篇一：供应链工作总结
工作总结
1 对经营销售企业的建账的处理：
①直营店处理：通过直营店期末库存处理+ 直营店本月销售→期初库存+本期调拨入库 （用sumif公式可以链接）
企业调拨入库可以把直营店当做分仓，党开发票时通过本期直营店销售明细开发票
②代理商销售：通过企业代理商销售明细形成透视表，用sumif公式形成商品销售出库
③通过直营店本期入库+代理商本期销售→本部仓本期发出数量
一般假设期末本部仓库存为零; 期末库存+本部仓本期发出 =期初库存+暂估余额+本期采购明细
我们一般会先找出本部仓本期发出，然后减去期初暂估的，再减去期初库存的，最后得出本期采购明细，根据采购明细推出采购发票。
④ 经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价，企业在结转成本时能够自由结转成本，调控利润。
2011.01.05 做一个完整的供应链需要：
1.最基本的表格：每一个期间的销售发票明细；
通过销售发票分别确定直营店，代理商销售明细（表中包含基本的出库时间及开发票的时间，若企业的数量金额与发票不同，还需调整到与发票相同。
2，有了销售明细后，通过透视表分别汇总销售明细，销售数量金额等，然后通过函数公式（sumif）等来确定各直营店，代理商的进销存，最后得到库存商品进销存（这里指的是本部仓）。
直营店库存+本期直营店销售-------本期直营店调拨入库+上期直营店库存
然后通过这两个表格来确定本部仓本期发出。
本部仓我们是假定每月无余额，公式：直营店调拨+代理商销售=本部仓本期发出
本部仓本期发出与期初暂估余额以及本期采购发票配比，能冲调暂估就冲。 按采购发票的数量金额加上冲减暂估得出采购的数量及入库数量金额。
2011.1．8 fm 16:13 最近这几天工作有点成绩感，主要来源于李经理告诉的要基本资料才能得到想要的一切。 1， 通过直营店销售明细，采用透视表区分销售出库以及发票时间来确定各直营店的进销
存，通过找出直营店库存以及本期直营店发出的数量（这个发出数量应该与发票区分开来）来确定本期入库，若入库数量出现负数，尽量在期末库存数量不变的情况下调整各种商品的规格来解决，实在不行就只能调整直营店库存，在下一期来弥补。
2， 代理商销售明细通过透视后直接可以进入直营店进销存。
3， 库存商品指的是总部商品库存，通过直营店本期入库加上代理商本期销售确定企业总部
仓本期发出，然后根据本期发出确定本期采购数量（先假设本部仓期末无库存），根据企业本期采购发票的数量调整企业是应该冲减暂估还是增加暂估。企业的采购价是有一个标准的，按照采购单价来调整各产品采购数量。
4， 通过采购数量及金额确定企业本期采购明细，通过透视表直接抓出企业的采购明细。 5， 一切都做好后，就可以分别做出企业的
① 采购发票，
② 采购入库（企业本期采购数量加上暂估或冲减暂估），
③ 通过直营店本期入库做出调拨订单，
④ 通过代理商销售明细（进销存）做出代理商销售出库以及销售发票
⑤ 通过直营店本期销售（直营店销售明细）出库（按实际发出月份）做出直营店销售
出库。
⑥ 按实际本月开的直营店发票明细做出直营店销售发票。
⑦ 主意直营店本期发出并不等于本期发票数量，会跨期开票
2011-01-14晚上20：00 最近在做成本结转，暂估商品的成本最好和采购发票一样，若是暂估与采购不一样，先冲掉暂估，由于前期暂估商品结转了成本，导致结转成本与本期采购成本不同，还要冲掉结转成本，重新结转成本。或者添加一个成本科目
2011-02-24 篇二：供应链总结
第一章 供应链管理概述
二、供应链管理
（一）供应链（supply chain）的含义
生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 供应链的特征——复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性
（二）供应链管理（supply chain management）
? 供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计
划、组织、协调与控制。
? 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终
顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者
供应链管理的基本内涵 ——1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.更加关注物流企业的参与
三、scm产生的背 1.全球竞争环境的变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊
“纵向一体化”管理模式的主要弊端
1.增加企业投资负担
2、承担丧失市场时机的风险
3、迫使企业从事不擅长的业务活动
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5.增大企业的行业风险
##供应链的类型
1、内部供应链和外部供应链
2、效率型供应链与响应型供应链
3、稳定的供应链和动态的供应链
4、平衡的供应链和倾斜的供应链
效率型供应链——是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。
响应型供应链——响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。
四、集成化供应链管理
集成化供应链管理 ? 集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所
有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。
二、集成化供应链管理的实现
? 实施集成化供应链管理要解决的若干问题
1、供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%）
2、库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月）
3、部门之间的冲突
4、目标重构5产品寿命周期变短
6、外部竞争加剧
7、经济发展的不确定性增加
8、价格和汇率的影响
9、用户多样化需求，等等
集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1 ：基础建设 阶段2 ：职能集成 阶段3 ：内部供应链集成
阶段4 ：外部供应链集成 阶段5 ：集成化供应链动态联盟
五、供应链管理的运营机制
一、供应链成长理论与供应链管理
供应链管理的运营机制——合作机制 决策机制 激励机制 自律机制
第二章 供应链设计
一、供应链设计的内容
1.选择供应链成员及合作伙伴 2.网络结构设计3.供应链运行的基本规则
主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。
##
二、供应链设计的原则
1、自上而下与自下而上相结合原则
2、简洁性原则
3、集优化原则
4、协作性原则
5、动态性原则
6、创新原则
7、战略性原则
##
三、供应链设计的步骤（答题）
? 分析核心企业的现状 分析核心企业所处的市场竞争环境
? 明确供应链设计目标 分析组成供应链的各类资源要素
? 提出供应链设计框架 评价供应链设计方案的可行性
? 调整新的供应链 检验已产生的供应链
? 比较新旧供应链 完成供应链的运行
四、供应链设计的评价指标——1．柔性 2．稳定3．协调4．简洁 5．集成
第二章 供应链设计与优化
1、基于客户需求的供应链设计策略
2、基于成本核算的供应链设计策略
基于客户需求的供应链设计策略
功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链
有效性供应链
反应性供应链
功能性产品 匹配 不匹配 革新性产品 不匹配 匹配
基于成本核算的供应链设计策略
供应链成本——物料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其他变动成本
客户优先 ——供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求 定位明确 ——一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员
为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。
在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它
必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关
的发展战略
防范风险 ——供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法
律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意
结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化
合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激
励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
基本成员：专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治企业或战略
业务单元
支持成员：指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员
2.网络结构变量
水平结构：供应链范围内层次数目
垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置
3.供应链工序连接方式
二、供应链网络结构的类型
1、链状结构
2、网状结构
3、核心企业网状结构
第三章 供应链管理方法
? 快速反应（quick response）
? 有效顾客反应（efficient customer response ）
? 协同、规划、预测和连续补货（collaborative planning, forecasting&replenishment）
##第一节 快速反应(qr） qr是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。现在，qr成为零售商实现竞争优势的工具 ##
二、qr的定义
? qr是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用edi等
信息技术，进行销售时点信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。用多频次、小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 ? qr是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织
品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率
三、qr的实施要点 ? qr实际上就是需求信息的获取尽量接近实时及最终用户，物流上的快速反应是对需求信息反馈
的结果。 ? qr系统的一个突出特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而进一
步减少反应时间，形成良性循环
? qr系统一般包括三个重要组成部分：零售商通过对条码商品的扫描，从pos系统得到及时准
确的销售数据 ? 经由edi传送，制造商每周或每日共享sku（库存单位）一级的销售与库存数据
? 针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动
四、实施qr的收益 ? 对于零售商来说，大概需要销售额的1.5%~2%的投入以支持条码、pos系统和edi的正常运行。 ? 这些投入包括edi启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，
教育与培训，edi工作协调，通信软件，网络以及远程通讯费用，cpu硬件，条码标签打印的软件与硬件等。 ? 实施qr可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及
库存等费用的大幅度减少。
? blackburn研究结果显示，零售商在应用qr系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提
高，需求预测误差大幅度下降
##
五、qr成功的条件 1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构
（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
（2）零售商在垂直型qr系统中起主导作用，零售店铺是垂直型qr系统的起始点。
（3）在垂直型qr系统内部，通过pos数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
（4）明确垂直型qr系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
（5）必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
2.开发和应用现代信息处理技术
? 这些信息技术有条码技术，电子订货系统（eos），pos系统，edi技术，电子资金转帐（eft），
供应商管理库存（vmi），连续补货（crp）等。
3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存
? 具体来说供应方应努力做到：
a.缩短商品的生产周期；
b.进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；
c.在商品实际需要将要发生时采用jit方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
##第二节 有效客户反应
? ecr是在食品杂货分销系统中，生产商、分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，
给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
? ecr的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商
以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
##
一、ecr产生的背景
1、零售业态间的竞争
2、日益通胀的促销费用和大量进货的压力
3、构建新型供应链管理体系的需要
二、ecr的实施 ? 要实施高效消费者响应，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善
供应链中的业务流程，使其最合理有效；
? 然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。
? 具体地说，实施ecr需要将条码、扫描技术、pos系统和edi集成起来，在供应链（由生产线
直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。
? 这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。 ? 通过ecr，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；
? 供应商则可利用ecr的连续补货技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优
水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系
? 供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略；
? 对于分销商来说，ecr可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享
用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。
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三、ecr 的四大要素
1/高效产品引进
2、高效商店品种
3、高效促销
4、高效补货
四、ecr中使用的关键技术
ecr中使用的关键技术主要是计算机辅助订货（cao）、连续补货程序（crp）、通过式运输（cro docking）、产品价格和促销数据库（item, price and promotion database）、卖方管理库存（vmi）以及品类管理（cm）等。
五、实施ecr的效益
? 由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节
约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额
? 对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ecr还有着重要的不可量化的无形利 益
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六、ecr与qr的比较
? ecr主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率
? 而qr主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。 ? 二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。
具体表现在如下三个方面：
1.贸易伙伴间商业信息的共享。
2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。
3.企业间订货、发货业务全部通过edi来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第三节 协同、规划、预测和连续补货
“尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言
###cpfr四字箴言 ? c: 协同。两家企业为同一目标、创造双赢的合作。
? p: 规划。产品的类别、品牌、项目；销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
? f：预测。买卖双方必须有最终的协同预测，同时强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测
模型的制定与修订。 ? r：补给。连续、小批量、多频次补货
第四章 供应链合作伙伴
第一节 供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
1、在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成的一种协调关系。 2--早期的合作伙伴关系主要集中在供应环节，即供应商合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系超越了早期
合作伙伴关系相对狭窄的研究领域。
##
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
1.提升核心竞争力的需要
2、不断变化的顾客期望
3、实施外包战略的需要
1、核心竞争力
（1）核心竞争力的概念
? 建立在企业核心资源的基础之上,企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映 ? 一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，
? 既具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力
? 又为顾客提供某种特殊的利益
（2）核心竞争力的特点——价值优越性 难替代性 差异性 可延伸性
2、不断变化的顾客期望
1、个性化的产品设计
2、广阔的产品选择范围
3、优异的质量和可靠性
4、快速满足顾客要求
5、高水平的顾客服务
3、外包战略
外包的好处（产生一系列优势）——成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势 ##
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
? 所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除
? 通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确
2.快速响应市场 ? 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和
制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短
3.加强企业的核心竞争力
? 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
4.用户满意度增加 ? 产品设计；产品制造过程；售后服务。
? 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，
增加用户满意度。 篇三：供应链总结
1供应链。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2生产延迟。
生产延迟主张根据订单安排生产产品。在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。 3 ecr 是有效顾客反映，由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
4准时采购。
准时采购也叫jit采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：、在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
5供应链合作伙伴关系。
定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
6．供应链信息管理．
供应链信息管理就是要通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。
7．cpfr 合作计划，预测与补货(cpfr)是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。
8 vmi 供应商管理用户库存（vendor managed inventory, vmi）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
9．jmi 联合库存管理（joint managed inventory，jmi）是指由供应商和用户联合管理库存。它是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。 10 供应链管理。．
供应链管理的定义是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
11．短缺博弈
短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
12 快速响应
快速响应是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。 13 牛鞭效应。
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the bullwhip effect)。
14 业务外包。
是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
15 .请简述供应链管理库存的方式。
供应商管理用户库存（vendor managed inventory, vmi）是一种在制造商（用户)和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。它的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。
16 供应链管理中信息共享和集成的必要性
（本答案来自老师）当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了，由于这种影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。可见，信息的不对称就会造成供应链的失调。因此，供应链管理中信息的共享和集成有其必要性。
（本答案来自百度，请谨慎选择）供应链处于动态的快速变化的市场环境中，供应链管理模式下的信息集成就是要集成供应链上所有流程中各个环节的信息，包括供应商和客户的信息，实现信息共享，保证成员企业在适当的时刻能够获得需要的信息，为各级管理人员提供可靠的决策依据，以便对快速变化的市场需求作出响应。
（1）信息技术是实施供应链管理的保证；（2）通过信息共享减小需求放大效应；（3）通过信息集成改进生产计划和控制；（4）通过信息集成实现准时采购；（5）通过信息集成改进物流管理。
17 业务外包主要的方式
业务外包主要的方式有：（1）临时服务和临时工；（2）子公司；（3）与竞争者合作；（4）除核心竞争力之外的完全业务外包。
19 供应链设计的原则是什么？
1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则
2、简洁性原则
3、集优原则(互补性原则)
4、协调性原则
5、动态性(不确定性)原则
6、创新性原则
7、战略性原则
20 功能型产品和创新型产品的各自特点是什么？分别适宜采取哪种供应链设计策略？
答：功能性产品特点：需求可预测性、产品寿命周期长、边际收益低、产品变化不大、缺货率低、利润率低、
产品提前期长；
创新性产品特点：需求不可预测性、产品寿命短、边际收益高、产品多样性、缺货率高、产品提前期短。 功能性宜采取的设计策略：效率型供应链； 创新性宜采取的设计策略：响应性供应链。
21.什么是供应商关系管理？
（以下答案来自老师）供应商管理就是对供应商的开发、评估、选择、考核和控制等综合性管理工作的总称。 （以下答案来自课本）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，即如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。
22．影响供应链成本的因素有哪些？
影响供应链成本的因素有：供应商管理成本、物流成本（运输、库存）、生产成本、信息成本、采购成本。
以下为论述题所要了解的问题，大家自己依据课本或网络了解！！
1.供应链管理的提出的背景，供应链管理与传统管理的区别在哪里？ 2.如何设计合适的供应链结构？
3.供应链管理中如何选择、评价、管理供应商？
4.在供应链管理中如何选择物流方式？外包还是自营，如何决策？ 5.在供应链管理中如何进行运输决策及运输管理？ 6.在供应链管理中如何进行库存决策及库存管理？ 7.在供应链管理中如何进行生产决策及生产管理？ 8.在供应链管理中如何进行信息决策及信息管理？ 9.在供应链管理中如何进行采购，如何进行采购管理？
10.在供应链管理中如何选择合适的企业组织模式以适用供应链管理模式？ 11.在供应链管理中的绩效管理方法。 12.在供应链管理中如何进行风险管理？ 例题：
在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
另相关资料表明在供应链的成本中运输成本比例为50% 请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。
如何进行运输决策？
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
解决方案：实行vmi的库存管理模式
vmi是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。vmi是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。 vmi允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，vmi可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
供应链管理运输决策问题
在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点： （1）使运输战略与竞争战略保持一致 （2）考虑内部运输和外部运输
（3）设计能适应电子商务需要的运输网络 （4）运用信息技术来改善运输经营。 （5）运输网络设计必须具有弹性
以下为书上画的重点： 供应链管理的提出的背景
1.产品生命周期越来越短；2.产品品种数飞速膨胀；3.对订单响应周期的要求越来越高；4.对产品和服务的
期望越来越高。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链的结构模型：有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值
供应链的特征：（相邻的两个节点是供—需关系）
复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。
交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。“推 式”的供应链管理:管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；
“拉式”的供应链管理:管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理 推一拉型供应链:运用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方式，延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采用推动型供应链，在产品出现差异化之后采用拉动型供应链即个性化组装、生产和加工。
“推动式”管理与“拉动式”管理的区别
? “推动式”管理是指企业以企业资源计划（erp）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。 制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。 ? “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。
1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。
2.根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链, 3.根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能） /侧重目标可以把供应链划分为两种：效率性供应链和响应性供应链。p38 4.风险规避供应链和敏捷供应链
主体企业与客体企业
? 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产
生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业
? 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业
核心企业与非核心企业
? 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，
又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业） ? 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 潜在企业：一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
主体企业对供应链运作的影响
组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、影响周期的控制中心、文化中心、系统构建 客体企业对供应链运作的影响
优势的补充、人才互动、技术创新的协助
美国斯坦福大学的李教授（hau l.lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动
（4）短缺博弈
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
缓解“需求变异放大”效应的方法： 提高供应链企业对需求信息的共享性
科学确定定价策略
提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期 提高供应能力的透明度
供应商关系管理（srm）：是一种用来改善企业与供应商关系的管理概念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。
篇四：半年工作年度总结-供应链中心
供应链管理部标准化工作年终总结报告3000字 发表于：2015.5.18来自：工作年终总结网字数：3000下载文档手机看范文
光阴荏苒，2011年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准化工作情况总结如下：
一、工作回顾
1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作 2010年8月供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14份，梳理出4份乌龟图。
部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。
2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。 在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，品保部、技术中心，考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核办法，考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高了我司对车厂和各4s店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策提供了真实的第一手的参考资料。
3、持续改进本部门标准化管理程序。
无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。 供应链管理部本着“持续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份对二
级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》3.1、 3.
2、4.1、4.
2、5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及时和产品安全的前提下降低了物流成本。
4、招标会的成功举办 受东风南方集团的委托，我公司9月底组织举行了 “2011年东风南方集团汽车维修设备、工具招标会”，本次招标会共有来自全国各地的38家投标供应商参加，产品涉及了10大类设备和32种产品，公司的主要负责实施部门就是供应链管理部。我部门借鉴了去年公司自行织组招标会的成功经验，依照我公司标准化管理体系中的三级文件：《招标流程》，经过近5个月的前期准备和历时2天的招标大会，取得圆满成功。成功举办的本次招标会是公司进行标准化管理的又一次成功的见证，也为今后我公司我部门组织类似的大型会议提供了宝贵的经验。
5、qc改善活动 qc改善是公司每年举办的传统活动，活动以各部门比赛方式进行，并设有奖项，旨在激励各部门各员工充分发挥聪明才智，在做好本职工作的前提下开拓进取，创新途径使具体业务更加高效化、节约化。供应链管理部为qc改善活动准备了几套方案，比如降低p32e地毯的包装成本，降低毯坯的运输成本，提高pdi毯坯的库存周转率，到目前为止因变更的长途运输p32e地毯的包装方式节约了物流成本约2万元，毯坯的运输也逐渐过度到小批量多批次的方式。今年我们的qc改善课题是“提高pdi毯坯的库存周转率”，目标是由现在平均周转天数30天，降低到20天。我们想信这个目标一定能够达到。
6、标准化管理文化建设
为了使公司全体员工树立标准化管理的理念，多方位，深层次的认识标准化管理，公司举办了“标准化管理征文”和“ts知识竞赛”活动。供应链管理部积极参与，在征文活动和竞赛活动中分别获得第四名和第二名的好成绩。
二、不足与改进
ⅰ、不足之处
虽然在标准化管理方面，供应链管理部取得了一定的成绩，但是还存在着很多亟待解决的问题：
1、对标准化管理系统文件理解不够透彻
标准化管理文件是一个系统的、复杂的文件系统，每个程序文件和流程等并非是孤立存在的，由于同事们的工作职责略有不同，并不能从整体上完全理解其内涵，所以输出的结果不一定是标准化管理工作所要求的结果。
2、对于标准化的程序文件和流程执行不够彻底
新的事物总会被旧的观念和习惯所阻挠。由于习惯了老的，传统的工作的方式和方法，标准化工作在实际执行过程总是被打折，影响了标准化推进的过程和质量。
3、标准化管理观念不强
标准化管理不只是涉及到公司的工作业务方面，它涵盖了工作时间内的所有行为和态度。由于标准化理念在同事们并没有完全扎根，所以在实际工作中总会出现这样或那样的问题。 ⅱ、计划改进
1、定期对部门同事进行标准化管理知识培训。只有经常学习标准化管理知识，才能真正的掌握并运用它。
2、建议标准化管理的执行结果与部门员工的kpi相挂钩。
在日资企业佛山高木汽车部件有限公司的车间管理看板上有一个“总觉得什么地方不对劲”记录本。这个记录本就是记录一线员工在实际工作中出现的一些导致工作不流畅或是产品有问题的内容，发动大家一起来分析原因，解决问题。一线员工是最能够发现问题的，所以推进标准化工作也是一样，要在实际工作中发现问题、分析原因，解决问题，并与员工的kpi考核挂钩。
3、严格《员工手册》中对所有员工提出的各项要求
三、前景展望
“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果。”（德鲁克语）同样标准化工作的推进是以提高公司整体素质为根本目标的。所以它是一项带有基础性、长期性、前瞻性、
战略性、根本性的工作；是提高公司素质的一项基本建设工程；是促进公司经营持续健康快速发展的基本条件。
通过公司持续不断的推进标准化工程建设，未来的几年，我们公司必将会成为一个现代化、科学化、高效化、标准化的高素质组织，同时供应链管理部这个公司核心的管理部门也将会出现一个管理高效，创新务实的新景象。前景广阔，供应链管理部决心以实际行动来达到这样一个另人向往的目标。
1、立刻行动
把标准化管理的观念永远烙印在心里，马上付诸于行动。
2、夯实基础
不折不扣的做好本职工作，使部门的每个员工都成为供应链管理专家。
3、精耕细作：
要把自己所熟知的工作精益求精，在自己的业务领域中做深做细。
4、创新途径
在实际工作中总结经验、教训，不断开拓创新。
我们始终相信：通过公司持之以恒的建设标准化管理系统工程，公司的管理会打开一个更新的局面，公司的业绩更会突飞猛劲的发展！ 篇五：供应链总结
供应链
一、名词解释 1.约束理论中心思想：一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节；管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他环节致力于改进，对于企业的整体产出无多大意义 toc却指出，系统各个部分的最优之和不等于系统的整体最优
2.供应链：是指通过计划、采购、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内部顾客的需求。
3.供应链管理：即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制
4.第三方物流：是指为客户提供所有的或一部分供应链物流外包服务,以获取一定的利润的物流供应商
5.快速反应的定义：快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
6.物流业务流程重组：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境
7.物流延迟 定义：物流延迟是指在物流网络的几个主要的中央仓库中，根据预测结果存储必要的物品，尤其是价格高的物品，一旦接到用户的订单，从中央仓库处启动物流程序，委托第三方物流公司把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户
8.物流集运定义：物流集运是以时间为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从安全库存量转换到生产小规模的装运要求。
9.ecr有效客户反应：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略
10.牛鞭效应：是指供应链的信息流从末端最终客户向源端原始供应商传递时,信息扭曲会逐级放大,导致需求信息的波动越来越大,方差放大,而这种信息扭曲的放大作用在图形上显示很像一条甩起的牛鞭，也称长鞭效应和蝴蝶效应
11.看板管理：控制生产现场的生产排程工具
12.vmi是对其的定义是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制
13.企业资源计划erp：在mrpⅱ基础上,通过前馈的物流和反馈的信息流,资金流,把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理模式
14.供应链整合：就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业供应链绩效经营管理活动
15.物流节点：是指物流网络中连接物流线路的结节之处
16.国际供应链管理就是要求以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，就其进行计划、协调、操作、控制和优化
二、掌握
1.供应链管理发展史5：企业内部供应链；企业间供应链；动态联盟供应链；全球供应链；智能供应链
2.供应链管理基本思想4：生产与运作管理思想；战略管理思想；流程改造与优化思想；约束理论中的瓶颈管理思想
3.供应链的特征5：复杂性；动态性；面向用户需求；不确定性；高科技的综合体。
4.供应链的分类4：1根据供应链驱动产生的原因划分为：推动型供应链；拉动型供应链；混合型供应链；
2、根据供应链存在的稳定性划分为：稳定性供应链和动态性供应链
3、
根据供应链容量与用户需求关系划分：平衡的供应链和倾斜的供应链
4、根据供应链的追求目标划分：有效性供应链和反应性供应链
5.供应链管理模式3：协同商务，电子化企业，业务外包
6.供应链运营机制4：○1.合作机制，○2.决策机制，○3.激励机制，○4.自律机制
7.物流管理与供应链管理联系2：物流管理是供应链管理的一个子集或子系统；物流管理是供应链管理的核心内容。 物流管理与供应链管理区别4：存在基础和管理模式不同；导向目标不同；管理层次不同；管理手段不同。
