案例：员工培训
李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经
理，公司最近招了一名销售员李勇。在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变主意。李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：不是。实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？
李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？
李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半
个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前
几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：
（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应
如何避免上述问题？
分析要点：
（1）这家公司的培训没做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采用角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。
朗讯科技的员工职业生涯规划
（美国公司）
朗讯始终坚持以提高员工的个人市场
价值为目标，努力造就行业优秀人才，以期达到不断发展、不断培养、精心储备行业精英的人才战略。在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届大学毕业生中挑选人才。因为朗讯认为搞技术开发需要新鲜的知识，而搞通信技术开发“坦率地说需要高学历”。学校是高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。
朗讯追求人才本地化政策，所以把技术
研发机构都放在了中国，分别在北京和南京设立了无线网络研发中心。因此，朗讯对研发人员的需求比较大。朗讯的招聘过程进行得非常快，效率也很高。一般会选择在北大、清华、北邮、哈工大、复旦等国内的重点大
学开展应届毕业生的招聘。招聘过程中，朗讯都是团队面试进行招聘，主要分三轮，每一轮面试的侧重点都有所不同。第一轮主要是考核应聘者的基本素质，包括技术能力、特殊能力等；第二轮着重于心理素质；第三轮是人事部的专业人员就聘人的角度把握应聘者的综合素质。三轮下来，当天就会对合适的应聘者进行复试，顺利者朗讯第二天就会签工作协议。
当一名新员工进入朗讯科技（中国）有限公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。三年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。这种职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
但由于过度扩张以及在新的光纤通信
领域错失良机，又碰巧赶上全球电信业的寒
流来袭，朗讯公司业务一落千丈，在一年之内迅速成为亏损大户，市值更是从2750亿美元狂泻至320亿美元，公司濒临破产。员工也由过去的十几万减到3万多。06年4月2日，法国的阿尔卡特与朗讯合并，阿尔卡特出资134亿美元，外加合并后全部财产40%的股权。
