水不激不跃，人不激不奋
----浅谈激励机制对服务提升的作用
随着中国金融业全面开放、国内银行监管加强以及国内银行业市场化带来的挑战，银行业将面临一场没有硝烟的战争，中国商业银行“以客户为中心的业务创新”改革潮流已成定局。 “商业银行的服务创新”也已成为国内各商业银行的“必争之地”。打造一支训练有素的高素质的服务人才队伍，创造银行优质服成为中国银行业赢得竞争优势的重中之重！ 服务优质源自员工优秀。银行业的行业特点决定了银行不可能有太多的创新策略，最重要的是银行一线的执行力”。真正有效的服务来源于对客户的服务承诺和培养优秀的员工，员工优秀与否取决于银行管理人员的素质，忠实于银行的员工会把对银行的忠潜移默化地传播给客户；会把乐观的工作热情播撒在工作的每一个细节上；会把高质量工作绩效融入到工作中去；会把高水平的服务技巧应用于对客户的承诺上。所以，员工为客户提供满意的优质服务，把客户留住，是银行成本最低和最有效的收益方法和营销手段。
在当今金融界，有这样一种说法，全世界的银行业都学习美国的银行，美国的银行学习纽约的银行，纽约的银行学习华尔街上的银行，华尔街上的银行都在向花旗银行学习。不仅小银行向花旗银行学习，大银行也一样向花旗银行学习，尽管07年花旗银行受到美国次贷**影响，但其先进的经营理念和管理方式仍是全世界金融界学习的榜样。
花旗银行的发展，除了有它特殊的发展历程、独特的组织架构、有效的业务运行模式和准确的战略定位外，它的金融创新、用人之道，也是值得大家学习外，而它的一整套行之有效的激励机制更是现代商业银行学习的榜样。
作为多年来一直工作在一线岗位的普通员工，对服务工作的酸甜苦辣有着真实的切身感受。事实上，优质服务的真正意义只是在一线窗口得以表达和释放，而其背后却隐含着诸多方面的关系和问题。在这里，我仅想就激励机制对提升服务工作的意义作以简单阐述，肤浅之处，请大家指正。
“激励”有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体地说，管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。
企业激励机制是企业员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。根据马斯洛的需求理论，人既有最基本的物质需求，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。情感的满足会进而影响到人们对行动的指导。做好人力资源管理激励机制，努力为企业员工创造平等、公正的职位竞争环境，使其获得公平的晋升机会，充分发挥主观能动性，进而提高自身素质，完善自我，可以使员工以良好的心态投入到企业建设与发展中，使企业人力资源的得到优化配置，形成良好的企业文化，使员工形成较强的服务意识，服务于企业，提高企业竞争力和工作效率。
就工商银行组织管理中激励机制的现状来说，目前运行实施的是行员等级工资加责任目标津贴的分配系统。本着业绩效率优先、兼顾公平的分配原则实施，建立在比较科学的劳动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和补偿员工为银行所付出的辛勤劳动，而且也基本实现员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益，同时为银行最大限度地提高人力资源利用率创造条件。工商银行目前运行实施的行员等级工资加责任目标津贴的分配系统，理论上讲这套分配系统设计的初衷是科学合理的，充分考虑到员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素。
但现代商业银行是典型的以“白领员工”为主的智力密集型企业，在“如何看待员工”、“如何管理员工”这些人力资源管理的基本问题上，早已过渡到“尊重人才、满足人的需要”的柔性化高级管理阶段。因此，我们的激励机制就显得有些单一，执行起来有些乏力。
国外银行已经注重用工资、奖金、福利、企业文化、荣誉、培训、晋升多种手段综合激励员工，把员工的职业行为要求、需求动机引导到商业银行期望的目标上来，特别强调用极具震撼力、凝聚力的企业文化，营造精神振奋、团队协作的工作氛围，让员工充分享受到在本行工作极高的满足感、成就感和荣誉感，从而激发员工的工作热情和积极性。
如上面所提到的花旗银行，在花旗对员工的激励手段中，精神奖励是重要手段，将物质与精神的奖励并重来激励员工。如设立的“花旗品质服务卓越奖”就是作为奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成某个项目，提高了工作效率等。
最有特色最能激励人的是花旗每年年报的首页都会有一个专栏，叫做“花旗所看重的员工”，专门就当年表现突出、业绩优秀、效率显现、有竞争意识的员工给予表彰，它集中体现了其花旗的企业文化和员工哲学。花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，也为银行创造出最佳效益。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才。
而在我们大部分国有商业银行中，尽管政治上早已承认员工的主人翁地位，享有通过多种形式、渠道民主参与银行经营管理的权力和义务，但现实生活中员工很难显示出主人翁的责任感，表现出工作热情淡薄，有限的激励手段也只是停留在思想政治工作、职业道德教育和少量表彰评先传统激励方式上。
美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%－30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损失。
过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种资源的战略意义，往往是粗放简单地利用人，却没有为了合理地应用而持续地培
养开发。只有刻板的物质上的奖惩，忽视了对人的重视和尊重。这样的结果，只会是越来越人浮于事，甚而会引起更大的道德风险和逆向选择。
因此，挖掘每一名员工的潜能，尊重员工的个人价值取向并重视个人的发展是我们商业银行完善激励机制的关键。对每位银行员工目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定员工的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使其发展规划与组织的战略规划相互协调，实现银行发展和个人发展的双赢。在业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发员工奋发向上的内在动力，从而更好地为实现整体的战略目标服务。
力求创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化工作氛围，让员工与银行业同步成长，给员工足够发展的平台，让员工有“成就感”、“家园感”，应是现代商业银行激励制度的出发点和归宿点。
水不激荡就不会活跃，人不激励就不会发奋。这告诉我们，人需要激励。总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对工商银行的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国商业银行本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动银行全体员工的积极性起着至关重要的作用。
