以人为本在科研项目管理的应用
近年来， “以人为本”、“人本管理”经常见诸各宣传材料和项目管理的文件中。但是很多人并没有深究“以人为本”的真正内涵，“以人为本”似乎就是为了激发项目生产一线的员工积极性、开发人力资源、重视和运用人力资本。这是明显不够的。
科研项目管理的目的是在一定时期内实现特定的研究目标，具有鲜明的时效性。科研项目管理的对象是与实现研究目标有关的各种有限资源，包括人、财、物、时间、信息等。在科研项目中的安全管理、费用控制、进度管理、质量控制中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素。在科研项目管理中首要的问题是做人的工作，以人为本是项目管理的基本原理之一，人本原理的实质就是指一切管理工作必须调动人的积极性、主动性和创造性，以做好人的工作为根本。
究竟以人为本有何理论根据？以人为本的管理方式有何特征？以人为本在项目管理中有何要求？这些都是本文要讨论的问题。 1 以人为本的理论依据和以人为本管理方式的特征
以人为本的坚实的理论基础是历史唯物主义,简单地说,就是以人为出发点和核心的一种人本主义哲学理论，它经历了数千年的历史发展，凝聚着人类智慧和文明结晶。从中国古代的管仲首先提出“以人为本”的思想，到孟子“天地之性人为贵”的命题；从古希腊哲学家提出的“人是万物尺度”到费尔巴哈精心构筑的庞大的人本学体系，都是“以人为本”的思想的不同阐述。
企业中的“以人为本”的管理思想即人本管理，从本原上来讲，是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。早期的资本主义企业都是以“圈地运动”等非人性的手段进行资本的原始积累的，从而以资本为中心建立起来的，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的
“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。以人为本的管理思想是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。党的十六大提出“以人为本\"，表明了以人为本思想正在成为中国主流发展观的指导思想。
因此，“以人为本”的人本管理就是要回到人的社会属性的本质上进行管理，它从本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。以人为本的管理方式有以下基本特征：
第一，主体是组织的全体成员。以人为本的管理是一种全员参与的管理，在实行以人为本管理的组织中，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。组织管理者的工作重点是让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受，并提高工作的自觉性、积极性和创造性。
第二，核心是人。以人为本的管理方式把人臵于组织中最重要资源的地位，它意味着组织的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。
第三，服务对象是组织内外的利益相关者。组织的全体员工是组织的所有者之一，就应该是管理活动的服务对象。
第四，实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。由于人才成为组织竞争力的源泉，成为组织兴衰的决定性因素，所以组织要想在竞争中取得优势，惟一的途径只有利用和开发本组织的人力资源。同时因为知识更新的速度不断加快，组织需要不断追加对员工的人力资源投资。这两个方面是互相弥补、互相促进的。
第五，是一种思想理论体系和管理实践活动相结合的综合概念。因为以人为本的管理思想是为了实现人的价值，所以比其他理论更加注重管理理论和管理实践有效的结合。
第六，成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标两者都能兼得。在施行以人为本管理的组织中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织目标是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强组织的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极
性。创造性，使组织获得长久的发展。所以，很多实行以人为本管理的组织都帮助员工制订职业生涯发展计划，以求得组织发展和员工个人发展的协调统一。
2以人为本在科研队伍建设中的要求
2.1合理配臵人力资源
科研项目与其他项目最大的不同是要完成特定研究或试验任务，其成功的关键就是要有雄厚的技术力量，也就是要合理科研队伍的人力资源。合理的人力资源配备不仅可以降低人力资源成本，而且有利于充分挖掘人力资源的潜力，提高科研攻关的工作效率。人员配备可以参照管理中的能级原则，做到“人尽其才、才尽其用”。
能级原则是指在考虑安排组织成员位臵时，应按所有人员自身的能力素质，恰当地安排在组织的相应位臵。贯彻能级原则，首先要明确企业不同工作岗位的目标和任务以及相应的工作要求。其次要充分了解全体员工的各自特点，通过科学的手段考察员工的能力素质。第三，把具有一定能力的人安臵在相应的位臵承担相应的责任；最后还要综合考虑管理组织解决结构优化问题以及不同能级的权力、利益和荣誉的对等和各类能级的动态对应问题，做到既要每个员工都能根据自己的能力找到合适的工作岗位，各得其所，各尽其职，又要保证组织结构科学合理，避免和减少能量的耗费。
2.2重视人的价值和存在
每一个项目都有预先设定的组织目标和项目目标，都是受时间、费用、人力资源等各种资源的制约，所以传统的项目管理都是以强调纪律性，要求员工以服从为美德。现代项目管理则是通过实现员工的主动性、激励人、关心人、尊重人，以感情联络人，调动人的积极性、主动性和创造性，这种管理理念和方式的改变与行为科学强调“社会人”、“自我实现”和“人际关系”有密切的联系，它明显地表现了现代管理中的以人为本的人道主义倾向。
科研项目管理就是要以尊重员工的人格、自我价值、尊严和权利为前提的。科研项目的开展是以团队（课题组）的方式完成的，在科研项目管理中建设一个和谐、士气高昂的项目团队是项目能否取得成功的关键。这就要求我们组织特别是课题负责人：第一，尊重和维护科研成员的平等地
位、尊严和权利。在课题组内部建立起一种真正的全面的人与人之间的信任与平等关系和一个公正、互助、互爱、宽松和谐的环境；第二尊重科研人员的个性和独立人格，强化他们的主人翁责任感。科研成员是课题组的主人，他们有共同的目标责任感和集体荣誉感，具有强烈的集体意识和个人追求，自觉维护研究团队的集体利益和履行自己的职责，为团队和企业多做贡献。
2.3高度重视员工的情感与心理因素
科研成员不仅是课题组的人力资源的的一个组成部分,而且更重要的还是有头脑、能出主意的能动的个体。因此,科研项目管理就不应单纯地依靠规章制度和经济刺激,而应当最大限度地开发使用每个研究者的能力,不拘泥于学历、工龄、年龄,在真正平等的意义上重视每个人的能力发挥。一个项目成功的关键并不是决定于少数能力出众的专家,而必须对普通员工备加关注,精心培育和放手使用,依靠他们来进行科研攻关。每一个普通成员都能做出极不寻常的努力,才是项目组织成功的源泉。规章制度和经济刺激,对于项目负责人来说固然重要,但若处理不好就会产生不好的效果。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为生理、安全、交际、尊重和自我实现五个层次,生理和安全属于物质范畴的低层次,而后三个层次则属于高层次。由此可以看出，人的需求是多方面的,并非仅限于物质的范畴,对许多人来说,自尊和自我实现的满足也许更具吸引力。心理学家认为,人是受二重性所驱使的,他既是集体的一员,又需要突出自己,既想成为一支获胜队伍中的一员,更想使自己成为一颗明星,有时人们宁愿付出不自由的代价来换取自身的永恒和不朽。在现实生活中如果人们认为他所从事的事业从某种意义上讲是伟大的,他就会心甘情愿地接受工作中各种规章制度的约束,而且还会做得更出色。在日本,一些公司规定,公司的任何人员所提的建议,只要被采纳,除了物质奖励之外,都要大力表扬。这种物质奖励中注入精神鼓励的方式,激发了员工的自尊心和成就感,满足了员工从低层次到高层次的不同需求,从不同的方面调动了员工的积极性。
2.4强化培训教育,推进科技创新
知识更新在当今知识经济社会显得尤其重要,因此,必须有计划、分类别、按层次对项目负责人、管理人员、技术专家、一线员工进行培训。不断提高各级各类人员管理水平和技术能力。优化员工的知识结构、技能结
构。建设工程项目管理既要有一批专业技术人员、管理人员，还要有大量的普通工人，采用什么样的组织结构，如何人尽其才、才尽其用，既是充分利用人力资源为项目增效的重要途径，也是组织尊重人才，员工感受自我实现的具体表现。
3 以人为本在项目实施中的要求
3.1有效沟通
沟通是组织内部信息交流，是管理的重要内容之一，项目管理中的沟通主要包括两种方式：1）正式沟通，它是随项目经理部的产生而产生的，它具有一定的模式性和规范性，分为上行、下行和平行沟通三个方面。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式向上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。下行沟通是指依照项目部的组织系统由上级传至下级，通常是主管阶层传到执行阶层的员工，这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，这有助于管理阶层的决策和控制并减少曲解和误传消息。平行沟通通常指平行之间的沟通，高层管理人员之间的沟通、各技术人员之间的沟通。这种沟通大多发生于不同命令系统之间而地位相当的员工之间，各员工之间在工作上能密切配合，并增进友谊。（2）非正式沟通，即没有一个固定的模式或方法，要求管理人员、技术人员、普通员工在日常交往中，与建设单位、监理单位、主管部门、设计单位的交涉中，把握分寸，适时沟通，这也是管理人员更高层次的要求。
3.2动力原则
管理活动必须有强大的动力，正确运用动力，才能使管理活动持续有效地进行下去，按照动力原则，首先所有不同管理岗位上的管理者必须有一定的动力驱使，才能从事各自的管理，否则一切管理活动都无从谈起。其次，所有没有在管理岗位上的员工，从事各自的工作也同样要有一定的动力驱使，否则他们的行为就是盲目的。正确把握动力原则，首先要正确认识各种动力的作用及相互关系，要综合运用各种动力。再次，要正确处理好个体动力和集体动力，眼前动力和长远动力的关系，做到这一点的关键是要协调个人目标与集体目标，使两者保持基本一致的方向，管理者对个人目标要尊重、引导和教育。最后，要科学运用动力的刺激量。有了驱使人们行为的各种动力，管理者要清楚地知道自己的刺激行为本身具有很
大的主观性和引导示范作用，如果处理不好，可能会产生相反的作用，所以管理者必须要以员工的客观行为为依据，以组织目标为标准进行合理刺激。要对刺激量的大小、刺激的时效情况及刺激方法的多样性和科学性有充分的认识并熟练的运用。
3.3以客户为中心
企业要想在纵横捭阖、复杂多变的经济大潮中“稳坐钓鱼船”,使项目的开发与管理取得百战百胜，就必须坚持以人为本的管理和服务理念。
（1）项目组织和团队必须认真而客观的对顾客的需求进行认真的调查和正确的预测，帮助客户撰写项目可行性研究报告和有关的项目指导性文件；（2）项目组织应该按照客户的要求，认真贯彻项目可行性研究报告和项目进度表等合作性文件，以高质量高效率完成项目的各项工作；（3）努力建立科技创新体系，要坚持新产品开发为中心,以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标,把本项目团队打造成一个技术过硬的现代化团队；（4）认真贯彻ISO9000质量体系、ISO14000环境体系和OHSAS18000安全健康体系并按照这些体系进行组织设计与运行，按照企业方针、企业价值观和企业目标制订相应的制度，以规范化和制度化地进行项目管理，形成一个P-D-C-A循环的全面质量管理的管理体系和管理理念，形成相应的企业文化。
3.4关注所有的利益相关者
项目的实施是关系到很多利益相关者的。事实上，以人为本中的“人”还不仅仅限于组织的员工和顾客，还包括组织的其他所有利益相关群体，比如说研究项目的合作方、研究条件提供方等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入组织的骨髓，成为组织的灵魂，那么，它就必然会渗透融合于组织的各种关系之中。
4 结论
以人为本是人本管理在社会主义中国的发展，它结合了中国的社会制度的优越性。这种管理思想的核心就是尊重人、信任人和发展人。它的提出和在项目管理中实施将会开拓我国的项目管理工作的新局面，项目管理中的以人为本关键是客户为中心，以关心、尊重、发展项目团队成员为基本落脚点，同时兼顾项目的其他利益相关者。
