项目一开始就出现了很多的问题！
[姓名]蒋小白
[所属行业]教育科研培训
[单位]北京单位|||北京 [所属主题]项目综合管理 [邮件]jumbo-ceo@163.com [发布时间]2009-11-10 【案例正文】
我们公司属于服务行业的龙头企业，所以公司员工自我感觉良好，我作为项目经理进入公司仅两个月，负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切！
项目一开始就遇到很多困难，因为每个部门经理都有自己部门的业务，对项目的执行不到位，相互配合不默契！由于我是单独负责该项目的经理，没有其他实权，其他的部门经理不重视我，我无法控制项目的实施！
我试图改变战略，让CEO来做项目经理，我做他的助理，结果效果不是很理想，并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功，我的地位再次下降，成为项目组的一员，由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多，多是业务人员出身，学历和综合素质偏低。
现在项目进展缓慢，我无法控制，项目规划已经很成熟，但无法实施......希望各位给予指导！谢谢！
【相关分析】（15个分析）
·空降--陌生地带(2010-08-22)[作 者] 覃寿仙[公 司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通
从案例上看，项目还没得到明确的授权．
处理职能组织中，又是陌生人，协调难度可以想象，或者说你还不是\"见面熟＂的那种业务精英．
正确的处理办法：与各职能经理沟通，先对他们理解，以确保你的工作要求尽可能与他们利益有关,他们才会理解你．
定期总结，再与上层沟通，让上层明白现在的进度和问题，给出些选择题让上层决策，上层的决策高调的程度也将体现出对你这个项目的重视,特别是明确的授权,如果一至处于无需授权，那么本来就是个没什么大不了的项目,你也就尽力即可．
最大的错误，让ＣＥＯ做你的保彪，自已向上层说自已不行，没有信心，ＣＥＯ会重用你吗？其次，你的做法是一种对职能经理强迫，他们是不会理解这种强迫，因此你就下来了，别人上去了．
·协调人也应懂要资源(2010-08-03)[作 者] 郭振超[公 司] 思华科技|||思华
作为项目经理在组织架构为弱矩阵型的体系中，缺乏资源，充当的是协调人的角色。作者在没有对各部门利益权衡分析下，尝试以公司CEO担任项目经理，如果失败只能系让自己处于更为被动的角色。
1、开始时先要做好各部门利益关系调查分析，确认项目组中的关键人员。
2、向高层管理者寻求支持，项目开始时由管理层向项目经理高调赋权，成立项目组。
3、向各部门经理寻求资源配合工作，若无法得到支持以项目组名义寻求支持，提升级别。
4、与高层做好沟通；针对员工素质低、自我感觉好的问题进行内部培训，做好培训考核，加强员工对工作重要性的认识。
·职能型组织PM怎么处理(2010-06-30)[作 者] 秋风[公 司] 神州数码|||神州数码
综合来看项目所在的组织的职能型组织，PM属于空降任命，缺乏高层支持和内如沟通，导致PM很难部署和执行项目工作。
建议如下：
1.基于职能型组织和PM空降任命，在项目启动阶段PM的权利需要得到高层的明确、正式的授权。
2.充分的收集和分析干系人，制定干系人管理策略。
3.制定详细可行的沟通管理计划，综合考虑和分析如何与多职能部门合作，各干系人尽早参与项目，增加项目成功的可能性。
4.定期召开项目状态审查会。让关键干系人充分掌握项目的进展。
·没有使用好关键资源导致的怪胎(2010-02-08)[作 者] 杜征均[公 司] 暂时保密|||石油应该说，在推不动项目的情况下，你找CEO来挂帅你做助理的思路是可靠的，但为什么会出现后面的问题呢？ 我认为有经下几个原因：
一是没有充分发挥CEO的作用，狐假虎威是要老虎跟在狐狸的后面，而不是说狐狸自以为老虎替它撑腰就自行其是。这是致使部门经理们不服你、甚至有人甚至认为你在侵占他们的部门权利的真正原因。
二是从案例分析中暴露出你沟通协调能力较差，甚至没有摆正你自己的位置。这使你在协调资源或是解决问题时很被动。
三是对资源的培训和利用的方式有问题，在大多数情况下，没有低素质的员工，只有颐指气使的领导，这需要你自己反思。
第四，从案例中看，你的角色一再变换，你得考虑一下是不是自身的问题？并老虎一下如何改进和提高自己？许多时候，内因的作用很关键，我们只看到了你提供的诸多外因。
最后，祝你走出误区，力挽狂澜。
·沟通、弱矩阵(2010-02-08)[作 者] 陈丽容[公 司] 目前待业|||目前
上下的沟通和平行关系的沟通同等重要。
从项目小组的人员结构分析(2010-01-21)[作 者] 海鹞[公 司] 企业资源管理软件公司|||管理软件
“项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，每个部门经理都有自己部门的业务”
1、从文中分析，作为项目小组的成员，在项目团队的建设方面，应该选择各部门的关键用户，而非各部门经理。作为一个空降兵，直接带领各部门负责人组成的团队比直接带领各部门关键用户组成的团队难度要大很多。
2、“项目的规划已经很成熟”说明项目的方案是没有问题的，在执行力上，实际的业务人员比各部门的主管的执行力（具体业务）要强很多。
3、抓住关键问题，“该项目与其中一个经理的部门业务关系密切”，必须在项目组中找到自己的支持者，那么重点就应该从关键部门着手，搞定关键问题的关键人物，人往往也是项目成功关键的因素。
·项目的切入口(2010-01-19)[作 者] 蒋细炜[公 司] 赞华公司|||NIKOYO
项目经理很多时候需要强势一点，一味的退让决不会让你取得主动权，找到切入口是最重要的，这个切入口也就是寻求一个平衡点，既能保证项目的顺利开展，又能保证合作者的利益。
·项目启动，项目人员架构，项目沟通，项目支持(2010-01-19)[作 者] 蒋细炜[公 司] 赞华公司|||NIKOYO
1、如上面几位朋友说的，空降的PM一定要举行项目启动会议，并由高层授权；
2、梳理清楚公司的组织架构，了解各业务部门的利益冲突，找到平衡点；
3、根据各业务部门的特点以及项目的特点，主动与相关的责任人单独进行沟通，并提供合作的利益平衡点出来；
4、项目计划的制定和执行需要领导层和成员的参与，在会议上将责任人的范围和时间确定下来，定期的沟通和发布进展报告出来；
5、寻求关键人员的支持，如：公司最高层，业务主负责人等。
·项目的组织结构和公司文化问题(2009-12-04)[作 者] 吴经栋[公 司] 深圳市顶星科技有限公司|||
1).出问题主要是由于:1.该公司是传统职能型的组织结构;
2.公司企业文化是以职能型为主导的;
建议:在做项目的过程中要做好项目管理的几个平台搭建:
A.与之配套的公司企业文化
B.与之配套的公司组织结构
C.与之配套的公司的组织行为（实施流程）
D.与之配套的项目运行过程量化的工具和方法（绩效考核）
当然对以上四点不是一下都能搞定的,是一个逐步的、渐进的过程,并且要有公司CEO的认同和他对公司、对项目管理文化的真正理解及支持，在这个过程中你要不断的完善公司的项目管理体系，并不断的宣讲，让项目管理的理念深入公司的没一个人。 ·加强控制与沟通(2009-11-24)[作 者] 刘先生[公 司] 北京软件上市公司|||软件
从你的描述来看，你现在已是作为项目中的一个组员，但项目跟你又有很大关系，毕竟一开始你是作为PM出现的。既然现在提到有一个部门经理作为了新的PM，建议：
1、跟这个新PM做好充分的沟通，他可能比较忙，或者没有太多精力，可以这么说，你除了对外名义上不是PM之外，你在他面前，已开始，要尽量把项目上的事情，都尽量考虑清楚，然后汇报或提交给这个经理，让他来帮你具体做决策，但具体的方法需要你来实施并提交给他。
2、要尽可能的多跟他沟通，注意沟通的效果和厉害点。项目事情很多，把紧急重要的事情先放在前面，当然有些逻辑关系不能靠后的事情肯定还是得先做啦。
3、不要气馁，信心也是很重要的一部分。
项目组织结构的问题(2009-11-24)[作 者] newzxf[公 司] vcom
该项目组的组织结构是弱矩阵式，这种组织结构具有职能性组织结构的缺点，主要包括：
（1）职能部门有它自己的日常工作，项目不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，因此项目的整体目标是第二位的。
（2）部门间协作较难，横向联系薄弱。
（3）责任不明确，协调混乱。
（4）项目经理没有足够的权力控制项目的进展。
·郑重的程序，是项目成功的先决条件(2009-11-24)[作 者] 王虎英[公 司] 北京风华工具厂|||FH
项目一开始就出现的问题,属于项目启动阶段的沟通不到位
1.建议召开项目启动会议会议,充分了解各部门的具体困难,商定一个综合各方面情况，切实可行的运作程序，取得各方面的支持
2.在项目启动会议上，要有CEO正式授权的仪式
3.建立激励机制，使项目与各部门，至少是部门经理自身利益挂钩。当然，这需要CEO的全面支持
4.相信郑重的程序工作，会让与会者受到感染
·规划问题还是控制问题(2009-11-17)[作 者] 庚子[公 司] EDBC
值得考虑的是为什么ceo要单招一个项目经理而不是从内部选择一个？从文中来推测，就是ceo觉得现在的经理们学历不高，规划能力不强。
那么作为单招的项目经理是否解决了这个问题呢？学历问题估计是解决了，因为这是个硬指标，除非造假。那么规划问题呢？究竟解决了吗？从文中来看，作者的规划已经完成，似乎达到了要求。但是，一个得不到贯彻执行的规划真的是一个合理的规划吗？我们现在难以判断。但是做规划的一个重要的原则就是由项目团队来做而不是项目经理一个人来做，文中来看，感觉上是违背了这一原则的，所以规划的合理性是值得怀疑的。
现在我们假设规划是没问题的。那么就是对实施的控制出了问题。最主要的问题就是“每个部门经理都有自己的事情，对项目的执行基本不到位，相互配合不行”，这意味着对于规划的任务并没有取得项目团队的承诺。这其实还是一个规划问题，不是说任务确定了计划就完成了，对任务的资源分配也是需要规划的。
现在假设这些也都没有问题，就是部门经理承诺了，但是不干活，或者说不按进度完成。可是作为项目经理没办法去控制进度。这个就涉及到授权了，理论上项目经理应该是得到ceo授权的，而且从项目本身而言，基本上就相当于ceo了。不过看起来这个ceo的权威实在不够，一个团队成员的辞职就会让他狼狈不堪。这个应该说是公司本身的组织结构上有着严重的缺陷。
不过项目经理本身就是一个润滑剂，这时候正需要协调各个干系人的期望。她们的期望其实也很简单就是不希望她们部门本身受损。项目经理应该反思一下，规划中注意到这点了吗？如果注意到这点了，跟大家做过很好的沟通吗？如果规划中势必要损害某些部门的利益的话，考虑过给与适当的补偿或者善后措施吗？能同干系人达成谅解吗？这些可能需要比较高超的谈判技巧了，不过如果真是考虑了干系人的利益诉求的话，应该是能达成谅解的。管理干系人期望是项目执行过程中一个很重要的环节，很多问题也许能通过这一环节解决。
·项目组织问题(2009-11-13)[作 者] 梁俊峰[公 司] 梦龙软件|||morrowsoft
该项目组织属于职能型项目组织，项目经理拥有很少的权限，仅能够对项目的组员进行协调。另外，由于项目经理属于空降兵，又没有实权，项目出现这种问题是肯定的。项目组织的类型，时常会受到企业的管理模式制约，比如“某职能部门经理以辞职要挟，CEO妥协”，CEO也需要综合考虑公司的全局利益，而非一个项目，这种情况下，项目出现问题在所难免。
积弊太深，除非一把手，决心改变，否则，换再多的项目经理也于事无补。
·沟通(2009-11-10)[作 者] 依紫嫣[公 司] 长沙顺时针户外运动有限公司|||SZZ效果不明显是因为他们不知道连锁拓展项目对他们有什么用处。
1.建议召开项目准备前的会议,与各部门沟通连锁拓展项目的意义,取得他们的支持
2.请相关人员参与项目规划,而不是你一个人来做规划
