王传栋总经理在上海大区、南京大区工作启动会上的讲话时间：2011-05-06 来源：本站
一、华润燃气要成为“全国第
一、世界一流”的燃气企业
今年，华润集团宋林董事长提出了华润集团要向世界一流企业进军的宏伟目标。2009年，华润集团在世界500强排名是第395位，争取到“十二五”末，华润集团的总资产和营业额将分别达到1万亿元、7000亿元，进入世界500强的前250位。作为华润集团的战略业务单元之一，华润燃气也确定了自己的奋斗目标：到2015年，年销气量将达到200亿立方米，拥有2100万用户，成为“全国第
一、世界一流”的燃气企业。
二、华润燃气要成为综合实力第
一、受人尊重的企业
去年，面对异常激烈的市场竞争，我们成功签约天津燃气项目，这说明华润燃气已经赢得了包括政府、股东、上游企业在内的广泛尊重，成为中国城市燃气行业内最受尊重和最值得合作的优秀企业。在“十二五”期间内，我们要力争早日实现综合实力中国第一的目标，无论是企业规模、盈利能力，还是管理能力，以及员工敬业度、社会形象等，都要真正成为中国第一，得到政府、股东、社会、客户和员工的广泛尊重。
三、大区助理要在华润燃气“比学赶帮超”中发挥重要作用
今年是华润集团的团队建设年。华润燃气推行大区管理，其核心内容是在成员企业内部形成“比学赶帮超”的氛围。通过“比”，查摆差距；通过“学”，提升自我；通过 “赶”，推动工作改进；通过“帮”，实现共同进步；通过“超”，鼓励竞争和创新。总部推行大区管理，对各成员公司而言就是一股推进团队建设的“东风”，希望各成员企业善借“东风”，乘势而上，打破组织边界，使企业内部、成员企业之间以及不同层级的员工能够相互学习、取长补短。大区助理要善于发挥桥梁、纽带作用，推动企业部门之间、成员企业之间的交流，更重要的是善于发现各公司存在的问题与不足，帮助其整改和提升。同时，大区助理也是华润燃气培养人才和发现人才的重要岗位，希望各公司总经理为他们开展工作给予大力支持。
四、上海大区和南京大区要在华润燃气继续发挥表率作用
上海大区和南京大区是华润燃气的发源地，在华润燃气发展的过程中具有非同寻常的意义。南京公司是华润燃气在国内的第一个燃气项目，苏州公司是华润燃气在国内拿下的第一个管网燃气项目，无锡公司是华润燃气投资回报率和盈利能力最高的优秀企业，这三家公司都为华润燃气的发展做出过杰出贡献。在第二次创业的征途中，希望上海大区和南京大区的成员企业继续发挥表率作用，为华润燃气再次腾飞做出新的、更大的贡献。
王传栋总经理在大区管理中心和工程公司、设计公司工作会议上的讲话时间：2011-04-12 来源：本站
一、关于大区管理
今年对华润燃气来说，是特别关键的一年。企业的组织架构发生了较大的变化，这给大家既带来了巨大的挑战，也创造了很多的机会。
设立十大区域管理中心，这是华润燃气重大的管理变革。宋董及集团领导对此都特别重视，给予了很多有益的指导和帮助。大区管理的模式是一次尝试，无先例和经验可循。我们要摸着石头过河，勇于探索创新、敢闯敢试，充分发挥自己的聪明才智，全身心地地投入到工作之中，找到符合自身实际的管理模式。
我对大区管理谈几点看法：
1、各个大区要设立5-10名大区助理（不包括投资助理），并且皆为兼职。需要特别强调的是，助理不是职位，而是一个非常重要的岗位，可根据需要由不同职级的人员担任。助理应该来自五湖四海，不要局限于某个企业，必须尽量扩大范围。这样既有利于人才流动，又有利于打破组织边界，分享成功经验。
2、助理由大区总经理和总部部室双重领导。各个大区要在4月底前明确助理人选。根据各大区情况，一个助理可以对口一个或多个部室。
3、大区总经理的五项核心职能之一是把各层级员工的积极性调动起来，在大华润的平台上相互学习、相互找差距、相互取长补短，实现企业和员工共同进步。大区总经理要做的工作很多，但有两条很重要：一是能不能抓住关键事项、能不能做成事；二是能不能充分发挥助理的作用、能不能充分调动大区成员企业各级经理人的积极性。今后对大区总经理的评价，集团各部室、各助理和成员企业都要参与。
二、关于工程、设计公司
成立区域工程、设计公司不仅仅是为了提高管理效率，更重要的是为了整合集团的资源优势，集中技术和人才力量，提升专业能力，在设计和工程两个领域确立国内技术领先地位，最终使大家共享资源整合的成果。各大区应坚持同等优先的原则全力支持工程、设计公司开展工作，工程、设计公司也要坚持市场化原则承接有关业务，不断提高技术水平和服务质量。内部既要保护，但也要有合理竞争。目前的区域划分是暂时的，从明年开始，如果区域内工程或设计公司的服务不达标，各成员企业可以自主选择其他的工程或设计公司。
三、关于管理模型推动
去年，我们以郑州、岳阳和昆山三家公司作为试点，探索可以快速复制、标准统一的管理
模型。管理模型推动，不仅仅是业务流程的优化，更是组织层面的变革，前者强调科学合理，后者强调公正透明。希望人力资源部的同事认真总结三家试点公司的经验和教训，制定下半年推广方案。
王传栋总经理在成都大区成立大会上的讲话时间：2011-03-16 来源：本站记得2004年，我和同事到成都参加成都燃气的改制投标。当时在想，成都燃气作为一个大型的燃气企业，如果华润燃气能够成功中标，必然能使尚处于起步阶段的华润燃气迈出发展的一大步。事实证明，确实如此。
时过境迁，经过7年的艰苦创业，华润燃气已经成为中国最大的城市燃气运营商。今天，华润燃气成都大区正式成立，我又来到成都，这是一个巧合，也是一种必然，这预示着华润燃气的综合实力有了全方位的提升。
今年，我们提出了“华润燃气，中国第一”的奋斗目标，这是华润燃气顺势而为，响应市场呼唤、行业呼唤和全体员工呼唤的必然选择。成为中国燃气行业的第一，这不是空洞的口号。这个“第一”内涵丰富，不仅仅是居民用户数、销售气量、盈利能力的第一，更重要的是管理能力、管理质量的第一，还包括员工敬业度、企业凝聚力、社会形象等各个方面，都要努力做到中国的第
一。华润燃气的发展历程表明，只要我们永葆创业的激情和活力，践行“简单、坦诚、阳光”的企业文化，勇于开拓创新，这个“第一”是一个很快可以实现的目标。
去年以来，我们认真研究了华润电力、地产，以及竞争对手中华煤气、新奥燃气的管理模式，意在取长补短，探索符合行业和自身实际的管理模式。通过深入研讨，今年我们实行了重大的管理变革，成立了10个区域管理中心和3个区域设计公司、3个工程公司，目的是在管理能力、管理质量以及在核心技术上，能够成为中国的第一，乃至世界的一流企业。
成立10大区域管理中心，就是让区域管理中心的总经理代表华润燃气行使在这个区域内出资人的管理职权。现在成都大区负责的区域主要是四川，下一步还将包括陕西、甘肃等地区。区域管理中心的一项重要职能是推动大区内项目的拓展，包括新项目获取、股权增持等。通过10个区域管理中心，用2至3年时间进行“全方位”的“大扫荡”，实行最大范围的扩张，不断增强我们的影响力，在区域拓展方面争取到最后的胜利。
我们对设计公司和工程公司划定了区域，实行分区负责，目前业务范围覆盖了18个省、2个直辖市，希望用2至3年的时间，他们能成为全国燃气设计和施工的中坚力量，并争取和国内知名大学的科研机构结成战略联盟，使之能成为国内燃气工程及设计的最优秀企业。
迅速提升管理能力的关键，首先要打破不同成员企业之间的水平边界，从相互学习、相互交流开始，以研讨、学习为载体，达到相互促进、相互提升的目的。通过共同研讨某一个公司某一领域的工作，群策群力，提出建议、查找不足，帮助改进和提高管理水平。这种打破组织边界的学习，能真正使成员公司之间相互取长补短。这种交流学习，不仅仅是成员企业领导之间的交流，也是中层管理人员、基层骨干、技术人员之间的交流，是全方位的交流，从而促进管理能力、技术水平、服务质量以及员工素质的整体提升。这种学习、交流会给每个管理团队、每个管理人员带来压力，但这种压力最终会转化成一种活力和动力。
其次是要着力打破不同职级之间的垂直边界，实现上下沟通无边界，推动各个层级，从总经理到各个主管、甚至到员工的交流，这种交流会给所有的员工带来希望和活力，发挥每个员工的创造性和积极性。希望各个层级的经理人借这次大区成立的“东风”相互学习，并把“东风”注入到自己的企业，焕发出新的活力，推动公司管理水平上一个新台阶。
最后，我要感谢成都燃气为华润燃气的发展做出了巨大的贡献。2005年，成都燃气年销气量是5亿立方米，现在达到10亿立方米；盈利能力从4000万元，上升到现在约4个亿，这种翻天覆地的变化给我们的股东、员工都提供了更广阔的平台。希望成都燃气的同事继续努力，借这次大区成立的机会，抓住发展的机遇，在企业发展的同时也实现个人事业的成长。
