摩托罗拉的人本管理
摩托罗拉(Motorola)公司(以下简称摩托罗拉)于1987年进人中国，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前产品涉及手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。截止到2003年底，摩托罗拉在中国的投资总额接近34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，2003年销售总额为46．7亿美元。2002年，摩托罗拉中国公司被《财富》杂志中文版评为中国人力资源经理眼中的“最佳雇主”。在人力资源管理方面，摩托罗拉充分体现了以人为本的原则，有许多可圈可点之处。
一、充分肯定个人尊严
摩托罗拉的创始人高尔文(Galvin)有句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，公司形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风。
摩托罗拉推行了“肯定个人尊严”的活动，每个季度都通过问卷向员工提出六个问题：
○你是否拥有一份确定而有意义的工作? ○你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识? ○你有没有得到适当的培训? ○你是否了解自己的职业前途? ○在过去的一个月里，你是否获得有助于改善工作成效的反馈? ○工作环境中是否有其他因素，如性别、宗教信仰等妨碍你的发展? 员工将对这些问题的回答输入电脑，公司对他们的回答进行汇总并存档。对于各种发现的问题，公司将通过正常渠道快速解决。
摩托罗拉的工作环境相对比较自由，员工上班不用像一般外企那样必须打领带。公司倡导多元化的用人理念，尊重每一位员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。对于辞职的员工，公司不会有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。如果辞职源于公司内部的原因，摩托罗拉一定会认真检讨，以此为戒。公司的人力资源部会经常打电话询问离职员工的情况，与他们保持经常的联系，欢迎他们重新回到摩托罗拉这个大家庭。在摩托罗拉，有一项特殊的规定：如果员工在离职90天内再回到公司，他们以前在公司
1 的工龄可以继续延用。公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。
二、高度重视员工发展
在摩托罗拉，员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，经理对员工的个人发展计划提供评估和规划，并帮助员工实现个人发展计划。公司每年举行一次组织发展和管理评审会对员工的职业规划和发展进行动态管理。在摩托罗拉，每一个职位一般有3个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在3～5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性，涉及员工多样性发展计划。根据其工作表现和发展潜力，摩托罗拉对所有的接班人进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。
对于摩托罗拉而言，培训既是公司的责任也是员工个人的发展机会。摩托罗拉建立了在培训业界非常著名的摩托罗拉大学，全面负责公司员工、客户及供应商的培训。经过20多年的发展，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校。1993年，摩托罗拉大学中国区成立，致力于为公司培养本上人才。
摩托罗拉的培训工作非常系统化。新员工进入公司需要接受为期2天的入职培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。接下来进行融合培训，帮助新员工融入到摩托罗拉的团体文化中。通常，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的常规在职培训。同时，公司与香港理工大学、清华大学、中国人民大学等高校合作为员工提供MBA及其他学历教育的机会。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉正在强力推行的“六阿格玛黑带”也是公司重要的培训项目之一。
为实现人才的本地化，给本地人才提供各种机会，摩托罗拉推行了专门的中国强化管理培训计划(CAMP)，这项开始于1995年的培训项目选拔优秀的本土员工参加1年到1年半的管理培训，其中包括管理、财务、人力资源、市场营销等方面的课程培训，也包括送本地员工到国外的摩托罗拉公司工作一段时间，相当多的本土员工经过CAMP进入到公司的管理层。
三、考核激励有效到位
每年年初，摩托罗拉会将公司总的战略日标、部门目标及个人发展目标结合起来，制定绩效目标。上级和下属坐在一起讨论绩效目标，最后分配到每个人头上，根据评估结果，决定薪水的涨幅和职务晋升。
对于生产性员工而言，直接主管每月统计他们的产量、质量、效率和出勤率等，以此为依据进行打分，根据得分高低决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分根据其半年工作计划完成程度来定，每年6月和12月，直接主管将逐条对照工作目标对员工的业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。
在摩托罗拉，薪酬的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，主要取决于工作业绩。有特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪酬跟国际市场挂钩。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来。鉴于工作后的表现，本科生比研究生工资高的情况并不罕见。随着时间的推移，老员工经过几年涨工资后工资基数已经很大，应届毕业生工资的涨幅会比老员工高。对于创造性人才，公司会破格调整其工资级别。
摩托罗拉的经理级别包括初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。对每一级别的经理，都有严格的任职要求，根据员工的表现，进行任免、升迁。公司还执行工作轮换制，员工可查阅人事部门的内部招聘信息，根据爱好和个人发展目标转换工作，从而得到多方面的锻炼。
摩托罗拉以改善员工的生活素质、为员工排忧解难为己任。除享受政府规定的医疗、养老、失业等保障外，公司还为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资业之一。995年，摩托罗拉出资在天津市的黄金地段为员工兴建高质量的摩托罗拉村，通过为员工提供住房基金和低于银行贷款两个百分点的长期贷款，帮助员工购买住房。公司每个月都举办大型的文化娱乐活动，以丰富员工的生活。
▲、主要启示
如果我们将“企”字拆开来，可以发现它由“人”字和“止”字组成，也就是说“企业无人即止”，这是企业人本管理的精髓。无怪乎被誉为“经营之神”的松下幸之助将松下公司的企业宗旨确定为：“要造松下产品，先造松下人”。 3 宝洁、摩托罗拉这两家著名的跨国公司深谙人本管理之道，它们在中同的合资公司都非常重视员工的培训与发展问题。
1．从源头抓起，重视员工的可塑性
在很多公司的眼里，经历丰富、经验老到是他们重要的择人标准，这似乎成为市场上人才招聘的惯例。而宝洁却能反其道而行之，重视刚刚跨出大学校门的应届毕业生的可塑性，将管理人员招聘的范围定位在高校应届毕业生上，以保证他们对宝洁文化的认同感。年轻、思想活跃、没有条条框框的新生力量的加盟，给予了宝洁新的活力。在具体招聘的过程中，宝洁的录用标准也很有见地。它不看专业，不看学校的牌子，也不唯高学历，而足注重毕业生是否有进取心和合作精神，在领导能力、沟通能力、分析能力等方面表现如何，人品是否正直。而正是这些基本品格、素质和能力，确保了该毕业生进公司后具有发展潜力和培养前景。
2．双管齐下，拓展员工发展的空间
只有提高其工作满意度，企业才能留住人才，才能为员工在企业中拓展出广阔的发展的空间。无论是宝洁还是摩托罗拉，都致力于从物质激励和精神激励两个方面提高员工的满意度。在这方面，它们有很多值得借鉴的优秀做法。
在物质激励方面，宝洁的薪酬待遇在同行业中很有竞争力，在住房、医疗、人身保险、休假等福利方面，为员工考虑得很周到；摩托罗拉的绩效考核科学合理，与业绩直接挂钩，摩托罗拉村的建成，使公司的住房福利在外企中跃升到一个很高的台阶上。在精神激励方面，宝洁为员工提供了一系列的减压机制，涉及一系列的生活培训和咨询服务等，可谓无微不至；而摩托罗拉所推行的“肯定个人尊严”活动，为员工提供了一个比较自由、轻松的工作环境，有利于员工的健康成长。
3．倡导职业生涯规划，实现员工和企业的共同发展
职业生涯规划的采用，有助于提高员工对企业的忠诚度，实现员工和企业的良性、互动发展。作为宝洁文化的基本组成部分，内部提升制构成职业生涯规划的重要内容，为宝洁的员工提供了一个良好的职业发展前景预期，确立了清晰的职业发展路径。摩托罗拉随时欢迎辞职员工回来、并对离职90天内的辞职员工保留工龄的做法，从另一个侧面肯定了这种内部提升制的重要性，有助于员工更 4 为合理地设计、发展自己的职业生涯历程。这样一来，对于企业而言，就拥有了一批了解企业情况、信奉企业文化、对企业富有感情的管理精英和业务骨干。
4．细化到人，培训全面周到
无论宝洁还是摩托罗拉，对于每位员工的培训和工作发展，都有详细的计划，并且建立了专门培训的内部大学，培训内容非常系统。在宝洁，培训内容包括入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训和委任、语言培训、电脑培训、专业技术的在职培训等。尤其是专业技术的在职培训，为每位新人都指定了资深的管理人员作为导师，为员工在干中学提供了有利的条件。在培训制度中，宝洁公司推崇的备忘录不但是一种良好的培训工具，也是一种重要的管理方法。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉所推行的“六西格玛黑带”是公司具有特色的培训项目。
5．推动人才本地化，让东道国员工有更多的发展机会
对于跨国公司而言，管理人才的本地化不但有助于节约人力本支出，而且有助于更好地把握东道国市场的机会。宝洁和摩托罗拉都非常重视实现员工和经理层的本地化，宝洁每年选派优秀的中国员工在全球范围内的各分支机构进行培训，获得更全面的发展；摩托罗拉推行了培训周期长达一年到一年半的中国强化管理培训计划。众多优秀的中国员工得以进入这两家公司的中高级管理层。
