对于该内容，我将从三个大的方面进行分析，即基础人事部分、人事企划部分以及人事必要技能培养及管理工具设计的内容进行说明。
一、基础人事：建立企业人力资源报表，对公司的组织结构、职务信息、定编定员、人才结构、薪酬福利支出状况等进行详细的统计、记录和定期的更新。
职位分析：职位分析计划是其它人力资源业务计划的基础，主要解决企业组织机构、岗位职务标准及其定员定编问题。依据企业的发展规划、近远期目标及企业内部运作等状况进行分析规划，来制定职务编写计划。编写计划主要陈述公司的组织结构、职务结构、职务描述说明、任职资格标准、任职资格等级制度、职位职责分析、职位业务素质标准及其定员定编等内容。
人员配置计划：根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。人员配置计划要具体指出各级各类人员需与岗位职务要求相匹配。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。主要包括人员补充计划、人员晋升计划、人员调动计划。
人力资源计划的管理控制：对于员工总人数的控制,企管部门依据项目初期的人力资源规划和每年重新确定的人力资源规划进行严格的控制。原则上不超过人力资源的规划,特殊情况除外。在项目销售增大和新设部门的时候,由企管部门在经过公司董事会的批准后,方可按照部门需求招聘人员；在项目销量减低或撤销的时候,生产、销售等部门应重新调整，把富裕人员调往其他工作岗位,或者集中在一起进行各项培训,对员工能力和制造（营销）专业知识进行开发和储备 ,充分合理地利用这部分人力资源。
退休解聘：通过分析企业的组织结构、职务结构及其构成人数、人员流动、年龄变化等状况，并根据企业人力资源预测规划可以勾画出未来某个特定时刻企业人力资源退休、淘汰以及其他相关方面的发展变化情况。
薪酬管理：按月统计发放，根据员工的出勤、在司服务年限、岗位及职位重要程度来决定薪资的分配。通过分层分类地来设计不同模式的薪酬，能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。
劳动关系管理：为了减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满而制订必要的管理规则。如：设立劳资恳谈会、福利改善委员会、指定优退方案、人事现场调查体制，与工会共同实施的公司内外活动、病伤探视、心理咨询等以期尽最大可能化解员工之间、劳资之间的积怨，保持公司处于和谐发展状态。
二、人事企划：
教育培训计划：
依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员而制定教育培训计划。
通过积极引进先进教学设施，健全完善教培阵地。大力推进人才培养的信息化、网络化建设进程；如开展的各种技术、技能、管理教育可在员工离职时给与《技能岗位教育明细》等充分体现公司的教育资源及开放的心态和社会责任；充分运用电视和信息网络等载体推进远程教学和社会化教育（必要的网络培训如“制慧网”组织的各种参观活动、“精益管理类咨询公司”等提供的各种管理类、技能类教育），提高教育培训现代化水平。
综上所述，可设计以下教育培训体系：
（1）对新进公司员工的教育培训，企业精神和道德素质教育，管理知识教育，专业知识和基本技能培训。
（2）对管理层人员的教育培训，对高级管理人员的战略思想教育培训，对中层和基层管理人员的管理方法、工作方法教育培训。
（3）对技能职人员的教育培训，基本操作技能的教育培训，安全技能的教育培训，管理规则类培训。
员工职业生涯设计：
员工的职业生涯规划是以职位分析和员工的意愿为基础进行规划员工将来发展的宏图。可制订每一职务族或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。以及跨职务的多通道发展规划。此外可和员工个人共同制订其职业路径。
上图即以职业生涯发展规划与资格级别、岗位薪酬和必要能力要件组成的综合个人与公司协调发展的职业生涯规划设计的例子。
.薪酬福利与激励计划：
依照企业现有薪酬福利机制，一是对高级管理干部实行年薪制。根据经营责任指标，健全考核制度，并严格按照考核结果兑现收入。实行激励机制，克服经营责任者的短期行为，对中层管理人员实行项目评价工资制。
针对不同类型岗位的劳动特点，参照劳动力市场价位，实行不同的分配方式、工资序列、工资标准和工资的增减幅度，使企业内部的分配关系逐步趋向规范合理；（管理工具为设计《年度薪酬考核福利调查表》）员工工资与个人绩效相联系，根据员工的绩效考核结果直接决定个人的工资增减；
加大工资的弹性，强化工资的激励和约束功能，逐步提高奖金的比重；
进一步简化工资结构把随工资发放的部分福利货币化项目纳入工资
建立中高级管理和专业技术人员按业绩贡献与要素分配于一体的延期兑现机制，把对以上两类员工的考核和兑现，由即期考核、即期兑现逐步延续到中长期兑现，以避免短期行为。
团队绩效设计：
（1）绩效考评内容：对团队(以部门为评价单位)进行评价的项目分为:业务项目、企业文化的执行、人才培养、努力程度等。
（2）绩效管理组织机构：
（3）由企管部门根据实际情况实施评价,由公司的董事会作出最终的决定。
（4）绩效管理流程及办法：
每年度由企管部门召开说明会,提出具体要求和考核指标。由各职能部门按照要求把本部门完成的各项工作指标,报告给企管部门,由企管部门进行总结并作出评价。再由企管部门向公司董事会进行汇报,由公司董事会作出最终的评价。 绩效管理结果应用：每年度进行一次评价,由公司的董事会根据企管部门的团队绩效管理报告决定奖金的总额(即每年一次团队绩效考核,每年发放一次董事长特别奖金)。企管部门依据奖金考核制度对奖金的总额进行合理分配。
个人绩效管理及选人用人机制
（1）绩效考评内容：对员工一年考核三次(两次奖金考核,一次人事考核)。奖金考核是对员工的贡献程度及努力程度进行评价,根据生产、销售数量的评价的点数决定奖金的分配。人事考核是对员工能力进行评价,根据评价的结果进行晋升或者加薪。以上考核均依据相关的考核体系(奖金考核、人事考核)实施。
（2） 绩效管理组织机构：由企管部门统一负责设计和管理控制,其他部门直接评价自己部门的员工。企管部门进行确认和调整后,最终由公司董事会批准。
（3） 绩效管理流程及办法：每年12月由企管部门对各部门的第一责任者召开人事考核说明会,对具体的人事考核方法进行说明并发放人事考核表。部门第一责任者按照规定时间,将每位员工的人事考核表提交给企管部门,由企管部门进行总结并进行部分晋升候选人员的面试。再由企管部门向公司董事会进行汇报,由公司董事会成员作出最终的评价。整个人事考核过程需要一个月的时间。
（4）绩效管理结果应用：奖金考核制度决定员工的奖金分配额度。使员工体会到奖金的分配与公司的经营业绩、个人的努力程度等有密切的关系。人事考核制度将决定员工的晋升和每年的薪水调整。对于公司来说,这两种考核是激励员工工作积极性的重要手段之一。
另外，绩效管理的高管个性化设计,在企业实际运营中必不可少，由于各个企业目前高级职位的人力资源背景、能力、通用工作技巧、必要考核数据等不同，在这里没有就高级管理者的个性化绩效考核进行设计说明。
人事制度设计：
（1） 建立起以能力考核为第一要素的考核制度，客观地把握本人的能力特点，与人才培养及活用相关联。以资格、能力要件为基准，突出能力评价，通过给予加薪及晋升等来提高本人的积极性、能力及工作业绩
运用恰当而客观地把握本人的能力及特点，与人才培养及人才活用相关联。以资格别能力要件为基准，突出对每个人的能力进行评价，通过给予加薪及晋升等公正的待遇来提高本人的积极性、能力及工作业绩。
三、人事必要技能培养及管理工具设计：
提高自身动机与专业素养——在职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习，特别是系统化的学习，是成为称职人力资源主管的第一要务，并且工作中要不断的实践与总结，将知识与经验加以整合，总结出个人独到的见解。
熟悉各种人力资源管理工具——传统人力管理中的工具相当有限，现代人力资源管理，已经发展了出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、留、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，多种工具可以应用。
认真研究企业的战略课题——每个企业都是独一无二的，因企业发展的历史背景、所在地、所在地、资源、经营者理念、股权形态与结构、行业、产品复杂度等差异，所遭遇的课题都不同，想要用一种模板解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻的了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。
做好沟通与内部营销工作——人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层，其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以必须花费极大力气进行内部沟通工作，并树立企管部门在企业内部的品牌与影响力。
有效整合运用组织资源——大多数人力资源功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要以及积极参与，考核指标的制定需要讨论，考核的执行需要主管的认真参与，员工激励，领导风格，企业文化引导，培训的落实，政策的宣传，都需要藉由其他人实施，所以企管部门的工作要做好，需
![精益体制下的人力资源[材料]](/templates/pc/static/images/icon_word.2.png){kind=icon}
