某研发项目人事变动案例分析
案例1：
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1，他们为什么会有不同说法;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1，客观因素上考虑：
a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；
b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：
a,从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走，带入新东家
b,从接替者利益出发：
因利益影响存在\"误报\"可能：
--希望能够压报进度，争取经费和时间；
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c,从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能:
--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；
2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；
3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；
4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；
2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；
4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；
案例2
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;
同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，
其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。
2 项目实施过程
2.1项目实施计划
首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:
销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。 在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，
也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。
因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子
系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。
制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。
根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;
车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。
2.2项目实施过程控制
由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。
此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。
实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。
因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。
2.3人员培训
对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件
系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。
首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。
新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。
同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。
培训也不是千篇1律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;
对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。
以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，
对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，
培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。
物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实
施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。
3项目后评价
这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。
此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:
①制造成本下降了12个百分点;
②生产容量提高了2倍;
③企业财务决算速度提高了1倍;
④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。
4讨论
凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。
4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。
这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。 自口项奥黛理旗水。
4.2，视数据的准确性
企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形
容数据对信息化的重要性，
可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，
因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。 因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，
有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。
4.3实施过程中也要抓“瓶颈”
实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。
电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。
这对ERP的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大，与传统制造业ERP相比，无形中增加了更大的精力和资金投人，风险也随之增大。因此对于电子制造业ERP项目实施过程的研究尤为重要和迫切。
