关于校长绩效考核的思考与建议
川港小学
帅宁华
关于校长绩效考核的话题，我们做校长的作为被考核对象，都有“身在庐山”的感觉。我们一直思考制定教师奖励性绩效工资的考核方案，并组织实施，我们的确没有深入考虑校长绩效考核的话题。
接到论坛话题任务后，我注意看了一些地方出台的具体的考核方案，主要从常规管理、办学质量、专业发展和廉政勤政等方面进行考核，并在考核中贯彻了两个结合：第一是重点考核与常规考核相结合，采取听汇报、民意测评、座谈、问卷调查、查看材料等形式；第二是年度考核与平时考核相结合，考核程序主要有：个人述职自评、民主测评、个别座谈、组织考核测评、主管部门复审评定等次、公布考核结果。这样的考核方法，力图对校长的工作情况有比较全面的评判，同时，试图让现代学校建设的理念成为校长工作的基本方向。可以说，对校长的年度综合考核，改进和完善了干部考核体制，在进一步提高校长综合管理水平，推进学校科学管理、民主管理、依法管理进程中发挥了重要的作用。
结合学习内容，联系自身工作的实际，我想，本次研讨活动中安排这个的话题，意图引发我们的思考，倾听我们的心声，我的发言权作抛砖引玉，不当之处请领导、校长批评指正。
思考：基于绩效考核的旨归
校长绩效是校长工作行为与行为结果的统一体，校长绩效包括校长为完成工作职责所实施的管理与领导行为以及行为带来的结果。全面的校长绩效考核既要看重行为，也要看重行为的结果。这是校长绩效考核指标的两个基本维度。校长绩效考核的旨归在于科学评价校长工作，调动工作积极性，激发工作热情，提高教育质效。为此，考核中要坚持以人为本，以现实为基础，以提升为指向，概括起来说，要把握三个关键词：调适、传承、引领。
尺度的调适
绩效考核是个新生事物，学校、校长在这方面没有经验，教师由于认识的时差和不良信息的先入为主，普遍有心理抵触，给校长实施绩效工资带来一定的困难。“人性的第一原则就是得到赞赏。”每一个人都渴望得到赏识、认可和奖励，特别是当自己取得成功之时。对校长进行绩效考核时也要调适好尺度，充分发挥校长绩效的激励功能。
首先，对校长的绩效考核是否要尊重学校基础的个性差异、文化背景、地缘特点、师资素质、生源因素。教育部文件也指出“主管部门在确定校长绩效工资时要考虑不同学校校长之间绩效工资水平的关系”。也正是因为有了这些差异，所以制定考核方案时要把握好尺度，既要考虑这些因素，又不宜搞得过细。 其次，就像植物需要良好的土壤一样，有些校长任职的学校基础薄弱，虽恪尽职守、奋发图强，但由于教育是慢的艺术，学校的嬗变也有一个过程，而绩效考核的结果必然在校长之间产生分值的差距，那些得分不尽如人意的校长是否真的付出的劳动不如别人，他们的心理上是否认可这样的差距？根据哈佛大学伦理学大师罗尔斯著名的公平原则，对于不利群体或个人的利益应当用“补偿利益”的方法来保证。我们学校在绩效考核方案中专门为老同志设置了“夕阳红奖”，对一定年龄的老同志给予适当的奖励。虽然，奖励的钱数不多，但老同志心气儿顺了，觉得学校尊重了他们的特点，效果很好。对于校长的绩效考核是否也可考虑运用“补偿利益”的方法来调适差异。
再次，绝大多数校长是兢兢业业地完成常规性工作的，制定《考核方案》就是制定游戏规则，我们应该让绝大多数校长的常规性工作在绩效考核中能得到应有的肯定。所以，以“公平”为基础就显得尤为重要。我们要把握竞争的力度，辩证地对待校长之间的差异。
最后，校长绩效考核结果的处理，应该考虑小范围公布，保护校长的威信。
优势的传承
在校长绩效考核方面，我们通州区是有着很好的基础的，这方面的优势不能丢掉。前些年，教育局实施的《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》，已经取得很好的成效。该细则包括“基础管理”“教育教学管理”等项目，考核总分为100分，内容很好，要求明确，操作性强，体现了以下三个方面的结合。
一是规范性和独创性相结合。对校长履行岗位职责进行全面考核，首先关注其规范办学的能力，即红线不能碰、底线不能触。如九条禁令、“五严”规定严格执行，教职工和学生无违法乱纪行为，不发生重大安全责任事故，《江苏省中小学管理规范》执行到位，建立、完善和落实学校规章制度等，体现履职的规范化；其次关注办学行为的独到之处。校长能否因校制宜进行全面思考，找到破解学校发展难题的突破口，完善合理的新的内部管理制度，确定具有战略意义的学校发展目标，清晰表达办学思路，在实践中用独创的办法解决自己的问题，就是创造性的集中体现。
二是融通性和发展性相结合。“校长的进步和学校的发展”是评价体系构建的基本理念。实施的考核评价方案，基本上要能较系统地反映校长的绩效，同时充分考虑了指标的可测量性，《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》指标十分重视关注局和校两级的发展性工作和重点工作的推进度、相融度及发展度。在定量的基础上定性，把校长年终考核评价综合评定为优秀、称职、基本称职和不称职4个等次，并对不同的考核结果进行不同的奖惩。当然考核也应有一个时间段和一定数量积累，以此作为校长三年目标考核的重要依据。
三是导向性和多维性相结合。考核指标要涵盖基础管理、教育教学管理等五个板块。基础管理是校长行为的基本点，是领导者角色必须经常思考的问题；教育教学管理是体现校长在学校中心工作中管理者角色；校长自身专业发展是体现校长的教育者角色。评价主体应该包括校内教职工评议、督导组评议和局机关工作人员评议，形成上、中、下三个层面的三维立体评价，同时要关注评价的相对提升度。另一方面，也可通过家长、学生和社区满意度测评，引导校长关注与服务对象的交融作用，重视社会对教育的影响和作用。这样通过纵横交错的多维评议，增加定性评价的可靠度。
所以，校长绩效考核要充分吸收《中小学校长基础管理工作争先创优考评细则》实施中的合理因素，保持稳定性和延续性。
目标的引领
引领的目的指向发展，虽然校长绩效考核是对过去工作的总结与检阅，但更重要的意义是对未来工作提升的引领。
一是要借助绩效考核，开阔学校管理的视野，理清学校管理的思路，促进校长队伍的建设，推动教育质效的提高。为此，校长绩效考核要指向正确的管理思想和先进的办学理念，指向校长作为学校精神领袖的眼界、思想和智慧，指向校长作为学校发展的决策人，又是实施计划的指挥员，还是目标达成的监管者的多元岗位职责的达成度。
二是要绩效考核要关注学校的内涵发展，主要体现在学校的核心活动——教学的发展上，校长应成为一名有效的教学领导者。但，校长的教学领导并不狭隘地局限在教学工作上，而是涉及所有有助于教师教学或学生学习的活动和行为，是一种全面的领导。
建议：基于行为结果的绩效
校长绩效考核内容应依据校长的工作职责，参照成功的校长领导特征加以确定，在充分理解和把握《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》《教育部关于进一步做好义务教育学校实施绩效工资中教师队伍稳定工作的通知》政策精神的基础上，建议从行为绩效、结果绩效两个大的维度加以考虑。
行为绩效的考核包括战略管理、行政管理、教职工管理、教学管理和资源管理工作七项指标。考核发展战略的引领者角色，包括学校长期的发展规划和不同阶段的工作计划，同时考核营造有利于发展的学校文化；考核管理机制的创设者角色，重点是校长是否建立以“科学管理、民主管理和依法管理”为特征的管理机制；考核人力资源的开发者角色，要看校长努力打造两支队伍的工作情况，包括专职教师队伍和行政管理人员队伍；考核教学活动的引领者角色，重点是校长在推进教育改革、指导教师教学活动和组织教师进行教学科研工作的情况；考核内外资源的保障者角色，着重看校长合理统筹和利用校内资源、获取广泛的社会资源的工作状态。
结果绩效考核主要关注学校综合水平和学校进步幅度两项指标。学校综合水平可以根据规范化学校评估，主要指学校在各级考核中所获得的代表综合水平的荣誉。学校进步幅度，可以从学校整体发展（含学校声誉逐步提升以及学校特色品牌卓有成效的工作）、学生发展(学生综合发展水平符合上级规定、学生课业负担合理、学生竞赛成绩逐步提升)、教师发展（教学成绩与学困生转化效果明显、教师竞赛成绩逐步提升、教师科研成果显著）三个方面来考核。
校长绩效考核是一项综合的人事管理制度，是由不同要素构成的复杂体系，包括考核主体、考核指标、考核办法、考核程序以及结果的运用等环节。既要重视包括看得见的绩效，更要重视无形绩效的考核，这里不作一一赘述。以上思考与建议仅仅是一家之言，认识很肤浅，请多斧正！
