浅谈煤炭施工企业经营风险防范
中图分类号：G293.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）22-0112-01
经营风险是企业在市场竞争条件下的必然产物，贯穿于施工生产经营活动的全过程。一个施工项目经济效益好坏，不能只考虑施工合同结算价格的高低，而是要考虑市场因素、投标报价、合同条款、工程结算、内部管理等风险的大小。项目经营期间，一旦发生经营风险，势必会造成效益流失。把施工项目作为企业效益的源头，把风险管理作为企业管理的出发点和落脚点，是确保施工企业生产经营健康安全发展的重要保证。
一、充分认识经营风险对企业效益的影响
企业的经营风险，是由于内外部环境及各种难以预计的因素影响，在一定时期内导致企业实际经营成果与预期发生偏离，可能造成一定的损失。许多施工企业仅考虑安全风险，认为只要不出安全事故就是政绩，而忽略了经营风险对企业效益的影响。企业经营是以赢利为目的，利润往往与风险同在，从某种意义上说，获取效益的过程就是险中取胜、险中求利的过程。正确识别风险、确认风险、评估风险、回避风险、分散风险、转移风险，做到事前防范、事中监控、事后处理，就能在发企业经营过程中稳中取胜，从中获取利润。所以，加强对企业经营风险控制的研究， 客观地分析经营风险的成因， 识别经营风险的主要表现形式，正视存在的经营风险，将风险管理有效融入企业管理的每个环节，嵌入企业的日常经营管理活动中，做到尽早发现风险，聚焦风险及时应对，才能实现风险管理与各项经营管理业务完美对接，才能消除可能出现的经营风险，从而获取更大的收益。
二、施工企业经营风险的主要表现形式
（一）投标报价风险。投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段。在目前建筑市场“僧多肉少”、竞争不规范的情况下，施工企业为了中标，往往低于成本价投标，目的是想低价中标后，再想方设法从其他渠道争取补偿。但低价中标中蕴含着很大的经营风险，主要表现在投标成本回报上，以及标价盈利空间的不确定性上。一旦低价中标，则可能承担施工过程中的一切经营风险，如果施工企业没有一整套行之有效的成本控制措施，不能彻底消化压价让利因素，承建的项目必将出现亏损，使企业遭受损失。
（二）合同履约风险。施工合同条款中的质量、工期、安全、价款结算、工程款拨付方式及人工、材料、机械设备价格等许多条款，均影响着施工项目最终效益，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。但施工合同签订时，大多为业主提供的格式文本，合同条款基本形成，难以修改，业主往往利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，附加某些不平等条款，如果施工单位不认真审核合同条款，存在遗漏或责任义务不清、签证索赔不明确等情况，将会在合同履约当中面临巨大的潜在风险，致使承接工程项目初期就处于非常不利的地位，因合同履行中的不确定性，直接增大了经营风险系数。
（三）工程结算风险。工程结算数额的确认，主要是业主不及时进行工程验收或不确定最终工程造价，导致工程款不能及时拨付，造成潜在经营风险。一是已完工程项目业主不及时办理工程验收和竣工结算，或以需要进行工程造价审计为由，不确定交工时间，拖延竣工决算时间，使工程尾款、质保金出现缩水和回收风险；二是在施工过程中，经常出现工程设计变更、隐蔽工程及合同外工程增减工程量，但合同外增加的费用与业主洽谈中一般难以得到补偿。
（四）资金收支风险。从目前施工合同条款看，工程进度款拨付率一般在70%-80%之间，各类质保金留5%-20%，即每月已完工程结算，业主最多只能支付70%-80%进度款，有时在资金紧张的情况下，业主还不能按合同约定比例拨付进度款；有的业主大量使用承兑汇票支付工程款，或“戴帽”将工程款抵账材料款，工程竣工后，到期的项目尾款和质保金不能按期释放，使施工单位资金周转困难，形成坏账风险。特别是近几年，建设领域的工程拖欠款问题日趋严重，愈演愈烈。巨额的工程拖欠款带给施工企业的风险已反映出利息负担沉重，资金周围困难，经营步履维艰，坏账风险增大，随时还面临拖欠工资或被分包商和供应商诉讼的风险，直接影响企业的生存、发展，甚至危及社会稳定。
（五）内部管理风险。有的施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员素质低，因管理引发风险造成企业损失的现象时有发生。一是施工组织问题。由于施工工艺不合理、技术方案不可行、一线工人技术程度不高，造成施工中工期、质量、安全出现问题，形成项目施工风险，增加工程成本支出，造成利润流失；二是物资管理问题。由于工程项目建设规模大，时间长，建筑材料受市场影响，物资涨价风险，但同时也存在施工现场材料损失浪费严重，造成材料成本超支；三是合同外工程签证资料管理问题。对合同外工程、隐蔽工程及因甲方原因造成停窝工损失签证资料不齐全，该结算的缺乏证据支持，形成效益流失；四是人力资源问题。管理和技术人员流动频繁以及人员总量过剩关键人才不足，削弱了企业市场竞争能力和抗风险能力。
三、施工企业经营风险控制对策
（一）做好项目前期调研，理性投标。施工企业要生存发展，投标、承揽工程项目是企业发展的基础。一是项目投标前要充分考虑项目的可行性，并能够对各类风险有预见性识别。在投标报价时，应准确把握成本构成的各要素，使报价准确合理，防止低价中标带来的效益风险；二是对拟投标项目的业主资信情况、项目风险、投标报价进行综合分析，慎重投标，坚持事前算赢，降低项目经营风险。
（二）健全合同评审制度，严格合同管理。一是合同签订前，企业法律部门要介入，要对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同履约风险隐患消灭在评审阶段；二是在合同谈判中，要力争把涉及的合同外工作量、材料调差及后期遇到的竣工结算方式和时限等问题在合同条款中加以细化和确定；三是合同签订时，要实行合同的集中审查、会签、审批和管理，重大合同由工程、企管、财务、采购、法律、审计等部门联合评审，防止在合同条款上出现漏洞，降低合同履约风险；四是合同签订后，要对承接该工程的施工项目部人员进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围，使施工项目部认真履行合同条款，按合同要求组织施工，防止合同纠纷。
（三）加强工程结算工作，提高项目效益。一是施工方完成合同约定的工程后，应在约定期限内向业主提交完整的月度结算资料与竣工验收报告，紧盯结算工作，决不留下尾巴和后患，防止工程结算不及时、不完整，给企业带来损失；二是加大已完工程结算力度，减少结算周期，降低未完施工规模，提高存货周转率；三是在施工过程中，要注意收集和整理工程签证相关资料，对发包人单方面反复进行的工程造价审计、缩水和罚款，要充分利用法律武器，适当提出违约要求，维护企业利益。
（四）强化内部基础管理，降低经营风险。一是建立健全全面风险管控体系，形成更高层面的风险管理组织，从全局观分析和管理风险，共享各种风险信息和资源，齐抓共管，统筹协调的管理机制，为企业提供风险管理方面的决策支持；二是项目中标后，总部要统一组织协调配备相应管理人员，同时配备业务精干的计划预算、施工技术、物资设备和财务管理人员，做好成本预测、成本计划、成本核算和成本控制等基础管理工作，使项目部从进场到竣工全过程工程成本处于受控状态；三是加强资金集中管理，建立资金结算中心，由总部资金结算中心按审批的资金预算下拨项目所需资金，从资金管理中控制财务风险；四是在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。五是加强应收账款管理，及时核实各项应收款项，夯实结算基础资料，加快工程结算进度，面对不同甲方，采取不同策略，缩短挂账时间，及时确认债权，降低债权风险，防止资金缩水和流失；
经营与风险是相生相伴的，施工企业经营活动是一项具不确定性高风险业务。在竞争日益激烈的今天，施工单位要随时梳理日常管理活动中薄弱环节和潜在风险点，积极应对生产经营过程中形形色色的风险，协调好与市场、社会、环境的关系，完善内部管理制度，进一步固本培元，在各个层面上构筑起全面风险管理管控防御体系，只有这样才能保证企业在竞争激烈和复杂多变的市场中抵御抗风险能力，实现企业效益最大化。
