浅析餐饮小店如何做好成本控制
2010MBA秋季集中班
梁鹏
1.餐饮业成本结构
餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。
由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。
(1)直按成本的控制
有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。
①直接成本控制的步骤
a.成本标准的建立
所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。
b.记录实际的操作成本
餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下：
运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。 c.对照与评估
一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。
②直接成本控制的方法
餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为：
a.菜单的设计
每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。
标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。
b.原料的采购
采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加(尤其是生鲜产品)，但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。
c.餐饮的制作
制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。
d.服务的方法
没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。
(2)间接成本的控制
①薪资成本的控制
训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。 人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。
a.控制的方法
一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。
―决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数(此适用于套餐服务方式)。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。
―人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。
―由标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。
b.降低薪资成本的方法
餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列步骤：
―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。
―重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。
―工作简单化。
―改进分配的结构，使其更符合实际需要。
―加强团队合作精神培训，以提高工作效率。
②经常费的控制
员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。
2、餐饮财务也应该做预算
餐饮预算是以经济指标为主要内容的，其本质是确定利润目标，然后通过业务经营活动的组织来保证利润的完成，获得优良经济效益。
1.销售收入预算。销售收入是企业利润的基础和惟一来源。餐饮销售收入预算必须以部门为基础，分别预测各个海鲜、干货、小炒、宴会、酒吧的销售收入，进而形成部门销售预算，才能合理确定餐饮指标。
2.原料成本预算。原料成本是影响餐饮利润的主要因素。为此，其成本预算同样要以餐厅、海鲜、干货、小炒、宴会、酒吧等不同餐厅为基础，分别确定其预算成本额、成本率、成本降低率。
3.人工成本预算。人工成本是企业成本的重要内容。餐饮人工成本预算的具体内容应该包括人员工薪、膳食福利、社会劳动保险金。
4.直接费用预算。直接费用是指部门直接消耗、可以控制费用的开支。主要包括实际耗用的水电燃料等能源消耗，洗涤费用、清洁费用和服务费用、客用物品消耗，部门房屋、家具与机器折旧等费用。餐饮直接费用预算指标主要根据部门前几年的耗用情况来大致确定。
5.间接费用预算。间接费用是指主要由企业统一安排使用，需要通过分摊才能确定部门预算额的费用消耗。主要企业管理费用、销售费用、维修费用、大修理基金、保险费用、实际费用、还本付息等等。这些费用主要由财务部从全店需要的实际耗用情况出发来逐项预算，餐饮各部门可以不做预算。
6.部门税金与盈利预测。税金分为在税金科目中列支的税金和在费用科目中列支的税金。前者包括营业额、城市建设维护费（简称城建税）教育税、企业所得税和个人所得税，后者包括一般车船使用税、房产税、土地资源税、印花税等。餐饮部门税金预算一般只列营业税、城建税、教育税等几种，其余税金一般在全店预算中列支。部门盈利预算则是将上述预算结果逐项列出，逐步形成部门盈利。部门预算关系是：
销售收入－原料成本＝营业毛利
营业毛利＋服务费收入＝营业毛收益
营业毛收益－人工成本＝经营毛利益
经营毛收益－直接与间接费用＝税前盈利
税前盈利－营业税金＝税后盈利
税后盈利＋营业外净额＝营业损益
三、餐饮预算管理的任务
餐饮预算管理的任务主要包括预算方案的编制和预算方案的贯彻实施两个方面。其具体任务是做好四个方面的工作：
（一）分析经营环境，收集预算资料
分析经营环境重点是分析市场环境。即要做好市场调查，掌握市场动向、特点、发展趋势、竞
争状况。在此基础上，掌握当地餐饮市场的客源数量、客源结构、价格水平、人均消费等资料。同时，收集和掌握前几年本企业各个餐厅的座位利用率、接待人次、季节波动和接待人次变动状况、人均消费、销售收入等资料，经便为餐饮预算指标的确定提供客观依据。
（二）做好指标预测，编制预算方案
餐饮预算是以各项指标预测为前提的。为此，在分析经营环境、收集预算资料的基础上，就要做好指标预测，编制预算方案。其具体工作任务：一是根据市场调查和资料收集结果，分析餐饮管理可能面临的市场类型，选择不同方法，预测各餐厅的上座率或座位利用率，确定各餐厅的接待人次、人均消费、饮料比率和餐饮销售收入等指标。二是在销售收入预测的基础上，分析食品原材料消耗，制定各餐厅的毛利率标准，预测确定各餐厅的成本额、成本率、成本降低率等指标。三是根据业务需要，预测确定餐厅管理所需要的人工成本、直接费用、间接费用、营业税金等指标。四是在此基础上，按照财务管理的要求，分析餐饮销售收入、原料成本、人工成本和费用、利润的关系，编制预算方案，形成全年和各月各项预算指标。
（三）搞好综合平衡，形成计划任务
餐饮部门预算方案编制完成后，要由财务部来审核预算方案，搞好综合平衡。并在此基础上编制全店预算，形成计划任务。其具体工作任务：一是由财务部审核客房、餐饮、商品、康乐等各部门的预算方案，包括销售收入、营业成本、费用税金和部门利润的合理程度，做出调整；二是从全店出发，根据部门预算结果，编制全店预算方案，搞好各部门、各项指标的综合平衡，报总经理审批；三是由总经理召开全店预算会议，讨论、分析、研究全店和各部门的预算指标，做出预算决策。最后形成全店和各部门的正式计划任务和计划指标，为业务经营活动的开展提供具体奋斗目标和客观标准。
（四）发挥控制职能，完成预算指标
预算方案和计划任务确定后，要由财务向各部门逐月下达计划务。而这一任务形成的各项指标就是预算控制的标准。执行计划的过程就是发挥控制职能、完成预算任务和指标的过程。这一过程的控制重点是做好三个方面的工作：一是以餐厅、厨房为基础，分解预算指标，明确各级、各部门的各月、各季的具体奋斗目标，将全体员工的注意力引导到完成计划任务上来，共同为完成各项预
算指标而努力工作。二是建立健全信息系统，逐日、逐周、逐月、逐季做好原始记录，统计各级、各部门各项预算招标的完成结果，发现问题，纠正偏差，及时提出改进措施，发挥预算管理的控制职能。三是根据各级各部门预算指标的完成结果和分配制度，合理分配劳动报酬，奖勤罚懒，奖优罚劣，充分调动各级员工的主动积极性，保证计划任务和各级指标的顺利完成。
