须脚踏实地度过两种“日子”。
一：磨剑的日子----眼镜品牌势能静动力修炼
1、眼镜品牌信仰――品牌因梦想而伟大
君子不立志无以成高远，对眼镜品牌来说同样。一个伟大的眼镜品牌梦才能成为动力的源泉。对于有野心的眼镜企业家而言，他们最大的梦想就是创建一个超级眼镜品牌，让眼镜企业的无形资产达到天文数字般的多少多少亿。当怀有这种梦想时，这些人便有了足够的动力。央视招标的广告片有云：相信品牌的力量。如天地宽，如雷霆般的品牌势能就此诞生。接下来的就是自己该如何做的问题了。
2、眼镜品牌定向――精确制导，有的放矢
如何确定眼镜品牌今后的进化方向，如何将眼镜品牌的梦想化为一个清晰的目标来发展。这就须给眼镜品牌一个科学的定向。定向，即：确定眼镜品牌的发展方向，主要包括眼镜企业品牌的发展方向以及眼镜产品品牌的发展方向，而且这决定了眼镜品牌的定位问题。也可谓说眼镜品牌得先有方向，然后定位就是这个方向上的一个固定点。如果眼镜企业连一个眼镜品牌的方向都没有把握准，或者说没有一个明确的方向，眼镜品牌就会在发展过程中“迷离错乱”，甚至出现定位的“朝令夕改”，也就是说，眼镜企业很难找到正确的品牌定位。
3、眼镜品牌定位――让品牌“一杆进洞” 在眼镜品牌定向之后，还要明白眼镜品牌能给受众带来什么，能使受众感觉到什么。这就是最基本的眼镜品牌定位问题了。比如世界最知名的宝洁公司，其成功之处就在于其每个产品都有一个明确的定位，在长此不倦的引导下，受众就对产品形成深刻的固有印象，海飞丝能有效去头屑，这是一个最成功的定位案例。而于2005年火遍大江南北的王老吉凉茶，更以其预防上火的定位而获得神话般的增长。正确的品牌定位，能迅速让受众获知眼镜品牌的特性，能让眼镜品牌一杆进洞。无论在哪个商业时代，定位――都成就卓越品牌的钻石法则。
4、眼镜品牌三力――“三环归一”打造强“势能品牌”
任何一个眼镜品牌都想要取得快速发展，但不少眼镜企业都感觉方向盲目而无处发力，胡敲乱撞不仅增加成本，更关键的是错过了不少竞争时机。其实，眼镜品牌只要瞄准三个目标，向三个目标同时发力，就能顺势打造强“势能品牌”。要做到的这三个目标是：形象力、传播力、营销力。
眼镜品牌形象力，就是指眼镜品牌和产品对公众的综合吸引力，从企业形象、产品形象，广告形象，终端形象皆可体现出来。在如今眼镜产品同质化时代，眼镜品牌如能从其形象上凸显出与众不同，就能在竞争激烈的市场中显现出来，眼镜品牌形象力已成为现代眼镜企业竞争的核心部分。
眼镜品牌传播力，指眼镜品牌在不自主传播时，也能由第三方的传播而达到眼镜品牌传播之目的。这就需使眼镜品牌在各个环节中都足够传播点。如眼镜品牌名称、品牌形象、品牌的营销事件，产品的功能等各方面，如大家耳熟能详的娃哈哈、脑白金等名称，老幼妇嬬皆能朗朗上口；而海尔与海尔兄弟，美的与白熊，只要受众看到其形象就能联想到其品牌；另外眼镜品牌的事件营销也非常重要，如三棵树涂料借助神六上天事件，使其在全中国都有了极高的关注度。 眼镜营销力，指眼镜品牌在带动眼镜产品销售、市场推广的势力。这其实是在眼镜品牌形象力和传播力的共同作用下而产生的结果。高效的眼镜品牌营销力可以从消费者的反馈、经销商的支持度、产品销量等方面看出来。眼镜品牌营销力需采取整合营销的手段，制定眼镜品牌发展目标及发展路径，采取正确的市场发展路线而得来。
强化“三力”，实现三环聚焦，就能大大提升眼镜品牌的知名度、美誉度与信赖度，提升眼镜产品销量，从而助力眼镜品牌由小到大，顺利扩张。
二、亮剑的日子――眼镜品牌动态能动力修炼
第一剑：聚焦目标，集中打击。在做好眼镜品牌的基础工作后，就需开始布署具体的“做战计划”。一般中小眼镜品牌不适宜全面铺开做战，而是要把资金放在自己的首要目标战场上。聚集力量，聚焦目标，集中打击，从而保证阵地战的胜利。在这一阵地取得胜利后，就可树立起眼镜品牌成功的标版，从而为眼镜品牌今后的市场出击奠定成功经验。 第二剑：借力打力，铸造事件珍珠链。在眼镜品牌攻坚战中，一味的猛攻猛打是市场之大忌，这不但成本高且易引起竞争对手的联合对抗。中小眼镜品牌刚开始理应采取太极拳理，借力打力。在竞争对手的攻击中避其锋茫，而从另外角度采取独到战略，克敌致胜。以小成本获得大传播的公关事件是最为必要的，是中小眼镜企业快速突破重围，打造眼镜品牌的大好机会。
第三剑：高端品牌背书，借船出海。在中小眼镜企业的品牌打响头一炮后，就可以借眼镜品牌的这种冲击力来顺势突机，推出同类眼镜产品或进行更为深入、高端宣传，而凭借品牌背书，实现借船出海之功效。品牌背书在许多大企业中运用早已非常娴熟，背书品牌可以是企业领导人，如通用的杰克•韦尔奇、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、soho公司的潘石屹等；也可以是企业本身，如五粮液母品牌与浏阳河、京酒、金六福等产品品牌，潘婷、汰渍、舒肤佳与宝洁公司等。这不仅对眼镜企业的市场开发有明显提升，还大大降低眼镜企业的营销成本。
三、润剑的日子――修炼内功，提升眼镜品牌内核力
1、眼镜企业“清规戒律”的规范力修炼。眼镜企业拥有一定基础之后，此时的企业管理就要提上日程了。西方著名管理学家德鲁克说“管理是一个企业自我生命发展的机制。”管理是为了发展，只有好的管理，才能带来好的发展。没有好的管理，眼镜企业就会处于一种疲软状态，无法产生强大的竞争力。
我们可以发现，对现在大多数眼镜企业来说，在眼镜品牌有了一定基础之后，眼镜企业迅速发展，但管理上却相对落后。许多管理者开始追逐新的管理思想和管理方法，但在众多管理理论的教养之下，许多眼镜企业仍未真正搞好管理，主要原因还在于这些管理者只追求先进的理念与想追求快速的变革，而没有一步一步按“清规戒律”来进行管理上的完善，不脚踏实地，是不可能修炼成真正的的规范力的。而眼镜企业要发展，在管理上千万不要追逐什么最新管理思潮，最重要的是要打好地基，夯实基础，就是要做好基础管理，从眼镜企业的各个流程进行标准化、数字化和规范化的管理。
2、高效能员工的习惯力修炼。对眼镜企业而言，员工拥有各项好习惯可以大大提升企业的运作效率。如准时，员工要根据每件任务的情况和紧急程度制定出完成该任务的时间期限。而管理者自身也要严格按照制定出的时间期限来行事，自己的工作一定准时完成，给员工树立准时榜样的同时也给员工制造一定的紧迫感。此外，管理者与员工的沟通及对给员工合适的时间管理培训，是使员工形成习惯的关键所在。另外，使员工养成守信、不推诿，不背后说坏话的习惯，对眼镜企业的高效运作非常有帮助。
3、卓越管理者的领导力修炼。领导力大师沃伦•本尼斯曾说过：绝大多数组织都被管理过度却领导不足。在中国大多数中小型眼镜企业中表现最鲜明。许多眼镜企业都认为各方面的条框制度是保证企业正轨化、快速化发展的基础，但实际上有失偏颇。一个眼镜企业的领导力较之于制度其实是更为有效的。正确方向＋坚定意志，当领导掌握了清晰的发展思路，拥有了坚定的行动力，就能有效提升员工的积极性与企业的旺盛发展势头。从而使企业保持快而稳定的发展势头。
其实要打造强势品牌，并非是极少数眼镜企业的“专利”，只要能认认真度过“磨剑，亮剑，润剑”这三种日子，从品牌定位到品牌形象打造，到品牌营销力的提升，再到企业文化的感染和企业管理的引领，终将使眼镜企业获得成功，使眼镜品牌取得强势地位。而眼镜企业如能勇于承担社会责任，则必将获得社会的回馈，为打造百年眼镜企业提供动能.
是什么让员工留下来
如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢？近几十年来许多心理学家和社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿。梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕。马斯洛提出的需要层次模型，从道格拉斯。麦格雷格的X理论和Y理论假设到维克多。弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。
而企业的人力资源管理实践呢？依据上述研究的各种假设和理论，设计出各种各样的激励和报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年来逐渐流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。
纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要和期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要和期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研究者和实践者都集中到范式所限定的问题上，使得知识和经验实现了高度的积累和稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯。S.库恩在《科学革命的结构》一书中所指出的：“一个范式甚至可以使科学界离开那些对社会很重要、可以化为难题形式的问题，因为它们不能用范式所提供的概念工具和实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。
比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下？同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心？那么员工为什么愿意留在企业中？更进一步的问题是，难道只是因为员工对工作和生活抱有期望吗？是否可以有相反的思考——工作和生活对员工的期望？这种期望对员工、对企业有何意义？
这就是维克多。E.弗兰克（Victor E.Frankl）在其著名的《人寻求意义》（Man‘s Search for Meaning）一书中提出的发人深省的命题。
维克多。E.弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人因为忍受不了这种非人的待遇和无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲、哥哥都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。弗兰克的专业是精神病学，他在集中营中成为囚徒们的心理医生，他经常悄悄地与同室的难友们彻夜长谈，千方百计唤起他们生活的勇气。
弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标和期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于像食品供应中断、恶劣的气候和瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，因为他们的期望破灭了。他们曾天真地希望会在圣诞节和新年得到解救和与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被绝望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。那么怎么挽救那些不再对生活有任何期望的人？弗兰克经过彻底的思考，领悟到必须从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些绝望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life， but rather what life expect from us.）要使那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望着他什么。这种期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等着他回家，未写完的书稿在等着他完成，等等。但这些事情尽管平常，却是每一个人惟一的、独有的和珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是赋予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不会放弃他的生命，不会放弃他所爱的人们，不会放弃他的工作。 如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢？近几十年来许多心理学家和社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿。梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕。马斯洛提出的需要层次模型，从道格拉斯。麦格雷格的X理论和Y理论假设到维克多。弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。
而企业的人力资源管理实践呢？依据上述研究的各种假设和理论，设计出各种各样的激励和报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年来逐渐流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。
纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要和期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要和期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研究者和实践者都集中到范式所限定的问题上，使得知识和经验实现了高度的积累和稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯。S.库恩在《科学革命的结构》一书中所指出的：“一个范式甚至可以使科学界离开那些对社会很重要、可以化为难题形式的问题，因为它们不能用范式所提供的概念工具和实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。
比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下？同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心？那么员工为什么愿意留在企业中？更进一步的问题是，难道只是因为员工对工作和生活抱有期望吗？是否可以有相反的思考——工作和生活对员工的期望？这种期望对员工、对企业有何意义？
这就是维克多。E.弗兰克（Victor E.Frankl）在其著名的《人寻求意义》（Man‘s Search for Meaning）一书中提出的发人深省的命题。
维克多。E.弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人因为忍受不了这种非人的待遇和无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲、哥哥都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。弗兰克的专业是精神病学，他在集中营中成为囚徒们的心理医生，他经常悄悄地与同室的难友们彻夜长谈，千方百计唤起他们生活的勇气。
弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标和期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于像食品供应中断、恶劣的气候和瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，因为他们的期望破灭了。他们曾天真地希望会在圣诞节和新年得到解救和与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被绝望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。那么怎么挽救那些不再对生活有任何期望的人？弗兰克经过彻底的思考，领悟到必须从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些绝望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life， but rather what life expect from us.）要使那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望着他什么。这种期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等着他回家，未写完的书稿在等着他完成，等等。但这些事情尽管平常，却是每一个人惟一的、独有的和珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是赋予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不会放弃他的生命，不会放弃他所爱的人们，不会放弃他的工作。
当我第一次读到弗兰克的命题时，有一种醍醐灌顶的感觉。太透彻了，一个人如果不是挣扎在纳粹集中营的死亡线上，怎么会有这种大彻大悟！是呀，人寻求意义而不仅是追求需要的满足，这个意义就是认识到生活对我们的期望并为之奋斗。这道理看上去那么简单，但又是如此具有震撼力。当我们以弗兰克的命题审视企业的人力资源管理时，我们发现需要重新思考其中的一些基本问题。
我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢？要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限；要使工作更富于内涵，胜任工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作；要使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批评、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。
我们需要重新思考怎么设计职位？职责、任务、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或缺，职位丰富化和职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么？应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织和流程的一部分，又尽可能具有独特的、惟一的责任和贡献，正是这种责任和贡献的独特性，使任职者有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作和生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、愿意为之献身。
我们需要重新思考什么才是对员工经常的和持久的激励？工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存和需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要；人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不会首先想到他的工资？他的期权？如果是这样，这个企业的管理一定是遇到麻烦了，因为其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常和持久的激励。因此，设计工作，改善人员配备，让人适合于工作同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。
我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么？笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标和战略的提法。企业是功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是主要任务之一，应当是启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。
维克多。E.弗兰克在他的书末写道，当他和他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们记忆中的、曾经给了他们生活的意义和生存的勇气的亲人和未完成的工作，已荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。
这也是我们对员工的期望和祝愿。
当我第一次读到弗兰克的命题时，有一种醍醐灌顶的感觉。太透彻了，一个人如果不是挣扎在纳粹集中营的死亡线上，怎么会有这种大彻大悟！是呀，人寻求意义而不仅是追求需要的满足，这个意义就是认识到生活对我们的期望并为之奋斗。这道理看上去那么简单，但又是如此具有震撼力。当我们以弗兰克的命题审视企业的人力资源管理时，我们发现需要重新思考其中的一些基本问题。
我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢？要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限；要使工作更富于内涵，胜任工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作；要使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批评、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。
我们需要重新思考怎么设计职位？职责、任务、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或缺，职位丰富化和职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么？应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织和流程的一部分，又尽可能具有独特的、惟一的责任和贡献，正是这种责任和贡献的独特性，使任职者有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作和生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、愿意为之献身。
我们需要重新思考什么才是对员工经常的和持久的激励？工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存和需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要；人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不会首先想到他的工资？他的期权？如果是这样，这个企业的管理一定是遇到麻烦了，因为其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常和持久的激励。因此，设计工作，改善人员配备，让人适合于工作同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。
我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么？笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标和战略的提法。企业是功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是主要任务之一，应当是启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。
维克多。E.弗兰克在他的书末写道，当他和他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们记忆中的、曾经给了他们生活的意义和生存的勇气的亲人和未完成的工作，已荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。
这也是我们对员工的期望和祝愿。
品牌定位，要定第一原配
无论是当下甚嚣尘上的占位也好、插位也罢，其实说到底都是在表达一个意思，那就是定位。但目前很多企业对定位的认识并不是那么的精准，有的把目标当定位，有的把蓝图当定位，有的把品牌口号作定位，这些都是伪定位。真正的定位是你的品牌在消费者心智中第一时间想到的字眼，在这样一个传播泛滥的商业时代，这个字眼将直接决定着企业和品牌的生存和发展。精准的定位决定了品牌在消费者心智中的定性，并且随着品牌资产的累计，这种定性会深深植根于消费者心智中，日渐弥坚。
品牌定位，占据顾客大脑中的第一个字眼
传统的市场营销是，“企业卖什么产品，顾客就买什么产品”，完全是以产品为导向，企业完全处于主导地位，消费者处于被动接受的地位。现在的定位就完全相反，不是从企业自身开始，不是你想生产什么就生产什么，而是从你的顾客开始，你的产品上市、品牌诞生的第一件事就要看消费者的心智中还有什么有价值的位置没有被占据，还有没有可见缝插针的地方？这个地方可不可以让你成为第一个染指的处女地？
定位之父艾•里斯把“有价值的位置”进一步明确，发展成“一词占领大脑”的理念，即：定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”，格力代表“空调”，海尔代表“冰箱”；沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“尊贵”，宝马代表“驾驶乐趣”；高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”；海飞丝代表“去屑”，潘婷代表“营养”，飘柔代表“柔顺”，依云代表“高端矿泉水”，王老吉代表“去火”，星巴克代表“咖啡”。
定位决定了品牌在消费者心智中的定性
在职场，你是不是一个合格的员工不重要，重要的是你在最开始传达给你的上司、老板的印象尤为关键。在谈恋爱的时候，你有没有钱并不最关键，关键的是你在谈爱的行为让对方觉得你有钱，这就够了。
第一永远最能深入人心，试问下，对于航天员我们脑海里最开始浮现出的是谁的名字？毫无疑问是杨利伟，后面神
六、神七的航天员我们记得谁？中国第一块金牌获得者许海峰，时隔这么久，大家依然记得，同样是射击，许海峰后面的冠军你能数出几个？刘翔作为黄种人在世界短跑项目获得历史性的突破，刘翔这个名字必将载入史册，后面在110米栏这个项目上，有谁哪怕超过刘翔的成绩，100年后，人们记起的依然是刘翔。作为中国乐坛的大哥大刘欢，至于究竟是不是大哥大？这个也不好说，关键是一说起流行乐坛的旗帜人物，首先会想到的便是刘欢，所以无论之前诸多歌手都成为奥运主题曲的火热候选人，但在最后要选一个大腕，第一个进入张艺谋脑海中的依然是刘欢。
个人品牌的建立和企业做品牌一个道理，在消费者心智中你的定位牢不可破非常关键，哪怕你的globrand.com产品不是牢不可破。沃尔沃就是明例，美国高速公路安全协会曾经对车辆做了防撞击测试，并评选出来最安全的十大车型，沃尔沃并不在榜单中，但丝毫不影响它在消费者心智中的“安全”定位，尼桑宣称自己是最安全性的车，本田也在市场推广上做了很多安全的文章，但最终都没有动摇沃尔沃的“安全”地位。
同样作为洗发水品牌，宝洁与联合利华一直在争做中国日化消费品领域老大之位，尤其是在2007年4月，联合利华倾力推出“十年磨一剑”的专业去屑品牌清扬，目标直指坐拥中国去屑市场80%份额的海飞丝，于是一场洗发水市场鏖战拉开了序幕。在面对清扬的贴身进逼，海飞丝一直都是从容应对，清扬强势的广告轰炸，高调的明星代言，诱人的终端促销都没有动摇海飞丝在去屑洗发水的市场地位，现在在很多大型零售卖场，任凭清扬的促销形式如何诱人，海飞丝的陈列位前仍然是人满为患，更多消费者仍然坚持选购海飞丝。据广州地区宝洁公司的代理商给透露的两组数据：目前在广州地区重点零售终端，海飞丝同清扬的产品销售数量约为7：3，每日的消费者购买人数约为3：1。
在建材行业，大自然地板无论从品牌的命名还是定位都以“环保”作为侵占消费者心智的第一字眼。生产环保型产品、建设环保型企业一直都是大自然地板坚定不移的战略。因此，无论其它地板品牌怎么在环保健康上做文章、做多少文章都撼动不了大自然地板在消费者心目中的环保制高点，再环保有“大自然”环保吗？再原生态有“大自然”来的更纯粹吗？大自然地板等同于“环保”，这是消费者对大自然地板的第一联想。
结语
营销发展到今天，已经进入“心智中有什么，顾客买什么”的心智时代。因为消费者在面对成千上万的产品，心智已经疲于应付，媒介的增加、传播环境的复杂、互联网时代的信息爆炸，让消费者更加是“雾里看花、水中望月”。因此，在这个信息化时代，企业仅靠掌握生产、掌握市场已无法确保赢得消费者，而如何快速在消费者心智中找到一块空地，然后牢牢的占据已经成为当下及未来品牌竞争的核心。商业本身就是一场战争，未战而屈人之兵，未攻而拔人之城，是《孙子兵法》中“攻心为上，攻城为下”的核心要义，心智决定成败，得人心者得天下，商战亦然。（文/唐海飞）
眼镜店小也赚钱
随着消费水平的提高和消费趋向时尚化，眼镜业进入了一个蓬勃发展的时期。在农村眼镜的需求量也是很大的，所以开一家中低档的眼镜店生意会不错。
经营范围：除了镜架和镜片外，司机防护镜、电脑防护镜、休闲护目镜和运动护目镜等各种行业、各类工种的眼镜品种可以助你拓宽经营空间。而与之相配套的产品，如隐形眼镜护理液等也可摆上货柜。但关键是，你得根据当地的消费水平而定。
开业条件：
货源：各大眼镜批发市场都是你的进货渠道，价格都很便宜。但如果能够从知名度、美誉度都较高的眼镜生产厂商处直接拿货，质量不但可以保证，利润空间也将会得到很大程度的提升。
资金：视情况而定。规模不用大，店面装修要从简。装配、验光的设备最好要买好点的，因为保证质量，生意才会更好。
店面：根据投资人实际情况决定。一般30平方米左右即可开业。
人员及技术条件：根据店面大小和实际客流量，适当配备店员2~10名。但得有专业的验光师、配镜师，保证验光和配镜的准确性，并且应有专门的质检人员，确保产品质量符合国家标准。
成功秘笈：
选址准确：依据惯例，眼镜店多选择在热闹地区。同时，很多人对配眼镜比较在意，害怕配到度数不准的眼镜，所以一定要保证眼镜的质量。
环境舒适：眼镜店一定要干净，因为配眼镜是需要顾客有一个等待的时间，所以要准备一把舒适的椅子、一杯清水，能让等候的人们更舒服。
量力而行：不是说生意做得越大就越好。据业内人士透露，经营面积30平方米左右的小眼镜店，一年销售额也非常可观。
茅台酒厂的企业文化建设
贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒人还是过着“计划加批条”的“安稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”，最终冲出计划经济的“围城”。五年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。
第一，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势。在白酒市场竞争日益激烈的过程中，在白酒消费日益个性化、情感化的时代，酒与文化之间的关系变得日益重要。由此，国酒人热切呼唤：“迎接文化酒时代的春天。”率先在全国白酒市场提出“文化酒”的概念。不仅使茅台酒以文化酒定位而成为中国酒林至尊奠定了坚实的品牌基础，也让“文化酒”的概念纵横中国白酒市场。茅台酒被誉为中国文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由历史、政治、经济以及消费时尚赋予它的国酒文化，在当前中国白酒面临大洗牌的时候，则显示出它无限的文化魅力和品牌张力。
第二，实践“三个代表”重要思想，走好“三个茅台”发展之路。“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”是茅台集团面向新世纪，站在深刻把握、充实发展文化酒内涵的战略高度，对茅台酒所做出的品牌战略发展定位，是国酒人坚定不移地进行品牌升华与理念创新的举措。
“绿色茅台”在酒类行业反映广大人民群众即消费者的利益。茅台酒其工艺是绿色科学的生物工程，其生产过程严格执行《清洁生产法》，其环境是得天独厚、别处所无的，未受污染，具备循环经济和可持续发展要求的，茅台酒是中国白酒行业唯一的通过绿色食品认证和有机食品认证的产品。以此为基础，对其内在品质、外在包装质量等方面，都提出更高的要求，确保从原材料开始，每一个环节都无公害、无污染、无毒，持之不懈地向国际环保食品的标准看齐。
“人文茅台”在酒类行业反映了先进文化前进方向。茅台酒是中国文化酒的杰出代表，有着悠远厚重的国酒文化。她的每一个细小的侧面都有着丰富的历史故事、深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值。人文茅台包括历史文化、质量、传统工艺、服务及经营理念、企业精神创新等诸多方面，也包括员工的责任感及诚信意识、道德意识、危机意识、发展意识，因此，“人文茅台”又是“道德茅台”。
“科技茅台”在酒类行业反映了先进生产力的发展要求。茅台历来重视科技进步，拥有国家级的白酒科研所、技术中心以及中国白酒界一流的科研队伍。始终坚持以质求存，以人为本，继承创新传统工艺，不断用先进实用技术改造传统工艺，用信息化促进工业化，走新型工业化道路，使茅台酒工艺的科技含量逐年提高，勾兑的技术性和艺术性更趋完美，无论是产品本身，还是包装材料、防伪等，都广泛采用新材料、新设备、新技术，使其成为高科技的结晶产品，让消费者面对凝聚在产品上的科技魅力，感到美的享受。
第三，培育核心价值观和“爱我茅台，为国争光”的企业精神。茅台集团用“三个茅台”践行“三个代表”重要思想，走出了一条快速、持续、健康的特色发展之路，也使国酒茅台这一民族品牌更加光彩照人。五年来，茅台集团在弥漫着国酒玉液之浓郁、芳香、悠长而经历史酿造的国酒文化中，结合茅台酒的品牌优势，精心提炼、严肃确立、努力建设以“爱我茅台、为国争光”为企业精神和“以质求存，以人为本，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”为核心价值观，和“酿造高品位生活”为经营理念，以及“以顾客求生存，以质量求发展，以创新求完美”为质量方针的企业文化，真正构筑成茅台集团的核心竞争力。
随着历史和社会发展的步伐一步一个脚印，留下了茅台酒一串闪光的历史文化遗迹：从汉武帝畅饮到威震巴拿马万国博览会；从开国庆典到每年一次的大型国庆招待会；从庆功酒、国礼酒到历代国家领导人均以茅台酒作国宴酒和国礼酒赠送外国友人；从1965年日内瓦会议上中国人以美酒和艺术（即：“两台”，一是茅台，二是《梁山伯与祝英台》）为媒展开全方面外交到建国50多年来无数次重大国事活动；从“茅台酒融化了历史的坚冰”载入中国与世界的外交史册到邓小平“仰首把绝世的内乱一口喝干”等等。新中国的历史少不了茅台酒的味道，它的芳香代表着中华民族文化的光辉灿烂，它的悠长意味着中华文化的历史悠久。茅台酒以厚重的历史文化积淀和超群卓绝的品质，在新中国政治、经济、外交舞台上发挥了特殊作用，为中国走向世界和世界了解中国作出了贡献。
眼镜零售企业的发展战略初探
中国在加入WTO后,国外的一些大型眼镜零售集团抢占中国市场的速度和规模进一步加快和扩大，眼镜零售市场竞争更加激烈.:此时，作为企业的高层管理者的职责就是确保并保持组织的竞争力,制定并执行企业的战略,为企业指明未来的发展方向及使命并指导企业作长期的决策及短期的决定..
战略的形成:
如图示:
战略计划的第一步通常是愿景陈述.组织一旦做出愿景陈述,下一步是制定企业战略以表明愿景一使命将如何实现.制定企业战略的一个重要结果就是识别组织的核心竞争力与能力.一旦制定了企业战略且列出了核心竞争力,每一个业务单元就都能够制定自己的战略,以保证它的活动与组织的整体企业战略保持一致并支持该战略,上图给出的企业战略形成看起来直接简要,事实上它们之间存在互动关系.
战略的实施:
国内眼镜零售企业普遍规模偏小，集中度低,规范化水平低，没有建立起完善信息系统,业态功能不完善,零售商的品牌竞争意识薄弱,缺乏高素质的从业人员,面临国外眼镜零售巨头的规模优势冲击, 品牌优势冲击, 信息技术冲击, 业态形式冲击, 扩张模式冲击.但是同时也存在优势:如,政府的支持和资源的优先获得.综合分析自身的各种势力,及所处的环境制定以下战略:
（一） 借鉴国外眼镜零售巨头先进经验，做大做强，与之竞争。
一方面，国内眼镜零售企业之间可以通过强强联合的方式，组建企业集团，扩大企业规模，盘活企业资产存量，以增强竞争实力；
另一方面，有条件的眼镜零售企业可以大胆出去，通过合作、合资等方式与跨国公司对接，形成有雄厚资本实力的跨国企业集团进行跨国经营，另外也可以走自主品牌的路线，把自主品牌做大做强。
采取规模化发展战略: 1,以并购、重组方式进行联合扩展。
2争取上市，或利用已上市条件低成本筹集资金，解决扩张所需资金问题。
3连锁经营,涉足连锁超市，与其综合型旗舰店形成互补。
4向地方扩张,国内大型零售企业可以利用其影响力，走出中心城市，伸向外资眼镜零售业还无暇顾及的地方“圈占”领地。
采取“走出去”战略。某内地眼镜零售企业在重组前面临很多问题,特别是资金问题,整个企业甚至面临倒闭的边缘,但是该企业的高管通过一段时间的高层研讨决定跟某国外眼镜企业合作,通过资产重组的方式来拯救自己的企业,这样才能让自己的企业更好的解决眼前危机,也是未来市场发展的必然性,现在该重组的后的企业不仅解决了资金危机,业绩也同比增长了30%,该企业的总经理对2009年眼镜零售市场充了信心.
1、根据市场邻近原则选择目标市场。理想的目标市场是指与母国市场既具有地理邻近性又具有文化邻近性，同时经济发展水平相当，作为其“走出去”的目标市场
2、做好周密的市场研究, 前期眼镜市场调查显得更为重要。
主要内容包括：目标市场政治、经济、文化形势；市场规模、潜力、供求状况、竞争格局以及当地商业网点布局、商业业态分布；居民购买力、消费水平、消费习惯、人口密度、通讯交通状况、客流量、商检标准、与我国相关的产品市场、竞争对手情况等等。
3、实行“本土化”策略.国与国之间文化的差异，必然导致消费差异。因此，零售企业“走出去”必须采取“本土化”的经营策略，以符合当地消费需求的商品服务，赢得东道国顾客。
4、建立灵敏的眼镜零售信息系统。全球最大的零售商沃尔玛在短短的三十年里从一个小折扣店发展成为全球500强之首，就是建立在利用灵敏的信息系统整合优势资源的基础之上。全美第二大零售商凯马特申请破产保护，一个重要的原因就是始终未能整合出一套适合自己业务状况的信息管理系统，来有效地管理商品供应链。正反两方面的经验告诉我们，眼镜零售企业要发展尤其是要“走出去”发展，必须对商品进货及库存、运输进行电脑管理，这正是目前我国眼镜零售企业的薄弱环节。安徽某零售眼镜零售店在眼镜的黄金时期由3家连锁店发展到现在的十几家连锁店,其中最重要的一个原因就是他先于其他眼镜零售企业整合了一整套的适合自己的信息管理系统,对产品的进货,库存,运输等方面控制的很好,所以其企业才得以壮大发展.
5、培养高素质的国际化眼镜专业人才。我国目前缺乏的就是高素质的国际化眼镜专业人才。中国眼镜零售企业一方面要通过报酬、机会、企业文化来留住人才，另一方面要通过“人才本土化”策略来聘用当地人才，但最根本的是要培养适应“走出去”需要的高素质人才。既可以自己培养，也可与外国眼镜零售企业合作培养。要重视专业的业务技能与知识的掌握，更要重视其思想品质的提高。要加大教育、培训的投资力度，建立一套能使优秀人才脱颖而出的机制，培养出一批具有国际商业头脑，并能从事国际经营的商业人才。 比如某江西眼镜企业，在2005年还是只有几家连锁店的小企业，但是他通过对自己内部的资源的有效整合，深入的市场调研，结合当地眼镜的市场特点，通过外部的优秀培训师给自己企业注入新的血液，其各地各店的员工基本有来自一半以上的是本地的，通过连锁方式，在几年时间之内发展成为在全国各地极市基本上都有3-5家连锁店的大型企业。 (三)采用新技术,节省劳动力,提高生产率.
如1982年美国生产并装运1吨钢材需要10.59个工时,20世纪90年代后钢铁企业采用了新技术和改进了生产方式,解放了部分劳动力,生产1吨钢材仅需5,4个工时,遥遥领先外国同行.
所以眼镜零售企业必须得在人才，技术，企业文化，发展战略等方面做出应有的努力，这样才能和国际一线眼镜零售企业接轨，使中国眼镜零售企业真正的走出国门。
上海明月光学特色文化
做自己没有做过的事情
明月董事长曾经对他的下属说过这样一句话：“人生的真正意义在于挑战自我，要做自己从来没有做过的事情；一直做自己已经很顺手的工作，他就不会进步。”
在明月公司每一个有志青年都有机会获得自己发展的平台。不论你是从企业外部应聘而来，还是通过公司内部竞聘而至，锻炼和提升的机会比比皆是。新的舞台新的起点，不要畏惧“新的岗位上你是新手，什么都不懂什么都不顺手”，请记住“做自己从来没有做过的事情，你才会进步。”永远待在母亲怀抱里不敢下来走路的小孩永远长不大。
没有哪位讲演家天生就可以在万人场馆滔滔不绝。他们也是从胆怯，从丢脸，一步步自我锤炼出来的。因此请记住，做自己从来没做的事情时，千万不要胆怯，不要怕失败而丢脸。因为任何（工作）经验都是从失败到成功，一点一点积淀下来的。
悉心帮教无私传带
明月有一传统，每位生产簇新员工到岗，所在的部门都会给他（她）指定一位师傅。这位师傅必须言传身教，把自己所掌握的技能无私地授予自己的徒弟。这已经成为了一种习惯，也成为了本企业的一项机制。
通过师傅悉心地传授与指导，新员工很快进入了角色，不仅减少了新员工的培训成本，而且还增加了新员工的自信心与归属感。
对于新到岗位的专业支持簇或管理层人员，其直属领导会在试用期内作为“指导老师”循序善诱地助其尽早融入岗位，合理地处理好本岗位的事务。
新员工很快变成老员工，老员工又教新员工，这是明月发展的法则，也是明月文化得以传承的途径。
不丢一口饭
古诗有云：“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”秉承这一古训，明月人用自己的行动真正诠释了什么是节约粮食。中午就餐完毕，员工们会很自觉地把自己的餐具放到清洗池旁。在此之前，他们会把饭渣倒干净，但是你会发现，饭渣里除了菜叶或骨头之外，米粒是几乎看不到的。其实公司有规定，假如值班人员发现有人在倾倒饭渣时，餐盘里有米饭，哪怕是一口，就会受到扣星的考核。当初人人怕考核，怀着反抗的情绪执行这一规定，可是后来大家也都习惯了，甚至发现别人有剩饭的行为时，大家还会主动提醒或制止。现如今，“不丢一口饭”已经成了明月人就餐时人人遵守的潜规则。
不可随意逾越的两条线
清晨或傍晚，你若从明月公司经过，绝对看不到有人骑着车子穿过大门，即使说大门是完全敞开的。为什么会这样呢？其实这要提到两条黄线。在你出入公司的时候，你会发现大门内外三米处各有一条黄线，可以说它们是明月公司的红绿灯，谁若骑车从此经过不主动下车，就会受到警告或考核。说到警告或考核，这可以说是以前经常发生的事了，精确说是在这两条黄线刚画出的一段日子里，然而这种事情现在已经很少见了，因为大家已经习惯在大门处下车了，也已经理解这两条线对他们的意义了。公司大门处地势不平，而且每当上班或下班时间，人流又特大，为了大家的安全，公司才画了这两条线。
这两条线除了可以保证每位出入公司的员工的安全之外，它们也是公司文明形象的窗口。进出厂门主动下车，已经成为了社会公认的文明行为，而且在一些单位大门口还树起了警示牌。明月公司没有像其他单位一样，用非常醒目的警示语来告知员工出入大门该怎么做，而是用两条不会说话的黄线，在意识上慢慢地塑造与培养。其实文明的习惯与行为不是警告的，而是逐渐在潜移默化中培育的。
经济危机下的企业人力资源战略选择
经济危机的发生导致社会总体需求不足，引起企业销售收入下降，利润减少，平均成本上升，企业盈利能力下降，开工不足，甚至出现停工等现象。人力资源战略是实现企业企业经营战略的方法和手段，面对宏观经济环境的变化，企业的人力资源战略必须随之而变。
一、实施紧缩战略，集约化管理：
经济危机的发生企业必然会采取紧缩战略，业务范围收缩，新项目停止，海外市场撤回，人员的分流安置成了首要的选择，在外资企业里大都选择了裁员，其实裁员并不是最佳的选择，外资企业之所以选择裁员是因为他有很好的人才吸引条件，而外资企业的文化也决定了裁员是一种简单高效的选择，而在国有企业和民营企业里裁员或许是不得已的选择而不是最优，最先选择。紧缩战略应该做到以下几点。
1.认真盘点现有的人力资源存量，根据业务战略的调整对现有的人力资源进行结构性的调整，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。对富裕的人员进行逐步分流处理，先简单岗位后技术含量相对搞高的岗位，逐步分流，已达到人员总量的平衡。
2.停止招聘，严格控制人员的流入，尤其是简单岗位重复劳动岗位的人员的招聘。把招聘变成战略人才的储备行动，在经济危机中也是战略人才引入和储备的机会，经济景气的时候企业急需的高端人才很难引入，这个时侯或许是个很好的时机，抓住机会做好战略人才的引入工作。
3.优化业务流程，实施瘦身行动。随着业务战略的调整企业必须及时调整组织架构，使组织架构更加紧凑，灵活高效，以提高反应速度与市场应变能力。
4.在人才储备和培养上变专门培养为岗位培养，变内部储备为外部储备，减少和停止岗位外的培训和训练，停止学历教育等等。压缩培训规模，以内部培训为主，以业务技能培训为主。
5.停止调薪，优化薪酬结构，严格控制人工成本总额。通过业务战略的调整提高人均产出，降低人均人工成本。停止例行的加薪和额外的奖励。控制计划外福利开支。
6.实施集约化管理，将平时分散在各分支机构的培训、咨询等项目集中起来统一管理，统一审批，防止意外开支的发生。
二、精细化管理才能提升竞争力：
大多数企业的HR在企业快速发展过程中主要精力集中在人才的招聘配置上，无暇顾及人力资源的发展、保持和激励政策的研究。经济危机的发生，减少了招聘量，我们可以腾出时间来更好的研究人力资源的配置，员工的职业生涯的规划，员工发展的评估，激励政策的研究，把一些人力资源的核心的业务进行精耕细作，夯实基础。优化流程，完善人力资源的日常运营体系，提高运行效率，为企业战略的实现提供贴实的保障。
三、强化培训是强身健体的最好选择 ：
在经济不景气的时候，企业的订单不足，开工量不足，闲余时间相对较多，这个时候是企业狠抓内部培训的大好时机，精心策划认真组织企业内部的岗位培训，通过培训提高员工的思想素质，统一认识，提高凝聚力，通过认真分析和总结不足与差距提高业务技能，提高人均产出和效率进而提高人力资源的投资回报率。
四、企业文化建设，“稳定压倒一切，团结就是力量！ ”
经济危机中，企业文化建设尤为重要，经济危机并不可怕，可怕的是精神危机，信念危机。因此这时的企业文化建设，应该加强与员工的沟通与交流，保持沟通渠道的畅通，让员工及时了解经济危机对企业经营带来的影响，让员工理解企业所采取的紧缩的策略与政策，同时在人力资源战略上要树立“稳定压倒一切”的理念，要确保企业经营的相对稳定，员工情绪精神状态的相对稳定，切忌采取极端的过激的政策，以免引起员工队伍的动荡和情绪的波动，进而影响产品质量和经营业绩对企业造成自身的伤害。要多组织积极向上的文化活动，提高员工的凝聚力，统一员工的思想，只要上下同欲，团结一致就能抵御经济危机的影响，共同战胜困难，走出冬天，迎接明媚的春光！
揭秘眼镜市场的五种乱象
乱象一：追求速度 忽视质量
消协暗访人员来到一家小型眼镜店，发现玻璃柜台里摆着琳琅满目的眼镜，但只看到一台简易的验光仪器。暗访人员以消费者的身份试探着问：“我想配副眼镜，需要多长时间？”“二三十分钟就可以了。”一个女营业员说。“能快点吗？”女营业员忙说：“如果你现在配镜的话，我们找验光师帮你快点检查，10多分钟就可以取眼镜了。”这么快？暗访人员不免有些担心。但营业员马上提出让暗访人员验光，不到五分钟的时间，结果就出来了。随后，暗访人员向一个自称验光师的提出看看他的从业资格证书，该验光师说没有带。
同样情况，另一家挂有技术人员从业资格证书复印件的大型眼镜店的验光师却告诉消协暗访人员：“验光配镜须经过严格而全面的眼睛检测和多次严密的调试感觉，才能最终为患者确定合适的眼镜。从确定采用何种镜架、镜片到磨镜人员着手制作，至少也要一个多小时。按照国家有关部门规定，仅验光就必须半个多小时，样品试戴则需5分钟，加工至少需要半个小时，特殊情况者还需要两三天，不可图快而危害视力。”而一些眼镜店为了追求速度，常常准备一些度数相近的备片充当镜片原料，如此配制的镜片，不仅不能起到矫正视力的作用，甚至会严重影响视力。
乱象二：专业设施 多数缺乏
国庆期间，消协暗访人员还走访了多家眼镜店，发现大部分没有设备齐全的专业验光间，一些眼镜店缺乏必要的瞳距仪、验光镜片及电脑验光仪等计量器具。根据质量技术部门的要求，验配眼镜必备的设备有验光仪、验光镜片箱、视力表、瞳距尺或瞳距仪、定中心仪、模板机、自动磨边机、镜片倒边机、钻空机、开槽机、烘热器等。配隐形眼镜还必须具备裂隙灯、曲率仪。
乱象三：镜片镜架 价格虚高
在暗访的一些眼镜店里，镜片和镜架的价格打折幅度都很惊人，有的小眼镜店的镜架优惠竟可以减掉三分之一。如一家小型眼镜店，一副板材镜架原来标价178元，打折后为120元。但在苏中路上的一家大型眼镜店却发现，同样这款品牌的镜架标价也只有90元，比打了折的还要低出30元。据业内人士透露，部分眼镜店里最常用的手法就是虚假打折。“先把价格自行抬高再打折，实际上价格不降反升。”还有一种是一物多价，把相同进价的镜片，故意标出多种价格，然后推销高价的，让你心甘情愿落入圈套。业内人士还介绍，其实未必价格高的就是质量好的，消费者没有必要一味追求高价，中上游的就可以。另外，选了好镜片，一定要跟到装配室去监督，不然，你买的镜片，未必就安到你的眼镜上，在一些不正规的眼镜店偷梁换柱的行为也时常发生，而一般消费者却又难以鉴别镜片质量的好坏。
企业文化不能缺少行为文化层次
磨刀不误砍柴工！——销售/业务人员培训步骤
企业在有了好的规划力及战略外，最重要的就是有一支执行力非常强的销售团队，但目前企业要招聘好点的销售人员非常之难，企业都不太乐意招纳没有销售经验的人员，因为培养销售人员上路要耗费大量浪费时间，企业一般没有耐心来做；但是随着销售人员的紧缺，企业不得不转而求其次，招聘一些没有销售经验的人员，这就牵扯到新销售人员培训的问题。
很多用人企业在对新入门的销售人员进行培训时，相当大的一部企业采用的只是对新员工进行企业产品、企业文化的介绍，稍微全面一点的企业对新进的销售人员还讲解现有市场状况及客户情况，然后基本上就是让销售人员开始进行电话拜访，单独去开发市场，或者有老员工带上一段时间，所有的企业基本是这种情况，我们好好想一想，这样的培训对新入门的销售人员有用吗？新入门的销售人员迫切需要的是什么？？？
我们可以看出，新的销售人员要接受的培训逻辑应该是这样的顺序：
一、心态的快速转换。
二、逆境意志的磨练。
三、市场需求点的提炼。
四、不同产品营销磨练。
四、企业相关内容培训。
按照上面的逻辑，我们把企业的相关内容放在了最后面，因为一个新入门销售人员最先要接受的就是对整个销售过程的认识
作为一个刚刚入门的销售人员，首先最需要就是心态的改变，很多销售人员在进入销售行业时，通常都会觉得一线销售是丢人的事，抹不下面子去找客户，很多人在企业常规的培训后都有无从下手的感觉，因此第一步就是要将他们的心态进行炼狱！切记培训刚开始的时候绝对不要用公司的产品作为样品，我们可以通过很多种不同的训练来达到这种目的，步骤也分为好几种，先是室内发音训练，如在一个培训室内，先让所有的培训人员每个人起来进行一句话的自我介绍：“您好，我叫XXX”，按照顺序，每个人都要站起来讲几遍，以声音清晰、脸不红、声不颤为标准，不要小看这种培训，一个人在室内的这种讲述所需要的勇气可能比其在室外与他人交流要难上好几倍，因为在内部的正式场合大部分人都会在演讲的时候犯怯；我在为一些企业做销售培训时，这个课程是最难的，很多看起来外向的员工却站起来憋红了脸说不出来，所以说这一步对员工的心态是一个突破；当然室内的发音训练可以根据企业的人员情况来确定不同的形式；此为第一条。
室内发音训练通过后，所要做的就是室外的训练，顾名思议，室外的训练就是以主动与外人交流为主，根据不同的培训要求，促使我们的新员工主动去跟陌生人交流，根据自已所承的任务与不同的人进行陌生交流这是一个销售人员必须具备的能力；我们可以设定一些如特定条件寻人等形式来达成目标。
设一个专门“唱反调的人”
要避免公司盲目去送死，研祥董事会里一直欢迎那些‘唱反调的人’，战略与创新不能看领导面子，董事长也不是绝对权威。”陈志列在回顾研祥15年发展历程时发自内心地分析战略决策风险预警机制的必要性。
研祥的“非经典管理”在管理界引起了很大的共鸣，譬如研祥规定公司中所有人都必须直呼其名，不做隐性恭维，防止管理者的官本主义形成。陈志列是一个不怕被否定的人，即使研祥集团董事局主席的身份足以令他光芒四射。陈志列在公司被否定惯了，每年、每个季度都在发生他被否决的事件，大小事都有。虽然陈是大股东，有足够的权力让员工按其指令做事，但遇到陈头脑发热的时候，公司里就会有人站出来反对，说他不能这么做。比如去年集团决定买一个写字楼作厂房，当时是陈和一位副总亲自负责谈判，还找了熟人帮忙，定金都交了，结果还是被大家否了。再比如研祥上市，陈原本打算用两年完成，有人说上市进程不能硬性规定时间，条件成熟了就会水到渠成。结果花了三年半时间，研祥才在香港上市。
然而，不少企业家并非能和陈志列一样抹下董事长自己的面子，去接纳那些敢于“唱反调”甚至对董事长提出批评的人。为数不少的企业家视权威、权力至上，总是想方设法、明枪暗箭地去压制、扼杀那些“跟自己过不去”的员工或外部非利益相关者，欲盖弥彰，慌乱公关，推卸责任。这样就必然导致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股独大”上。
哈佛商业院案例研究显示，在众多大企业主动搞挎自己的战略中，企业最后做砸了的原因固然千万种，很多也是企业自身无法抵制的，但绝大多数是企业的战略本身缺陷所致。实际上放在中国公司生存环境看，我倒认为，来自企业家自身的膨胀、拍脑门甚至官本位作风统治了不少人的心智，尤其是在民营企业中这种现象比较突出，家长、家族作风浓厚，一个人说了算，有些老板甚至坚决清除那些跟自己、跟战略“过不去的人”，于是内部角斗，互相钳制，视异议者为“麻烦的制造者”。长期下去，这就导致其业务萎缩、经营衰败甚至经常出现老板一“出事”企业就彻底完蛋的结局。
如果你与比尔•盖茨讲话时，你比他的嗓门还大，你就会被授予一枚荣誉奖章，这是微软管理上的宽容境界。美国通用也是以群策群力号召团队拧成一股绳来确保经营决策的正确与随时纠偏。索尼前CEO出井伸之当部门领导时就是一个“麻烦”的制造者，他总是否定董事会的一些看法，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时，曾吓坏了索尼上下的人。十年执政索尼转型，出井伸之被挂上了“全球最成功”和“全球最失败”的头衔。但回头看今天的索尼，很多人都认为这是出井伸之留给索尼最宝贵的财富，如果没有当初的选择，索尼可能早已成一个时代的没落者。
企业文化与人力资源融合的理论模型
一、概念界定
企业文化是一个仁者说仁、智者见智的概念，据不完全统计，目前世界上关于企业文化的定义已有300多个。为了统一认识、方便讨论，在本文中，我们将企业文界定为企业主流理念和主流行为方式的总和。这里的主流，有两重含义：一是从人数上讲，企业文化中的理念和行为方式是大多数员工根深蒂固的信念和已经成了习惯的行为；二是从影响力上讲，企业文化中的理念和行为方式为企业主流人群特别是企业家所推崇和支持，因而它们能在企业众多的理念和行为方式中脱颖而出并占据统治地位。
一般认为，企业文化有两种状态：
现实态。即企业中实际存在的主流理念和主流行为方式；
理想态。即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。
从这个角度讲，企业文化的建设过程，就是借助和运用组织资源，通过一系列的手段和方法，把理想态的企业文化变成现实态的企业文化、并在新的现实态的基础上，提出新的理想态的企业文化的这样一个循环往复、不断提升的过程。
二、理论模型
虽然使理想态的企业文化真正转化为现实态的企业文化的方法和途径很多，但其中最重要的一条，是把企业文化和企业管理特别是人力资源管理紧密结合起来，不实现这种结合，企业文化和企业管理各行其是，那么企业文化就难逃飘在空中的宿命。
企业文化和人力资源管理的融合是通过以下两条途径来实现的：
企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择。这种影响体现在两个层面，一是现实态的文化对人力资源管理的影响，二是理想态的文化对人力资源管理的影响。前者表现在，企业在做人力资源管理决策的时候，必须把现实态的企业文化当作强大制约变量：当管理和现实态的文化拟合时，这个时管理将事半功倍，反之拂逆文化要求的管理将在执行的过程中遇到很大的挑战和阻力，其结果很可能会事倍功半。但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。
人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力资源管理实践之所以能起到这样的作用，是因为企业文化其实不外是理念和行为方式，而人力资源管理实践，就其对象而言，是人，具体地说，是人的思想和行为，而这两者是高度拟合的，正因如此，人力资源管理实践才真正能成为企业文化落地最有力的工具。
三、基本方法
基本方法要回答的问题是，要强化现有态的文化并使理想态的文化落地，公司管理特别是人力资源管理工作应当做？或者说，我们怎样才能使员工接受企业所提出的理念、从而按企业所希望的思维方式进行思考；又怎样让员工接受企业所提出的行为方式、从而展示出企业所希望的行为呢？许多企业的企业文化建设之所以最终失败，很重要的一个原因就是没有很好地解决这两个问题。
抽象地说，解决上述两个问题的办法有：
晓之以情。即以摆事实、讲道理的方式，使员工意识到，“我”原本就应当这样想，就应该这么做。在大多数情况下，这种方式是能够奏效的。而且一经奏效，便能比较长久地维系下去。
动之以利。利用人趋利避害的本性，通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等，引诱或迫使员工改变行为模式，从而展示企业所希望的行为。这是文化功利性的又一表现：不但企业在建设文化的过程中有很强的功利性，而且受众的角度讲，员工接受企业文化也是有很强的功利性的。没有功利作为背后的支撑，即使现在是“主流”或盛行一时的东西，也将逐步随时间的推移而消逝。儒家文化之所以在统治中国社会二千多年后会渐趋式微，其根本原因在于，上个世纪新文化运动以来人们学习儒家文化的功利动机的消亡。
治之以规。从营销角度讲，晓之以情和动之以利属于“拉”范畴，即通过说服教育及利益刺激使员工主动接受企业文化。这无疑是很好的手段，但是要想更好的效果，我们还应当配之以“推”，即（1）通过制度化工作，将企业文化融入企业组织设计、流程重组、制度重构之中；（2）通过执行制度和日常管理，迫使员工接受企业文化主张的理念和行为方式，使之真正成为企业的“主流”。治之以规是企业文化建设中挑战性最大的工作，企业文化建设成败在很大程度上取决于企业在这方面的执行能力和执行艺术。
眼镜行业：面对现实 守望未来
全球金融危机，海啸般扩散。变幻莫测的金融风云，诡谲地蔓延。
住房市场泡沫的破裂、金融交易的亏损、资本的短缺，构成了本世纪全球性金融危机的三部曲。值得庆幸的是，今年以来我国经济增长虽有回落，但经济发展的基本面没有改变，继续朝着宏观调控的预期方向发展，在世界金融危机中，尚能独善其身。但中国经济已经日益融入到全球经济体系中，而中国又是世界眼镜生产大国，所以毋庸置疑，在这次危机中，中国眼睛行业的加工型企业，面临着前所未有的困难。
据了解，受欧美眼镜零售市场调整的影响，今年加工出口订单普遍下降30%左右，而产品成本普遍上扬30%左右。许多出口型眼镜企业，一方面面临着总量回落，竞争压力加大；另一方面面临着工资成本刚性、原材料价格依然较高、资金利息成本过高、环保成本等压力，所以基本处于微利和无利的局面。对于目前这种形势，我们不公要有清醒的认识，而且还应具有对事态的走向基本评估的能力和应对方案。
只有这样，我们才能怀揣一颗坚毅的心，面对现实，守望未来。
公允地讲，行业内许多有识之士，正是基于这种心态，已积极地踏响自己的前行之路。在今年北京国际眼镜展览会上，就已露出端倪：本土品牌的悄然崛起；技术产品的多样化、创新化、精细化；更加务实的成本管理等。不少加工出口型企业在经营思路上也新招迭出，如太阳镜出口大户浙江盈昌公司便合理地利用全球季节的差异，寻求新的市场。他们的产品夏季时主要在俄罗斯市场销售，当冬季来临时，他们又将产品销售往南美的巴西等国家和地区。这些举措，都是化解压力的高招，很值得我们学习和借鉴。
就目前的现状和对未来之路的构想，上海依视路CEO何毅中肯地说，中国眼镜行业这几年发展迅速，不管是产量还是质量，在世界上都占有一席之地，但由于延伸产品少，而产品又不是急需品，所以这次金融危机，相对行业来讲并不十分敏感，虽然有影响，但不会十分严重。只要我们树立信心，在经营中不盲目扩张，集中精力抓好内部管理，在开源节流的基础上，拥有一定的流动资金，就可以做到“家中有粮，心中不慌”。厦门眼镜商会秘书长赵牧夫则认为，要缓解压力和应对危机的出路只有两条：一是抓紧时间深化内部管理，加强产品的研发，改变企业的技术结构，发展技术产品的优势，满足客户的需求；二是资源整合，由于行业的中小型企业偏多，造成过度分工，在生产链上体现不出优势，通过结构整合，可以形成企业的规模化、全能化和规模效益化。这两位学者型的经营管理者的见地，是一语中的。
请相信，随着全球文明化程度不断提升，我们的市场不会萎缩，只会越来越大。所以我们并非四面楚歌，大可不必悲观失望，只要我们集中精力，强化内部管理，改变企业的结构和提升企业的层次，加强对成本的核算和控制，科学合理地节能挖潜，发挥自身的优势和特点，用更多更好的产品和品牌去刺激内需满足各种需求，因为13亿人口的国内市场前景广阔，其中近3亿眼镜消费族这个“金矿”亟待我们深度开发，在提高消费能力、稳定消费预期、强化消费意愿这几个方面把文章做深做透，我们一定能寻求到新的市场和经济增长点，我们的行业也将能保持健康，平稳的运行，从容抵御各种外部的冲击和风险。
前行的路虽不平坦，但我们没有理由悲观。
关于验光师的职业思考
[例1] 随着科技的发展，互联网的普及，而引发的视觉终端疾病也越来越多，给消费者的视觉健康也蒙上了阴影，能否真正解决消费者的视觉终端疾病，这就需要验光师和眼科医生通力合作。同样，也引发我们对验光师的职业思考，仅仅会验光的验光师，将来是很难满足消费者各种视觉需求。如：双眼视异常的处理、隐形眼镜的特殊运用等。 [例2] 笔者在前公司任职培训师时，要经常出差，为公司客户的员工提供培训服务，这期间，笔者利用空闲时间走访了各类大大小小的眼镜店，笔者有一个爱好，每到一个客户那里，都会去参观验光师为顾客验光，同时，也会关注验光处方单，但遗憾的是：真正令笔者满意的验光师及验光处方单更是屈指可数。一张小小验光处方单，10家店，几乎有10种形式，但其检查内容不够完善。同时，验光师几乎未有在验光处方单上标明，针对顾客的屈光不正类型给予合理化矫正方案，如：选择何种矫正方式？选择何种镜架、镜片、隐形眼镜及护理产品，这就给营业员介绍产品时，造成很大的困难，甚至导致最终销售失败。 通过以上内容，先谈谈笔者对验光师的职业思考
一、验光师应向视光师职业发展
验光，仅仅是视功能检查的一部分，而视光师所负责的日常工作，包括了验光及双眼视功能检查。随着科技的发展，人们近距离用眼越来越多，而引发的视疲劳症状也越来越多，消费者对双眼视功能的要求也越来越高。如果验光师不进一步提升自己的理论和技能，这就很难满足顾客对双眼视觉的需求。将来势必会被淘汰。作为职业验光师必须进一步学习，提升自己向职业视光师发展，才能更好的处理双眼视异常问题，真正解决了顾客的问题。必将深得顾客的信赖。
现将职业视光师日常工作的内容提供给大家，便于交流学习。
1、视力检查：裸眼视力、矫正视力
2、验光：
3、遮盖试验：近距、远距
4、调节功能：调节幅度、调节灵活度
5、聚散功能：集合近点
6、双眼同时视功能：
7、追踪、扫视功能：
8、立体视：
当然，这些检查内容是根据顾客的主诉来进行针对性检查的，而不是盲目的每个人都要做这些检要。这一点必须引起验光师的重视。
如何使企业培训行之有效? 很多初次接触的客户常常抱怨：“每年的内部培训花了不少钱，但好像没起什么作用”、“员工参加培训的积极性不高，我也不知道怎么办”、“听完培训一阵热乎，过段时间比较迷糊，久而久之都不在乎”„„等等这些经典的说法真让我哭笑不得，企业肯投入资源在内部培训上面，这本身是好事一桩，但是如果操作不当，不但不会产生激励员工、发展员工的效果，反而流于形式，浪费时间、精力和金钱。 培训的价值
企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点，但绝不表明你是大企业、规范的企业。
在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。人力资源管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120%的增长，那么要完成这个目标，需要整体销售人员的综合能力提升，接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户服务能力、客户关系管理等等。这样就发现了培训的需求、培训的对象以及培训的定位，把这些和培训的目的联系起来，就构成了培训的价值。
培训的方式
培训方式是培训有效性的决定性因素，企业在制定培训方式的时候一定要注意几个问题：
1、培训的内容设计；这是为了更好地让参训人员接受和吸收，是采取互动性强、游戏多的授课方式，还是正襟危坐的课桌方式，取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。假设参训的是外向、活泼而又年轻的销售人员，课题又是讲团队协作的，那么设计一些有趣而又有启发的游戏，会让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是40岁以上的副总或高层级别，设计一些案例分析和研讨会更有成效。
2、定出来的课题，是由内部讲师主讲，还是请咨询公司的讲师来讲；对于有内部讲师的企业来说，让内部讲师来讲其最擅长的课程是不错的选择，因为内部讲师有充足的时间和机会与培训对象相处，能够了解真正的培训需求、了解行业情况，甚至了解培训对象的性格特征，可以用参训者最喜欢的方式去演绎。但是，内部讲师也有其局限性，他们往往权威性不够，由于和参训对象是同事或同级，所以说服力有时候略显不足。这一点，如果有长期合作的咨询公司或者讲师是最好的，他们既可以在咨询过程中深入了解企业情况，也可以保持其知识传播的权威性和说服力。
3、培训的时间安排；这是非常有技巧的一个问题。有些企业把培训安排在周
六、周日，甚至是晚上、公众假日等，这种占用员工私人时间的做法实在是不妙，员工面对再好的培训可能心中只有两个字：反感。但有的企业把培训安排在大型总结性会议（如季度、年度会议）的前后，则取得了不错的激励效果。员工在听取了老总激昂的总结之后再听课，充电的同时不免信心倍增，内心一定对企业有感激之情，继而更加发愤图强。
4、培训地点；如果需要大量互动的培训，熟悉的环境对参训者比较好，比如在自己公司的会议室里，员工更能想起经历过的事情，更能触景生情，思维更投入地跟着讲师的进程。
5、参训对象；有些课程并不适合各个层级或各个部门的员工一起参加，比如领导力、中层管理等课程就不适合基层的员工和自己的领导一起参加，一来没有在管理职位的经历，就很难理解透彻课程的内容，再者一起听课也对日后的合作有影响，一些管理技巧可能就会因此实效。如果觉得某些基层员工很有升迁的潜力，那么不妨让他参加一些公开的管理课程，和其他企业的员工一起学习交流，效果会更好。
信息化让眼镜企业得到了什么? 信息化让眼镜企业得到了快速成熟的数据支撑点。我们并不是说眼镜企业以前不成熟，也不是眼镜企业以前没有数据，而是说眼镜企业以前的成熟是建立在自觉、自省的基础上，以前的数据也是经过多少道加工手续、迟缓、部分到达决策者的手中。而信息化无论让眼镜企业有什么样的评价，但是它带给眼镜企业的却是全面、网络、及时和第一手的数字化信息，眼镜企业对自己的认识也因做上了信息化快车而更加迅速和成熟。
首先我们应该明白什么是眼镜企业信息化？
现在的信息化已经不是十几年前很多人看不到，摸不透的虚幻的东西了，我们无需再给它下个什么样的定义，因为已经有太多的不同角度所做的定义了，而我们现在所谈的就是指包括眼镜企业的销售、财务、人力、制图、生产、采购、库存等等，甚至更多的管理软件已经把整个的产业链条作为更大的体系管理起来，那么是不是说，只要把眼镜企业的所有希望能够数据化的东西都用计算机管理并形成控制体系的过程就应该称之为眼镜企业的信息化过程呢？
很多人认为信息化似乎总是虚无缥缈，要说眼镜企业信息化的目标是什么，所有的人都好像都能说出自己心里的一些想法，比如要能够提高眼镜企业运作效率、要可以准确及时了解到库存状况，还可以帮销售人员查看订单执行状况，更可以帮助眼镜企业灵活掌握市场和库存状况，以及时调整季节性企业的销售计划，快速制定眼镜企业的生产计划，根据市场灵活调整生产进度，做到趋近于零库存„„
但是每个人所关心的又好像都不一样，比如从领导到一线生产人员每个人从大到流程，小到操作习惯却都各不一样。那要衡量眼镜企业信息化的实施成功的目标就成了一个既复杂又简单的问题，说它复杂是因为每个参与和考核者的观点和角度不同，那么要求也理所当然的不同，说它简单又好像只有一句话可以概括就是，“只要用户满意就是成功的唯一标准”。殊不知，其实这是一句最为空洞的话，也是最不能够衡量和实现的话。 因为作为依靠创造利润而存活的眼镜企业是要由创造利润的员工去实现，而拥有创造性是要做到创造利润必须具备的能力，这应该包括怎样在保证质量的前提下努力缩短生产时间、怎样努力在保证市场需求和生产需求的情况下最大减少采购量、怎样能够更快的掌握用户信息等等。这些我只是简单的举了些例子，证明人们的创造性在眼镜企业运作中的表现，而在信息化系统中这种能力就尤其突出，比如要求系统能够不断地满足他们希望越来越简单的需求、希望系统提供了可以查询数据的界面时，还能够再提供声音提示，还希望系统在提供了声音提示之后再能够提供手机短信提示等等，这些就是我们的主观能动性的发挥，我们并不是说这样的需求不好，因为有了它们才推动了整个信息化的进程，软件的更新换代。但是仅就一个眼镜企业项目而言，在这个信息化过程中我们是否已经或多或少的明白了所有的信息化实施项目都是在这样的需求声中结束，那么让客户满意又是什么样的标准呢？那么这个标准既然一直是浮动的，那么项目成功又用什么来衡量呢？
眼镜企业如何应用CRM系统
从相关的数据统计来看，一个眼镜公司平均每年要流失10%-30%的老客户。那这些流失的客户中，哪些是眼镜企业自动淘汰的，为什么要淘汰；哪些是由于眼镜公司对其照顾不周，而其另投怀抱的呢？有位管理专家说过，丢掉一个老客户，有时候，开发三个新客户，都不能弥补其损失。若老客户走了，则在老客户中期初的投入收不回来了，而且，让老客户带着怨气离开的话，一传十，十传百，会对眼镜企业的市场信誉有所影响，从而影响到企业的市场战略。当老客户的流失已经成了定局的时候，那么眼镜企业接下来该关心的问题，就是：
1、眼镜企业什么时候失去这些客户？
2、失去客户的原因是什么？是眼镜企业自己淘汰，还是被客户淘汰？
3、失去的这些客户，是什么等级的客户？
4、这些客户的失去，对眼镜企业的销售收入有什么影响？
5、销售员有否努力过，去尝试挽回客户？
CRM系统，能够帮眼镜企业收集分析这些数据，既然失去的客户已经无法挽回，那么眼镜企业接下来的工作，就只能是总结教训，防止再犯。而CRM正好可以帮眼镜企业的总结提供数据方面的帮助。
一、眼镜企业什么时候失去这些客户？
针对这个问题，不同的客户有不同的标准。有的是最终跟客户确认为标准，有的以客户三个月没下定单为标准。CRM根据眼镜企业的不同情况，分为两种情况处理。当眼镜企业自己淘汰客户时，则一般是企业在系统中设置该客户不准交易的日子，当作是企业失去客户的日期。当眼镜企业不幸被客户淘汰时，又可以根据企业的需要，设置为两种情形，一是企业可以设置，当客户多久没下单时，设置为客户失去的日期，如三个月没有相关交易；二是设置手工指定，当眼镜企业后续跟客户沟通无效，最终被客户淘汰时，在系统中设置该客户无效的日期，则被认为是眼镜企业失去了这家客户。
CRM操作要点：
有些眼镜企业的客户下单有明显的季节性，如太阳镜等产品，带有明显的季节性，则最好不要根据未交易时间确认，否则，CRM系统容易误判。日期的确定其实对眼镜企业的价值不是很大，主要是当销售收入出现异常的波动时，可以用来判断，是否是由于这个原因引起的。如一家眼镜企业，某个月的销售收入突然比去年同年度或者上个月，减少了30%，则眼镜企业可能想了解，这个月失去了哪些客户。
二、失去客户的原因是什么？
失去客户最终的原因是什么，这是眼镜企业比较感兴趣的问题。是由于价格方面的原因，还是由于客户的投诉未及时处理，又或者是交货延迟等原因，CRM可以自动收期这些信息，并汇总给决策者使用。
如眼镜企业发现一客户流失，则只要在通过CRM的客户流失原因分析功能一查，就可以清楚的了解到以下信息：
1、该客户的历史投诉信息及相关处理情况。CRM系统还会统计相同或者类似的投诉发生的几率，判断是否有些原因的投诉经常发生、未得到有效解决；还可以判断哪些投诉的解决期限超过了公司的要求；哪些投诉还悬而未决。
2、客户交货的延迟情况。CRM系统同时会收集该客户历次定单的交货延迟率，会详细列举那张定单因为什么原因未及时交货给客户。有了这些情况，眼镜企业大致可以知道，自己哪里没把客户照顾好，使得他们另寻更好的合作伙伴。
高绩效团队的“八个一”特征
细管理工程创始人刘先明
（节选自刘先明新课程《创建特色型企业文化和高绩效团队》）
高绩效的团队是每个组织或企业都希望打造和拥有的，一个高绩效团队，应有如下八个特征：
1、具有一项明确而被认同的共同目标。
如果没有共同认同的、清晰明确的目标，团队绝不可能是高效的；如果没有共同和认同的目标，一个成员的工作越高效，可能给团队带来的损失就越大。
一项明确目标，应该具有SMART特性：
S-specific具体的
M-measurable可测量的
A-achievement可实现的
R-realistic现实的
T-timebound时间限制性
2、具有一致的信念、理念。
团队成员都能在共同的信念的引导和激励下，带着与团队使命一致的文化理念工作，能自觉地为了团队的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。
3、具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导。
一个想高效发展和取得卓越成效的企业、组织、团队，高瞻远瞩和务实高效的领导是不可缺少的。
4、具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任。
每个成员都能为了团队的使命、任务、利益、荣誉，愿意、勇于承担责任，一切言行都服从、服务和有利于团队的使命、任务、利益、荣誉。
5、具有一些不同角色、技能匹配的成员。
一个团队任务的实现，是科学、知识、信息、资源、能源等很多因素的投入、加工、整合、变化、积累而形成的，一个人的精力、能力、能量是有限的，因此需要不同角色的成员，协同工作。
6、具有一个和谐的人文环境。
团队和谐的人文环境是文化氛围、正气氛围、创新氛围、创业氛围、成功氛围、激励氛围、信任氛围等融合；在这里，没有原则的一团和气，是没有存在的空间的。
7、具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通。
为了完成设定的目标，多种角色的成员需要进行信息、思想和情感的传递和沟通；沟通不可缺少，有效、良好的沟通，能促成和谐的个体和团体的高效工作。
8、具有一套适应的规范性与创新性的管理制度。
成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施，规范性与创新性的企业管理制度要依靠高绩效的团队去规范性地实施。
儿童眼镜市场消费的调查分析
近年来，随着经济、社会的发展和文化教育普及程度的提高，儿童用眼的频率大大增加，由此导致了我国儿童近视的发病率持续上升。据有关部门的统计分析，近年来，由于儿童普遍用眼过度，幼儿近视向低龄化方向发展，目前几乎每5个学龄儿童中就有一个在用眼方面存在问题。因此，儿童眼镜市场的空间不断增大，可谓商机无限。然而，儿童作为一个特殊的消费群体，对于眼镜产品的功能、品质、技术、验配、使用等均有着与一般消费群体不同的特殊要求。
对于经营儿童眼镜产品的验配机构和经销商来说，如何了解、适应并满足儿童消费群体的需求，就成为至关重要的问题。儿童作为一个消费群体，由于其年龄和经济地位的特殊性，其对于视光产品的消费意愿和趋向的表达，都完全决定于其监护人——家长，因此，本次调查主要针对家长以及部分儿童眼镜产品的经营者（包括专业从业人员）。本次调查以随机问卷调查为主要方式，共回收有效问卷147份，其中儿童家长110份，儿童产品经营者（含验光、配镜等专业从业者）37份。
主要调查内容
之一：儿童配镜去哪里？
在110位受访的儿童家长中，有77 人回答“在孩子患了近视需要矫正视力时，选择带孩子去正规的眼科医院验光配镜，占受访人数的70%；有22人选择为孩子在眼科医院验光，在眼镜店配镜，占受访人数的20%；有11人选择带孩子去正规的眼镜店验光配镜，占受访人数的10%。
之二：儿童配镜看重的因素有哪些？
调查中，几乎100%的受访家长（109人）都选择了“在为孩子配镜时，比较看重验光的准确性”。同时，有107人看重镜片和镜架的质量，约占受访者的98%；另外，有83人比较看重售后服务的好坏，约占受访者的75%；有40人回答比较在乎价格的高低，约占受访者的37%。
服务——眼镜零售企业经营的利器
历经百年的眼镜行业，今天已走到了一个重要的十字路口，机遇与困境同在，发展与衰退共存。一方面，我们看到的是眼镜店数量上的持续增长，另一方面听到的却是大家都在抱怨“销售下降”、“生意难做”，同时，不断见著报端的“暴利”说，时常暴光的“眼镜质量问题”，也使整个行业的公信力逐日下降。眼镜行业是“朝阳”还是“夕阳”？有无发展？如何发展？这些都是现今的经营者常常思考但仍感困惑的问题。为最大限度地维持经营，大家都在寻找出路，寻找突破口，看看市场上突然冒出来众多的“平价眼镜”、“眼镜超市”，就不难了解眼镜同行们的困境。
阳光眼镜开店至今已八年有余，发展不快，但步伐稳健，在四家连锁店可影响到的不大区域里，知名度和美誉度不断提高，销售逐年上升，缘何如此，自我总结，“服务”是取胜的利器之一。
其实，从古至今，生意人对“服务”早有深刻的理解，“和气生财”、“童叟无欺”就是我们的老祖宗对“服务”最直接也是最深刻的阐述。现今，人们都在谈论“服务”，然而什么是真正的服务？该如何做好服务？却是各有各的说法，各有各的做法。“服务”没有一个统一的标准和规范，不同的行业以及不同的企业之间对服务的要求有较大的区别，但服务工作的好坏、成败归根结底只有一个标准，就是顾客的感受。2003年底，我曾经逛进一家较大的眼镜店，走进店内，发现装修很不错，这时，一男一女两位学生模样的顾客走进来，要求看一看镜片，营业员将装有各种镜片价格的文件夹递到顾客的面前，两位顾客翻看了一会儿，没说一句话就转身离开，随之而来的是“啪嗒”一响（文件夹重重地摔在柜台上的声音），这声音在200多平方安静的店堂中回响，我默默地叹息：这两位顾客肯定不会再回来！ 过了不到一年，这家店关门了。我相信，他们就是输在“服务”上！总结我们八年来的服务工作，我有这样的理解：
“服务”是一种理念，企业必须自上而下建立一种统一的概念，每一个员工应将其深刻地印在的脑中，并深知其重要性；
“服务”是一种文化，是全体员工共同创造的一种氛围，不论是新老员工还是顾客，只要置身企业之中，就会受到感染；
“服务”是一种真诚，是一个以真心换真情的过程。我们从事的是一个带给人们光明的事业，在工作中是否真诚地为顾客着想，决定了我们的服务态度和服务行为；
“服务”是一种尊重，是不论贫富贵贱，一视同仁的态度。有许多失败的服务，就是在“有钱与没钱、买与不买、买贵与买便宜、买之前与买之后”作了区分；
“服务”是一种亲情，是不愿顾客是上帝（因为上帝离我们太远），而把顾客当亲人的感受。要做到这样的服务，需要对每一位员工进行灌输，让他们在服务中体现出的“亲情”是发自内心的；
“服务”是一种习惯，是企业每一位员工无须安排就能自觉去做的一种行为，就象清晨熟人见面的一个微笑和一声招呼那么自然；
“服务”是一种付出，是一种不计眼前得利而终有收获的付出。我们不能太过于算计，因为很多服务是不能马上带来效益的，可一旦效益显现时，它将是巨大且持久的。
“服务”是一种细节，所有让人感动的服务都是在不经意之中完成的，只有那些充满爱心而且善于观察的人才能做到； “服务”是一个持之以恒的过程，好的服务不是一时一日，而在于长久的坚持。做眼镜生意难，难就难在让每一个员工坚持做好每一刻的服务。
这里，再讲一个发生在店内的一件小事，从中可帮助我们悟出一些“服务”的道理：那是一个春季的中午，天下着小雨，一个华师大的男生手拿着几本书走进阳光眼镜虎泉店，要求将自己的眼镜调整一下，我们的员工按顾客要求将眼镜调整好，并把眼镜清洗干净交给顾客，这位同学说了声“谢谢”后转身准备离开，员工叫住他，说：“等一下，外面下小雨，我也没有伞借给你，给你拿一个塑料袋把书装上，以免打湿了”，就是这么一个细小的服务，这位顾客面露感激之情，连声说：“你们的服务太好了！”类似这样让顾客感动的服务，在阳光眼镜各连锁店还有许多，就是这样“真诚的、亲情的、细节的”服务，让我们 “以服务取胜”的经营思想得以成功，当然，好服务是无止境的，只有不断提高服务的内在品质，企业才能适应不断加剧的市场竞争。
我十分深刻记忆着这样的两句话：“什么是服务，顾客想到的不是服务，顾客想不到而我们做到的才是服务”；“什么是好的服务，能让顾客感动的就是好的服务”。
如何快速打开学生渐进片市场
目前我国人口近视病发率位居世界第二位。统计数据显示我国近视眼发病人数达到4亿，并且近视现象正呈现低龄化、迅速化、普遍化趋势。在校的小学生近视率比例为60%，初中生为70%，高中生80%，大学生达到了90%。不仅国内市场巨大，而且全球80%以上的眼镜在中国大陆生产制造。有巨大市场需求作支持，势必为眼镜市场的发展提供无限商机。就此数据显示，学生渐进片是一块傲人的肥肉，众人瞩目，眼镜企业应如何快速打开学生渐进片市场?
第一步，决策层和管理层统一认识，排除异议，在战略方针上达成高度一致。目前，面对日益增加的经营成本和来自眼镜批发市场与平价眼镜超市的压力，眼镜零售企业进退维谷。青少年渐进多焦点这一产品不仅具有较高的附加值，同时也和传统单焦点1.56加膜镜片“划清界限”。如果你把一副1.56单焦点镜片卖到300元，不管什么品牌、有何特殊膜层，顾客总会抱怨说比“外面”(泛指批发市场、网络或者平价小店)贵，但如果一副针对青少年学生用眼习惯和近视发展而设计的特殊产品，定价在800～1000元，顾客也是可以接受的。借用时下网络流行的一句话：你配的不是眼镜，而是健康!所以，眼镜零售业要摆脱成本提高单价下降的困境，销售青少年渐进多焦点镜片是一条出路。
第二步，对员工进行全面培训。从视光学原理、产品设计、产品的FAB(即属性、作用、益处)、验配方式、销售话术、适应人群、初戴适应症状、售后跟踪方法、常见投诉处理等方面进行全面训练。
第三步，对验光师进行必要的理念辅导，消除验光师的内心抵触。
第四步，强化验配过程的规范性，尤其是验光的步骤和检查的项目。对于瞳距测量、瞳高测量、处方原则、禁忌症等等，做到器具统
一、误差统
一、流程统
一、原则统一。
第五步，对加工师进行必要的训练，尤其是对产生的投诉进行逐个解剖，找出问题根源。很多时候，学生配戴青少年渐进多焦点镜片产生不适或者视物模糊的情况，都与加工和整形校配有关。
第六步，主动出击，通过进学校办科普宣传爱眼讲座的方式，推广科学配镜知识。
下好六步棋，成功也离你不远了。
