管理学重点
第一章 管理及环境
1.管理的定义：所谓管理，就是在特定环境条件下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
2.管理的属性：自然属性（管理伴随这社会分工与协作的出现而产生，是人类社会活动的客观需要）、社会属性（调整生产关系的职能反映的是生产关系和社会制度的性质，所以称为管理的社会属性）、科学性（程序性活动）、艺术性（非程序性活动）。
3.管理者的素质：
一、基本素质：1.道德素质（正确的世界观和价值观；高尚的道德情操；良好的职业道德）；2.心理素质(坚忍不拔的意志力；开放、包容的心态；自我控制力)；
3.基础知识素质（广泛而扎实的基础知识；完善的知识结构）
二、专业素质：1.对管理的专注和热情；2.管理知识。
三、特质性素质：来源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等个体性差异。
4.管理者的技能：概念技能（对事物的观察、分析、判断、抽象和概括能力，是看清大局，理解组织各部分如何相互影响，构思如何组织个部分以改善整个组织绩效的能力）、人际技能、技术技能。
5.管理的原理：
一、系统原理：整体性观点；动态性观点；开放性观点；分工协作观点；协调统一观点。
二、人本原理：尊重人——员工是企业的主体；依靠人——有效管理的关键是员工参与；发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；为了人——管理是为人服务的。
三、责任原理：责、权、利、能的统一；奖惩分明，工作及时。四权变原理：随机应变，即具体情况具体分析、具体处理。
五、效益原理：确立正确的效益观（追求效益应该成为管理活动的中心和管理工作的出发点）；正确处理效率、效果与效益的关系。
6.组织的一般环境：经济环境、科技环境、社会文化环境、政治法律环境、自然环境。
7.组织的任务环境（波特五力模型）：
一、供应商的讨价还价能力（1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品买主很多，以至于每单个买主都不可能成为供方的重要客户。2.供方企业的产品各具特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品向竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合一体化，而买主难以进行后向联合一体化）
二、购买者的讨价还价能力（1.购买者总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化）
三、新进入者的威胁。
四、替代品的威胁。
五、行业内现有竞争者的竞争。
8.内外部环境综合分析（SWOT分析法）：内部：优势——Strength、劣势——Weakne；外部：机会——Opportunity、威胁——Threat。
第二章 管理思想的演进
1.霍桑实验：企业的职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，是提高生产效率的关键；企业中实际存在着一种“非正式组织”
2.需求层次理论：在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛
将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
3.双因素理论：使员工感到满意的因素都是工作性质和内容方面的（激励因素：工作上的
成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任），这类因素具备时可以起到明显的激励作用，这类因素不具备时也不会引起员工极大的不满；使员工感到不满意 的因素都是工作环境或者工作关系方面的（保健因素：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位），当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当这类因素改善时不满就会消除，但不会起到激励的积极作用。
4.泰勒：科学管理之父（经济人）；法约尔：一般管理（站在企业的高层角度）；马克斯·韦
伯：官僚组织管理；梅奥：行为理论管理（社会人、非正式组织）
第三章 决策
1.决策方法：
一、定性决策法：1.专家论证决策法（1）头脑风暴法（庭外判决原则；自由
畅想原则；以量求质原则；突出求异创新）。（2）哥顿法（先从其他方面谈起，最后转回讨论决策问题本身，使与会者不受限制地发挥和独立思考）。（3）德尔菲法（按照规定的程序，背靠背地征询专家对经营决策的意见，然后集中专家的意见做出决策的方法）
2.经验判断决策法：企业管理层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案做出评价、判断和优选的一种决策方法。
二、定量分析法：
（一）确定型决策方法：盈亏平衡分析法原理（根据产品的销售量、成本、利润的关系，通过数学模型，来分析和选择决策方案的方法）
（二）风险性决策：1.决策收益表法（可行方案、自然状态、概率、各方案损益值）；2.决策树法：（1）决策树的构成要素：决策点；方案枝；状态结点；概率枝；损益值点。（2）决策步骤：绘制决策树形图；计算各方案的期望值；剪枝决策。
（三）不确定型决策方法：1.乐观决策标准，好中求好2.悲观决策标准，坏中求好3.现实主义标准，折中决策4.后悔遗憾标准，最小后悔值原则。
第四章 计划
1.计划工作的内容和类型：
一、计划工作内容：what、why、who、where、when、how（5w1h）。
二、计划的类型：1.按计划的重要性划分（战略计划、作业计划）2.按计划的时期界限划分（长期、中期、短期）3.按计划内容的明确性划分（具体性计划、指导性计划）4.按计划由抽象到具体的层次划分（目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算）
2.目标管理的局限性：
一、对目标管理的原理和方法阐明不够。
二、给予目标制定者的指
导不够。
三、目标难以确定。
四、目标一般为短期的。
五、不灵活的危险。
第五章 组织
1.组织的类型：
（一）按照国家法律规定分类：1.国家机关。2.企业。3.事业单位。4.社会
团体。5.其他机构。
（二）按组织的目标分类：1.互益组织。2.工商组织。3.服务组织。
4.公益组织。
（三）按满足心理需求分类：1.正式组织（目的性、正规性、稳定性）：成员不一定重视或者接受管理者的社会、心理和行政的假设。2.非正式组织（自发性、内聚性、不稳定性）在满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。
（四）按个人与组织的关系分类：1.运用权力和权威的程度来分（功利型组织、强制型组织、规范性组织）2.以个人参与组织活动的程度来分（疏远型组织、精打细算型组织、道德涵养型组织）。
2.组织的结构类型：
一、直线制组织结构。
二、职能制组织结构。
三、直线职能制组织结
构。
四、事业部制组织结构（产业事业部、区域事业部）。
五、模拟分权制组织结构。六矩阵制组织结构。
七、委员会制组织结构。
3.决定管理幅度与管理层次：
一、高耸型组织。
二、扁平型组织。
4.职权的平衡：
（一）权力与职权：一方面，一个人在组织中职位越高，他与权力核心的
距离就越近，权力越大；另一方面，如果一个人可以向权力内圈水平移动，也能拥有较大权力。职权不是产生权力的必要条件。
（二）直线与参谋
（三）集权与分权：制度化授权（责权统一）；事务性授权（授权不授责）。
5.非正式组织功能的发挥：
一、构建和宣传正确的组织文化。
二、使非正式组织与正式组
织的构建相吻合。
三、设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动。
四、进行经常性的心理和信息的沟通。
6.组织变革的动力和阻力：
（一）激发组织变革的动力：1.全球经济一体化。2.知识经济社
会的到来。3.消费市场对企业的挑战更直观。4.企业竞争优势的新来源。
（二）组织变革的阻力：1.个人层面：（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时也会引起员工对组织变革的抵制。（3）能力或资源不足产生的阻力。（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。（5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。2.组织层面：组织结构、规章制度等显性阻力；组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。
第六章 领导
1.领导与管理：
（一）领导的工作内容：全力或影响力的形成和运用；激励；沟通；营造
组织气氛，建设组织文化。
（二）领导与管理的关系：（1）从范围看。领导者是相对那些被领导者或追随者的管理者而言的。如果把管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，管理者范围要大于领导者，一个人可能是一个领导者，但并不是管理者，比如那些没有任何职位，但却影响众多的人。（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。领导者则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一部分。一个好的管理者不一定是一个好的领导者，一个好的领导者未必就是一个有成效的管理者。
2.领导者的权力来源：（1）法定权力。法定权力是指个人在组织中的职位所决定的法定的、
正式的权力。（2）奖赏权力。奖赏权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。（3）强制权力。强制权力是指对他人实施处罚或剥夺而影响他人的权力。（4）专家权力。专家权力是建立在个人具有明显高于他人的专业知识和技术技能，在某一领域有很高知名度和美誉度或成为某一方面的权威专家基础之上的。（5）感召权力。感召权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从，是个人魅力使然。
3.领导行为理论：
（一）领导作风理论：（1）专制式领导风格。（2）民主式领导风格。（3）
放任式领导风格。（4）仁慈专制式。（5）支持式。
4.领导权变理论：该理论认为并不存在一种普遍试用、唯一正确的领导方式，只有结合具
体情景，因时、因事、因人制宜的领导方式。E=f(L,F,S)。E(领导的有效性)；L（领导者）；F（被领导者）；S（环境）。
5.激励：
一、人性假设：1.经济人假设。2.社会人假设。3.“自我实现人”假设。4.“复杂
人”假设。
6.激励理论：
（一）需要五层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我
实现需要）。作为领导者就必须细心体察下级的各种需要，特别是主导需要。
（二）ERG理论（生存需要、关系需要、成长需要）。ERG理论认为各种需要可以同时起激励作用，提出需要沿层级结构升华的过程是复杂的。表现了一种挫折——倒退原则，即如果未能满足较高层次的需要，就可能会使人重新回到已经满足的较低层次的需要上。
（三）成就需要理论（权力需要、情谊需要、成就需要）。提供能够发挥个人能力的工作环境；注意培养员工的工作成就需要；高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。
（四）双因素理论（激励——保健理论）。
7.沟通：只有使信息接收者最终达成了正确的理解才能说信息沟通是有效的。沟通的类型：
1.根据参与者类型的不同，沟通可以分为机——机沟通、人——机沟通、人——人沟通。
2.根据沟通所经历的途径差异，可以分为正式沟通和非正式沟通（单线式、流言式、偶然式、集束式）。3.按照信息的流向，沟通分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。4.按照传播媒体的形式，沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通。5.按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式、和全通道式沟通。
8.冲突产生的原因：1.冲突产生的根本原因：人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本原
因。2.冲突产生的直接原因：冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。3.冲突产生的具体原因：资源稀缺性；信息沟通上的障碍；任务的不确定性；特定事件；其他原因。
9.冲突的处理：回避、迁就、强制、妥协、合作。
第七章 控制
1.控制的类型：
（一）根据组织活动的不同阶段可将管理控制划分为实现控制、现场控制、
事后控制。
（二）根据控制的主体分类，控制可分为直接控制和间接控制。
（三）根据控制的程度不同，控制可分为集中控制、分散控制和层次控制。
（四）按照控制客体可把握控制分为生产控制、质量控制、资金控制和成本控制。
2.预算控制：1.预算的含义：根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用
以及相应行动预期结果的数字化形式。2.预算控制的意义和预算控制的过程：（1）编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。（2）将来自组织内各单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符号组织总目标的、相互协调和切实可行的预算。（3）每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。（4）分析实际完成情况与预算进行比较。（5）如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因。3.预算的种类与编制：
（1）收入和支出预算。（2）现金预算。（3）投资预算。（4）资金平衡预算。4.预算控制的优缺点：优点：（1）它可以对组织中复杂的业务，采用一种共同的标准——货币尺度加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。（2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。（3）它的目标集中指向组织业务获得的效果——增收节支，并取得盈利。（4）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。缺点：（1）它有管得过细的危险。（2）它有管得过死的危险。（3）它有让预算目标取代组织目标的危险。（4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。
