组织行为学试题答案
一、选择题
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.谈话法属于组织行为学的哪种研究方法（调查法）。 组织行为学研究的层次有（个体；群体；组织；环境） 组织行为学最早产生于本世纪（50—60年代）
将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设（经济人）
下面哪些是组织行为学研究的内容（激励；人际关系和沟通；团队建设；组织变革与冲突；组织学习与发展）
下面哪个是组织行为学古典理论时代的代表人物？（马科斯·韦伯 ）
在霍桑实验的基础上，梅约提出了与以往不同的人性假设，即（社会人假设 ）。
组织行为学研究的意义和作用有哪些？（充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；增强群体的凝聚力；增强领导的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增强组织活力，提高绩效） 以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是（面谈法）
下面哪种组织行为学的具体研究方法经常用于推测自变量和因变量之间的因果关系？（实验法） 以应用广度不同，组织行为学的研究可以分为（理论性研究；应用性研究；工作性研究） 组织行为学的理论基础有（心理学；社会学； 人类学；政治学；生物学） 组织行为学的研究方法包括（调查法；实验法；个案研究法；观察法） 在决策的众多模型中，完全的理性模型有（经济理性模型），完全的非理性模型有（社会模型）。 下列哪项不是明茨伯格所提出的决策过程阶段？（计划阶段）
通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属（晕轮效应）。
知觉的特性有哪些？（选择性；理解性；整体性；恒常性） 正强化（增加行为频率），负强化（降低行为频率）。
社会知觉偏差主要表现有（投射效应；晕轮效应；首因效应；近因效应；刻板印象）。 感觉是（人脑对客观事物个别属性的反映），知觉是（人脑对客观事物整体的反映）。
根据凯利的归因理论，如果一名员工今天上班迟到，但她有7个月从未迟到过，说明其行为（一贯性低），而且今天所有走相同路线上班的员工都迟到了，说明其行为（一致性高）。 根据格式塔心理学家的研究，下列哪项不是知觉组织的原则？（因果律） 在归因理论中，努力属于（内部、不稳定、可控）类的因素。
人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织整合，下列不属于其中规律的是（对比律） 决策的特点有哪些?(关键性；选择性；创新性；层次性；目标性) 社会知觉包括（自我知觉；人际知觉）
卡尼曼判断经验与偏差模型提出的启发法有哪些？（代表性启发；可用性启发；锚定和调整启发）
通过社会知觉获得知觉对象某一行为特征的突出印象，进而将其扩大为他的整体行为特征，这种知觉效应属于（晕轮效应）
把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准（按心理活动的某种倾向性）。 气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。 气质类型中粘液质的主要行为特征是（缓慢稳定）。
在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为（能力）。 在造成性格差异的因素中，（遗传）以间接的方式影响性格的形成，（ 环境）对性格起塑造作用。 斯腾伯格三元智力理论不包括（智力因素亚理）。
荣格将内--外向两种心理倾向结合心理活动的四种功能，即（直觉；感情；思维；感觉），把人格分成了8种类型
巴甫洛夫按高级神经活动类型对气质的分类中，安静型（与体液说的粘液质相对）。 根据卡特尔的特质理论，能力特质包括（晶体智力；流体智力）
下面哪些测验（量表）是智力测验？（瑞文测验；斯坦福--比奈智力量表；韦克斯勒智力量表） 下面哪些不属于大五因素模型中的特征（精神质）。
希波克拉底划分的气质类型有（多血质；粘液质；胆汁质；抑郁质）。 41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.
80.智力的基本因素包括（记忆力；注意力；观察力；思维力；想象力）。 PASS理论将智力视作过程，包括（注意；计划；同时性加工；继时性加）。 心理学家们认为，（性格）是在遗传与环境的交互作用下逐渐形成并发展的。 气质的体液说将气质划分为（粘液质；多血质；抑郁质；胆汁质）。 气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。
测量出4种气质类型的测量气质的量表是（气质类型调查表）。 下面那种性格测验属于投射测验？（TAT ）
（能力）是个人完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动的参与者都要求具备这个特征。 根据奥尔伯特的特质论，多愁善感是林黛玉的（首要特质）
员工是否符合一项工作的情绪要求，取决于（展现的情绪强度；工作需要的情绪；情绪的频率；情绪的持续时间）。
根据沟通改变态度理论，下面哪项不是沟通对态度改变的影响所依赖的因素？（沟通环境） 一般说来态度的心理成分包括认知、情感和（意向）。
下面哪项激励理论属于内容型激励理论？（赫茨伯格的双因素理论）
挫折产生的原因可分为客观原因和主观原因，其中，属于客观原因之一的是（个人因亲人伤亡带来的痛苦）。 属于斯普朗格尔价值观分类的是：（社会价值观；理性价值观；宗教价值观）。 下列哪项不是动机的功能？（停止）
激励具有强的目的性，其最终目的是（同时实现组织和个人目标）。 下面哪项不是行为激励的原则？（同一性原则）
工作满意度的测量工具有（员工调查表；工作诊断调查表；工作满意度指数；职务描述指数量表；明尼苏达满意度问卷）。
根据凯尔曼的态度形成与变化阶段说，态度的形成与变化过程的三阶段为：（服从阶段；同化阶段；内化阶段）。
赫兹伯格将消除不满意的因素称为（保健因素）。
为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求（激励时要因人制宜；奖励组织所需要的行为；善于发现和利用差别；系统设计激励策略体系；掌握好激励的时间和力度）
麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：（成就需要；权力需要；归属需要）
下列说法错误的是（相同的动机引发相同的行为）
下面哪些是组织通过宣传来培养员工情感承诺的方法？（齐唱公司歌、齐颂公司理念；将员工符合公司理念的优秀表现制成漂亮的幻灯片、卡片，通过公司内部网络在全体员工中传阅）
构成组织承诺的3部分中，其中主要表现为个体为组织继续工作的意愿的部分是（持续承诺）。 下面哪项不是组织承诺三因素结构模型中的因素？（信念承诺）
(组织承诺)是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”或“心理契约”。
企业管理者对待非正式组织的态度应该是(善加引导)。
影响人际关系的人际因素有（交往频率；空间距离；态度相似；外表吸引力） 下面哪项不是社会测量法结果分析与图解的方法？（参数分析） 在下列哪些情况下，个体较易产生与群体保持一致的从众行为倾向（群体的竞争程度较低；群体凝聚力较高；群体目标较明确一致）。
根据群体发展的五阶段模型，群体成员开始把自己看作群体的一员是（形成阶段）的结束标志。 根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为（非正式群体；正式群体）。
根据群体的不同目标，可以把群体划分为（职能群体；工作任务群体；兴趣和友谊群体）。 下面哪项不是人际关系的类型？（和谐型） 群体构成的要素为：（群体规范；相互作用；活动；感情）。
人际交往的心理学原则有（平等原则；互利原则；信用原则；相容原则）
非正式群体对组织发展和群体成员的影响是（弥补正式沟通的不足；可以防止管理者滥用正式沟通，有效防止正式沟通中的信息\"过滤\"现象；可使组织了解成员真正的心理倾向与需要； 满足成员情感方面的需要；可以减轻管理者的沟通压力）
下面哪项不是人际关系的特征？（尊重的需要） 81.下列哪些现象可能出现在群体决策过程中（群体转移；群体思维）
82.冲突产生的结构因素包括（群体规模；分配给群体成员的任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；群体间相互依赖的程度）
83.激发冲突的正确策略是（任命态度开明的管理者；引进外人，鼓励竞争；重新构建组织） 84.关于冲突观念的现代观点认为（冲突保持在适度水平是有益的）
85.高效团队的条件是（充分的资源；有效的领导；信任的氛围；有效的绩效评估与奖励体系） 86.下列关于冲突的说法，错误的是（冲突都是消极的，要努力压制冲突） 87.群体决策方法中，依赖尖端计算机技术的是（电子会议）
88.二战期间勒温关于罐头的实验，说明（群体决策比个体决策更易执行）
89.（团队）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 90.在托马斯的冲突模型中，哪种情况对问题解决最有利（合作）
91.领导理论的新观点有（认知资源理论；领导者--成员交换理论；领袖魅力理论）【91790】 92.一个好的追随者应该具有什么品质（有创新精神）
93.组织中，下属对领导的信任包括哪些类型（基于威慑的信任；基于了解的信任；基于认同的信任）【91791】 94.管理方格理论中，领导效果最好的是（团队型） 95.特质理论的假设是（领导特质是天生的）
96.菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出决定领导效果好坏的条件有（领导者与被领导者之间的关系；被领导者对工作任务的了解程度；职位权力所取得的支持程度）【103470】
97.领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是（参与式领导）
98.当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（低凝聚力高生产率）
99.路径--目标理论的理论基础是（启发式理论；问题解决模型；领导风格理论；俄亥俄州立大学有关领导行为的研究）
100.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（团队式管理） 101.密西根大学领导行为研究把领导行为划分为两个维度（员工导向和生产导向） 102.领导活动的要素包括（领导者；环境；被领导者）
103.菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（职位权力；任务结构；上下级的关系） 104.权力的来源包括（职位权力；通过欺压他人而迫使他人遵从；个人权力） 105.领导者要做到合理授权，应该（合理分配任务；妥善委任权力；明确责任）【91805】 106.结合学校实际，各种权力中，最基本的是（合法权）
107.到底是采用集权还是分权，应考虑的因素有（决策的代价；组织规模；政策统一性；组织成长） 108.关于组织政治行为的说法，错误的是（组织政治行为属于非法政治行为）
109.下列哪一项是一级权力组合(以合法权为顶点，以模范权和专长权构成的权威为底边的权力三角形) 110.组织政治行为策略包括(控制信息源；树立良好形象；寻求支持；谴责和打压他人；与更有权势的人联盟)【91804】
111.关于权术策略的运用，不正确的是（当管理者想从上级那里获取好处时，更多地使用合理化策略） 112.团队型组织中基本的构成单位是（自我管理团队）。【91820】 113.下列哪一项不是正式组织的特征（不是自发形成的）。
114.根据期望理论，在（效价高、期望值高）条件下会有较高的激励力。 115.下面哪些是科学管理理论的代表人（吉尔布雷斯夫妇；泰罗）。 116.西蒙认为，组织过程管理是（对沟通过程和决策过程的管理）。
117.某组织共有1365人，它的控制跨度为4，那么该组织中的管理者有多少人？（341） 118.下图所示的组织结构类型是（网络型组织结构）。
119.在组织塑造员工行为时，不应该使用惩罚的方法（不是自发形成的）。 120.组织文化的特性包括（独特性；规范性；共有性；动态性）。
121.工作设计中的社会技术理论认为（在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑；任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统；技术子系统和社会子系统都很重要） 122.管理者在进行组织设计时，必须考虑的关键因素包括（命令链；控制跨度；集权与分权；正规化程度；工作专门化程度）。
123.在勒温的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做（冻结）。
124.工作分类的基础是（部门化）。【91833】 125.组织发展的各种干预措施的共同点是（都需要专家顾问的参与；都要用到问卷；促进员工工作满意感的提高；帮助提高员工的人际能力；重视过程）。 126.
二、辨析题
1.启发法只能给决策者带来决策错误和系统偏差，因此，在决策时启发法是应该绝对避免的。
答案： 错误。
所谓启发法就是采有简化的策略或者经验原则。这种判断的启发可以减少决策者对信息的要求。这些认知启发法能够帮助决策者，只是在某些情况下，决策者使用这样的方法会导致错误和系统偏差。比如，在决策者对判断进行认知输入时，倾向于根据他们记忆中时间发生的频率、可能性来进行判断（可用性启发），对于决策者来说，这样的启发法可能是很有价值的，因为经常发生的事件或者最鲜明的事件往往可以导致正确的判断。但是，如果回忆的难易程度可能会受到与事件发生频率并不相关的因素的影响，使用这样的启发法时就可能产生错误或者偏差。因此，事实上，启发法有利有弊，应该合理、适时运用。该判断错误。
2.决策过程是一个静态的线性过程。 答案： 错误。
决策的过程是一个动态的过程，在每一个阶段中都存在着许多的反馈环路。有许多问题都可以导致反馈环路的产生，例如时间问题、政治问题、管理者之间不能达成共识、缺乏能力确定合适的选择方案，或者没有能力执行解决方案、管理者的离职，或者是新的解决方案的出现等等。总之，决策是一个非单线性的、动态的过程。因此，该判断错误。
3.组织的决策过程不需要重视创新。 答案： 错误。
任何组织在实现其目标的过程中，都要谋求发展。这种发展是不断地追求更高目标的过程，是解决不断出现的新问题、新情况，创造出新成果、新水平的过程。一个组织的活动，正是通过一系列的决策过程，调整内部条件、适应外部新环境，使企业在适应市场需求、进行市场竞争的过程中，得到创新和发展。所以说，组织的生命力就在于它的创新力，而创新力又在于它不断进步的决策过程。因此，创新对于决策过程依然是相当重要的，该判断错误。
4.有效利用知觉效应就可以顺利进行深层次的人际交往 答案： 错误。
在人际交往、招聘、求职等社交活动中，人们可以利用这些效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下良好的基础。但这在社交活动中只是一种暂时的行为，更深层次的交往还需要\"硬件\"完备，需要加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质，不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因效应。因此，该判断错误。
5.管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。 答案： 错误。
管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本－收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。因此，适量的信息是决策的依据，信息过大固然有助于决策水平的提高，但是对组织而言可能不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果，该判断错误。
6.在工作中，员工要唯上司命是听。 答案： 错误。
在工作中，要与上司建立良好的人际关系，对待上司要\"先尊重后磨合\"。任何一个上司，包括部门主管、项目经理和管理代表，干到现在的这个职位，至少有某些过人之处。他们丰富的工作经验和待人处世的方略，都是值得学习和借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应该记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。因此，该判断错误。
7.气质决定了一个人成就的高低。 答案： 错误。
气质只属于人的各种心理品质的动力方面，它使人的心理活动染上某些独特的色彩，却并不决定一个人性格的倾向性和能力的发展水平。气质相同的人既可以成为对社会做出重大贡献、品德高尚的人，也可以成为一事无成、品德低劣的人；可以成为先进人物，也可以成为落后人物，甚至反动人物。气质极不相同的人也都可以成为品德高尚的人，成为某一职业领域的能手或专家。因此，气质不能决定一个人成就的高低，该判断错误。
8.特质论在解释领导行为方面并不成功。 答案： 正确。 特质论着重探讨了领导者内在的个性和品质，但这种单一向度的理论在解释领导行为方面还有狠多不足，主要表现在以下几个方面： 第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信）；第四，它忽视了情境因素。所以，综合来讲，特质论在解释领导行为方面不算成功，该判断正确。
9.胆汁质的人对本职工作不专注，经常更换工作单位，不能成为很好的员工。 答案： 错误。
每种气质类型的人都有其适合的工作。胆汁质的人相信实实在在的事业，不相信虚的东西，最外在的气质特征是外向性、行动性和直觉性。他们能对周围发生的事冷静注视、以旁观者的态度对待。因此比较适宜做记者、作家、图案设计师、实业家、护士、企业中外勤工作、业务员、营销员等外向型的职业。虽然胆汁质人一般来说与细致性工作无缘，他们中的一部分人不拘于眼前的胜负，而专注于行动，热情地向自己的权限挑战，但他们对工作岗位的适应性也很强，在策划及一般事务类的工作岗位可以干得很出色。因此，该判断是错误的。
10.每个人只有一种气质类型。 答案： 错误。
气质分类的意义是相对的，在现实生活中，纯粹属于某一类型气质的人是很少的，大多数人的气质类型都是属于混合型的，介于某几种典型特征之间，虽然从总体上看近似或者像某种气质，但其中又有一些其他类型的成分。因此，对于一个人通常我们不能说他（或她）具有某种气质类型，而只能说他（或她）符合某种气质类型。该判断错误。
11.目标设置对激励员工没有什么作用。 答案： 错误。
运作目标设置激励员工，就是要确定适当的目标。它对激励员工的作用通常表现在两个方面。其一，经过努力，目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。其二，目标价效即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人心，激励的作用就越强；当人们受到富有挑战性目标的刺激时，就会迸发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。目标不仅能极大地激发下属的工作热情、积极性和创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。因此，该判断错误。
12.员工的工作满意度越高，工作绩效就越高。 答案： 错误。
工作满意度与工作绩效之间并不存在简单而直接的联系。1972 年，格林对有关争论作综合述评时提出，关于工作满意度与工作绩效之间的关系实际上存在三种主要观点：①满意度为因。提出此观点的是20 世纪30 年代的\"人际关系学派\"。但他们并未能获得工作满意度与工作绩效之间存在因果关系的证据。②绩效为因。劳勒和波特认为，工作绩效不同会带来不同的报酬，进而产生不同的满意度水平。③第三变量为因。切尔林顿等人认为，工作满意度与工作绩效两者同为另一变量的函数，即工作满意度与工作绩效之间并无固有关系。尽管如此，有几点结论已经得到证明：满意感虽不能直接带动绩效的改善，但可降低缺勤率与离职率；按现有绩效的高低发放相应的奖酬，肯定能改善随后的绩效。可见，该判断错误。
13.行为与动机是一对一的关系。 答案： 错误。
行为虽是由动机决定的，但并不是绝对的一对一的关系，类似的动机可能表现为不同的行为。类似的行为有时也可能出现于不同的动机。另外，一种行为的背后可能同时隐藏着不同的动机。因此，该判断错误。
14.当今社会，人们的物质生活水平提高，经济已不再是主要的激励员工的方式。 答案： 错误。
虽然在社会高度发达的今天，人们物质生活水平已经显著提高，经济利益与激励之间的关系已经弱化，但经济利益和物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，经济和物质仍是激励的主要形式，该判断是错误的。
15.职业承诺和组织承诺是一致的。 答案： 错误。
职业承诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需要的职业发展条件的时候，职业承诺和组织承诺往往能够达到一致。职业承诺和组织承诺有时也并不一致。有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人则恰恰相反。因此，该判断是错误的。
16.组织承诺对个体只有正面影响。 答案： 错误。
组织承诺对个体行为有正面影响，但组织承诺也可能带来负面影响。组织情感承诺过高的个体往往伴随着高水平的工作压力、经常性的工作-家庭冲突、焦虑，甚至存在\"过劳死\"的现象，特别影响个体的心理和身体健康。因此，该判断错误。
17.员工对工作的投入情况与其组织承诺的类型没有什么关系。 答案： 错误。
不同组织承诺类型的员工对工作的投入情况有很大差别。以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作，而且对他们来说，投入地去完成工作基本上是无需考虑的。以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度上回报组织曾给予的恩惠。而连续承诺为主的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最\"经济\"的方法去完成工作。因此，该判断是错误的。
18.职业承诺和组织承诺是一致的。 答案： 错误。
职业承诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需要的职业发展条件的时候，职业承诺和组织承诺往往能够达到一致。职业承诺和组织承诺有时也并不一致。有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人则恰恰相反。因此，该判断是错误的。
19.工作绩效的评价越高，情感承诺、规范承诺和连续承诺的水平就越高。 答案： 错误。 情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效的评价与他们的情感承诺水平呈正相关。但对于连续承诺来说，这种关系却是负相关，较高的连续承诺是与低水平的绩效评价相联系的。规范承诺也与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到行为已经符合规范了，规范承诺对行为的影响程度就会减弱。因此，该判断错误。
20.非正式群体对正式群体只有积极作用。 答案： 错误。
非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：（1）它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；（2）弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；（3）可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。总体来讲，非正式群体的存在利多弊少。因此，该判断错误。
21.群体冲突一定是消极的，会使群体绩效下降。 答案： 错误。
中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。完全没有冲突的群体是没有生气的，守旧的，缺乏创新和变革的。也正因为如此，我们有时要激发冲突。
22.面对一切冲突，都不能回避退缩。 答案： 错误。
这种方式在下面这些情况下可能是适当的：问题很小或只有短暂的信息来有效处理冲突；当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突；冲突一方的权力太小，没有机会形成变革；其他人可以更有效地解决冲突。
23.群体决策中提出的方案更容易被成员接受。 答案： 正确。
群体决策是由群体中多数人共同进行决策。它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。所以说群体决策中提出的方案更容易被成员接受。
24.自我管理型团队对团队成员的素质要求较高。 答案： 正确。
自我管理型团队承担了很多过去由他们的领导者、主管者承担的职责，例如进行工作分配、决定工作节奏、决定团队的质量评估，甚至决定谁可以加入到团队中来，等等。
25.群体决策一定优于个体决策。 答案： 错误。
群体决策也有自己的缺点，比如群体思维、群体极化、决策成本高等，有时候个体决策效果更好。
26.外控型的人在完成任何工作上都不如内控型的人。 答案： 错误。
在不同的工作中，内、外控型的人的工作表现不同。内控者在复杂的工作中做的很好，包括绝大多数的管理和专业技能的工作。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。而外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如内控型的人。因此，该判断错误。
27.交换型领导与转变型领导理论与领导——成员交换理论是一回事。 答案： 错误。
交换型领导与转变型领导理论的核心思想是把领导分为交换型和转变型；交换型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。转变型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导——成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。
28.在员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。 答案： 错误。
根据情境领导模型理论，在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效；在员工比较成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采用指示的领导方式比较有效。根据这个理论，该判断错误。
29.职权和权威是一回事。 答案： 错误。
职权是由于个人居于某个职位而获得的，属于领导者的职位权力（或者完全理性的影响力）。由组织赋予的角色权力，与个人自身因素没有直接的关系。权威更多地是建立在信任与敬佩的基础之上。权威来自领导者个人自身的知识、才能，尤其是吸引人的个性品质。这种权力更多地关系到感情的权力，因此能改变人的信念、态度，进而改变行为，而且这种改变是长期而稳定的。它是一种内隐的，间接的，以内推力的方式起作用的权力。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。
30.越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。 答案： 正确。
影响和改变他人或群体行为的能力就是权力。权力有5种，从来源或性质上，可以将其分为两类：职权和权威。职权包括合法劝、奖赏权和惩罚权。这三种权力都是直接的、外显的，对被领导者影响的特点是带有强制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。权威包括模范权和专长权。权威来自领导者个人自身的知识、才能，尤其是吸引人的个性品质。合法权力越得到权威的支撑就越有力，而权威匮乏者就缺少支撑的力量，于是就不得不经常借用奖惩权力来维持其合法地位。因此，在现实生活中我们看到，越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。 31.对于整个组织的效率和效能来说，组织政治行为是一个潜在的威胁。 答案： 正确。
政治通常会对组织的正常运作，如决策的产生、升迁与报偿产生干扰，并且会对个人或组织的工作表现及生产力造成危害。组织政治行为对组织可能产生的负面影响包括：扭曲组织目标、滥用资源、造成纷争、导致挫折紧张、不当升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。对于员工个体来说，组织政治行为也会带来一些不利的影响，假若员工知觉到组织中的政治行为已经对他们应得的机会造成威胁时，则其可能表现出负面的反应，如降低工作满意度、改变工作态度、加剧焦虑感等。同时会威胁到员工彼此间的信赖，导致员工对组织的疏离感增加。
32.领导效能是由领导者决定的。 答案： 错误。
领导行为连续体理论认为领导的效能并不是由领导者一个因素决定的，而是与其他因素，如被领导者和环境等，因此在决定采用哪种领导模式时要考虑三个因素：第一，管理者的特征；第二，员工的特征；第三，环境的要求。领导者行为的有效性要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。 领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，某具体领导方式并不是到处都适用的，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能一成不变。
33.领导效率和领导效益没有区别。 答案： 错误。
领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比，值的大小，表明了组织目标实现的程度。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是一个综合性的指标。比较来看，效率涉及的是活动的方式，而效益涉及的是活动的结果。
34.非正式组织对正式组织起着消极作用，应抑制非正式组织的形成。 答案： 错误。
非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。非正式组织的负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等等。
35.管理主体对管理客体的作用是单向的，管理主体控制管理客体。 答案： 错误。
两者是相互作用的。管理主体领导管理客体实现组织的目的，而管理客体完成组织目标的状况又对管理主体产生反作用，从而使之对自己的行为做出调整。积极的相互作用和相互影响能使组织更好地实现组织目的；而消极的作用会使组织走向灭亡。
36.矩阵结构适用于重大攻关项目。 答案： 正确。 矩阵结构可以灵活地把各部门的专家临时集中在一起，有效地配置人、财、物资源，实现规模经济，提高组织运行效率。因此，它适用于重大攻关项目。
37.在组织塑造员工行为时，不应该使用惩罚的方法。 答案： 错误。
对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完成工作任务等，可采取惩罚而加以消除。惩罚的效果是有限的，惩罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情，损害上下级关系，因此应多应用强化，少用惩罚措施，以避免破坏管理者与工人之间的和谐关系。但并不是说不能使用惩罚的方法，因此该判断错误。
38.一个组织如果处在产业动荡而复杂的环境状态，就必须采用强有力的组织结构形式，即机械模型的组织结构，通过集权、严格的规章制度管理。 答案： 错误。
一个组织如果产业动荡而复杂的环境状态，就必须强调组织内部各方面有效的互相联络，并要采用分权的各部门相对独立的组织结构方式，即采用有机模型结构，以便能迅速而有效地对动荡而复杂的环境做出反应。
39.工作专门化是提高生产率的不竭之源。 答案： 错误。
工作专门化的作用根据工作的类型而有所不同。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
40.工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。 答案： 正确。
工作设计的发展，经历了第一阶段：工作专业化（19世纪初——20世纪40年代），第二阶段，工作的轮换和扩大化（20世纪40——60年代）；第三阶段，采用现代的方法（20世纪60年代至今）。这种现代的方法主要是把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化。
41.组织变革与发展创新的最终结果是为顾客创造更多的价值。 答案： 正确。
组织变革和创新使组织更加完善，员工素质更高，从而为顾客创造出更多的价值。
三、简答题与论述题
在组织管理中，管理者应如何处理员工的能力差异？
答案： 能力是个体从事各种活动、适应生存所必需且影响活动效果的心理特征的总和。每个人都有自己的能力结构，都有各自的长处和短处。因此，对管理而言，重要的是应了解每个人能力差别和特长，使每个人的能力在工作中得到最大发挥。
①注意员工能力与工作的匹配。为了达到高工作绩效，需要考虑两方面的问题：一是员工具有怎样的能力倾向，二是某种特定工作的完成需要具有怎样能力倾向的人。但仅仅关心两者其一是不够的，员工的工作绩效取决于两者间的相互作用。因此，对员工的能力倾向测验是需要的。结合能力倾向测验的结果与日常的观察可以比较客观、细致地了解个体的能力状况。当员工能力与工作匹配不良、能力不能满足工作需要时，无论员工的态度多么诚恳或工作积极性多么高，最终的工作绩效还是很低。但如果员工的能力远远超过了工作所需要的能力，员工会感到完成任务太容易，完成以后没有成就感，满意度降低，尤其当员工渴望施展自己的才华的时候，会因工作的局限性而灰心丧气，从而影响其工作的积极性。此时，管理层应该付给这样的员工更多的薪水，因为员工得到的薪水反映的是个体在工作中的最高技能水平，会影响到整个组织的工作效率。
②注意组织中能力类型差异的互补。在安排员工工作时，应考虑到他们能力的互补和促进的问题。不同能力类型的人相互搭配和协调，用其所长，避其所短，取长补短，可以提高组织的工作效率。 ③注意发挥员工的能力。这是用人艺术的关键。为了提高管理的有效性，管理者要帮助员工全面认识自己的能力，并定期进行培训，提升员工的能力，并注意充分发挥个人的工作体验与能力，使员工的能力与承担的工作有效结合，最大限度地发挥个人的潜能，创造并提供员工发挥能力的机会和条件。
组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么？
答案： 组织行为学的研究主要有三种取向：微观、中观和宏观取向。 ①微观研究取向注重于个体特征或小团体中的个体行为。
②中观研究取向研究群体行为和管理过程。特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。
③宏观研究取向重视组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。同时宏观的研究思路倾向于采用整体设计、注重多重组织因素作用下人员特征、组织结构和管理程序之间的交互影响。
研究和应用组织行为学有何重要意义？
答案： ①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性
组织行为学认为，人是组织的主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理。实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。科学技术越发展，就越要重视人的因素，就越要重视提高人的素质，提高脑力劳动者的比重。实践证明，越是高级的脑力劳动者，就越发需要实行具有人情味的管理，充分发挥其主动性和自觉性，而不能主要靠监督。 ②有助于知人善任，合理地使用人才
组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们的不同的气质、能力、性格和兴趣。而组织行为学的个体行为部分，通过对个性理论及其测定方法的研究，通过对个人绩效考核方法的研究，使组织领导能够全面地了解每个人的性格特点和能力所长，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才、才尽其用，取得最佳的用人效益。
③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力
组织中的职工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，发生各种各样的关系。组织行为学对群体行为规律的研究，为改善人际关系，发挥群体的功能，提高群体绩效，提供了依据。如组织行为学主张，把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。如当前的劳动优化组合的形式就是把非正式群体转化为正式群体，实行将点兵、兵择将的自由组合。由于这些人感情、志趣相投，价值观相一致，容易增强群体的凝聚力和向心力，满足人们的归属感和友谊的需要。在这样和谐的人际关系下，人们心情舒畅，有利于进一步提高群体绩效。
④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 西方组织行为学中关于一个有效的领导人应具备的素质、领导艺术和如何根据不同情况采用不同的领导方式等原理原则，对于提高我们的领导者水平，还是很有借鉴意义的。 ⑤有助于组织变革和组织发展
组织变革和组织发展是组织行为学的重要课题。它要研究如何根据组织所处的环境、组织的战略目标、技术和人员素质的变化和发展，来进行组织的变革和发展，设计出更为合理的组织结构。这种研究对于我国的企业经济体制改革，特别是对于增强企业活力有许多启示。其中主要启示有下列两个：第一，应根据我国企业的规模、技术水平、产品或劳务性质、人员素质的不同，设计出不同的企业组织结构，改变改革前那种不顾企业的差别而一律采用同一种僵化的组织结构的做法；第二，鉴于同一个企业或单位的环境、技术、产品、劳务和人员素质，在不同时期也是不同的，有时变化很大，所以其组织结构也必须随着时间的变化而变化。
试选择一种员工的不良行为，采用行为塑造法加以改变。
答案： 行为塑造法的操作程序可以概括为这样几个步骤：（1）确定具体的目标行为；（2）选择适当的强化物；（3）选择合适的起点行为；（4）设计塑造的步骤；（5）在每个起始反应发生时应及时予以强化；（6）任何一步都不能强化次数太多；（7）如个体停止反应，就不要再执行规定的行为要求。
在行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。如连续强化、间歇强化（包括比率强化和间距强化或固定强化和可变强化）。
试述战胜挫折的方法有哪些？
答案： 1．保持良好的心态
竞争正冲击着社会的每一个角落，人们的心态言行、举止，直至服饰都在发生深刻的变化，致使在一部分人之中出现了一些矛盾心理，诸如，赞成中有保留，肯定中有怀疑，执行中有分歧，高兴中有埋怨，希望中有忧虑等。这些矛盾的存在，必然会导致心理挫折的产生。面对这一情况，应从树立正确的人生观、价值观入手，保持一个良好的心态，要感到自己是个幸福的人，自身就能得到自尊和满足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能乐观对待，有勇气去克服困难。 2．采取宽容态度
每个人应有严于律己、宽以待人的胸怀，不要计较别人的攻击行为，即使出现攻击行为时，也应保持和蔼态度。如果采取针锋相对的办法，不仅收不到好的效果，还有可能使矛盾激化，导致挫折的再次出现。 3．提高认识，分清是非
宽容的态度并不等于不分是非，应该辨真假，明是非。只有这样才更有利于促使受挫折的人变消极为积极。 4．采用精神发泄法
这是一种心理治疗方法，通俗的讲，就是创设一种情境让受挫折的人“出出气”，自由地表达他受压抑的情感。人们在受到挫折后心理失去平衡，常常是以紧张情绪反应代替理智行为，只有使他们这种紧张情绪发泄出来，才能恢复理智状态，达到心理平衡。
精神发泄法可以采用各种形式，如写申诉信、个别谈心、在会议上发表意见等。 5．改变引起挫折的环境 这有两种办法，一是采取调动工作的办法，让受挫折的人调到一个新的环境中去工作；二是改善原有环境的气氛，努力创设一个良好、和谐、友爱的环境，使受挫折者重新有了动力和活力。 6．进行心理咨询和心理治疗
心理咨询的目的主要是帮助受挫折人疏导感情，放松紧张情绪，摆脱心理压力，消除心理负担，并从理智上使受挫者端正态度，提高认识水平，以便养成良好的行为习惯，积极适应环境，战胜挫折和失败。
试述转变员工态度的方法。
答案： 在不同的组织管理条件下，对不同的员工应采用不同的方法来改变他们的态度，从而使员工的态度与管理者不相违背，达到提高生产效率的目的。具体而言，有以下几点： ①通过态度测量方法掌握组织员工的态度状况。在制订某一实施方案或确定某一项目后，通过问卷调查等方式测量员工的态度，从而对其反应有个大致的了解，以便进行下一步工作。 ②加强对员工的培训，改变组织员工的态度。
A．宣传。针对员工的不同反应程度，在组织中做大量的宣传工作，改变人们的偏见及一些不恰当的信念。宣传必须先了解员工的需要、动机、爱好等主观心理状态，有的放矢地宣传，才能取得良好效果；否则收效甚微，甚至会产生逆反心理，强化了原有态度。
B．说服。通过与个别员工交换意见、谈心的方式，改变他们的态度。有威信的人、权威人士的说服更有效。 ③采取一系列相应措施，使员工的态度与组织一致。引导员工参加实践活动，实践活动给人以亲身感受，具有说服力。制定组织规章制度，利用组织的公约、规则可以有效地改变员工的态度。注重员工激励，及时地对员工的贡献给予评价和反馈，并及时给予多种形式的激励。建立良好的组织氛围，当组织氛围积极向上时，人们受到激励，并对自己从事的工作感到兴奋和满足；当组织氛围消极时，人们则相对感到压抑和愤怒。
总之，在具体的态度改变过程中，要结合态度改变理论和具体的实施方法，才能显著地改变员工的态度，使其符合生产和管理的要求，更好地提高生产效率。
在日常管理实践中，组织可以通过哪些途径来建设和培养员工的情感承诺？
答案： 有以下几种主要的建设途径： ①通过招聘甄选合适的员工。
招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对于那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的：一是要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。二是要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。在招聘时，至少应该做到组织的核心价值观不致令个体反感，这样个体进入组织后，可以通过各种社会化的策略来进行价值观同化。 ②通过内部晋升来培养情感承诺。
偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织文化中去。这样，那些在组织中工作多年，对组织有深厚情感的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。 ③通过培训和宣传来培养情感承诺。
在员工刚进入组织的半年之内，对周围的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些组织在新员工加入组织不久就会开展细致的新员工培训活动，向新进入的员工输送组织的价值观、行为规范和历史传统。如果抓好这一阶段的培训工作，员工对组织的情感承诺就会有大幅度的提升。利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常被采用的一种途径，具体的方法非常丰富，如齐唱公司歌、齐颂公司理念等。 ④通过沟通和支持来培养组织承诺。
组织中上下级间，以及同事之间的沟通和支持就显得非常重要，其中组织中各级领导对待下属的言行尤其重要。领导采用正确的沟通方式，让下属感受到来自领导的工作支持，就会增强员工的情感承诺。相反，糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的情感承诺。
试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。
答案： 非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。
与正式群体相对应，一般来说，非正式群体具有三个基本特征：①自发性；②内聚性；③不稳定性。 非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；③可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。
非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。
非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：①弥补不足--任意一个正式群体无论其政策与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。②协助管理--正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。③加强沟通--非正式群体可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰满足。④纠正管理--非正式群体可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。
总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与机构目标相结合，会产生良好的功用。
试述什么是工作压力，及如何进行工作压力的管理。
答案： 工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素做出的反应。对大多数人来说，压力的存在是不可避免的。
工作压力管理通常包括三个部分：一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
一套完整的工作压力管理方案应该包括：压力评估、管理改进、宣传推广、教育培训、压力咨询等内容。
①压力评估。压力评估就是运用科学、专业的方法和工具来测评员工的压力、心理健康水平、压力来源以及压力对组织的影响和结果（如工作满意度、缺勤、离职）等。它是设计工作压力管理方案的基础。
②管理改进。管理改进是工作压力管理方案的重要内容，其目的在于通过减少、消除造成工作压力的不合理的外部管理和环境因素，从而预防和减轻工作压力。
③宣传推广。宣传推广是工作压力预防的重要手段。它旨在增强员工压力管理意识，丰富其心理健康知识。具体形式包括手册、卡片、海报、网页、书籍等。
④教育培训。即向员工提供必要的职业压力管理培训，如时间管理、工作与生活协调、工作心理健康等方面的培训和讲座。 ⑤压力咨询。专业的压力咨询可以为员工提供个人的压力管理建议，帮助他们解决与压力有关的情绪和心理问题。
分析团队与群体的区别，并阐述如何管理一支团队。
答案：
一、群体与团队是两个不同的概念，两者之间的区别主要表现在以下两个方面： 1．含义不同：
群体是指两个或两个以上的个体为了达到一定的目标而结合起来；团队（team work）是通过协调努力而产生相互之间的积极配合。
2．个体绩效与总体绩效之间的关系不同：
在工作群体中，成员通过相互作用、共享信息，从而做出决策帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。而团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。
二、要想发挥团队的优势，管理好一支团队，就要注意以下几点：
（一）合理配备团队 1．工作团队的规模 2．团队成员的能力要求 3．配备角色多样化
（二）开发新型的团队领导
1．新型的领导是高效团队的灵魂
2．对共同的愿景建立承诺和建立具体目标 3．发展团队成员间高度互信
（三）建立促进团队绩效的考评制度
员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。
答案： 根据情境领导模型理论，在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效；在员工比较成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采用指示的领导方式比较有效。根据这个理论，该判断错误。
交易型领导与变革型领导理论与领导--成员交换理论是一回事。
答案： 交易型领导与变革型领导理论的核心思想是把领导分为交易型和变革型；交易型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。变革型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导--成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。 所以该判断错误。
试述波特和劳勒的综合型激励模式的主要内容及其对管理的启示
答案： 在该模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。理论强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。
该理论还指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。 从模型中可以看到，激励不是一种简单的因果关系，要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，还要注意个人的满意度在激励中的反馈。 基于此，波特和劳勒提出了以下几个步骤来改进管理人员的激励工作：（1）判断出每个人想要的结果；（2）确定组织目标需要怎样的业绩表现。（3）确认这个业绩是可以达到的。（4）把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。（5）对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析。（6）确保优厚的报酬。（7）确保整个制度的公平性。
弗罗姆的期望理论的主要内容是什么？如何应用在管理实践上？
答案： 期望理论论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。激励水平的高低表明了动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做的努力程度。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。期望值包括两个方面：一是个体经努力后能达到组织目标的概率；二是组织目标能实现个人目标的概率。期望值是这两个概率的乘积。期望值最大值为＋1，最小值为0。效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为奖酬的价值大小，是指个人对特定结果的情绪指向，即对特定结果的爱好强度。效价有正负之分。效价值可以从最喜爱的＋1，经过漠视的0，到最不喜爱的－1之间。
简单地说，一个人的努力大小是达到目的的期望值和该目的的效价的函数。期望值等于0.5是最优的。一个成就动机高的人，往往就采取难度适中的目标。
影响激励水平的因素还有关联性、结果绩效和报酬、能力和选择。
期望值有两层含义：一是达到工作标准可能性的大小；二是达到工作标准后得到奖酬的可能性大小。后来，弗罗姆又提出了第三个影响因素--工具性或关联性，关联性是工作绩效与所得报酬之间的联系。即只有当工作绩效与奖酬紧密关联，工作取得绩效就一定会得到相应的奖酬时，目标才有激励作用，职工才会有积极性。
所以要激励职工更好地做工作，管理人员应主要抓住三件工作：一要明确做什么工作给什么奖酬；二是要使职工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使职工相信只要努力工作，绩效就能提高。
期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：①人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。②一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。③报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。④人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
具体说，应该从以下几个方面着手：
①树立目标，激发期望心理。在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标。需要指出的是；目标不能过高也不能过低。此外，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。
②运用期望值调动积极性。了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。
③把人的期望方向引导到正确轨道上来。一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道，所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。
结合所学知识，谈谈你对\"集中不集权，分权不分散\"的理解。
答案： 集权和分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相对的。提倡集中不集权，分权不分散。该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的\"擅权\"；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，那就是上级的\"失职\"。集权与分权都有各自的优点和弊端，完全集权和完全分权都是不可行的，因此，要因时而异地制定集权策略或分权策略，在一定时期内和一定的环境条件下，组织可以改变策略，制定最符合特定情况下的集权和分权策略，循环采用集权或者分权能带给企业诸多生机与活力。当然，做好控制和监督工作是十分必要的。
结合实践说明组织何时应当采取激进式变革，它的优缺点是什么。
答案： 激进式变革力求在短时间内，对组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
在组织内外部环境发生重大变化时，组织有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
优点：对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快。
缺点：导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。激进式变革的一个典型实践是\"全员下岗、竞争上岗\"。
四、案例分析题 a) 王丽的烦恼
王丽从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——联想的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。 这天晚上，下班回家的王丽满心困扰，辗转难眠。几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事李华帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的联想文化和旧的有什么差别？它为什么总在不停地变化？”
问题：
王丽为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
答案： （1）王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，其面临的问题都是组织行为学中着重处理的问题，尤其是组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。
（2）如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样动作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。
b) 魏亮讲师
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为\"老师主要是教好书\"。在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1 000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。
问题：组织的决策过程不需要重视创新。
1．魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析。 2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。
答案： 1．通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念没有随学校对评先进教师的标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮老师认为自己认真仔细地教学，劳动投入大，就应该评上先进教师，结果却未被评上，而孙强只会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投入不大，却被评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与回报之间的比值是不等的，所以感到不公平。
2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家的意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
c) 上海某发展有限公司
上海某发展有限公司（以下简称公司）始建于1991年。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了6万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1996年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1997年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其是，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。
问题：
该公司出现问题的主要原因何在？请用期望理论分析应从哪些方面着手改进。
答案： （1）该电脑经销公司产生问题的主要原因是公司规模扩大以后，管理的问题日益突出，由此是在激励问题上。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式仅靠泛泛地抓一般的激励措施，已不能满足调动员工积极性的要求。不抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且不去加大不同人实际所得有效的差值，不去控制期望概率和实际概率，结果是其激励效果不明显。因此导致了员工的工作士气和热情都不高。 （2）根据弗鲁姆的期望理论，为改变这种状况，公司应做到：
①重新规划企业结构，建立现代企业制度，以适合企业发展的需要；
②建立责权明确、灵活多样的激励方式，奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，让其承担重要责任，让其参与管理工作等，配之于思想政治工作来激发职工的事业心、责任感、企业主人翁精神及社会奉献精神，可使企业发展更上一层楼。
d) 为什么高工资没有高效率？
A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到\'高效率、高薪资\'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡\'高薪资、高效率\'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 问题
高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
答案： （1）A公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。这种现象出现的原因有三：
①企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
②在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
③当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来，制度容不得感情。
（2）针对A公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。
①薪酬制度设计。②配套激励措施 （3）此案例的启示，有以下几点：
①激励方式要有针对性。②没有长期有效的灵丹妙药。③建立双赢的观念。
e) 是什么因素在激励微软的员工？
巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48000名员工）软件开发工作的实际状况是，工作中必定包括的一部分内容是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。 微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。
微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作„„我没有其他生活„„我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60～70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。 如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安排，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。 问题：
1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作？说说你的理由。
2．这一案例中的哪些活动可以与具体的激励理论联系起来？请列出这些活动以及相应的激励理论，并谈谈如何应用激励理论来说明它们。
3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗？请具体说明。
答案： 1．如果我是一名程序员，我愿意在微软工作。原因是微软公司的激励政策吸引我。
如：公司能够高度宽容不合规范的行为；公司重视每个程序员的决策；公司为员工提供优先认股方案，以此来制造出更多的百万富翁。
2．案例中采取的活动以及相应的激励理论为：
（1）公司能够高度宽容不合规范的行为。如允许一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班。与之对应的动机理论是激励保健理论。
（2）对于每个程序员所做出的最不重要的决策，也极为重视。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。 （3）公司用“天降大任于这个公司来改变世界”的信念把员工联系在一起。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。
（4）公司为员工提供十分赚钱的员工优先认股方案，与之对应的动机理论是期望理论。
3．作为一名大学生，我能够体会到微软给人的吸引力，之所以大家愿意去微软工作，不外乎两个方面的原因：一方面是高的薪水，作为跨国公司中的巨无霸，微软给员工的待遇也是极好的；另一方面是自我价值的肯定，能够被微软录用，本身就是自我价值的一种肯定，同时在微软的工作是能够改变5000万人生活的工作，极具挑战性。但是也有越来越多的人不愿意去微软工作，原因只有一个：工作强度极大。随着社会的发展，人们的生活越来越富足，同时服务业等第三产业的迅速发展给人们提供了更多的休闲娱乐方式。因此，随着人们生活方式的改变，微软的激励手段也应该有适当的调整。
f) 中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该如何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起大落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。 A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力到工作经验都比B同志强，凭什么被他领导？然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情还在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。
A科长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗？A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃„„A科长困惑不解，事到如今我该怎么办？ A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。
A科长经常挂在嘴边的“我们厂„„”没有了，经常说“他们„„”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”。 问题：
1．A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2．组织在机构改革中应注意哪些问题？ 3．A科长应该以怎样的态度对待工作？
答案： 在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激烈的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度，并提高他们的组织认同感：
1．明确组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2．为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3．为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4．对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5．提高员工自身管理的才能。
g) 凝聚力的负效应
前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深入细致的摸底调查，对方恍然大悟。
这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。
调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这位专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。
恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果？公司在各方面都尽善尽美吗，还是员工们都缺乏这种意识与能力？专家决定顺藤摸瓜探个究竟。
对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。 为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出—些对制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢？专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何？”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。
紧接着，专家在车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。
专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。病症：群体规范阻碍了公司的发展。病因：凝聚力产生负效应。处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。 问题：
（1）针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。 （2）如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议? 答案： （1）在本例中，大家小心翼翼维护的东西是群体规范。 群体规范就是群体未成文的、指导群体成员行为的非正式准则。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。
群体规范通常具有以下几个基本作用： 1．维持和巩固群体的作用 2．行为导向与矫正作用。 3．树立评价标准的作用。 4．群体动力作用。
（2）作为这位专家，对该公司有以下几点建议： ①明确确立公司价值观，并取得员工的认可与拥护。 ②实现目标中共有的成功。
③协调领导与员工的关系，形成—种积极向上的氛围。
h) 某机械厂的裁员计划
某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经理袁斌发生了冲突。 方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。 袁斌：”这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外“。 方明：”可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。“ 袁斌：”我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功“。 方明：”但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。“
方明和袁斌不欢而散。袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。 思考分析：
1．你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？ 2．在裁员问题上，你对总经理有什么好的建议？
答案： 1．方明和袁斌之间的矛盾冲突主要是因为两人在裁员问题上的不同立场、不同观点而造成的。应该说，这种在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。事实上，由于没有妥善处理，双方已经陷入僵持状态。
2．对于方明来说，第一，他应该改变领导方式。方明在裁员问题上，表现出专制的领导风格，在裁员这么重大的问题上，他可以“协商式”或“集体性参与”的领导方式，让分厂厂长和部门经理参与决策，征求他们的看法和意见并设法采用，以获取更多的可行的解决问题的方案，并减少执行过程中来自管理层的阻力。第二，在日常管理中，他应该采用权变管理方法，在裁员问题上，改变“一刀切”的做法，而是通过调查研究，具体问题具体分析。
i) 某网络公司的冲突
某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问题：
该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？ 答案： 冲突是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。对于本例中，该公司的冲突有：
（1）该公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种。
（2）各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
（3）吴经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。产生这种冲突的原因也是多种的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果吴经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉吴经理，但吴经理技术一流，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把吴经理赶到竞争对手那。体面的解决替换吴经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别把握他的人格特质，设计合适的薪酬机制来重新吸引并激励吴经理。
j) 两种不同风格的会议
A中学，下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。
差一分四点，张校长进来说：\"现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行\'内部管理体制改革\'的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。\" 这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说\"对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？\" 会议如此继续下去„„。
B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：\"我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。\" 四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：\"我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。\"大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：\"抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。\" \"没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么\"校长说。
宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：\"我们如何拟订学校的改革计划\"，试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？
答案： （1）通过案例我们可以从两个学校的校长的会议主持形式、对迟到者的态度来看出两个校长不同的领导方式：A学校的张校长是采取任务型的领导方式，B学校的王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（5分）
（2）从本案例来看A B两所学校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（8分）
A学校的校长比较关注工作任务，所以开会时直接进入主题，领导方式相对专制，直接说明个人观点，并没有给予其他教职工发表意见的机会。B学校的校长则是关心人，考虑到教师可能会迟到的情况，延迟会议召开时时间，同时善于鼓动教师的积极性，引导参会人员都能积极发表自己的意见，体现一种民主的领导方式。（9分）
（3）B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。因为以人为中心的领导可以赢得下属的尊重、支持和参与，可以充分发挥群体智慧的效应，而以任务为中心的领导方式则相对专断，不能有效发挥下属的积极性，同时缺乏对下属情感的关注，在执行任务时也会遭到一定的挫折。（8分）
k) 古井酒厂
新春伊始，是许多企业回顾成绩、展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番，以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是2007年，该厂实现销售收入596亿元，利税329亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。2007年底，在王效金厂长的亲自主持下，求真务实的古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误：人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性、创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏的形式，在全厂范围内广泛、深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验。吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井酒厂“在2008年奥运经济年里进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导人CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
问题：
1．读了本案例之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2．你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性？ 3．这个案例对你有哪些的启示？
答案： 1．王效金厂长的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．王厂长要提高领导的有效性，应从以下几方面人手：
①从领导者自身人手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子（集团）结构建设提高整体效能、科学地运用领导艺术等三方面的问题 ②从被领导者人手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。 被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会有效。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和土气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。 ③从环境人手，不断地创造一种和谐的环境。 3．这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力； ③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
l) 王总经理的素养
常青旅游公司王总经理多年从事旅游工作，从导游、业务员干起，积累了一定的经验。他的特点是业务技术十分强，对市场变化敏感，常常能够提出独到的见解。
在市场结构出现变化的情况下，他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性。在此基础上，他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了适当的前期宣传。王总经理认为，如果这个项目能够推出，一定会给自己的旅行社带来双重效应：扩大影响和盈利。王总经理周围的同事也认为，这个项目设计具有独创性，又不失吸引力。项目的推出，一定能给萧条的市场加上一把火。
因为这个项目涉及诸多因素，需要交通管理、保险、环保等部门的协调。王总经理亲自出马，花了半年时间，走访有关政府部门和业务管理机构。走访的结果让他感到沮丧。他抱怨，这么好的一个创意，竟然不能得到有关方面的理解。
王总经理新项目得到正式批准的时间比预期整整晚了一年，由此丧失了大量的市场机会。相反，等到王总经理拿到批文时，市场上已经有两家旅游公司推出类似的项目。
有一次，王总经理与一位几年未见的老领导会面，王总经理自然要对上述这个过程发一通牢骚。深知王总经理个性和特点的老领导，给王总经理分析起他的个人素质和能力特点，并以此事为例，对王总经理如何优化自己的素质和能力提出了建议。 思考分析：
1．你认为王总经理作为企业领导者，具备了哪些方面的能力？哪些方面的能力还比较欠缺？为什么？
2．请以你所在单位为例，分析你所熟悉的一名领导者的能力特点，并对领导者如何优化自己的能力谈谈你的看法。
答案： 1．王总经理具有较高的专业能力，他多年从事旅游工作，业务技术十分强，对市场变化敏感，常常能够提出独到的见解，同时王总经理也具有一定的创新能力，在市场结构出现变化的情况下，他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性，并在此基础上设计了具有创意的旅游路线与项目。但这个项目涉及诸多因素，需要交通管理、保险、环保等部门的协调，王总经理花了半年时间走访有关政府部门和业务管理机构却没有结果，而市场上另外两家旅游公司推出类似的项目却在他前面得到了政府有关部门的批文，由此可见，王总经理在人际技能和协调能力方面还有所欠缺。
2．领导者能力和素质的提高不外乎两个基本的途径，即学习和实践。同学们可以以所在的单位为例，分析自己所熟悉的领导者的能力特点，并对如何提高领导者的能力和素质提出自己的见解。
m) 利民公司的组织结构变革
利民公司1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲
1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
试分析以下三个问题：
1．唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？
答案： 1．因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系，参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力，财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率，秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导，责权不明,管理层次混乱，管理跨度不合理等缺点。 2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力；
③来自人们的生活习惯方面的阻力；
④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。 他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动；
②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③举办培训班，号召人们促进与支持改革；
④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进,教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
n) 大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的重要途径。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设当作企业发展中一个重要的内容。
公司刚成立时，工作人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢?当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，把它们有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了贡献人类和地球、优化地球环境和照顾人民生活、以及公司的经济发展、国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存、以及企业要和顾客利益共存、企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过公司的培训在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们的一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动，以及促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也使我们的质量管理体系得到了有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。美国学者认为任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。大连三洋公司的发展充分证明了这样一个道理。 问题：
1．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的？它对公司的经营管理起到什么作用？ 2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么？
答案： 1．组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，井使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
o) 同样的变革不一样的结果
绩效管理导入陷入\"马拉松\"僵局
A公司是一家传统的制造性企业，在业内有一定的影响力和知名度。公司拟以推行绩效管理新机制为突破口，改善产品和服务质量，提高工作效率，提高市场占有率。
A公司在导入绩效管理初期，遇到了诸多抵触情绪和内部制约因素。如，员工心理恐惧、中层经理不能掌握实施绩效管理的技能等等。为此，A公司大规模地展开了一系列的宣讲和培训，投入了大量的时间和费用来转变员工绩效观念和管理工作习惯，提高中层经理实施绩效管理的技能等，为导入绩效管理进行了\"热身\"。
但A公司\"热身\"完成后，没有彻底让员工和经理掌握绩效管理的技能，也未消除各种质疑（绩效管理本身也有问题）。公司经理的决心也有些动摇，支持力减弱。为争取中层经理和员工的参与，公司便给中层经理和员工更多的理解和掌握绩效管理操作方法的时间，没有立即进入《绩效合同》的约合和签订阶段。时隔3个月以后，再来推行绩效管理难度已经相当大，悔之晚矣。 讲求沟通策略，成功导入绩效管理
B公司是一家IT制造企业。在公司领导的支持和倡导下，公司人力资源部拟制了一套绩效管理方案，经公司领导批准后发布实施。方案发布的同时，公司人力资源部立即选择了公司内具有典型意义的员工群体，分别听取了大家的反馈。经过调研，他们总结出中层经理和员工对绩效考核的担心和质疑主要有3方面：一是\"为什么要实施绩效管理，以前我们没有绩效管理不也在工作吗\"；二是\"为什么要按月考核，我们没有时间做\"；三是\"绩效工资基数是原工资收入中的一部分，如果绩效不理想，收入会降低，我们不同意。\" 针对这三个问题，B公司人力资源部首先作了精心准备，然后组织在全公司进行宣导、解释和培训，着重在转变观念，提高全员绩效意识，宣讲绩效管理制度方案，培训各级员工，让上至公司高层领导，下至基层员工，都能掌握绩效管理的操作技能和初步技巧，赢得了全员的认同和参与。
就这样，人力资源部门趁热打铁，一鼓作气，化解各种矛盾，利用一个月的时间就进入了《绩效合同》的约合、面谈和签订阶段，打赢了导入绩效管理的第一仗，并按方案规定的流程实施了绩效管理，为公司规范了管理变革奠定了良好的基础。
问题：1．为什么A公司失败了？（10分） 2．B公司为什么成功了？（10分）
3．导入绩效管理还只是绩效管理变革的第一步，试谈谈要使变革成功，B公司应该做什么？（10分）
答案： 1．A公司缺乏细致精密的计划、坚定的决心、对于困难的预测，拖泥带水地实施变革是失败的主要原因。 2．B公司做了周全的计划、对困难做了充分的预期，并为克服困难做好了准备，实施起来一气呵成，是成功的关键所在。
3．为了在实施过程中，进一步克服阻力，运用卢因的立场分析法，通过寻找问题、分析问题、从弱到强列出动力和阻力因素、针对阻力想出两到三种办法；提高成员的参与程度；正确运用群体力量：加强群体凝聚力、增强组织归属感、借助个人威信、促进认知的一致性等。
p) 美国国家航空和宇航局的登月监视器
作为一名年轻的工程师，查克·豪斯在惠普公司开发示波器技术的新应用中发挥了关键性的作用。公司的技术最终被用于国家航空和宇航局的登月任务，尽管这一令人愉快的结果并非没有政治上的争议。 事情是从联邦航空管理局为改进机场控制塔的监视器而大做广告开始的。惠普公司开发了一种这样的监视器，但是，联邦航空管理局选择了其他公司的设计师，它在竞争中失败了。但是，豪斯相信惠普设计代表了一种重要的技术突破。他的人马开发的这种形式的监视器，体积小、速度快，更有能量效率，而且比常规监视器更明亮。不幸的是，这种形式的监视器似乎没有一个很好的市场定位。 尽管公司失去了联邦航空管理局的合同，豪斯却证明了自己是一位违反大量组织规则和程序的政治方法大师。首先他搜集了自己的市场调查资料，直接违反了组织界限，避开了营销部门。在未经批准的外出中，他访问了40家计算机制造商，向他们展示了样机。这种做法违反了禁止向顾客展示样机的保密规则。不过，在外出搜集的市场营销信息的基础上，豪斯相信惠普的高级经理将继续开发这种监视器，至少暂时如此。
继续这一计划的下一个障碍来自于高级经理进行的年度总结。营销部门进行了一次电话调查，并且得出结论说，全部生产需求的计划是32台监视器。豪斯争辩说，营销部门不能理解营销这些新监视器的适当策略，而只是访问了现在那些示波器的顾客。另外，很难说明产品的优点，只有亲自演示才能讲清楚。尽管有这些理由，经理还是采纳了营销部门关于潜在需求的计划，而没有采纳豪斯的计划。惠普公司的两位奠基人之一的戴维·帕卡德甚至说：\"当我明年回来时，不想在试验室看到这一计划\"。
在这一点上，豪斯的政治技巧是对他们的最大考验。豪斯把帕卡德的划界视为，那个计划应当在一年内走出实验室进入生产，而不是废除那个计划。由于缺乏他的老板的公开性支持，豪斯和他的班子把监视器的开发成本隐藏在预算中的其他项目下。随后，他们在一年的时间内斯迅速完成了。营销部门继续反对计划，但是，豪斯通过说服有兴趣的潜在顾客，去个别劝说高级经理和代表他们对这种监视器的兴趣，来回击营销部门。
所幸的是，对于豪斯和该计划来说，他和他的队伍赢得了最后的期限。当帕卡德第二年回来做年度总结时，这种监视器已经占有了市场份额。帕卡德听说了对他的命令的公然重新解释，又好气又好笑。不过，也许因为他自己就是一个在一些事上和别人想法不同的人，帕卡德现在决定支持生产这种监视器了。 问题：1．列举和说明豪斯使用的权利来源。（10分）
2．证实和解释在这段时间里惠普公司政治行为增加的因素。（10分） 3．请提出一些政策建议，让豪斯用来减少对于这一创新的政治反对。（10分） 答案： 1．权力的人际关系来源（法定权、强制权、奖赏权、专家权、参考权）；权力的结构来源（知识、资源、决策、网络、低层雇佣）。
2．组织因素（组织信任度低、角色模糊、不明确的绩效评估系统、零和非得失的报酬分配体系）；个体因素（对权力的需求、马基雅维里主义、控制点、冒险倾向）。 3．让公司各部门特别是营销部门和技术部门进行员工的工作轮换，了解其他部门的工作以便更好的为公司服务；各部门协调配合、支持各种技术上的创新活动，创新是企业发展的原动力；把各部门利益联系在一起，团结协作。
q) 爱通公司
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：\"讨厌先生\"，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，\"我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。\" 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。只得说道：\"阿苏似乎更喜欢和马德打交道。\"阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。
威恩告诉明娟：\"部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。\" 明娟感到十分尴尬。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
问题：1．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（10分） 2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？（10分） 3．本案例对正确处理人际关系有何启发？（10分）
答案： 1．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2．威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3．改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
r) 从同事到主管
杰瑞、鲍勃和林达有共同的地方--他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位，并且每个人都发现这一晋升是一种挑战。
杰瑞在纽约的Glazier Group饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中，也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她发现这个新的角色令人沮丧。“起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。”她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。
鲍勃是加利福尼亚地区IBM公司的技术经理。他说，从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。“突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。”
林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区Medex Insurance Services公司的经理。刚到公司时，她是一名客服代表，后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说：“同事们会说\'噢，重要人物来了。\'只有上帝知道他们会在背后说我什么。”
问题：1．很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样？（10分） 2．该案例对领导和领导培训有什么启示？（10分）
3．哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？（10分）
答案： 1．当步入管理岗位时，新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错，这可能是由于这些新的管理者缺乏管理经验，忽视或低估了下属的重要性，过快地进入了自己所认识和了解的管理者角色当中，却没有反思这种角色扮演是否符合自己的下属特点。所以新管理者容易选择了错误的领导风格，从而得不到下属的接受，使自己不能很好地融入组织，也给自己的管理工作带来不利的影响。
2．该案例对领导和领导培训的启示是公司需要对通过由内部晋升的方式成为领导的新管理者予以有针对性的管理培训，以提高他们的管理技能，给处于过渡期的他们提供支持。同时，领导也要注意建设与晋升制度配套的企业文化建设，引导员工接受企业这种内部晋升制度，使这种制度成为一种针对于所有员工的激励制度。
3．保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。该理论认为领导的成功在于选择正确的领导风格，领导者的所作所为，其效果如何都取决于下属的接纳或拒绝，因此领导者应当重视下属，其中下属的成熟水平--个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度，是一个重要的权变变量。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示；当下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的缺失，并采用高关系行为试图使下属在心理上领会领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性风格；如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。
s) 广州某跨国石油公司裁员
1998年底，广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通信”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。
公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有举足轻重的作用。从开始崭露裁员苗头到真正实施才3个月，每次发布这种信息大部分是由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部门部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司的董事会主席和油品业务首席执行官也分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个以英语为惟一语言的“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都可以以匿名的方式，不经过审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。
半个月后，由各部门的经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。
结果却不尽人意。在网上公开论坛，员工虽然可以自由发表意见，但英语是惟一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公开论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。后有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事还是时有发生。
公司高估了本地员工对解聘冲击的承受力。由于中国的社会保障制度体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生冲动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。
问题：1．公司裁员有哪些主要目标？都实现了吗？（10分） 2．公司裁员的结果不理想，沟通出现了哪些问题？（10分）
3．从本案例来看，在裁员过程中应当如何做好跨文化沟通？（10分）
答案： 1．降低成本、机构调整、进行裁员，尽量保护各方利益（被裁员工、未被裁员工、企业社会影响），没有实现。
2．公司采取的沟通方式是正式小群体网络中的全通道式自下而上的沟通方式，但忽视了跨文化背景下，不同员工的语言需求及公开沟通产生的情绪传导效果，容易积聚不满情绪，产生不良后果。
3．给不同文化背景的员工沟通的机会，不能限制仅用英语；要了解不同国家的员工的文化背景，选择适当的沟通方式；要清楚跨文化沟通产生的障碍：文化障碍（语义、词汇内在含义、口气语调、认知差异）；文化情景的高低。
t) 用惩罚进行管理
查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说：\"之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。\"派克不会为自己的这种行为道歉。他说：\"我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。\" 很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。\"员工应该\'赚得\'积极强化。\"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。
很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。\"按照要求去做，否则你就会被开除！\"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWay Wirele公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；\"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。\"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。
问题：1．结合操作性条件反射理论举例说明行为塑造的四种方法。（10分） 2．你认为什么情况下适合应用惩罚？（10分） 3．运用惩罚时应注意哪些方面？（10分）
答案： 1．操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，个体的主动行为可以在一定外部条件下形成、改变或消退，从而我们可以对个体的行为进行塑造。行为塑造有四种方法：积极强化，消极强化，惩罚和忽视。当一种反应之后伴随着愉快事件时，使该行为发生的频率增加，称为积极强化，如管理者对员工的出色表现进行表扬；当一种反应之后人们做出的是中止或撤销不愉快的行为时，使该行为发生的频率增加，称为消极强化，如老师叫那些低头翻看笔记的罚站同学坐下；设置了令人不愉快的条件，以减少某种不良行为的方法就是惩罚，如对酗酒上班的员工停薪两天；取消维持某一行为所有强化物，以使该行为消退的方法叫忽视，如管理者在开会时对个别故意搞怪的员工予以不理睬，使他的无礼行为得不到任何强化。
2．惩罚作为一种行为塑造的方法，在员工有不良行为发生时予以运用，可以使不良行为发生频率降低。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，在对符合企业期望行为进行奖励的同时，也有必要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
3．由于惩罚可能会引起人们心理上的不满感、情绪上的消极反应、行为上的对抗等，在使用这种方法时一定要注意以下几点：要明确指出惩罚所针对的具体行为，是对事不对人；惩罚要及时；惩罚的形式要多样化；惩罚时要做到严中有情理；积极强化员工改进的行为。 u) 加拿大戴亚米公司
戴亚米公司是加拿大家用电器方面第二大生产厂。它生产的四分之三的产品通过批发的形式卖给了零售商。这些零售店贴上自己的商标销售这些产品。除此之外，戴亚米公司还向美国和欧洲出口。
萨利文在七年以前被提升为运输经理，他的整个事业生涯都是在戴亚米公司度过的。早期，他的任务是跟踪运输和审定运费。
近年来运输部发生了很大变化，运输经理的位置升格为企业高级管理人员，而他的下属们则用大量的时间与数以百计的运输公司谈判、打交道，以降低运费和改善服务。
运费逐渐上升到几乎是家用电器批发价的10％。取得便宜运费对于戴亚米公司的利润额来说是非常重要的。由于美国以及设在渥太华的加拿大联邦政府放宽法规，戴亚米公司所在的省也大量减少了有关的规定。运输公司过去习惯于采取君子协定的方式确定运费，不论哪一家货运公司的开价也是大同小异的。现在，卡车运输、火车运输在相互竞争，都想捞取戴亚米和其他制造商的业务。
戴亚米公司运输部使用计算机计算最优化运输价格。从渥太华到多伦多之间，洗衣机的卡车运费在400美元至800美元之间，计算机使得公司能够搜集大量而常变的运费资料，并选出最为经济的运输方式。 萨利文最近会见了加拿大国内航运公司的爱里伯斯·地。她抱怨很多卡车从港口返回的时候都是半载。于是建议，如果戴亚米公司能够租用那些半载卡车，那么，加拿大国内航运公司可以给他优惠价格。这样一来，戴亚米公司可以省去10％至15％的运费，把货品从工厂运到新布恩斯维克。 萨利文没有承诺，但是答应研究一下细节和计算一下费用。之后，在一次部门的会议上，萨利文非常惊讶地发现，他所在的部门内部对于戴亚米公司和加拿大国内航运输打交道，争论很大。一位经理认为，戴亚米公司可以选择最低运费而不必与其打交道。另一位经理相信，戴亚米公司可以迫使加拿大国内航运公司做出进一步的让步，因为，戴亚米公司是一个很大的客户，且相信，戴亚米公司可以利用加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，以便使蒙特利尔公司成为戴亚米公司的两家主要的运输公司之一。鹬蚌相争之下，戴亚米公司就可以享有较低的运费。
第二天，戴亚米公司总裁对萨利文说，把加拿大国内航运公司视为戴亚米公司的运输公司是一个好的建议。他希望萨利文能够与加拿大国内航运公司达成协议，以便使戴亚米公司节约大量运费。
萨利文感到震惊，他没有想到，公司总裁知道他所在的运输部内部的辩论，并且要和加拿大国内航运公司达成协议。他不知道下一步应该怎么做好。
问题：1．运输部门面临的问题是什么？（10分）
2．解释一下为什么在过去几年中戴亚米公司的运输部的地位和影响在不断增加。（10分）
3．从萨利文的个人利益出发，利用为数不多的卡车运输公司为戴亚米公司服务并使之依附于该公司是否恰当？（10分）
答案： 1．面对运输费用越来越高的现状，是否与加拿大国内航运公司联合来降低运费。 2．因为运输部门是降低成本提高利润的关键部门。
3．不恰当，与加拿大国内航运公司的空驶卡车能够降低成本；而且可以联合加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，使公司享有议价权；公司总裁认同他的方案，可以稳固其在公司的地位。
v) 世卓公司
世卓公司是一家生产特殊仪器的中美合资企业，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模较大，职工近200人。公司在美国总公司经理的领导下管理比较松，但在质量上面十分苛刻。两年前，美国经理被调回了美国，世卓公司由中方管理人员陈厂长接手，基本延续了美国经理的管理模式。 世卓公司由工厂、销售、财务和人力资源四个部门组成。组织结构图如下：
本案例主要围绕工程部展开。工程部是公司里最大的部门，人数占全公司的一半。工程部由一名经理负责管理，下设机修处、技术处和项目处。技术处的主管是徐凯，该处主要负责本公司内部机器和机床的工艺改进以及产品性能的改良工作。项目处的主管是王逸飞，项目处主要是以项目小组为单位，主要负责从产品产出到最后开车成功以及工程项目的安装和培训等工作。虽然项目处是按项目分工组队的，但是项目小组的成员多半是来自技术处的工程师。这是因为虽然公司内部每年都要进行工艺改良，但是这种改良不论是内容上还是时间上都不是很严格。而项目处的任务在内容上和时限上都是很严格的，经常缺少人手。为满足客户需求，保证信誉，技术处的工程师经常被借调到项目处。
本来技术处和项目处之间的合作还是比较愉快的，由于技术处的工程师通过参与项目，可以根据业绩获得相应的项目收入，而这比完成一个改良项目要相对容易得多。技术处人员的调派主要由项目处主管根据项目的需要向工程部经理提出，工程部经理同技术处主管商议后决定。但是，随着工厂薪酬体系的改变以及对技术改良的重视，项目处和技术处之间产生了摩擦。
03年前任工程部经理调换工作后，陈厂长认为项目处主管王逸飞出任工程部经理一职，同时兼任项目处主管。由于中国房地产投资逐渐升温，世卓公司的产品供不应求，因此项目处的项目也开始应接不暇。虽然中国市场销售较好，但从全球市场看，世卓公司已开始走下坡路。为了降低成本，增加利润，公司加大了技术部门的改良工作，因此技术部门需要更多的人手，但是随着项目部门需要的人员不断增多，徐凯不愿意再调派了，而公司规定不能从外部聘用，这就造成了技术处和项目处之间的人员之争。
由于王逸飞身兼两职，问题不好解决。作为项目处主管，如果项目处项目完成的好，他的奖金就比较多；作为工程部经理，他有权对本部门的人力资源进行调配，结果造成王逸飞强行将技术处的工程师调派到项目处。由于这种调配属于不正式的职位改变，调配后的技术处工程师并不能享受年底报酬提成。 徐凯曾两次找到陈厂长，并说如果王逸飞不改变做法，自己就辞职。为了缓解两人的矛盾，陈厂长也找过王逸飞，而王逸飞认为自己没有过错，应先满足客户的需要。陈厂长不知该怎么办了。 问题：1．冲突双方的表面原因在哪里？（10分） 2．冲突双方的深层原因在哪里？（10分）
3．群体中的冲突在所难免，冲突过程中除了当事人本身的沟通外，领导的作用也是相当重要的。如果你是陈厂长，你会怎么做？（10分） 答案： 1．部门利益之争。
2．组织结构不合理，身兼两职的王逸飞必然会造成部门内部的利益冲突。
3．调整工程部的组织结构，尽量避开利益冲突；技术处和项目处责权分明，要首先保证完成自己的本职工作；若人手实在不够，改变厂规，从外部聘用人员；创造机会让徐凯和王逸飞进行沟通，化解矛盾。
