十一、班组长岗位责任制
为加强企业管理，各车间设立班组长制度，协助生产部作好车间管理工作，
具体分以下几个班。
1、电工班班长陈崇南管理范围：全公司有关用电的工作
2、金工班班长胡冠亚管理范围：金工车间，组员以各自的工作区
划分到班
组，下同。
3、装配一班班长潘定泉管理范围：一楼大装配车间及冷作间
4、装配二班班长戴秀雄管理范围；二楼装配车间
5、装配三班班长姜崇管理范围：三楼装配车间
6、装配四班班长闻德华管理范围：四楼装配车间
7、油漆班班长冉建华管理范围：对油漆工序的范围内
一、职责
1、对公司质量方针、目标能在本班内贯彻实施负责。
2、严格工艺纪律和遵守公司文明生产秩序，按技术文件规定组织生产，执
行质量标准。
3、对员工执行首件自检和首检负监督责任。
4、监督员工执行不合格品不使用、不转序，对违反规定视而不见负监督责
任。
5、在班内执行关键件过程控制，监督员工作好工件搬运，存放及交接的质
量控制。
6、监督员工作好责任区的卫生清洁，设备保养。
7、作好员工的文化、技术、厂规等知识的教育。
二、职权
1、对下属违规员工批评教育，并作出纠正决定。
2、对下属违规员工不服管理或多次违规的，有权作出不高于100元的罚款
处理，（登记在检查表上或上报主管经理扣发工资）。
3、有权指挥搬运工及清扫员作好车间的整理清洁工作
三、奖罚
对守职的班长，给予通报表扬并在年终作为评比的优先条件，公司并给奖金
奖励。对不称职的班长给予批评帮助，严重不称职的班长给予罚款或撤职的
处分。
本规定2000年7月3日起执行。
班组建设的设想
一、先将钳工和装配工分开，作两个大组，设两个大组长(目前暂不设，待生产规模扩大后
设)
二、将钳工和装配工中技术优秀有组织能力的师傅作为组长。权力与义务：聘用及解聘组员、
接受及分配任务、工时的分配比例确定、现场管理、规章制度的贯彻执行、执行监督三
检制度。(具体另订班组长岗位职责)。
三、分组：有粗装组(以冷作、电焊、喷漆前的装配为主)，精装组(以喷漆后的装配、调试为
主)，钳工组(零件的钳工制作)，包装组(成品的包装、搬运、防护、定置、辅助工种)，
试制组(新产品的改进试制)。个别工种目前暂时还不好分组的，只能以个人为单位制作
的，可暂时不动。
四、组织结构：调度—组长—工人。调度将任务交给组长，由组长分配任务给工人。还未分
组的，直接由调度分配任务给工人。
五、分配：以组作为分配结算单位，开始时个人的分配比例由调度与组长商定，以后组长(也
可与调度一起商定)根据工人的技术及工作量定期调整分配比例。原则上组长应是拿最高分配比例，并每月在工时中按比例提取管理费(由调度根据组员及工种的不同确定比例)。试制组以计时工资计算，班长的管理费即包括在工资中，不再另提。
班长的管理费以全组总工时的的1%提取，如生产部发现其组员有违反规章制度的行为，在班长的管理费里按规扣款，(班长也可在月终结算时对该组员进行处罚：如按规扣款、调整工种、对多次违规屡教不改的组员可以解聘。对解聘的组员生产部可另作安排工作，但取消该组员一年内享受公司的其他奖励与津贴)。对班组内多次发生违规事件，班长管理无方的，生产部应撤消该班长的职务，在其组内或组外另选他人作为班长，或调整该班组。
六、优点：
1、可减轻调度员的工作量，从一个人指挥几十人改为一个人指挥十个人以内的，从直线指
挥变为阶梯式的指挥，个人管理为集体管理，管理量上有一个质的变化。
2、使调度员从繁琐的管理变为简单的管理，从而有时间可对总体上多考虑一些事。
3、发挥班组长的个人积极性，使企业可从班组长中发现可用人材，为企业培养管理上的接
班人。
4、对基层新进工人的培训、指导、管理有了责任人。对制作工艺有班组长把关，产品质量
有了保证。
七、问题：
1、分配要作到合理，使工人能作到心理平衡，开始阶段调度人员要作好过细的工作。
2、长年的个体制作惯了，班组长的管理会有一个习惯的过渡时间。怎样发挥团队精神，组
织上要作好过细的策划。
3、工种的分组要及时到位，工种要使班长感到熟悉、顺手，关键是能提高生产效率。组织
上策划要快捷、高效。
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