康师傅：家庭式管理
在康师傅总部人力资源部协理周海波看来，家庭式管理不等于家长式管理，来自于台湾的康师傅更愿意将道德操守前置，让员工在遵守家庭制度和享受家庭温暖的企业文化中找到平衡，并藉此推动企业持续稳健的发展。
作为天津经济技术开发区最具标志性的企业，康师傅总部大楼透露出简洁、朴素的味道。极其干净的园区和楼宇环境，修剪妥帖的草坪以及统一穿着白衬衫、挂胸牌的员工让我们很容易给它贴上台湾企业的标签，敬业、严谨甚至苛刻。这和现在年轻人最崇尚的轻松、自由、快乐的文化似乎无法契合，但也正是这样的企业，创造了行业龙头的奇迹，并依然以每年20%~30%的增幅持续成长。
康师傅总部人资部的协理周海波是土生土长的台湾人，出生在军人家庭的他在一定程度上传承了台湾管理者务实和强调纪律性的管理模式。中秋节前夕，记者采访康师傅，恰逢公司的一位高管在走廊里拦住周海波问“客户送的月饼到底能不能收？”在不少企业这都是个让人挠头的问题，虽然事情不大，但是收了违反公司政策，如果不收给对方退回去似乎有点不近人情。更多时候大家都是“睁一只眼闭一只眼”，而周海波干脆的回答，“可以收，但是不能拿回家，必须分给员工。”
虽然严格如此，公司中却有不少周海波的“粉丝”，这些“粉丝”更多是企业基层员工。比如，司机、保安、工务维修人员、校招新生等等，这与主管对他们的体贴与关心是无法分开的。“公司赚了钱应该回馈给谁？企业中劳苦功高的首先是一线员工与基层的初级职工，他们中的一些人甚至要100%将收入寄回老家，因为那是家里人的养命钱。”
这种体贴甚至让保安都因为感动而在周海波面前掉过眼泪。以前保安和员工的待遇并不相同，自从周海波接手总部行政部门之后，保安人员开始享受三节（端午、中秋、春节）由工会发放的购物卡，而且可以在晚上值班的夜宵时，无限量食用公司的方便食品。很多时候，周海波甚至会在凌晨巡视安保岗位，陪着保安一起吃夜宵。以往，公司下发的一些活动门票只分给领导，但是周海波的要求是，公司的司机、车管、保安、工务以及基层员工要首先享受，剩下才是领导的。这在其他企业似乎并不多见。
“保安不是员工吗？我们要把他们当作人才来尊重。如果让我碰到那些高高在上的管理者，不懂得尊重基层员工，我会非常不客气。管理者需要反思，企业中最脏最累最辛苦的工作都是谁来完成的？”
也正是因为这样的尊重，在今年春节过后市场普遍出现用工荒的时候，康师傅的员工基本都回来上班，很多人甚至将老家的朋友也介绍到公司来。
企业的道德观
《首席人才官》：你谈到很多对基层员工的关照，包括康师傅最近进行的涨薪等等，都有种杀富济贫的感觉，在其他企业都在强调关注管理者，提升中高层领导力的时候，你们为什么如此关注基层员工？
周海波：照顾基层员工不就是一种领导力吗？康师傅有5万名职工，处于基层岗位的占到2/3以上。作为HR，我们并非不关注高管，但是我们更希望关照那些以前可能疏于照顾的人。我们需要做的只是平衡，在企业打仗的时候，应该优先照顾士兵还是照顾将领？我们现在更希望多照顾士兵一些，因为他们是真正在前面冲锋陷阵的人。
《首席人才官》：台湾企业通常给我们的感觉是管理上的强势，但现在的管理界都在研究“80后”和“90后”，更强调对员工个性的尊重，两者间是否有冲突？
周海波：我们内部有个说法叫军政、训政和宪政。早期我们刚来到大陆的时候，改革开放时间不长，员工受教育的水平偏低。作为制造业，我们更强调军事化的管理方式。但是经过这几十年，员工的素质在提升，我们希望注入更多人性化的内容。我们管这叫训政，是继续教育的过程，就像警察一样每天站在路口告诉大家不要闯红灯。我们希望在未来的10年向宪政的方向努力，将企业文化强调的一些内容沉淀在员工的血液中，让康师傅的员工逐渐习惯这种文化。
《首席人才官》：习惯被管理和约束的文化吗？
周海波：其实很多大企业包括日本、美国和欧洲的企业都是这样的，一方面要求严格，一方面强调对员工的照顾。一些台湾企业早期对员工的照顾是有缺失的，但一路走来，我们都一直在强调对员工的照顾，未来更应该如此。
《首席人才官》：你们希望做到管理和照顾之间的平衡。这样做的好处有哪些？
周海波：康师傅的营业额从早期的一年20亿元人民币增加到现在的近500亿元人民币，可以说正是这种管理方式带来的结果。早期，康师傅有450名台湾籍的管理者，他们刚到大陆的时候收入在这里算比较高的，那些留在台湾的太太们都会担心丈夫有出轨的行为。但是我们企业对这些已婚同仁的管理极其严格，一旦发现有不轨行为，一律开除处理。企业要像优秀的医生一样治“未病”，我称之为“扁鹊式管理”。因为这种问题不提前处理，等到有问题的时候也处理不了，同时也造成了家庭的伤害。所以表面看来，我们对员工管理严格，但是却是一种更广泛意义上的照顾，这也是一个企业的社会责任。
《首席人才官》：员工对这种管理方式的反应如何？毕竟这是比较私人的领域。
周海波：文化只有适应或者不适应，没有对与错。我们很在意员工的家庭生活，那些来大陆工作的人，我们很欢迎他们携眷而来。我们的居住条件很舒适，对他们的照顾也可以缓解员工的后顾之忧。但是往往由于孩子或者父母等原因，配偶无法同往。所以我们在台湾招聘的时候会和他们强调我们的文化，如果对方适应这种文化我们是欢迎的，否则没有必要强求。尤其是对已婚员工，我们很关注其道德操守，这是一个不能碰的雷区。身为妻子，你希望先生怎样？对公司和员工来讲，大家都很习惯我们的这种文化。
《首席人才官》：这种对员工私生活的关注在现代企业确实已经比较少见了。
周海波：我们不会去干涉员工的私生活，但也不同意员工违反社会道德，因而破坏家庭和谐与美满。“君子之道，肇端乎夫妇”，无夫妇何以成家庭？没有和谐美满的家庭何以创造出和谐共生的社会与国家？所以，我们认为这是企业很重要的社会责任。从2009年开始，我们利用每年的“十一”假期，以公司全部出资的方式带领大陆籍的管理者去台湾旅游。旅游的项目安排的非常充实、舒适和人性化。但是我们要求所有已婚同仁的配偶都必须参加。第一天到达台北的欢迎晚宴上，我还要求我们公司的同仁都站起来，给他们身边的爱人深情的拥抱。告诉对方：谢谢你，因为有你的支持，所以我才能有今天的成就。我们都很感谢员工背后默默支持的眷属，没有他们的理解与支持就不会有安定优秀的员工，没有优秀的员工哪会有好的企业？
《首席人才官》：这些强制措施执行起来容易吗？
周海波：康师傅的执行力非常强，就照顾员工一条，很多企业的HR都理解，但是落到实处就会有难度。比如，康师傅的家访制度。员工晋升时我们是一定要带上礼物进行家访，同时请他家里人到外面用餐。家访可以很好的增强员工的凝聚力，如果领导到家里来，眷属也会感谢企业对员工的关心与提拔，大家都感觉很亲切。现在看来，这个制度执行的很好，而且效果显著。
《首席人才官》：除了增强凝聚力，对企业来说，这样做的目的是什么？
周海波：企业是靠人来发展的，而人都来自家庭，我们希望员工有和乐的家庭生活。从企业角度看，在家人面前对员工进行激励的效果非常好。同时，由于康师傅规模比较大、区域调动频繁，在调动员工的时候，我们也希望得到其家庭的支持。通过家访，我们可以关注一下他的家庭状况，看看如何更好地使用人才。所以，无论是道德操守还是专业水准，只要是我们关注的人才，企业的触角是很深的。
培养本地化人才
《首席人才官》：你自己的经历非常传奇，作为从上世纪80年代就来到大陆的台湾人，你为何将事业锁定在这里？
周海波：对大陆的深爱主要是受家庭以及我们中华文化的影响，但是我更希望强调的是台湾企业要融入大陆文化才能实现可持续发展。每年的暑假期间，会有台湾的学生来公司实习，我对他们的要求是要先学会简体字。这只是一个细节而已，我们是希望他们学习简体文化以及大陆文化，了解同胞在食、衣、住、行、育、乐以及在思维逻辑方面，有哪些方面可以交互融入，不相互了解是无法在这里生根立足的。
《首席人才官》：大陆管理者和台湾管理者的差异是什么？
周海波：早期，台湾管理者的级别比较高，但是慢慢的，大陆已经成长了很多人，有的做到了总厂长、厂长，而一些台湾管理者会在大陆管理者的手下任职，在康师傅，我们不存在所谓的籍贯以及文化歧视，企业只看他们的实力与才能，不会管他是从哪里来。
《首席人才官》：但由于早期有大量台湾管理者存在，想做到真正的平等还是有难度的。
周海波：有傲慢心理的人我们已经让他离开了，这绝对不是空穴来风。以前，我们曾有个台湾管理者不愿意向大陆籍的领导汇报，言语很不尊敬，而且总是越级汇报。我们找他面谈了几次，最后依然没有改善，我们就让他离开了。这位管理者如果留下来，只会对组织造成伤害甚至破坏。
《首席人才官》：既然如此，为何不大力培养本地人才？
周海波：事实上我们已经在做了。康师傅的台湾同仁已经从原来的450人变成了现在的150人。经过管理传承已经将很多重要的管理职位交给了大陆籍员工，我们现在要做的就是帮助他们快速成长。企业推行了管理培训生制度，每个校园招聘进来的毕业生都将作为接班人的主要培养对象。他们到康师傅后，会进行为期至少18个月的培养。每个人有3位老师带领，手把手的帮助其成长，之后他们基本就可以独立作业了。一些发展较好的人，12个月后就会晋升。早期，康师傅晋升一个职位等级是很难的，但是现在我们加快了速度，要让年轻人看到未来。
《首席人才官》：这种快速的培养是年轻人最喜欢的，公司付出的成本也比较高。
周海波：但是他未来会帮助企业创造效益，以及创建属于他自己的职涯规划。我们的中层管理人才并不缺乏，因为前面已经有了十几年的培养，目前缺乏的是基层员工。我们会自己培养，这才可以拥有更好的忠诚度和凝聚力。康师傅的人力资源战略就是要培养自己的人，而不是去外面挖角，这是保证企业可持续发展的关键。而且我们业务的发展很快，机会比较多，新人进来之后会有快速发展的可能。
《首席人才官》：在比较活跃的大陆人才市场，你们校园招聘人才的流失率如何？
周海波：我们在最初筛选人才的时候非常严格，校园招聘的录取率不到1％。康师傅在2008年开始启动校招，到今年总共录取了约200人。现在为止，两年下来离开的人不到10位，而且多是一些个人原因，比如感情或家庭的问题等。以一个稳定度与心智成熟度都尚在启蒙阶段的年轻人而言，这是一个非常低的离职率。都说“80后”的人不稳定，我自己却感到很意外。在和他们交流中我发现，稳定的主要原因是他们对康师傅管理与文化的认同。
强势HR的“老二”哲学
《首席人才官》：HR有很多美好的愿望，但在具体实施的过程中，需要得到老板以及一线经理人的支持，你如何帮助他们认识到人力资源的重要性？
周海波：这个问题我在十几年前曾经担心过，但是我后来发现，每天和员工在一起的管理者比我们更重视人才。他们朝夕相处，感情会更深一些。大家“护犊子”很厉害。比如加薪时，就会有管理者要求，能不能给自己的员工多加一点？而且他们只有让员工有所成长，也才可以成就自己的未来并照顾员工。但HR站在劳资双方要取得一个平衡点。这一点我们的第一线领导同仁也都能理解，大家都能取得共同的理念。
《首席人才官》：老板的支持和信任也很关键。
周海波：老板其实都很希望找一个像魏征那样敢于直谏的HR.第一我敢说，第二我敢要。但是我从来没有为自己争取过什么，而是站在企业和员工的角度去思考，这样才可以得到别人的信任。
《首席人才官》：从严格的管理中我们发现，你属于比较强势的HR，这是很多HR希望达到的状态，你如何做到的？
周海波：强悍是用权力去颐指气使；强势却是用坚定的执行力去达成SOP的要求，但是要用柔性的方式去解决。强势与否有时候是人的个性决定的，个性是一个人的意志力，个性不坚定的话是很难推行一些HR想法的。越高阶的管理者越要以身作则而不是以身作贼，否则你凭什么要求别人？我从上小学开始，40多年的时间从来没有迟到过。到现在我还永远是第一个上班的人，所以我能要求公司员工不要迟到。这是一个人的价值观，没有这样的价值观，在这么大的公司很难坚持下去。
《首席人才官》：军人的家庭背景对你的意志力应该有较好的培养。
周海波：父亲是军人出身的，打仗带兵的时候他会将士兵当成自己的子弟一样看待。所以，强势并不是霸道。而是将心比心，用同理心去善待员工。比如说去年，我们绿化公司有位五六十岁的老人除草时没有达到我的要求，我会找绿化公司的负责人，要求他们调整SOP.同时我也知道他们会把责任推给那个老人家。所以我强调在半年之内不允许换掉这位老人，否则就换掉外包公司。老人微薄的薪资也许是他的养命钱，他很卖力了还没做好是公司没有训练好，不是他不行。如果大家都耍官僚，那基层员工的权益谁来替他们保障？高位者有时候有生杀予夺的大权，但是要体谅基层员工，这样才能提升公司整体的战斗力以及员工对主管的信服。
《首席人才官》：有侠骨柔肠的感觉。
周海波：为人强势，服务热情，用我的话来说就是“强势服务”。针对众人之事一定要服务到位，企业的事，从薪酬到个人发展再到马桶、水龙头、空调，管理者都要去关注，这是一种细节管理。从关怀员工的角度出发，多深入基层，真正做到“走动式”管理。
《首席人才官》：如何理解HR的角色，在企业中，HR负责人应该站在什么位置才可以最大限度发挥自己的价值？
周海波：作为管理者要学会从绝对的反对到绝对的服从，在决策商讨阶段可以大声发表不一样意见，而一旦决定了，就要去执行。我曾经说过，做HR要用“老二”哲学，HR和老板就像总理和主席，HR可以很强势，但是不要抢老板的光环。企业很现实，老板请你来，他付薪酬给你，所以有时候要懂得站在幕后，懂得和老板合作。一个人生活在世界上要学会“看开不看破”，HR站在劳资中间，很难得到所有人的赞美，但是没有关系。凡事岂能尽如人意，但求无愧于心而已。
