目录 前言
第一章
购物中心招商概述
1．1 购物中心的发展历史\\概念及分类 1．2 购物中心招商的概念 1．3 购物中心招商的对象 1．4 购物中心招商业态概述 1．5 购物中心招商的特点 1．6 购物中心招商的类型
1．7 购物中心招商工作的阶段划分 第二章
购物中心招商原理
2．1 零售、服务、娱乐体验科学组合价值原理 2．2 品牌价值原理 2．3 2/8价值原理
2．4开发商、商家双赢价值原理
2．5招商谈判的价值原理
2．6总体租金收益中期最大化原理 第三章
购物中心招商执行原则 3．1 统一经营管理原则 3．2 商户价值原则 3．3 商户互动价值原则
3．4 投资型招商的价值及价值发挥原则 3．5 招商节奏原则 3．6 招商可行性原则
第四章
购物中心招商工作的基础 4．1 主力店招商工作的基础 4．2 其他商家招商工作的基础
1 第五章
购物中心招商推进计划 5．1 开发前期招商推进计划
5．2 开发期（开发至开业前6-9个月）招商推进计划 5．3 开业（开业前6-9个月）招商推进计划 5．4 开业后及远期招商推进计划 第六章
购物中心商家选址要素和 6．1 购物中心商家选址要素 6．2 购物中心 商家的选址原则 第七章
购物中心典型商家分析 7．1 娱乐类商家分析 7．2 家居建材类商家分析 7．3 超市类商家分析 7．4 百货类商家分析 7．5 电器类商家分析 7．6 餐饮类商家分析 7．7 酒店管理商分析 7．8 商业街商家分析 第八章
购物中心招商实施 8．1 形成目标商家组合 8．2 招商政策制定 8．3 招商团队建设 8．4 招商谈判
8．5 招商方式与渠道选择 8．6 招商实施细节
第九章
购物中心招商典型失误 9．1 忽视主力店招商 9．2 只关注主力店招商
2 9．3 误判主力店商家价值 9．4 招商时机把握失误 9．5 招商节奏失误 9．6 招商政策失误 9．7 招商洽谈失误 9．8 招商2/8原理把握失误 第十章
购物中心招商调整
10．1 市场的动态特点导致的招商调整 10．2 商业业态的动态特点导致的招商调整 10．3 项目的自然成长过程导致的招商调整 10．4
定位失败导致的“二次定位、二次招商” 第十一章
国际购物中心品牌商透视 11．1
欧美购物中心品牌商透视 11．2
香港购物中心品牌商透视 附录A
品牌商家开店要求 附录B
招商合同范本
第一章
购物中心招商概述
购物中心是目前零售业的最新业态形式，产生于欧美发达国家，英文名称是：SHOPPING CEN，11ER或MALL(指超级购物中心)，是指集各种零售业、娱乐、餐饮及休闲于一体，满足人们各种需要的、对购物者充满吸引力的购物、休闲场所。
1．1 购物中心的发展历史、概念及分类
1．1．1购物中心发展历史
购物中心最先出现于美国，其时间最早可以追溯到1907年，第二次世界大战后在美国得到充分发展，20世纪60年代中后期才盛行于欧美发达国家。
随着当时美国经济发展进入高涨阶段，艾森豪威尔总统的州际公路计划的实 3 施使美国的高速公路形成网络化；汽车工业的发展，使私人轿车日益增加并得到普及；城市人口追求自然，远离城市的喧闹，向郊区迁入，而且乡村的人口也大量迁入郊区，使市郊区得以发展。据统计，从1950—1960年的10年中，美国郊区人口增加了1700万，其中1200万是从城市中心或农场迁入的。
1910年时，住在城市中心的美国人(占26％)比住在郊区的人(占12％)多一倍多。而1960年的统计表明，住在郊区的人口已与市中心的人口几乎一样多 (31％：32％)，因此，美国的购物中心在郊区得到广泛的发展。
购物中心号称是零售商们的天地，在这里聚集着众多的零售商，不仅包含多种零售行业，而且也包含同一种行业的多个商家。在满足消费者各种需要的同时，也充分给消费者提供比较、选择的空间。正是如此，形成了购物中心占地面积大，提供的零售空间规模巨大的特点。人们经常用“GREATER、GI．
ANT\'’形容它。国外有的购物中心(大型购物中心，SHOPPING MALL)零售面积达40万平方米。虽然各个国家的购物中心零售空间有所不同，但从占地面积上看，基本上都在60—600亩以上。
购物中心占地面积的大小也和购物中心的类型有关。从美国购物中心的情况看，商圈规模大小决定着购物中心的占地面积。
从第一家购物中心问世，到遍及世界各国经济较发达的国家，购物中心也经历了一个发展的过程。起初购物中心还只是建立在满足人们购物与服务的功能上。20世纪80年代以后，购物中心的功能逐渐从商品流通功能向休闲消费功能转移，更加突出了购物之外休闲娱乐的主题。购物中心足以让消费者花一天的时间去消费，去享受。这里有许多的娱乐活动可参加，如看电影、参观自然奇迹馆、溜冰，甚至可以欣赏到迪斯尼乐园的某些场景；也可以观看赛马并且下赌注中彩；当你就餐的时候，不仅有许多的风味可选择，而且可以体验到不同餐厅特定的文化场景或过去的历史底蕴。如美国的GREATER WOODFI—FLD购物中心，就有多达65家饭店，其中包含表现中世纪文化特色的餐馆。购物中心也为远道而来的顾客提供住宿，设有几十家旅馆，人们在满足休闲消费的需要后，再购买所需商品回家。这样，兼有休闲娱乐与购物等多功能的购
4 物中心在世界上迅速发展了起来。
中国购物中心产业的发展相对滞后：20世纪80年代中后期开始在北京、上海等大中城市出现的“购物中心”，目前已经扩展到中小城市，严格来讲属于百货店；90年代中期，这些“购物中心”有些在百货店的基础上，将餐饮、娱乐等设施小规模引入，真正成为名副其实的购物中心，大多数规模较小，很多香港地产商在北京、上海、深圳等大城市开发了许多香港特色的购物中心，一度引领市场潮流；90年代末期，一些城市中心SHOPPING MALL开始登陆上海、北京，预示着购物中心在中国崭新的姿态；21世纪初，郊区SHOPPINGMALL的开发热潮在中国兴起，中国购物中心业进入高速发展的阶段，目前全国各地在建及开业的购物中心数量大约有300多个。但是依然处在购物中心行业的探索期，所以不少项目或者面临开发资金制约，长期无法启动开发进程，或者开发完成后无法良性运行。
1．1．2购物中心的概念
按照美国购物中心协会的定义：“购物中心系由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。”
日本购物中心协会对购物中心的定义为“购物中心是由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费需要的社交空间，发挥一定的城市功能。”
我国国家质量技术监督局于2000年5月发布的国家标准《零售业态分析》中，对购物中心的定义为“企业有计划地开发、拥有、管理运营的各种零售业态、服务设施的集合体。”其业态结构特点为“由发起者有计划地开设，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，开展广告宣传等公共活动，实行统一管理。内部结构由百货店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积：设相应规模的停车场。选址为中心商业区或城乡结合部的交通要道。商圈 5 根据不同经营规模、经营商品而定，设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。目标顾客以流动顾客为主。”
1．1．3购物中心分类
购物中心可以按照规模、结构形式、经营特点以及开发主题等进行分类。
1．按照规模分类
1)近邻型(小型)购物中心出租面积平均为7000平方米，入驻商户10.20家，商圈内人口为5万一10万人，商圈半径在10分钟车程以内，主要经营日用品和一般食品，停车位约100个。
2)社区型(中型)购物中心出租面积平均为1．3万平方米，入驻商户20—100家，商圈半径在30分钟车程以内，主力店为大型超市或从事批发的商店，停车位约500个。
3)区域型(大型)购物中心出租面积在1．5万～7万平方米，入驻商户数量为100家以上，主力店为大型百货公司或批发店，商圈人口在20万人以上，停车位1000—5000个。
4)超区域型(超大型)购物中心出租面积在7万平方米以上，入驻商户数量150～200家，主力店如大型百货公司或批发店有3—5家，商圈人口在50万人以上，停车位数量在5000个以上。
5)超级型(SHOPPING MALL)购物中心出租面积在10万平方米以上，入驻商户数量在250～’700家，主力店如百货公司、超市、家居主力店等3～6家，商圈人口辐射几百万人，甚至千万人不等，停车位数量在1万个左右或更多。如1989年开业的世界第一大SHOPPING MALL，加拿大的West Edmonton和1992年开业的美国第一大SHOPPING MALI。，Mall 0f America就是超级购物中心的典范。
2．按照结构形式分类
一
购物中心也可以按照结构形式分为平面式购物中心和垂直式购物中心。其中，平面式购物中心主要指结构上采用单层建筑，建筑覆盖范围大，便于购物者逛街购物；垂直式购物中心结构上采取多层结构，建筑覆盖范围小，节约土地资 6 源，便于提高开发土地的利用效率，但开发成本较高，购物方便程度不够。
3．按照开发主题分类
不同的购物中心有着完全不同的开发主题，所以也可以按照项目的开发主题分为：
1)节庆型购物中心。以创造生活的乐趣与活力，并使之与购物功能相结合为经营理念，打造节庆氛围，让购物者在浓郁的节日欢庆气氛中轻松消费购物。比如，位于美国波士顿的Faneil Hall：Marketplace就属于节庆型购物中心，拥有不少餐饮店及纪念品店等。
2)景观型购物中心。购物中心将基地周边的自然景观进行系统性开发，将诸如海景或湖景融入购物中心的建筑空间里，为购物者创造既可以观景，又可以轻松购物消费的氛围。景观型购物中心吸引市场的核心点就在于项目的景观效果。例如，位于美国纽约的Pier 17等。
3)城市再开发型购物中心。由于美国郊区购物中心的发展日趋饱和，而城市里面可以直接用于开发建设的土地资源越来越有限，有些发展商采取对城市里有名的建筑进行再开发的方式进行购物中心开发建设，这类购物中心就属于典型的再开发型购物中心。这类购物中心的开发建设往往受到周边地域现状的限制，在规模、规划布局等方面只能量体裁衣。
4)休闲娱乐型购物中心。通常是区域型、超区域型或超级购物中心加上主题谷园、电影城等娱乐设施组成。这种购物中心在亚洲地区得到市场的广泛认可。随着人们生活水平的提高，休闲娱乐概念日趋被市场广泛关注并接受，这无疑将引起商业地产机构的广泛重视，并在项目运作过程中，加以有机结合。
1．2 购物中心招商的概念
购物中心招商对于绝大多数从事购物中心开发、经营的业者来讲显然属于耳熟能详的词汇，但是绝大多数人对招商的理解仅停留在浅显的层面，对于购物中心招商内在的东西普遍缺乏足够的了解和理解。也正因为对招商认识不够，所以才对招商普遍感到困惑。
购物中心的招商指购物中心的开发商在开发阶段以及管理商在管理运营阶 7 段引入零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家到购物中心里面开设店铺，进行商业持续经营的过程。因为招商关系到购物中心能否合乎商业运营成本架构进行建设、能否按照项目的定位形成商业环境、能否成功开业并且永续经营等阶段性目标，所以大家对此普遍关注，并且投入极大的精力，这完全符合购物中心项目的特征。
大家可能会提出这样的问题，“不同类型的商业地产的招商有什么不同吗?”结论是肯定的，购物中心、商业街、社区商业、底商、市场商铺等的招商存在显著的不同。如果开发商或管理商采取商业街或专业市场招商的方法进行购物中心招商，犯错误似乎是不可避免的，毕竟购物中心所针对的终端消费者和其他商业地产形式是存在差别的，这种差别直接决定购物中心的特定特点。违背规律进行各种商业地产招商是有风险的。当然，购物中心的招商和商业街、社区商业、底商等的招商也有共性。
需要特别提出的是，购物中心招商包括了两个阶段的招商，即开发商在开发阶段的招商和管理商在管理运营阶段的招商，这两个阶段的招商需要解决的招商目标不同，发挥的作用不同，相互制约也相互影响。如果购物中心的开发商在招商过程中，忽视了以上两个阶段的招商的区别，那么招商工作的效率会大打折扣，不仅事倍功半，而且会导致项目经营的失败。绝大多数国内购物中心的开发商并没有有效解决开发阶段招商的问题，于是把大量的招商压力留在项目开业后的管理运营阶段的招商上。更可怕的是开发阶段的招商因为定位失误等原因导致二次定位、二次招商或者管理运营阶段的招商。任何探索和尝试都需要付出代价，有些购物中心付出的代价可能会使项目胎死腹中。
1．3 购物中心招商的对象
购物中心的招商简单地理解就是将零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家引入到购物中心里面开设店铺，但我们必须同时清楚零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家存在着显著的档次、品牌、经营特点、经营规模等的区别，为了让招商工作的目标更加清晰，我们需要对购物中心招商的对象有更深入的了解。
为了有利于大家对招商对象的理解，我们按照几种方法对购物中心招商的对 8 象进行分类介绍。
1．按照经营主体的类型划分
按照经营主体的类型划分，购物中心的招商对象包括：①百货类，大型百货商店、小型百货商店；②食品类，超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品店、作料和调料品店；③服饰类，女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装店、童鞋店、休闲服店、沙滩装店、布店；④家具和装饰类，家具店、窗帘店、灯具灯罩店、瓷器和玻璃器皿店、地板和地毯店、古玩店、现代艺术品店、陶器店、室内装修公司、特制家具店；⑤五金类，壁画、墙纸、家用五金、低压电器类门店；⑥药店，药房；⑦餐饮店，小吃店、快餐厅、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；⑧其他商店，礼品店、电器店、音像制品店、珠宝店、戏装店、工艺品店、花店、布料店、白酒店、皮箱店、化妆品和香水店、烟店、报纸店、毛衣店、摄影器材店、金店、文具店、玩具店、邮票和纪念品店、运动器材店、收藏品店、健身器材店、热带鱼店、宠物店、汽车配件店、轮胎和电池店、园艺用品店、纪念品店；⑨服务类，餐饮、酒吧、美容店、理发店、修鞋店、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙店、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售点；⑩机构类，银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医诊所、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；⑩文化娱乐设施，剧场、影院、KTV、会议室、保龄球馆、儿童乐园等。
针对不同的购物中心项目，以上招商对象并非完全适合，开发商或者管理商需要结合项目的类型、定位等进行微观的判断。
2．按照商家对整个购物中心经营的影响度划分
按照商家对购物中心项目经营的影响度，可以将购物中心的招商对象作以下划分：
1)主力店：包括百货主力店、家居／DIY主力店、超市、工厂式折扣店、娱乐主力店及电影城等。
2)半主力店：服装旗舰店、电脑、音响店、书店、运动品店等。
3)专卖店：国际一线、国际二线及普通品牌店。
4)餐饮：美食广场、中西餐厅、各式快餐、特色餐厅等。
5)娱乐：诸如多屏幕影院、虚拟现实娱乐中心、儿童娱乐中心等高端、现代娱乐。
6)文化：多种特定文化类型公共空间。
1．4 购物中心招商业态概述
1．4．1百货店
百货店有很长时间的发展历史，基本上属于从街市商业向室内商业延伸后的最基本的商业店铺形式，当然最开始的规模也比较小，商品品类及种类也会少一些。满足人们各种生活需求是百货最基本的特点，商品往往以服装、化妆品、珠宝、皮具、鞋帽为主导。
到了现代，百货的商品结构更加多样化，品牌特点更强，化妆品、珠宝、服装、皮具的品牌档次往往成为百货店品牌档次的标志。
1．百货店的概念
百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品门类设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对商品多样化选择需求的零售业态。
1)选址在城市繁华区、交通要道。
2）商店规模大，营业面积在5000平方米以上。
3）商品结构以经营男、女儿童服装，服饰，衣料，家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利。
4)商店设施豪华，店堂布置典雅、明快。
5)采取柜台销售与自选(开架)销售相结合的方式。
6)采取定价销售，可以退货。
7)服务功能齐全。
2．百货店分类
百货店可以按照多个角度进行分类，比如按照经营档次分类以及按照经营特色分类。按照经营档次可以分为高档百货店，比如北京赛特、燕莎购物中心、上 10 海恒隆广场等，中高档百货店如太平洋百货、新世界百货、崇光百货等，中档百货如王府井百货、北京华联等。按照经营特色可以分为时尚百货店，比如北京中友百货、崇光百货等，精品百货店，如太平洋百货等。
虽然百货店这种传统的零售业态在全球来说都受到其他新的零售业态崛起的威胁，如品牌旗舰店或主题主力店等，以致于有减弱的趋势。在中国零售市场，百货店仍占零售业态的主导地位，很受消费者欢迎。
1．4．2超
市
针对日常生活消费品的业态在过去十几年保持了相当高速的发展，无论是规模庞大的综合超市，还是超级市场，乃至便利店，都得到了世界范围内消费市场的普遍认同。从沃尔玛、家乐福、特易购等超市卖场，到便利店7．1 1的成功，就可以看出超市业态行业的爆发力和市场空间。它一方面具有人性化、便利化及品质化的商业特点，另一方面具有良好的可复制性，‘这两个方面奠定了超市业态的商业价值。
之所以把便利店、超级市场和综合超市放在一起进行分析，是因为它们都属于超市的范畴，只是规模有差距。它们之间似乎不存在竞争，属于独立性比较强的业态，但实际情况恰恰相反，其间存在着明显的市场竞争和补充关系。如果商家及开发商不能了解这些因素，势必发生定位及选址的失误。
1．超市的概念及分类
超市按照其规模大小以及经营模式的差别，分为超级市场、大型综合超市和便利店等，至于量贩式超市实际上也属于综合超市的范畴，只是增加了个性化经营的概念。下面分别对上述概念进行说明。
(1)超级市场
按照国家商务部的相关定义，超级市场指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。
1)选址在居民区、交通要道、商业区。
2)以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达。
3)商店营业面积在1000平方米左右。
4)商品构成以购买频率高的商品为主。
5)采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行。
6)营业时间每天不低于11小时。
7)有一定面积的停车场地。
(2)大型综合超市
按照国家商务部相关定义，大型综合超市是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
1)选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。
2)商店营业面积2500平方米以上。
3)商品构成为衣、食、日用品等，重视本企业的品牌开发。
4)采取自选销售方式。
5)设与商店营业面积相适应的停车场。
(3)便利店(方便店)
便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
1)选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机。 关、团体、企事业所在地。
2)商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。
3)居民徒步购物5～7分钟可到达，80％的顾客为有目的的购买。
4)商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。
5)营业时间长，一般在16个小时以上，甚至24个小时，终年无休日。
6)以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。
以上关于超级市场、大型综合超市和便利店的概念，从目前市场发展的状况看，超级市场和大型综合超市的定义和规模似乎已经不能准确描述所有的超市品牌，尤其在规模的界定上。现实中的超级市场规模已经大大超过2500平方米，规模两三万平方米的大型综合超市已经司空见惯，所以势必用动态、变化的思维关注超市业态。
从目前超市业态的实际发展情况看，便利店的市场状况和商务部相关定义基本一致。规模在1000～2500平方米的超市基本上属于生鲜超市、生活超市的范畴；规模更大的超市，包括美国沃尔玛、法国家乐福、英国17ESCO、法国欧尚、万客隆、泰国易初莲花、乐购、旺市百利、世纪联华、物美、京客隆等，其规模普遍超过5000平方米，最大的规模可以达
到两三万平方米。这些大型超市的经营模式以及竞争力架构很显然有别于2．500平方米规模的综合超市，从开店选址的角度看，它们之间存在很细微的市场补充及竞争问题。
超市的经营是以最优惠的价格，提供最齐全的商品及家居用品给消费者。基于其受市场欢迎的程度，我认为在全国范围内这种业态都将是重要的市场角色，尤其大卖场这种主力店可确保有固定的客群定期重复地到访，特别是附近商圈的居民可为项目带来稳定的客源。
1．4．3家居大卖场
伴随国内房地产市场的发展，装修、装饰、家具的市场需求巨大，家居、建材大卖场的发展成为满足这一市场需求的重要业态。
家居、建材大卖场主要指以满足消费者家庭装修、装饰、家具需要为目的，采取自选式经营的现代业态，单店规模通常在1万平方米以上，经营的商品种类几乎覆盖装修、家饰、家具相关的所有商品品类。
和家居、建材大卖场产生鲜明对比的就是传统的建材市场、建材街等。家居、建材大卖场营造的1～3万平方米的一站式卖场空间，以及“天天平价、一站购齐、自由选购、明码实价”的经营理念，还有其先进的管理模式、科学的经营格局和在建材、家具流通行业积淀的丰富经验，都提升了家居、建材大卖场的竞争力。与全国各地沿街建材、家具店面、摊位制的建材、家具市场相比，拥有比较明显的特色与优势，也给人耳目一新的感觉尽管新型的家居建材大卖场有其优势，在国内一些地方也对传统市场形成了一定程度的挑战，但这并不意味着现有的传统市场会失去生存的空间。毕竟，大卖场与传统摊位制市场是两种不同的经营模式，各自有自身的特色和优势，也有各自的客户群体，谁也不可能百分之百 13 地满足所有消费者的需求。大卖场的优势是价格的透明和一站式的服务，其生命线则是全国统一的采购体系。卖场直接采购数量的多少决定了其产品的价格水平，如果过分依赖当地经销商供货，则会大大增加中间成本，卖场就会失去固有的生命力。相比而言，传统摊位制市场采取的是品牌联手专卖店的方式，可以为消费者提供非常个性化的服务，这一点对需要提供非标准化服务需求的产品和高端客户而言，显得尤为重要。
家居大卖场中的白行组装家具店主要销售床上用品、家居用品、灯饰、电器及自助式的装修材料。相应的商家如宜家(瑞典)、B&Q(英国)、OBI(德国)、乐华梅兰(法国)等。除0BI外，在国内经营均非常成功，无论在销售额还是吸引远距离的顾客方面都有独特之处。
根据对国内生产总值的强劲增长的预测，全国各地居民的收入会不断增加，预计有关生活用品及改善家居生活质量的商品将有更大的需求，这将为自行组装／家具店的商家提供巨大商机。
与大卖场不同，自行组装／家具店于全国各大城市的开店数量不会太多，因此这类型主力店的存在容易形成卖点。
1．4．4专业店
专营商店一般的店铺面积为500~5000平方米，是中等规模的半主力店，专营特定的行业类别商品。虽然由其所带动的人流量并不那么多，但其规模、价格及多元化的商品将是很多消费者决定是否到访的主要因素。
1．电器专业店
过去20年，电器专业店在国内的发展突飞猛进，尤其以国美电器、苏宁电器、大中电器、五星电器等为代表的电器专业店品牌，不仅为消费者创造了低价消费品质家电的繁华盛世，而且推动了中国家电行业的繁荣。从发展状况看，未来电器专业店依然有持续发展的市场空间。
电器专业店更多的是独立为战，但伴随购物中心行业的发展，电器专业店逐渐成为购物中心招商的重要组合。通常电器专业店的租赁面积在2000～5000平方米。
2．家居旗舰店
和家居大卖场的发展产生鲜明对比的是家居品牌商的旗舰店，其经营面积通常在2000~5000平方米，国内比较有影响力的家居品牌旗舰店包括伊力诺依、曲美、皇朝家私，以及一些具有国际血统的店，如博洛尼等。
家居品牌因为自身品牌差异化等原因，往往各有特色，所以在购物中心往往会形成特殊的市场吸引力，值得招商时关注。
3．运动用品店
与国际性的趋势一样，北京以至全国消费者对健康的意识日益提高，同时对
健身中心、体育用品及运动服装的需求亦甚为殷切。在国内不同大城市如北京、上
海、天津等地均已有多家大型运动用品店，如名店运动城、运动一百、迪卡侬等。
为了增加运动用品店的吸引力，并增强差异化特性，与项目所在城市现有
类似的店铺不同，建议这种类型的租户设置一些体验型运动设施，如六人足球
场、篮球场、攀岩墙、自行车道、仿真高尔夫球练习场等。这些场地可供有兴趣购买的顾客试用运动器材或纯做娱乐的用途。
4．“时尚生活\"书店
传统以来书店是最受欢迎的业态之一。购物中心设置一家具有一定规模的书店，提供舒适、装修现代化及高雅的阅读环境，与当前世界各地知名的大型书店，如Borders(美国)、Barnes&Noble(美国)、诚品(中国台湾)、叶壹堂(：PAGE ONE，新加坡)等，所体现的“时尚生活”主题相类似，有市场聚合力。这些书店鼓励顾客自由自在地于店内浏览书籍，并为顾客提供一个理想的休闲场所，可在咖啡厅品尝茶点，全无被压迫购买的压力。
这些类型的书店的经营理念是希望把纯粹购书这个行为变为休闲享受的过程，台湾诚品、新加坡PAGE ONE两家大型连锁书店，以销售各类外文原版书籍为主，并经营一些各具特色的艺术品、手工艺品等，有些店铺更是发展为复合式书店商场。
在这类书店中，顾客一边于舒适的环境里享受阅读的乐趣，一边放松心情。 15 现在北京、上海各地都有特色经营的书店，无论是北京的“雕刻时光”、“光合作用”，还是上海的“思考乐”，都属于休闲化书店。
5．玩具店
为了塑造一个能成功吸引市民的购物中心，必须充分照顾到儿童及年轻家庭的需要，现今的儿童对成年人选择购物的地点具有越来越重要的影响力。因此大型玩具店可作为项目的半主力店，如玩具反斗城(美国)、FAO SchwalFz(美国)、Hamley(英国)，甚至迪斯尼玩具店(美国)，它们都有良好的市场价值。
玩具店也可以有所创新。可鼓励有关的租户于店内创造一个互动的经营环境。例如，在英国的1~Iamley玩具店内，除了有多元化、齐全的商品外，还有一个很大的场地，把很多的玩具展示出来，让孩子随便接触、感受或试玩，甚至场地内可举行不同的表演或节目。这个经营手法已被证明可以很有效地吸引大量的人流，他们有些是有目的来购物的顾客，有些则是纯粹为了感受店内零售设施，但很多时候，这些顾客都会自发地消费。
1．4．5专卖店
专卖店在购物中心里面是重要的招商对象，也往往是租金利润的主要创造者，所以需要作深入的关注。根据销售商品的区别、品牌的差别，专卖店无论是在招商政策还是在租约等方面都会有所不同。
各种专卖店中，服装专卖店的品牌组合将是项目成败的关键，因为此零售类别较其他任何零售类别所提供的可比性选择更多、更广。因此，成功引入多元化种类的国内外受欢迎的服装品牌将是购物中心成功的重要因素。
为了吸引服装商家进驻项目，年轻时尚化服装旗舰店值得关注。可以是单一品牌，也可以由拥有多品牌的商家或代理商经营。一些销售较少变化的经典服饰商店，如马莎百货(英国)或Dehenhams(英国)都可成为选择对象。
1．4．6餐
饮
合适的餐饮设施可延长消费者在购物中心的逗留时间，所以可惠及其他零售行业的整体营业额。为了确保消费者多样化的要求能够得到满足，提供多元化的餐饮，包括中西式快餐、各类家乡风味、咖啡店、酒吧、小型食肆、美食广场、16 不同种类的亚洲菜馆、西餐厅及大型中式酒楼，有助于扩大经营效果。
1．美食广场
美食广场是一个成功购物中心的重要组成部分。其快捷方便的食品，加上价钱便宜及选择多元化，可让一家大小或一班朋友于同一环境中获得满足。美食广场多采用较传统的概念，包括一系列中西美食选择，如麦当劳、肯德基、星巴克等西式餐饮，日韩、中国港台及内地特色风味小店等，都针对家庭化、年轻化及大众化的消费者。这个组合配合周边的装饰和环境等将对顾客形成一种吸引力。
2．主题、特色餐厅
主题餐厅对世界各地成功的购物中心贡献很大，它们不但使这些购物中心与其他购物中心区别开来，更重要的是它们自己成为受当地居民和游客所欢迎的就餐选择。因此，主题餐厅值得广泛关注。
主题餐厅特色在于餐厅的菜品、装潢、布置、服务、音乐、服务员的声音及服装等都围绕着一个特定的主题，为顾客营造出一种或温馨或神秘，或怀旧或热烈的气氛，千姿百态，主题纷呈。但这类主题餐厅所掀起的热潮的确很容易减退，因此，在选择租户时，除了其主题明确外，必须确保其产品的质量本身已足够吸引回头客。
主题餐厅最好是结合餐饮与娱乐的新概念，如国外的House 0f Blues(美国)、Iggors(新加坡)、NBA City(美国)或ESPN Zone(美国)。这种类型的餐饮设施可同时提供两种不同功能——既是一间食肆，也是一个娱乐的好去处，两者的功能不能分割。例如与运动有关的主题，好处在于运动节目经常播放，而且经常变化。
3．大型餐饮
餐饮在国外购物中心是重要的角色，但需要指出的是国外餐饮的规模整体比较小，即使一些主题餐饮也往往规模有限，3000平方米的餐饮在欧美国家基本上很少见。需要指出的是，中国人口密度很大，加上消费市场对餐饮的特殊喜好，所以大型餐饮的发展状况尤其好，规模在1万～2万平方米的大型娱乐餐饮在全国各地都普遍出现，而且经营状况普遍比较好。所以我们特别提出：在中国，大型餐饮将会成为购物中心重要的主力店类型，这和欧美国家选择以百货作为购物 17 中心的主力店的情况有根本的不同。
1．4．7娱
乐
根据经验，购物中心经营成功的一个最重要的因素在于提供零售以外的多，种设施，令顾客在周日及非繁忙时段内到访。越来越多的消费者视逛街购物为社交“休闲”活动，多于视之为纯粹购物。娱乐设施与餐饮设施互相配合，将可延长顾客的逗留时间，将为零售租户带来更多额外的利益。这解释了为什么在世界各地有些能不断壮大或成功经营的购物中心，因为它们中大多数都是能成功结合零售与娱乐的典范。
经营娱乐设施其实犹如经营一个旅游景点一样，并不是一般商场的营运模式，它所需要的是一个很细致、全面的计划，以确保有不断的充足的投资定期更新景点，令顾客保持新鲜感并重复到访。世界各地很多近期成功的大型购物中心提供的娱乐设施主要是小规模的，而且多是由租户自行经营。这样，若它f『丁不受欢迎或概念变得落伍时，发展商就可以有弹性地更换租户，而不需要作出重大的投资或资金的投入。
1．电影院
多屏幕电影院很可能是购物中心内最普遍的娱乐设施，在一个相对低廉的消费水平上，电影院利用不断更换片源的优势，并配合其他餐饮与零售设施，成功吸引顾客重复到访消费。随着中国加入WTO，每年分账电影(大片)进口的限制将逐步放开，相信可以吸引更多世界各地的院线经营者进入庞大的中国市场。
2．3D-IMAX巨幕立体电影
一般来说旅游消费者不会观看电影，但这类具有特殊震撼性光影、音响效果的电影类型，加上面向全年龄段的影片类型和1小时之内的片长，可以对来访游客形成巨大的吸引力。3D—IMA)(立体影院与大型购物中心有着良好的组合效果，在加拿大West Edmonton Mall、日本东京高岛屋百货、上海来富士广场等购物中心内均在成功经营，并对扩大项目影响力，带动团体、家庭消费有积极帮助。
3．虚拟现实娱乐设施
除了电影院外，虚拟现实娱乐设施，如Dave and Buster\'s，结合餐饮和桌球、18 电子游戏、运动仿真器及其他虚拟现实游戏，此类概念在美国和日本都得到了极大的成功。另一个与Dave and Buster\'s相似的概念是澳洲V．illage公司所开发的终极室内互动娱乐概念——Intencity。它结合一系列的电子游戏、仿真器及虚拟现实游戏，配合餐饮设施以吸引顾客。在其中一个名为“世界运动会”的游戏中，玩家可以参与包括虚拟拳击、棒球、高尔夫球、网球、保龄球以及足球等运动。如一种Hyper Bowl比一般保龄球更为刺激有趣，投球者只要“拨动”在原地的保龄球，屏幕会显示保龄球在不同情境下滚动，可能是颠簸的帆船甲板、旧金山的市道或罗马的神庙，是个从幼儿园小朋友到老太太都喜欢玩的游戏。
国内的深圳华强娱乐也已从美国引入类似的娱乐设施，并已被北京金源Mall和天津铜锣湾广场引入，包括“恐龙危机”、“环幕4D影院”、“方特科幻世界”、“方特儿童天地”等娱乐项目。
4．儿童娱乐中心
儿童在成人选择购物地点的决定中扮演着重要的角色。商场设有儿童设施十分重要，因为父母可暂时把孩子寄托在商场的儿童设施内而轻松地去购物。
同样地，孩子亦希望去一些可以让他们玩耍的地方。基于上述原因，加上现在国内商场多没有任何具有代表性的儿童设施，因此，建议商业项目中要关注儿童娱乐中心。
儿童娱乐中心可配置一个有托儿服务的软性游戏活动中心，以及一个以换领游戏券形式经营的嘉年华会摊位游戏和餐饮设施。另外儿童娱乐中心应安排在玩具旗舰店附近，以增加相互性消费及提高互利互惠的作用，并可形成一个易于辨认的主题集中点。
儿童娱乐中心在国外的发展已经相当成熟，购物中心开发商很清楚大型游乐娱乐和购物中心里面的娱乐之间的区别，并且比较好地进行了娱乐项目在大型游乐吏吴乐设施和购物中心不同定位的判断和实施，有效地进行了市场细分。国内开发商至今对于娱乐的市场细分不够了解，并在不少项目中发生了大的失误。
1．4．8酒店品牌的招商
从国际购物中心发展的历史和经验看，购物中心的开发往往和酒店密切相 19 关：无论是城市购物中心，还是郊区购物中心，4星级及以上星级酒店往往会成为购物中心商业环境形成的重要市场支撑。从北京国贸商城和北京东方新天地的成功就可以发现酒店所发挥的巨大作用：北京国贸商城的中国大饭店、国贸饭店带动了本地及旅游商务高端人流，对于国贸商城高端定位的形成功不可没；北京东方广场的东方君悦大酒店，超五星的定位，也良好推动了东方新天地商业档次的提升。
从上面的分析可以看出，高端酒店品牌相当于购物中心的主力店角色，所以酒店品牌的招商可以定位为主力店的招商。
1．5 购物中心招商的特点
购物中心招商是购物中心收益的实现形式，一个购物中心项目运作成功与否，主要看是否能按计划成功招商。因而，对于购物中心来说，掌握购物中心的招商特点有利于项目的运作成功。
与传统的商业地产相比，购物中心招商具有五大特点。
1．5．1 目标客户主次分明
主力店的作用主要有四个：其一是有助于稳定整个项目的经营，主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；其二是知名主力店的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及带动其他店铺的招商；其三是主力店拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中在保持一定量的基础上发挥更大的效用；其四是主力店的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。
半主力店及其他店铺的作用主要有两个：其一是按业态组合设计招入半主力店及其他商家，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求；其二是中小店的铺位租金往往是主力店的4—10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目收入的主要来源。
1．5．2租金高低悬殊，租期长短不一
主力店投资大，投资回收期长，其租期要求一般为8年、10年，有的长达 20 15年、20年。同时，其租金相对便宜得多，一般从第4年起，租金开始递增，递增在3％一10％。由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店有利于项目的可持续发展。而中小店的租期一般为3年左右，租金较高。以北京市某近50万平方米的购物中心为例，先行入驻的主力店某百货店，其租金为80形m。／月，租期为15年，而同一层楼名店廊的铺位租金高达300～800形租期为3年，租金差距悬殊的确令人吃惊。
1．5．3招商时间长
购物中心的招商时间较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，可分为主力店招商和中小商家招商两个阶段。主力店的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。而中小商家的招商则分散于整个项目的建设期间。由于主力店决定项目的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施，而中小商家则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小商家的招商可在主力店确定后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小商家的招商咨询登记工作。
1．5．4招商难度大
招商难度大的主要原因在于如下四个方面：其一，项目建设期较长，主力店对项目业态化趋势把握不住，不容易与开发商结成合作联盟。其二，装修进度影响中小店的入驻。虽然有项目装修效果图，但中小店主的担忧是有一定道理的，毕竟他们也需要在适合的场地发展新的分店。其三，功能分区的招商进度影响了各类店的进驻决策，按照合理的功能分区计划，顺利入驻相应的商店或服务机构可使各类店的经营互动起来，对于项目和各店经营有很大的帮助。而一旦某一类商店或服务机构招不进来，则整个项目的服务功能可能不尽理想，特别是能够吸引人的各类主力店或同类店中知名店(特色店)没法进来时，更是影响了整体的经营。在进驻决策过程中，各类店除考虑区域布局外，这一点也是考虑的重点。其四是营运知名度不高、缺乏经验，使招商难度进一步提高。购物中心在我国兴起的时间不长，像广州天河城购物中心成功经营的案例更是瘳若晨星，因而绝大多数的发展商或营运商并不具备丰富的商业地产营运经验。
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1．5．5招商技术要求
招商技术要求高主要表现在四个方面：其一是招商人员需具备丰富的零售服务知识。招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识，掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理，了解租赁、消费、产品、销售等相关法律法规。其二是招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商难度大，这就要求在招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等。在招商前期，主力店招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般受众多购物中心项目的欢迎，他们在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引人的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件。其三是需要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小组应派有关人员考察租户的经营情况，特别是对主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等
项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告其四是需要制定合理的招商推广策略。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制定和实施，以保证招商工作投资少、效率高。
1．6 购物中心招商的类型
如果想有效推进购物中心招商的工作，除了对购物中心招商的对象有深入的了解外，还需要对购物中心招商工作进行多角度分类研究，才可以确保工作的顺利实施。
下面就按照几种标准对购物中心的招商进行分类，并分别阐述说明。
1-6．1按照招商顺序划分的招商类型
按照招商顺序对招商类型进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系作出准确的判断。哪些商家先招商，哪些商家后招商，既 22 符合购物中心项目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，无疑是开发商最期望的。但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制项目租金和／或销售利润的实现。
按照招商顺序的先后，可以将购物中心的招商划分为以下四个类型：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。
1．开发前期招商
开发前期招商指购物中心开发商在项目市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及娱乐体验商家的招商等。大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，娱乐体验商家当中的电影等。之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家尤其是大卖场和电影娱乐往往有开店的不同技术要求，购物中心项目的规划设计需要针对性地解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响项目的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，项目的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能；需要特别指出的是，主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于采取商铺出售方式的购物中心的商铺价格的提升都将是超越性的；购物中心项目规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险，总不能大笔资金投入，最后建出一个空城吧!
行业里面争论最多的往往是开发前期招商的时间可行性，不少项目面临政府的压力，既要解决主力店的招商，又要解决项目形象问题，所以绝大多数不得不先施工，再招商，顶多边施工边招商，这样就出现了全国很多购物中心都不得不面临的开发前期招商、开发中期招商和开业招商全变成开业招商的情况。项目没有明显的硬伤还好，如果出现进深不够等硬伤，最后的结果将是惨痛的。我在北京、河南都见到过长200多米，进深只有30多米的购物中心，进深几乎无法满足任何百货、超市大卖场的进驻需要，显然，这样的项目主力店招商几乎不可行，开发商未来面临比较大的投资风险几乎是必然。就国内购物中心来说，开发前期的招商被迫延迟并非不可行，这需要开发商在没有和超市大卖场、电影娱乐商家 23 形成招商合作前，即在规划设计阶段，由团队中对主力商家的开店要求有专业了解的人才，或者委托专业的商业地产顾问机构进行专业把关，以避免这些硬伤出现。
开发前期招商是所有购物中心项目都需要关注的。回头来看，在过去几年中，很好实现开发前期招商并销售部分商铺的购物中心项目，开发商绝大多数都赚得盆满钵满。当然，解决好开发前期招商，开发商实现高额的商铺销售利润，并不意味着这样的购物中心项目也可以取得经营的成功。购物中心的经营要想取得成功，还需要很好地完成其他两个阶段的招商。
2．开发中期招商
开发中期招商指开发商为了推动整个项目的招商，按照项目的市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商。开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的购物中心开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商层次。忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商不仅招商效率低，而且最终会导致项目的定位发生偏差，甚至根本无法形成准确的定位。
开发中期招商所针对的商家从规模上看，很少超过一万平方米，多以专业半主力店、品牌专卖店及其他商家为核心对象——如果开发商在此阶段依然在关注规模超过一万平方米的主力商家，那就说明开发前期的招商工作发生了延误，招商工作已经出现了一定的问题。这一点特别建议开发商予以关注。
需要特别指出的是，开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的品牌商家的招商。在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对项目定位不作针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响项目定位，而且无法带动租金提高，更无法提高招商效率。开发中期如果成功招进和项目定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着项目可以取得预期的成功。
3．开业招商
购物中心开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了项目顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。开业招商最核心的特点就是 24 针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的对象有显著区别。
既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。从我们的经验看，这一特点基本上是购物中心开业招商的共同特点，但个人认为开业招商需要关注另外一个特点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。很多购物中心项目的开业招商完全是以招满为目标，不惜以租金大量损失或完全损失为代价，仅在形式上完成了招商。
我并不是反对为了营造商业气氛进行的虚饰性招商，而是不建议有些开发商、管理商不计收益进行简单的招商——对所有的商家免租，还不如补贴给一定数量的品牌商家，让它们进来——尽管放心，其他小商家一定会付租金，而且会乐此不疲。
北京燕莎作为国内首屈一指的高端百货、奥特莱斯、大型购物中心管理商，在开业招商方面展现的魅力值得关注：燕莎几乎所有的项目开业招商都是打“攻坚战”，实现短期招商目标，同时还很好地依靠首先完成的品牌招商，大幅拉升租金空间，招商往往又快又好。国内购物中心开发商在招商探索中无疑需要关注成功者的经验． 4．开业后招商
购物中心开业后招商指项目开业后管理商进行的招商工作，根据项目定位是否进一步调整，开业后的招商又可以分为补充性招商、招商调整和二次定位性质的二次招商。
补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等宏观问题，仅对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满。如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的。
招商调整指开业后开发商或者管理商根据市场的变化情况、商家资源的整合情况以及项目管理的实施情况，进行的招商调整工作。招商调整是所有的购物中心也是所有的商业地产项目都必须面临的问题，只有经过循序渐进的招商调整，最终才能达到预期的招商组合，明确项目的市场定位。以北京的东方新天地为例， 25 开业后经过三年多的招商调整，最终成功实现了’70％旅游消费者、30％北京中端消费者到20％旅游消费者、80％北京中高端消费者的目标市场的跨越，其中，招商调整是推动这种成功变化的根本原因。
二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在项目开业后重新做项目的定位工作及前面的招商工作。很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现成的购物中心项目适合哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整——即使调整，一方面要增加成本，另一方面，诸如电影等娱乐商家，改动几乎也无法满足商家的需要。关于二次招商问题，后面会有专门的章节进行介绍。
以上是按照招商顺序划分的招商类型，这样划分是希望提醒大家上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体。如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果、招商的效率会受到比较大的影响，甚至导致招商工作无法完成。很多购物中心的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段完成。如果没有知名商家进驻来带动或协助招商，这种隋况特别容易导致二次定位性质的二次招商。
很多业者会有这样的观点，“在国内现阶段，开发前期招商不可行，在国外可以先招商后开发，但在中国似乎不可能。”对于这样的论断，我个人表示理解和一定的认同：上述四个阶段对于尚不成熟的中国购物中心市场和商业零售业市场来说，绝大多数开发商要严格操作是有难度的。尤其中国商业零售业市场本身也只是2004年12月11日才完全开放，加上商品进出口税率尚处在非完全市场化的阶段，所以招商受太多非市场化因素的影响。我的观点是在如此环境下，对购物中心和商业零售业规则越熟悉的开发商，越有可能按照上述四个阶段进行购物中心的招商。其实“订单地产”就属于很好完成开发前期招商的招商案例，当然“订单地产”如果能够很好地解决开发中期的品牌招商工作，估计就不会出现那么多问题。
总之，按照招商顺序进行的购物中心招商分类很大程度上体现的是完全竞争 26 市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标要求。开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错地完成招商。
1．6．2按照商家开店模式划分的招商类型
国内外各种商家开店的模式有以下几种，分别是直营开店、加盟开店和投资开店等模式，相应地，购物中心的招商可以分为直营店招商、加盟店招商和投资型商家招商。
开发商需要了解不同商家的开店模式，若是不知道商家怎么开店，又如何成功招商呢?
直营店招商实际上是招商的主要类型，指直接开店经营类型商家的招商。绝大多数商家采取直营的方式，所以绝大多数招商对象属于直营店。这种类型大家基本上有广泛的了解和认识，在此不作进一步介绍。
加盟店招商，指采取加盟方式经营的商家进驻购物中心，在商家认同项目市场条件、同意入驻的情况下，依然需要加盟商投资经营才可以完成的招商形式。因为这类招商牵涉到第三方，即加盟商投资经营，比直营店招商多出一个环节，所以操作存在一定难度。但伴随加盟连锁行业持续健康的发展，未来该类招商将呈现明显的上升趋势，尤其中小经营规模的招商将更多地面对这些商家。
投资型商家招商，指采取直接经营管理或管理指导，但鉴于投资规模较大，商家大多数需要开发商或投资机构进行投资合作类型商家的招商。既然这类招商主要集中在体验、娱乐行业，很显然其对市场的聚合价值是值得开发商足够关注的。这类商家的投资类型主要包括开发商现金投资方式、第三方投资方式及开发商以商业面积作为固定资产出资等方式。开发商现金投资方式指开发商投资进行相应商家品牌和设备等的引进，自己投资建设，在商家的管理指导下进行运营的投资招商类型。这种类型和加盟招商有类似的地方，根本不同在于主要是开发商投资。第三方投资方式，指第三方承担商家的投资，并引入或委托商家经营的投资招商的模式。开发商以商业面积作为固定资产出资的方式是比较普遍的情况， 27 尤其电影院的引进很多是采取这种方式。
上述三类招商存在结构性的差别，意味着开发商在项目招商过程中可以进行战略、战术组合，以提升招商的效率和收益能力。大型购物中心项目的招商过程中，上述三种类型招商中的投资型招商对于整个项目招商的推动效果是最值得关注的。位于广东东莞的华南MALL在开发前期就是首先通过投资招商，引进国际电影业最前端的立体电影——加拿大的IMAX，从而对项目进行初步的定位。在加拿大IMAX的带动下，其他主力商家的招商取得了良好的成果。虽然对华南MALL的实际运营的情况褒贬不一，但从这个案例可以看出，投资型商家招商显然对开发商进行大规模招商有战略价值。
提出按照商家的经营模式对购物中心招商进行分类，有助于开发商依据开发策略制定招商策略。最浅显地讲，知己知彼，百战不殆。如果开发商对此没有基本的认识，那么显然无法准确制定招商策略。对大规模商业面积进行招商需要考虑方式方法，需要用巧力，而不是盲目操作。
就目前国内购物中心项目的招商操作进行分析，我们发现绝大多数开发商、管理商在进行招商的时候忽视投资型商家招商。一方面是因为资金实力，另一方面是因为对商业不了解。
1．6．3按照招商策略划分的招商类型
鉴于中国购物中心行业处在发展初期，行业的竞争尚处于初期无序状态，所以购物中心行业存在抢占战略制高点的问题，包括“中国最大的购物中心”、“第一个购物中心”、“购物中心第一品牌投资商”、“第一品牌开发商”、“第一品牌管理商”、“第一品牌顾问机构”、“第一品牌金融服务机构”等在内的所有制高点都是空缺的，这种制高点的空缺无疑为有能力首先塑造第一品牌制高点的企业和项目提供了机会。很显然，能够在国内，甚至某个省市创造
第一个大型购物中心、最大的购物中心的开发商显然是成功塑造了某种制高点，这种制高点的塑造对于招商以及商铺的营销有显著的提升效果。
上述制高点，相信大家完全可以理解，而且大家可以把制高点视为品牌价值。如果你可以建立制高点，别人就会不惜代价在您的制高点下建立其他制高点。
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可以看出，开发商塑造的第一购物中心、最大的购物中心等制高点，可以很好地借势利用，并在招商中进行概念发挥——客观讲，国内开发商竞相追逐的“第一MALL”、“最大的SHOPPI：NG MALL”，从市场经济的角度看，同时也是风险的代名词，“第一MALL”说明当地市场的市场机会在孕育，“最大的SHOPPING MALL”面临的将是市场规模和开发规模的冲突，所以开发商必须对概念的价值和概念的风险有足够的心理准备。不幸的是不少购物中心开发商在这种概念的追逐中，最后获得的不是成功，而是痛苦的失败。
按照开发商、商家对购物中心项目制高点的期望，可以把购物中心的招商分为战略性招商和战术性招商。战略性招商并非常规意义的招商，而是投资价值性招商，是指开发商通过项目制高点的打造所产生的对商家、管理商价值的带动，北京新燕莎投资集团进驻金源MAI_L的招商就属于典型的战略招商。战术招商自然指除战略招商之外的常规招商，绝大多数招商都属于战术招商。
之所以把北京新燕莎投资集团进驻金源MALL的招商作为战略招商的典型列出来，是因为过去一段时间，我碰到很多对金源MALL项目的招商运作模式有浓厚借鉴兴趣的开发商，他们都希望按照金源MALL的招商方式，招几家管理商或主力商家把大量商业面积批租过去，再进行散租。对于这些开发商的想法，我很担心。为了让大家有清晰的认识，我们需要对金源MALL的招商进行尽可能深入的分析，也最大限度地避免误区。
金源MALL的开发商凭借资金势力，在最短时间将规模达68万平方米的单体商业巨无霸建起来，从而在激烈竞争“北京第一SHOPPING MALL”的北京市场，悄然拔得头筹，创造了北京乃至中国“第一SHOPPING MALL”的战略制高点。这一制高点的打造对于主力商家、管理商乃至顾问机构均有绝佳的战略价值，毕竟中国SHOPPING MALL领域第一品牌管理商、第一品牌顾问机构等行业座次尚无定论。既然有战略价值，那么无论项目存在什么样的问题，无论成本多高，这些机构都有浓厚的兴趣参与进来。在这样的框架下，金源的招商就属于典型的战略招商。
以进驻金源MALL的北京新燕莎投资集团为例，北京新燕莎投资集团的进 29 驻并不是由集团的分公司——北京燕莎购物中心完成，而是由集团的投资部完成。之前金源MALL的招商人员和北京燕莎购物中心的开发人员早已进行过常规的战术招商，但双方并未达成合作。为什么这种常规的战术招商没有结果呢?个人认为创造了制高点的项目，最恰当的招商方式一定是战略招商，而不是战术招商，如果忽视了战略制高点的价值，混沌地进行简单的招商，那么招商目标就无法高效、高收益地实现；对于没有创造出制高点的项目，如果简单
模仿进行这类批租方式的战略招商，而不是脚踏实地的进行战术招商，最终也自然会因为缺乏战略价值，使一切成为空想。因为世纪金源集团创造了中国SHOPPING MALL的行业制高点，所以希望在中国大型购物中心管理市场拔得头筹的北京新燕莎投资集团也站在战略高度，从投资的角度决定进驻金源北京新燕莎投资集团和金源MALL开发商的初次交流就是一个典型的战略价值研讨的沟通，在达成了符合双方战略、战术价值的‘‘双赢’’共识后，后期的决策和谈判堪称高效率的典范。在北京新燕莎投资集团进驻金源MALL的过程中，金源MALL的招商团队没有参与招商相关事宜，完全是黄如伦董事长直接和北京新燕莎集团高层之间的战略沟通。所以某种程度上讲，金源MALL开发商的招商并非真正意义上的招商，完全可以理解为“投资’’决策。或者可以这样认为，金源MALL的开发商没有依赖团队进行战术招商，而是依托战略制高点进行的战略招商。
我希望想复制、借鉴金源MALL招商模式的开发商对此问题有深入的认识，避免招商失策。
1·6．4按照商家招商的用途划分的招商类型
在研究招商分类的时候，我们也需要从另外一个角度进行分类，即招商商户是租商铺自己经营还是再找租户进行转租，租商铺自已经营的商户的招商属于自营性招商，再找租户进行转租的商户的招商属于批租性招商。当然还存在租了商铺自己经营一部分、并且转租其他部分给其他商户的招商，这种招商我们可以称之为混合性招商。
上述按照商家招商的用途进行的招商类型的划分，意在提示大家商家租商铺 30 后的转租情况。实际上，这种情况下，商家转租商铺就等于在做二房东，商家的利益点在于通过品牌价值从开发商手里以低租金租来商铺后，再经过整体商业策划，在统一管理的框架下以较高的租金出租。这样就出现一个问题：开发商如何恰如其分地既发挥了品牌商家的作用，又最大限度地保障自己的利益。实际上主力商家单店自营的面积很少超过2万平方米，但有不少主力商家往往向开发商租更多的面积，一部分自营，其他部分再出租，做得好的话，再出租商业面积的租金收益可以和支付给开发商的整体租金持平，甚至更高。
比如主力商家以每平方米每天2元的租金租下5万平方米的商业面积，自营面积1万平方米，因为其品牌知名度很高，所以剩余面积经过合理操作，租金完全可以达到每平方米每天8元左右的水平，简单测算大家就可以发现主力商家多租面积的价值。
从目前国内主力商家的经营方式看，绝大多数都属于自营和商铺转租结合的方式，只是商铺转租的规模有区别。我想对于品牌知名度不错的主力商家，开发商需要有正确的心态，因为商业品牌的价值以租金价值的方式来体现是最基本的商业规则，最让人警惕的应该是有些名不副实的商家，开发商牺牲租金利益将其引入，但他们并未发挥良好的品牌拉动效应，甚至拉项目的后腿。我曾经在国内一个三线城市遇到这样的项目，开发商因为对市场不熟悉，所以把三楼整个租给一个商家，后来临近开业，这个商家招商不利，干脆一走了之，
最后令开发商措手不及。上述自营性招商、批租性招商和混合性招商之间的区别，需要开发商关注。通过对有品牌知名度商家的低价批租性招商或混合性招商可提升项目的价值，把最大的利益点放在自营性招商的商家身上，是完全符合项目价值规律的。在批租性招商和混合性招商中，我个人更建议开发商关注混合性招商商家的引入，因为没有直营的品牌商家的长期带动力，项目的稳定性比较差；如果批租性招商商家的品牌管理能力很强，那么对其进行关注似乎更加合理，否则就需要谨慎对待。
如果开发商对所招商家的类型没有清醒的认识，对所有的商家都一视同仁，那么必然会发生招商价值的误判。自营性招商操作更复杂，但利益更高；批租性 31 招商操作简单，但开发商的利益保证最差；混合性招商操作简单，但开发商的利益保证至少比批租性招商要好。总之，在进行购物中心招商的过程中，知己知彼才有利于最大限度地保证开发商的利益。
自营性招商针对的商家几乎包括90％以上的品牌商家和普通商家，尤其是国际商家，但令人关注的是不少国际商家到中国市场后，突然发现中国的购物中心开发商绝大多数不太内行，所以很快从纯粹自营调整为自营和批租结合的方式。换言之，国际商家在中国很快学会了做商业地产，做起了转租的生意。国际商家用于转租的面积获得的租金价差收益甚至和自营面积的租金持平，也就是说开店不要钱。目前，国内市场的现实情况就是这样，几乎绝大多数国际商家都从开发商手里租比较多的面积用于转租招商。
1．6．5按照商家租金计算方式划分的招商类型
谈起商家租金的计算方式问题，大家都有同样的疑问：是流水倒扣好、固定租金好，还是固定租金加流水倒扣的方式好。按照商家租金计算的方式划分的招商类型自然可以划分为以上三种。
开发商和商家对租金的计算方式在项目不同的发展阶段有迥然不同的表现：在开业前及开业后1年内，市场环境往往不太成熟，开发商面临资金压力，所以往往希望以固定租金的方式控制风险；而商家恰好相反，为了控制市场不成熟的风险，所以往往要求流水倒扣的方式。项目经过几年的经营，市场环境逐渐成熟，这个时候，开发商或管理商感觉原来的固定租金显然低了，这时候会特别希望采取流水倒扣的方式；但商家这时候的心情恰恰相反，市场好了，流水倒扣的话，管理商赚得太多，所以希望采用固定租金的方式——当然，大品牌可以获得很低的流水倒扣率。
不少开发商问我，是流水倒扣好还是固定租金好，我想从上述说明可以看出，其实有利有弊。
需要补充指出的是，开发商、管理商必须了解不同业态、不同品牌的租金计算方式，否则会影响招商合作。比如，电影院线绝大多数采取流水倒扣的方式，按照10％一15％左右的流水计算租金；百货店里面的专卖店往往采取统一收银、32 流水倒扣的方式，但是购物中心室内商业街店铺主要采取固定租金的方式；还有国际一线大品牌在国内高端百货店里面的流水倒扣比例甚至只有5％，而一般的品牌可能会高达30％以上。对于以上行业惯例性租金计算方法有了解，很显然有助于招商的实现。
1．7 购物中心招商工作的阶段划分
购物中心招商工作可以按照多个角度进行阶段划分。从开发商或管理商内部执行的角度，招商工作可以划分为以下几个阶段：招商前期工作、招商实施、谈判、招商签约、商户维护等；从购物中心项目开发节奏的角度，招商工作可以划分为以下四个阶段：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商等。
上述内容在前文已经进行了相应的介绍，在后面也会有专门的章节进行介绍，在此不再赘述。
招商对于购物中心项目的成功开业和运营有着决定性作用，购物中心作为商业地产中最复杂的形式，也必然面对同样的问题。绝大多数购物中心的开发商对招商缺乏深入的了解，
往往局限在对沃尔玛、家乐福这种类型的主力商家招商的理解上，很显然这种招商意识是不--l-~g实现成功招商的。即使把沃尔玛、家乐福招了进来，对于规模庞大的购物中心项目来说也仅仅意味着招商初步框架的建立，而不是招商问题的解决。国内的确有不少开发商认为主力商家订单化进驻就意味着项目招商万事大吉，这是极端错误的想法。
虽然购物中心在国内外有长期的发展，但对于招商的深入研究似乎是普遍欠缺的，这种欠缺对于正飞速发展的中国购物中心行业来讲，将意味着行业以及相关企业比较高的成本。
在过去的案例操作以及外部沟通合作过程中，我发现国内很多商业企业在招商方面有很多成熟的经验，但很遗憾的是，这些经验并没有人进行专业化总结，并没有提出可以供整个行业借鉴参考的招商理论。在充分借鉴商业企业经 验和教训的基础上，我个人结合近期实践，经过深入思考，在此特别就购物中心招商进行系统总结，并且提出购物中心招商原理，希望对国内购物中心行业以及 33 购物中心开发商有所帮助。当然，也特别希望得到广大业内人士的指正。
我所提出的购物中心招商原理总体包括以下六个，即零售、服务、娱乐体验科学组合价值原理；品牌价值原理；2／8价值原理；开发商、商家双赢价值原理；招商谈判的价值原理；总体租金收益中期最大化原理。
上述原理基于购物中心招商实践，希望能够有助于中国购物中心开发市场的成长。
第二章
购物中心招商原理
招商对于购物中心项目的成功开业和运营有着决定性作用，购物中心作为商业地产中最复杂的形式，也必然面对同样的问题。绝大多数购物中心的开发商对招商缺乏深入的了解，往往局限在对沃尔玛、家乐福这种类型的主力商家招商的理解上，很显然这种招商意识是不可能实现成功招商的。即使把沃尔玛、家乐福招了进来，对于规模庞大的购物中心项目来说也仅仅意味着招商初步框架的建立，而不是招商问题的解决。国内的确有不少开发商认为主力商家订单化进驻就意味着项目招商万事大吉，就是极端错误的想法。
2．1 零售、服务、娱乐体验
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科学组合价值原理
商家无外乎商品销售类商家(便利店、专卖店、专业店、百货、超市、市场等)、服务类商家(餐饮、美容美发、健身等)以及娱乐体验类商家(儿童娱乐中心、公园、游乐园、电影、KTV、溜冰场、休闲酒吧等)，购物中心项目招商的目标就是科学合理地引进上述三大类型商家。需要特别提示的是，传统商业更多地关注商品的销售业态，对服务及娱乐体验关注很少，过去百货大楼在中国盛行，但是与零售、餐饮等服务业态及娱乐设施缺乏联系。
从经济的角度，上述三种商业内容针对共同的消费市场，各自良好经营的基础都是对目标消费市场的有效吸引。从这一点可以得出结论：既然目标市场是共同的，那么如果按照过去没有任何互动的方式进行布局经营，各类型商家必然重复进行市场成本的投入，从长期市场竞争的角度，任何类型的商家都降低了利润率。
需要特别指出的是，大家不能认为上述三种商业元素的融合是无条件的。在消费水平比较低的时候，消费往往属于典型的目标性消费，在这样的阶段，去买东西、去吃饭、去娱乐都成了目标性消费，所以相互之间的互动自然会很少。商品销售商业、服务商业及休闲娱乐商业各自为政、独立经营就属于再正常不过的事情了。在这样的经济发展阶段，三种商业元素各自为政经营或者融合互通都不会有本质的区别，而且融合互通有可能会因为经营成本增加，反而降低利润率。
伴随经济的发展，人们生活水平持续提高，在基本生活得到充分保证的情况下，目标性消费逐渐向休闲消费转变，这种转变必然推动零售、服务、娱乐体验三大形态的良好互动。单纯的零售，单纯的服务业态，单纯的娱乐体验不是不可以，但从商业成本最小化、收益最大化的角度来看，显然将零售、服务、娱乐体验科学地进行组合较符合消费市场的需求，也符合商家成本控制和收益最大化的原则。
鉴于上述原因，特别提出购物中心招商的第一条原理，即“零售、服务、娱乐体验业态科学组合价值原理”。
各种零售、服务、娱乐体验业态主力店、半主力店、专业店及专卖店经过科 35 学合理的组合和规划布局，从而实现不同业态价值的良好互动。
在这里，我们首先想说明的是上述三大业态的“科学组合价值原理”，希望所有的购物中心业者对此有最基础的理解。至于如何实现科学组合，这就是定位及商业规划等工作的内容，其组合比例是有科学依据的，即依托市场内在需求进行组合比例判断。有些国际购物中心设计机构在进行购物中心规划设计的时候，简单套用欧洲或美国购物中心上述三大业态组合比例的方式进行国内购物中心的业态组合判断，这样的方式显然缺乏科学性，毕竟中国人的消费方式和欧洲人、美国人是有区别的，绝对不可以按照美国人的消费方式进行中国购物中心的业态组合分析。
从上面的分析可以看出，购物中心乃至其他的现代消费商业地产类型，实际上都是以上三大商业形态的组合，所有的现代商业中都是零售、服务、娱乐体验元素的组合，只是组合的比重不同，品牌档次不同，商家的数量不同。北京cBD几乎所有的商业地产项目的方案我都看过、参加过评审或者参与过服务，我发现不少项目所谓的定位就是“集购物、餐饮及休闲娱乐”于一体的现代商业，这种表述实际上根本没有解决项目定位所需要的深度问题。换言之，这样讲几乎没有参考价值。
2．2 品牌价值原理
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谈到购物中心，大家肯定会对购物中心里面所充斥的各种各样的品牌有深刻的印象，从诸如美国梅西、日本西武百货到北京燕莎购物中心等百货品牌主力店，到家乐福、华堂、乐购等超市品牌主力店，再到时代华纳、加拿大IMAX等电影娱乐主力店，以及星巴克、肯德基、麦当劳等餐饮服务品牌店，国际知名的专卖店品牌GIVENcY、DIOR等自然更不用说。品牌是购物中心里面的重要的角色。
需要特别指出的是，品牌在购物中心招商中具有决定性价值：简单讲，一个购物中心的档次实际上并不取决于开发商或商业管理服务商，而是取决于整个项目中和目标消费市场相匹配的品牌商家。购物中心开业后，消费者对项目的认知度、忠诚度很大程度来自于对品牌的满意度。
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综合上述分析，特别提出购物中心招商的品牌价值原理：购物中心招商工作的核心就是品牌商家的招商，品牌商家对于整个项目定位的形成以及有续经营产生直接影响，购物中心开发商、管理商必须正确估价品牌的价值，如果没有正确的品牌价值观念，购物中心招商将陷入困局。
既然品牌对于购物中心定位形成及持续经营有如此深刻的影响，开发商、管理商在招商过程中又如何制定对品牌的招商政策呢?品牌有价值应该是大家的共识，商业品牌的价值对于招商有价值也很容易理解，但不少开发商不能正确理解甚至不能够接受对品牌价值予以肯定的方式，即对品牌商家进行租金优惠，甚至和品牌商家进行投资合作经营。
通常情况下，开发商可以接受对主力商家进行租金优惠，无论是沃尔玛，还是家乐福都享受到了开发商、乃至政府给予的租金以及政策的优惠，这就是品牌价值在招商过程中的体现。但是对于认可品牌商家的价值，与品牌商家进行投资合作经营，往往是开发商不太能够接受的。一方面，开发商并不想介入后期运营管理；另一方面，开发商对于需要自己拿钱想不通。从现代商业发展的角度看，休闲娱乐消费必然成为未来消费市场关注的重要元素。国际娱乐商家大多数采取投资合作经营的方式在中国市场进行市场扩张，所以中国的购物中心项目将会遇到不同程度的投资合作经营的问题。如果从品牌商家价值的角度去考虑，开发商也许更容易对各类品牌商家的价值作出切合实际的判断。
从商业社会的市场规则看，对品牌价值的认可是购物中心招商的关键点，不能建立这样的理念，品牌商家是招不进来的。品牌商家如果真的招不进来，那么项目最终失败几乎是必然的。
还需要特别提出的是，大家不能认为购物中心招商中的品牌商家就是简单意义上的主力商家，大家从国内不少购物中心项目的失败中可以看出，不少项目主力商家获得了租金的优惠，其经营状况比较好，但是主力商家之外的室内步行街以及室外步行街往往经营惨淡。原因是什么呢?室内步行街以及室外步行街还需要一定数量的和整个项目的定位匹配的品牌商家。换言之，这些方位还需要采取关注品牌价值的思路以比较低的租金引入品牌商家，从而推动室内步行街以及室 37 外步行街商业的形成。如此看来，品牌价值观念必须贯穿在购物中心的各个招商层面。
需要补充说明的是，中国本土越来越多的自主商业品牌，其品牌价值也表现出持续提升的市场状况。所以在购物中心招商过程中，要客观评价中国本土商业品牌的品牌价值，并给予和国际品牌一样的商业待遇。
2．3 2／8价值原理
购物中心招商所要求的零售、服务、休闲娱乐三大业态的融合，以及商家品牌价值的原理，对于绝大多数中国购物中心开发商、管理商来说已经成为常识性认识，当然这两大规则也是购物中心招商的基础所在。显然，这两个基础性的原则更大程度上属于定性的内容，成功的购物中心招商绝对不能完全凭定性的感觉去做，这种定性感觉会延迟对项目正确招商的实施。
购物中心是商业地产中的“高科技”，所以我们必须用现代思维考虑如何精确化实施招商工作。我们关注品牌价值，也认可对品牌商家进行让利或租金优惠，甚至和部分品牌商家进行投资合作经营。但是开发商一定会提出质疑，“对他们都让了利，我的利益如何保证?”这正是本节要谈的购物中心招商的第三个原则。
为确保购物中心成功开业及稳定有续经营，需要和项目目标消费市场匹配的品牌商家的带动，这些品牌商家在整个购物中心或购物中心某个区域要占多大比重，无疑将成为大家关注的焦点。
根据对国内成功购物中心项目的分析研究，特别提出购物中心招商的“2／8价值原理”。
如果想成功实现购物中心的招商，购物中心开发商或者管理商需要拿出相当于整个项目20％甚至以上的面积进行品牌商家的招商，占据另外80％的面积的商家即使品牌度较低，或者没有品牌，这些商家将会在品牌商家的带动下，共同推动项目商业定位的形成；对于主力店以外的室内外步行街，如果想取得经营成功，也需要拿出该部分20％及以上的面积进行对应定位品牌的招商，其他80％的商家作为补充，形成整个商业环境；20％的品牌招商需要开发商或者管理商考虑品牌价值进行租金等优惠，在成功解决20％品牌招商的前提下，其他80％的 38 商家一定愿意在高租金前提下很快进驻，整个项目的招商会很快推进，甚至完成。
上述2／8价值原理一方面让大家对影响项目定位的品牌商的数量、规模有基本的认识，同时清醒地认识到这“2”的部分是需要进行让利的，真正的盈利对象在于“8”的部分——既然这些品牌度比较差，或者还需要分享项目的品牌价值，这样形成上述的利益关系完全符合商业价值原则；另一方面，2／8价值原理也阐明了购物中心招商工作合理延续的问题，首先解决品牌招商，将有利于实现整个项目招商的时间目标和收益目标。
只要我们对国内几个知名的购物中心项目进行了解，就会发现这些购物中心在使用2／8价值原理上驾轻就熟，不仅在开业的时候巧妙地引进国际顶级、一线品牌，从而带动项目品牌的形成，而且在经营期间良好地利用2／8价值原理进行商家调整，在满足市场需要的同时，实现更大的收益。
以北京的燕莎购物中心为例，无论是北京东三环的燕莎购物中心，西三环金源新燕莎MALL里面的燕莎购物中心，还是东四环的燕莎奥特莱斯，都首先对项目的目标消费市场进行准确定位，继而针对目标市场确定20％的品牌商家的招商目录，随后在最短的时间以比较低的流水倒扣比例解决20％的品牌招商。比如国际一线品牌在燕莎购物中心里面流水倒扣的比例会比较低，大大低于其他品牌的流水倒扣比例。这些国际品牌进驻后，其他国际品牌以及国内品牌必然竞相进驻，它们不惜高租金，甚至采取公关措施。从北京燕莎购物中
心成功的实践可以看出购物中心的招商完全是一个经典的商业操作：不能简单地理解招商，更不能没有策略地进行招商操作，开发商、管理商必须懂得并善于利用大品牌、知名品牌推动、带动大规模商业招商，采取笨拙的各个击破的方式进行购物中心招商是最常见的失败的招商方式，建议大家广泛关注，并最大限度地避免这样的错误。
当然，购物中心招商2／8价值原理中的“2”并非都是国际一线品牌，必须根据项目的目标?肖费市场来考虑。不少开发商有这样的梦想，希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心，但这些开发商忽略了项目自身市场环境与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值，而且会影响项目正常的操作。
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2．4 开发商＼商家双赢价值原理
在解决了以上招商的原则问题后，购物中心的招商问题自然就落实到具体的操作层面了，我们必须从招商步骤细化到招商实施的层面。
开发商和商家既是合作伙伴，又是生意的甲乙双方，所以从招商的角度就存在双方如何协调利益的问题：对于带动市场并推动项目定位形成的品牌商家，一定要在租金上给予理性的优惠，存在的问题是开发商优惠到什么程度。
优惠太多，开发商的基本利益得不到保证；优惠太少，品牌商不进来，可能意味着项目注定会存在经营的风险。如何进行双方的利益平衡呢?
根据市场规则，双赢、多赢已经成为最基本的合作发展模式，对于购物中心开发商和商家来讲，双赢价值原则成为双方合作竞争最基本的准则，所以购物中心招商的第四项原则就是“开发商、商家双赢价值原理”。
开发商和商家双赢是购物中心招商合作的基本价值原则，开发商需要让利，不代表租金可以无底限的低；质素良好的购物中心对于商家有品牌价值，不等于购物中心可以随意加租；客大可以欺店，店大可以欺客，但是必须以双方双赢为基础。
双赢原则看似简单，但是在购物中心招商过程中，双方如何有效良好地把握实在是一件比较棘手的事情。
当前国内购物中心的市场又出现了新情况，那就是在开发商和商家之间又多出了管理商的环节，国内购物中心管理商不像国外成熟的购物中心管理商，管理商只以管理收益为基本收益模式进行运作。国内不少购物中心管理商从商家转化过来，不少人把购物中心管理的收益模式从单纯的管理收益已经扩展成做商业地产，以比较低的价格从开发商手里租过来，再经过包装后，以比较高的租金再租给中小商户。管理商从中间担当批租商，一定程度上加大了购物中心项目的风险。开发商获得的收益并没有最大化，但商家的开店租金成本却被最大化了，中间利益被以批租商的角色出现的管理商拿走。这样的中间成本对于购物中心项目来说，意味着风险的急剧加大，尤其在中国购物中心发展的初级阶段，这种中间成本将至少延迟购物中心项目经营成熟的时间。甚至对于绝大多数购物中心来说， 40 就是将极大的成本风险演变成项目的失败。所以，中国的购物中心产业需要在保证开发商、商家多赢的前提下，进行专业化管理商的引入，管理商的收益绝对应该以管理收益为基本收益，通过商业地产批租的方式最大化管理商的收益是中国购物中心产业发展初期的阶段性产物，最终将会 规范化发展。
在市场经济环境中，“双赢”已经成为人们耳熟能详的词汇，对于正在逐步成长的开发商、商家都需要逐步深刻理解什么叫购物中心“招商的双赢”。当然，理解应该没有问题，关键是在具体招商操作中的实施。
从2001年开始，开发商和商家在购物中心的招商谈判已经经历了几个阶段的发展：最开始，因为国外大型零售商在中国开店受到政策的限制，加上国际大型零售商在中国开店初期也比较谨慎，所以国际大型零售商在这个阶段从开发商、政府获得的利益或者优惠比较高。无论是政府，还是开发商都把能够和国际大牌零售商进行合作视为荣耀，根本不在乎成本，所以在此阶段国际零售商赢得更多一些。当然，开发商也没有少赢，只是赢的方向不在于国际零售商，而是商铺的投资者——2004年以前多个国内购物广场就是采取这样的策略。当然，伴随国际零售商在中国开店相关限制性政策的终止，加上国内商业地产市场竞争以及国际零售商之间竞争的加剧，开发商从国际零售商身上获得了更加符合市场准则的利益，购物中心开发商和商家的双赢，双方都能够接受。
很多开发商的招商团队和商家的开发部进行的招商洽谈就存在这样的问题。以金源MALL引入北京新燕莎投资集团为例，在2003年9月以前，金源MALL招商人员和北京燕莎购物中心开发部的人员进行过无数次的招商接触，每次见面谈的内容无非是租金等，开发商设定的给主力店的租金标准和燕莎购物中心设定的租金标准存在明显差距，所以每次招商接触都很短暂，仅仅按照领导的要求谈租金，两个回合就产生结果：不能合作。但2003年9月北京新燕莎投资集团和金源MALL董事长就双方招商合作的沟通就截然不同，大家首先谈清楚的就是双方可以合作双赢：双方合作对于金源MALL来讲无疑是招商里程碑式的成绩，毕竟燕莎的品牌对于金源MALL的定位、经营、长期发展具有重要的、决定性 41 的价值；燕莎进驻金源MALL将奠定新燕莎集团在北京商业领域王者的角色，也会推动北京新燕莎集团打造中国第一品牌大型购物中心管理商的品牌——这样双赢的判断令双方对合作坚定不移。在双方双赢的判断之下，才会就租金多少进行谈判。
大家应该可以从这样的案例中得到启发，开发商和商家无法就合作双赢作出判断，就不会有招商合作的可能性；在作出双赢的判断之后，才涉及合作方式及租金价格问题等。
2．5 招商谈判的价值原理
我们谈双赢，必须明白这样的道理：因为购物中心开发商存在品牌、专业化、资金实力及发展策略等方面的差别，因为商家存在严格的品牌级别的区分，所以开发商和商家的双赢一定是有差别、多样性的，忽视品牌元素去考虑双赢是不符合基本商业规律的。
综合购物中心自身的运营规律，以及开发商和商家的双赢规则，就具体的招商，我们提出“招商谈判的价值原理”。
开发商和商家谈判达成合作的基础是双方的“价值”是匹配的，开发商的购物中心可以为商家赚钱，商家在购物中心里面可以维护、甚至提升购物中心的经营定位乃至品质。因为商家品牌有差别，所以招商达成的重大前提是双赢，招商合作的条件是基于品牌等因素的量化的“价值”。
很显然，不同的购物中心以及其开发商、管理商有着不同的品牌价值、专业价值、市场影响力，商家更表现出不同的品牌价值和市场影响力。
不少购物中心的招商团队在进行招商谈判的时候，往往会有这样的困惑——大家很难深入推进，这样的状况不利于达成招商合作。招商谈判的核心不完全在于价格，首先在于双方的合作对于彼此产生的价值。大家认同价值，然后才是价格的问题，否则，根本没有谈判的基础。
2．6 总体租金收益中期最大化原理
购物中心招商过程中棘手的问题自然离不开租金收益，这几乎成为所有开发商、投资商关注的焦点。通常情况下，绝大多数开发商考虑租金时会静态地看问 42 题：整个购物中心的租金目标是每天每平方米几元钱，就按照这个租金水平去招商，低于这个标准的商家不予考虑；每层的租金目标是几元钱，也按照这个租金水平去招商。这样的考虑方式最后直接导致大商家的招商很难推进，品牌商家的招商有很高的门槛，最后招进来的商家普遍比较差。实际上品牌商家并不是没有租金支付能力，问题的关键在于绝大多数购物中心以及其他商业地产项目因为市场环境不成熟，本身需要时间养。“养”的意思很简单，购物中心初期的租金水平应该考虑到市场因素，适当低些，随着市场逐渐成熟再涨，这样才能真正体现双赢。
针对购物中心定位形成所必需的20％与项目定位相匹配品牌的招商面临的租金优惠问题，以及所有的购物中心项目都不可回避或长或短的市场培育期问题，特别提出购物中心招商的“总体租金收益中期最大化原则”。
购物中心租金政策应该以3—5年内购物中心整体租金收益的最大化为目标：考虑购物中心市场环境成长的原因，开业初期的租金水平可以低些，随后的租金可以涨，中长期租金满足收益目标；考虑主力店的价值，主力店的租金可以低些，其他店的租金可以高些，整个购物中心的租金可以达到收益目标；考虑品牌招商的价值，同一楼层中20％品牌商家的租金可以低些，其他80％的商家的租金可以高些，楼层平均租金可以达到租金收益目标。
从上面的分析可以看出，购物中心所面临的市场成熟过程，以及主力店、品牌商家因为品牌价值所引发的租金优惠问题，必须在租金政策中作充分的考虑，不能平均主义，也不能年年一样。打破租金平均主义和年年一样的做法，就是购物中心招商的市场化过程。我希望国内购物中心的开发商、管理商能够关注“总体租金收益中期最大化原则”，并在招商过程中进行理性实施。
我们在大型SHOPPING MALL的顾问工作中，始终关注租金的结构问题和动态特点，并按照10—15年不等的财务模型进行项目的动态财务测算，完全依据购物中心市场及行业特性，遵守购物中心“总体租金收益中期最大化原理”的做法。不少开发商在进行项目投资收益评估的时候，仅仅按照平均租金静态地进行项目的投资可行性分析，完全忽略了不同业态、不同品牌租金水平的差别和租 43 金的成长性。这样的结果显然是无法作为决策依据的，作为制定招商政策的依据自然也会出现问题。
总之，购物中心属于战略性投资的商业地产项目，其收益绝对不是底商的商铺销售价值，其价值在于长期收益。如果想获得购物中心的长期收益，就必须有战略眼光，遵守这些招商原则。
第三章
购物中心招商执行原则
对于规模比较大的购物中心项目来说，招商过程中除了对招商原理有清晰的把握外，势必要对招商的执行原则有彻底的了解。这样，招商团队在招商对象的选择、招商节奏的把握、招商谈判、招商商务条款的控制方面才能够以项目价值最大化、开发商收益最大化为终极目标，综合考虑，高效实施。
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购物中心招商执行原则主要体现为：①统一经营管理原则；②商户价值原则：主题营造商户招商、品牌价值商户招商、区域价值推动型商户招商、补充招商不同价值原则；③商户互动价值原则：商户相互推动对市场的认可度，合理的招商顺序和节奏，有利于互动价值的实现；④投资型招商的价值及价值发挥原则；⑤招商节奏原则；⑥招商可行性原则。本章主要针对以上原则进行全面的阐述。
3．1 统一经营管理原则
统一经营二般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功j
购物中心统一招商管理包括以下内容：
1．要维护购物中心购物、服务及体验三大内容的恰当比例不少人坚持所谓的“黄金比例”，即零售、餐饮、娱乐按52：18：30这个购物中心产业经营黄金比例来布局。我认为，开发商需要根据市场的需求进行有针对性的判断。
2．要维护购物中心统一的主题形象和品牌形象
购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
3．购物中心的招商目标要能够在功能和形式上形成同业差异、异业互补的业态
简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不允许的。异业互补的目的就是要 45 满足顾客消费的选择权，并能让顾客体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等。
4．购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度。相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。原则上讲，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样第一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；第二可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
5．核心主力店招商布局原则
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个品牌连锁店或品牌百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外，核心主力店对于吸引人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到吸引人流的效果。
6．统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务
统一服务包含统一的商户兰毫算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等。这个“统一服务”不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现在后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
7．购物中心要具备完善的信息系统
购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商 46 户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户提供便利。在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视。但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做得远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业缉织形式，更需要精细化管理。当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理。而精细化管理需要数据说话，统一的信息系统就能提供决策者、管理
者想要的数字以及用数据为顾客与商户服务。建立统一的信息平台，进行精细化管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
购物中心取得经营成功必不可少的控制环节无疑是统一经营管理。目前，在国内经营成功的购物中心，无论北京的东方新天地、广州的天河城，还是上海的广汇广场，都是在统一经营框架下，逐步取得商业成功的典范。与此形成鲜明对照的是开业仅一年的北京金源时代购物中心，因为并未采取统一经营管理，从而导致诸多困局。另外，过去的北京西单赛特开始采取商铺销售的方式，导致赛特集团进驻管理期间，很难协调解决统一经营的问题，以至于后期的经营屡次调整，但屡次无法达到预期目标。
国内外各类品牌商家普遍关注大型购物中心是否统一经营，甚至成为是否进驻开店的重要判断依据。所以购物中心招商遵守的第一个原则即统一经营管理原则。
在开始招商前，招商团队必须了解项目统一经营管理的理念；在招商过程中，招商团队需要始终向商户传递项目采取统一经营管理模式的信息，以及国际品牌管理商对未来统一经营管理水平的保障的信息。
与统一经营管理形成鲜明对比的就是国内不少购物中心项目采用传统的产权商铺销售模式，对后期的经营管理很少关注，尤其是将招商工作变成为商铺小 47 业主提供服务的形式。在北京cBD的商业开发过程中，s0H0中国独树一帜，完全采取商铺销售的方式进行商业地产的开发，不管项目属于商业街还是购物中心。但采用完全产权商铺的方式，最终是否会给北京cBD留下最心痛的风景，的确需要大家拭目以待。
3．2 商户价值原则
购物中心项目未来将面临多业态、大量品牌、不同品牌价值商家的招商，庞大的招商操作需要核定合理的价值，并以价值原则为基本原则，在整个招商过程中充分贯彻，否则招商计划乃至招商商务条款都无法达成。在购物中心招商过程中，对商户价值的正确判断是招商成功的基础。
对于购物中心项目来说，商户价值原则可以落实为：主题营造商户招商、品牌价值商户招商、区域价值推动型商户招商、补充招商等不同的价值原则。
1．主题营造商户招商
中等及以上规模的购物中心项目，娱乐成为最基本的商业组合元素，娱乐元素需要彻底通过娱乐商进行完整表达。所以包括多厅影院如华纳、星美院线，特种电影如IMAx，儿童高科技娱乐如方特娱乐以及不少合作招商，都属于主题营造商户的招商。
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娱乐商户的招商往往牵涉到投资合作，甚至由开发商完全投资，所以开发商需要对此有足够清晰的了解，并对投资有一定的准备。当然，娱乐商家的招商并非国内业界人士认为的娱乐似乎只是赔本做特色，从市场发展趋势看，休闲娱乐有良好的市场需求；从国外成熟经验看，包括环球影城在内的各种娱乐形式在市场成熟的情况下，毛利润达到50％以上属于常规情况。
另外，国外商业地产成功的规律表明，“主题化”和“专业化”是极为核心的关键点。“主题化”指文化元素和商业地产的融合，主题化内容是商业元素之外对商业地产产生重要牵引的内容，无论是环球影城每个项目的主题化，还是迪斯尼每个项目的主题化，都是国际旅游商业地产成功的典范。在购物中心里，这些主题元素不需要那么多，但是主题化的吸引力的确是购物中心，尤其是大型SHOPPING MALL成功的要素。
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从目前隋况看，绝大多数购物中心开发商对于电影院线的合作招商已经可以接受，但对于其他娱乐的投资通常没有共识。购物中心的开发商如果能够充分认识到未来市场巨大的竞争压力，我想对此问题的理解就不会成为障碍。根据我对目前环渤海地区SHOPPING MALL项目的供应市场的估计，至少有近30个大型SHOPPING MALL项目目前处在开发运作中，绝大多数项目都在讲这样的故事：“未来本项目会成为环渤海地区的商业中心”。根据我的判断，未来中国环渤海区域可以成功的SHOPPI：NG MALL项目数量也就6～8个，所以最终哪个SH~)PPING MALL项目能够成功赢得市场，就要看项目在娱乐及主题化方面的营造效果，以及能否实现极富竞争力的差异化。
2．品牌价值商户招商
按照购物中心的行业特性，百货店、国际家居主力店、奥特莱斯、超市、国内外知名院线、特种电影品牌都属于品牌价值高、可以有效推动区域价值成长的商户。这些品牌商因为在中国市场已经建立了品牌美誉度，对于不成熟区域有显著的商业提升功能，所以势必需要关注这些品牌价值商户的招商。
需要特别指出的是品牌商家因为品牌度、经营特色的差异，其品牌价值有差别：比如宜家的品牌度对于区域价值来说明显高于包括家乐福在内的超市商家；燕莎奥特莱斯虽然是国内品牌，但因为在中国市场已经奠定的绝对市场形象以及在不成熟区域的生命力，从区域价值角度看，其品牌价值也会比包括家乐福在内的超市商家高。所以要对不同品牌商家的价值作准确考虑，并直接体现在招商政策上。品牌价值最高的商家无疑会成为招商的首要目标，要牺牲一
定的利益或进行必要的投入，用最高品牌价值的商家撬动购物中心项目，尤其是对sHOPPING MALL项目的招商，要符合经济杠杆的原理。
3．区域价值推动型商户招商
不少购物中心业者对周边市场环境、区域价值不了解。实际上，除了包括国际主力商家在内的品牌有区域价值推动力外，从投资市场来看，五星级酒店品牌对区域价值的推动也是直观的。所以，将包括五星级酒店管理商在内的商家作为招商重点，先要对其价值作充分考虑。对于城市综合体的开发来说，区域价值推 49 动型商户的招商往往可以起到带动市场营销的作用，所以开发商要特别关注，处理恰当会达到事半功倍的效果。
不少综合体项目运作时因为缺乏这样的思路，所以写字楼、公寓的营销很困难。尤其在新开发区域，区域价值推动型商家的角色尤其重要。一个综合体楼盘就仿佛地球，区域价值推动型商家一定是阿基米德的杠杆专点。
4．补充招商
除了主力店的招商，购物中心室内商业街的招商整体看属于补充性招商，在商业街依然存在的20％左右的上游品牌对商业街的招商以及未来的经营会发挥重要的作用，所以对这部分品牌的补充招商，招商团队也必须关注其合理的价值，并制定招商政策给予必要的优惠。另外，经营有特色的商家往往也具有很强的市场吸引力，所以也应该给予一定的政策优惠。
中国的消费市场上，中国本土企业显然具备把握微观需求的优势，所以在补充商家的招商过程中，一定要能够理性地对待品牌和特色商业，不能因为本土商家品牌知名度低，而忽视特色商业的市场重要性。
3．3 商户互动价值原则
众所周知，不同业态对市场成熟度的要求有根本的区别，比如奥特莱斯因为品牌加折扣的特定模式的吸引力，对城市市场可进入性的要求比较高，但一旦城市具备开店条件，在具体选址的时候，对选址区域的市场成熟度的要求最低；家居建材对市场成熟度的要求也比较低，只要周边房地产开发市场有一定的规模，就具备相应的条件；超市对周边3公里商圈有典型的依赖性，所以对市场成熟度有一定的要求；电器对市场成熟度的要求和超市比较接近；百货对市场成熟度的要求相当高，从中国当前百货行业的发展状况以及人们的消费习惯看，百货行业在新商圈的发展机会比较少，风险比较大；娱乐业往往处在模棱两可的状态：一方面可以带动商圈形成，另一方面又需要一定商圈氛围的支持。当娱乐特色化或规模化后，对市场成熟度的要求才会降低。另外需要说明的是：对市场环境成熟度要求越低的商家往往是品牌力或特色化越强的商家。
对于购物中心项目来说，招商团队需要关注不同商业业态对市场环境的依赖 50
