第五章案例
百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效
直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。
但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。因此百事在1992年再次进行重组。这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。
通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。
问题：
1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？
2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？
3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？
4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)
的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？
5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结
构取得成功的程度。
