求实创新抓班组 强基固本保安全
——神华神东哈拉沟煤矿班组建设工作汇报
哈拉沟煤矿自2004年底建成投产以来，按照神东煤炭集团公司“四化五型”建设方针，积极探索在高产高效矿井模式下班组建设的有效途径，坚持以创建本质安全矿井为目标，以提升队伍素质为根本，充分应用信息化手段，大力强化“双基”建设，加强业务技能培训和班组基础管理，完善考核激励机制，有效提升了队伍的整体素质，巩固了安全管理基础，实现了矿井和采单产连续7年双过千万吨，创造了矿井月产118万吨、原煤生产效率198吨/工的生产纪录，连续两年无人身重伤及较大以上事故，。
一、打造集成共享的信息化平台，推动班组建设向科学化、现代化的方向发展
适应时代要求坚持走新型工业化道路，运用信息化手段打造本质安全型矿井，始终是哈拉沟煤矿矢志不渝的奋斗方向。而鉴于班组建设在打造本质安全型矿井中的基础性意义，我们在积极探索、创新班组建设的新理念、新方法、新途径中，格外注重信息化管理手段的充分运用，2008年4月率先利用Excel软件开发班组建设管理系统，7月份开始在全矿试点应用，引起神东煤炭集团公司领导和主管部门重视；2009年10月份，公司对系统进行扩展、完善后在全公司各矿井进行试点；2010年7月起在
1 全公司1886个班组全面上线运行，成为煤炭行业班组建设方面的首款管理软件。
班组建设管理系统，设置了员工基本信息查询、会议管理、考核管理、资源中心、培训管理、劳动竞赛、信息通知、安康杯活动、班组核算共九大模块，将全矿及各区队班组的各项日常业务和管理工作集中到一个系统中。
基本信息模块包括班组、员工档案，员工个人和家庭信息、历年奖罚情况均可以在系统中方便查询、及时更新，有便于掌握员工的各种情况。
会议管理模块实现对班组各类会议的流程化管理。如班前会设置10个流程，并自动生成历史记录，班前会必须按照系统设定的流程、内容逐项进行，不能漏项，确保了班前会完整、规范进行，提高了班前会的质量。同时区队会议室均配套了会议视频系统，矿领导在办公室登陆系统就可以参加一个或同时参加几个区队的班前会，进行视频对话和文字交流。
考核管理模块体现公司对矿井、矿井对区队、区队对班组、班组对员工的四级考核功能；区队、班组按照“八型”班组建设考核标准分别对班组和班组员工进行考核，系统自动生成得分。
信息通知模块改变了过去上级精神逐级传达的方式，由公司和矿主管部门直接发布有关文件、会议、指示精神，便于班组和员工及时了解、学习、掌握、执行，提高工作效率。
资源中心模块主要功能为资源共享。在系统中员工除了可以
2 观看全公司每个班组的班前会开展内容之外，还有公司各矿井的安全、管理、采煤、瓦斯治理、标准化作业流程、班组建设先进的完整资料，方便各个矿井和区队、班组之间互通有无、取长补短。
培训管理模块包含员工培训档案、事故案例、专业技能等班组安全培训内容。特别是有针对性地对本矿各类重大安全隐患进行专项培训活动，效果显著。
劳动竞赛模块录入当日各个班组每班生产任务完成情况，建立了网上竞赛平台，将日常工作全部纳入竞赛范畴，改变了传统的活动组织形式，形成网络化、常态化、扩大化的竞争机制和竞争氛围。
安康杯活动模块设置群安员、百日安全活动、班组故事、“十个一”活动、技术比武、岗位练兵和“五小”成果几项内容，目的在于通过形式多样的群众性安全活动，突出典型、树立榜样，培养技术能手，全面提升各班组员工的劳动积极性和主动性。
班组核算模块设置周转材料、回收材料、消耗材料三个子系统，系统自动生成台账调整、核算结果和考核结果，实现了对各类生产材料全覆盖、全流程、全寿命的“三全”信息化管理。信息化手段的固化和效率功能，很好地解决了材料管理过程中人为因素或效率因素对材料管理真实性、实时性和精准性的影响，实现了煤矿材料由粗放管理向精细管理、由经验估计向科学计算、由无序低利用向科学高利用的转变，大幅度降低了材料成本。全
3 矿周转材料由实施班组核算系统前的6100万元下降到3900万元，区队库存从350万元下降到100万元。2009全矿年消耗材料比计划节约1.25元/吨，节约1564万元；2010年节约0.21元/吨，节约270万元；2011年节约0.12元/吨，节约156万元。
班组建设管理系统为班组建设提供了现代化的手段，实现了对传统手工管理方式的信息化革命，开辟了班组建设信息化发展的新阶段；提高了工作效率和工作精准性、及时性、有效性、便捷性、科学性，推动班组建设向精细化、信息化、现代化的方向迈进；突破了传统管理组织方式的局限，实现了班组建设手段和方式的多样化，挖掘、延展了班组建设的内涵和范畴；增强了区队、班组管理的透明度，促进了公平、公正，促进了基层民主建设；实现了学习生活化、生活学习化，推进了学习型组织建设。
从矿上到区队到班组长到员工，可以通过网络进行远程办公、交流，员工可以在家中查看区队、班组的各类信息，参加在线学习、培训、考试。
二、建立班组建设管理长效机制，促进班组建设与安全生产深度融合、有效落地
在总结借鉴班组建设经验的基础上，按照神东煤炭集团公司的总体要求，哈拉沟煤矿对班组建设的建设内容、管理体制、考核办法进行了一系列的改进和完善，设立班组建设专项奖励基金，探索了管生产与管班组建设相统
一、日常考核与定期考核相结合的班组建设管理长效机制，实现班组建设各项工作落地。
4 哈拉沟煤矿的班组建设管理办法将班组建设内容划分为安全型、标准型、自控型、学习型、创新型、和谐型、技能型、绩效型“八型”19项内容51条基本要求，涵盖了班组建设各个方面的工作。安全型主要内容包括员工不安全行为管控、班组安全活动、本质安全管理体系应用；标准型主要内容包括标准化作业流程应用、质量标准化动态达标；自控型主要内容包括班组长队伍建设、班组薪酬和劳动用工管理、亮点项目推广；学习型主要内容包括班前会管理、日常培训；创新型主要内容包括“五小”创新成果，设备运行管理；和谐型主要内容包括班组文化建设、思想政治工作、党建；技能型主要内容包括“安康杯”劳动竞赛、岗位练兵、技术比武活动；绩效型主要内容为班组绩效。
按照“八型”的具体内容、工作要求，并根据各个班组不同业务性质和工作任务制定了详细的班组、班组长和员工考核标准、评分办法，成立考核工作机构，落实专人负责定期考核工作，实行星级考核法。
星级班组考核奖励。每月由区队按照考核标准对所有班组进行考核打分，各区队打分为第1名的授予一颗星，矿对得星的13个班组中打分排名前6位的班组各给予3000元奖励，得分最高的班组授予全矿月度明星班组称号，并另外奖励一次在矿食堂免费会餐。年底对各班组月度得分进行累计，得分排名最高的5个班组授予矿年度明星班组称号，并给予奖励。得分排名前3名的推荐参加公司金牌、银牌、铜牌和优秀班组评选。
5 优秀班组长考核奖励。班组长每年一聘。由本班组员工按照班组长考核标准，采取无记名的方式对班组长进行月度、年度打分评定，月度和年度打分作为排名在全矿前10名的班组长为矿优秀班组长，排名前3名的推荐参加公司金牌班组长、银牌班组长、铜牌班组长和优秀班组长的评选。根据班组长的考核情况，确定下年度班组长的任用。
星级员工考核奖励。采用“日评价月评星”法，各班组每班根据当日员工出勤情况、劳动纪律、工作表现和任务完成的质量评选1名当日优秀员工，给予5%的工分奖励。每月各班组评选出本班组的月度“安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、贡献之星”各1名；区队在班组上报的基础上，评选出本区队的月度“安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、贡献之星”各1名，给予得分最高的员工300-500元奖励。
员工“181”三类考核奖励。班组制定详细考核标准，每月按考核标准将全班员工分别依10%、80%、10%的比例评选为A、B、C三类员工，在当月工资分配中三类员工的工资分配系数分别对应为1.6、1.4和1.2。
班组建设由生产办总负责组织，各相关部门按照八型内容负责对口业务管理、考核，将班组建设与安全生产管理融合一体，避免了班组建设与实际工作相脱节的现象，使班组建设真正成为本安矿井建设的主体和基石。
三、坚持以人为本，大力提升班组队伍素质
6 从关注人、关心人、培养人出发，引进高素质人才，优化班组素质结构，强化员工技能培训，为提高班组技能水平和安全生产水平奠定了基础
（一）强化高素质人才管理，优化班组队伍结构。我矿近三年累计新招收新员工125人，其中大专以上91人，占总招收人员的73 %。全矿共有正式工436人，劳务工654人，合计1090人，其中大专及以上文化程度员工达到总人数的41.8%。51个班组989名员工中，27%以上达到大专以上文化程度。其中采掘一线18个班组大专以上文化程度107人，占员工总数的31%；采掘一线班组从事关键岗位员工203人，大专以上106人，占总数的52%。综采一队生产一班11名班组员工全部为大专以上文化程度，成为全矿、全公司第一个大学生采煤班。班组信息化建设无疑非常有利于对高素质人才的吸引、培养、教育和管理，更成为他们施展聪明才智、建功立业的重要舞台。
（二）强化综合技能培训，提升班组员工素质。积极推进学习型组织建设，创建学习型矿井、学习型区队、学习型班组、学习型员工。建立矿、队、班组三级培训制度，制定年度、月度培训计划，实行严格的全员培训和月考制度。建立员工培训档案，实行培训积分制，根据培训内容确定各培训项目分值，员工每参加一项培训并经考试合格后予以记分，每人每年培训积分不得少于100分。严格“三新”培训制度，新员工、新岗位、新环境必须经过规定的培训。新员工上岗前不少于72小时的岗前培训，
7 上岗后实行师带徒协议制度，师带徒时间不少于12个月，期满后经考试合格后方可独立上岗。对各岗位工种进行轮岗培训，提高员工综合技能。运用视频设备文图并茂地进行课堂授课、三维动画演示、事故案例分析、每日一题讲解提问，再加上现场实操演练等手段的应用，常常收到事半功倍的效果。目前，全矿班组成员中取得技术员和高级工以上资格的有122人，占12%；采掘一线班组成员中取得技术员和高级工以上资格的62人，占18%。
同时，对新入井员工实行贴“星”管理。新员工安全帽上一颗“星”表示该员工入井时间为1-2个月；二颗“星”表示该员工入井时间2-4个月，以此类推，每工作两个月就累加一颗“星”，六颗“星”为入井时间10-12个月，不贴“星”的为入井时间在一年以上的员工，以此强化对新员工的安全保护和行为管理。
（三）强化创先争优评树，促进优秀人才成长。加大对优秀班组和优秀员工的培养选拔力度。2009年以来，我矿有2个班组获得全国总工会授予的全国煤炭系统安全先进班组称号，2个班组获得神华集团优秀班组称号，6个班组获得神东煤炭集团公司优秀班组、明星班组和金、银牌班组称号，2个班组获得市级优秀班组称号。班组成员中1人获得全国煤矿优秀班组长称号，2名员工获得全国共青团青年优秀岗位技术能手称号，1名获得神华集团杰出青年称号，3名员工获得“神华杯”采煤技能国际邀请赛连采项目一等奖，6个班组长获得神东煤炭集团公司优秀班组长和金、银牌班组长称号。三年中有21名班组长被提拔为
8 区队干部。
四、塑造“安全、民主、亲情、创新”文化之魂，为创建本质安全班组提供动力源泉
积极培育“安全、民主、亲情、创新”文化，建设和谐、活力班组。
（一）安全文化。积极开展企业文化理念、员工日常行为规范和各类安全宣传教育活动，组织开展安全宣誓、安全知识竞赛、安全事故演讲、“我当一天安全员”、无不安全行为人员抽奖、写安全家书、家属入井送嘱托等系列活动，副井广场建设为安全文化广场，应用电子屏幕进行安全教育，营造安全氛围，强化安全意识。在网络安全教育平台和井下交接班地点设置“五思而行”牌板，每位员工在上岗前作业都要认真检查5个问题，即“做本项工作有什么风险，不知道不去做；是否具备做本项工作的技能，不具备不去做；做本项工作的环境是否安全，不安全不去做；做本项工作是否有合适的工具，不合适不去做；做本项工作是否佩戴合适的防护用具，没有不去做”，使员工思想意识实现了由“要我安全”向“我要安全”的转变。
（二）民主文化。积极推进班组民主化建设。区队、班组各项制度和重大事项都要经过员工充分讨论制定。定期开展合理化建议和提案征集活动，对采纳的意见和提案给予奖励。全面实行厂务公开，对5个方面20个事项全部公开公示，并规定公布时限。每月开展一次民主评议班组长活动，由员工对班组长进行无
9 记名打分评议，以此作为班组长选拔任用的重要依据。按月召开班中餐座谈会、班组长座谈会和劳务工座谈会，对矿井、区队、班组的敏感问题及时收集意见，加以解决。区队支部书记和支部委员开展了公推直选试点。
（三）亲情文化。认真实施神东煤炭集团公司幸福矿工工程，加强职业健康管理，改善员工文化物质生活条件；班组内开展“一帮一结对子”、“党员爱心帮”等活动，组织未婚青年联谊以及系列业余文化活动，开展阳光心态教育，提高员工心理幸福指数，有效增强了班组的亲和力、内聚力和战斗力。
（四）创新文化。建立科技创新奖励制度，鼓励班组开展小改小革创新活动，激发班组和员工的创新激情。定期开展合理化建议和提案征集活动，对采纳的合理化建议和评选出的提案之星进行奖励。全矿评选的科技创新项目近三年就有264项“五小”成果、16篇科技论文获得公司级奖励，其中2011年有27个亮点项目被公司认定并在全公司范围内推广应用。综采队生产班实施“零断链、零漏电、零窜动、零撕带”的“四零”管理，创新单刀半采高割煤工艺、运输机张力控制法，实现连续7年单面产量过千万吨，创造了运输机过煤4000万吨零断链的国内外先进纪录。连采二队创新发明四道激光定位法，降低了掘进误差，保证了帮齐、顶平、锚杆一条线。运转队采用“一消两保”（消除缺陷、保开机率、保零撕带），提高系统运行保障能力，创造了一条主运皮带连续7年过煤8000万吨零撕带的先进纪录。
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班组建设是一项基础性、长期性工作，需要持续探索、持续改进。在实际工作中我们还存在着许多问题和不足，我们将虚心学习、借鉴兄弟单位的好经验，持续开展“找差距，抓整改，促提升”活动，进一步提高班组建设水平，为把哈拉沟煤矿建成一流的现代化本质安全高效矿井，为实现神东“提升四化五型发展水平，建设世界一流煤炭企业”和神华“科学发展，再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标，为促进煤炭行业科学发展作出应有贡献！
