近几年来，国家广电总局对于各级电视台的管理政策日益全面，尤其对于电视台广告经营的调控逐步加重；手机媒体、移动媒体、液晶楼宇等多种形式的新媒体层出不穷，全面冲击着电视媒体原有的广告经营模式，推动了整个媒体广告经营大盘的重新整合；同时，当今的受众与二十年前的受众有着天壤之别，无论在审美情结还是在精神需求上都发生了巨大的变化；企业广告主的专业化程度往往超出媒体经营者的意料，他们要求更加专业化与科学化的服务和媒体广告产品。这一系列的变化与复杂的环境导致现在电视台广告经营处于一个多种矛盾并发、各种新兴理论曾出不穷的时期，其广告经营手段和理念不断被推翻再建立。电视媒体不得不正视的一个问题就是，其广告经营必须跨越层层障碍，实现新的转型，以更加市场、更加积极和更加健康地方式来面对新的挑战，获得新的发展。而为了实现转型所面临的门槛与障碍虽然深重但也不是无法解决的。
第一重门：广告经营与节目内容制作的矛盾。
什么样的节目能够叫好又叫座，既能保持较高的收视率又能获得广告商的青睐？怎样在节目内容的品味和市场化程度之间获得一个平衡点，既体现频道及栏目的文化积淀又能获得较高的市场认可？再有，如何能够将节目制作与广告经营有效的结合起来，保证这两个部门之间充分的联动性？相信所有的电视媒体都曾经思考过这样的问题，节目是经营的第一平台，如何将节目与广告经营进行良好的结合成为转型期必须面对的第一重门。
在这个问题上，电视媒体可以考虑三种方法来解决。第一种是对组织机构进行增设，比如在广告部和节目制作部门各设一个沟通部门，专门负责节目与广告经营之间的沟通协作；第二种是在管理机制上进行调整，举行例会制的沟通方式，将总编室、节目部门和广告部门三者有机结合，增强沟通；第三种方法是在绩效考核机制上做调整，可以对节目部门考核广告承载率指标，对广告部门适当考核节目收视指标，这样可以最大限度的加强两者之间的合作与沟通程度。现在的苏州电视台和长沙电视台都有做这方面的工作，并且获得了一定
的成效。当然，最好的方法仍然是创造比较积极的企业文化，让所有员工都本能的为了台内的发展而努力，将节目制作与广告经营进行有效的结合，产生最大的效益。
第二重门，自主经营与代理制之间的矛盾。
自主经营与代理之间究竟如何选择常常成为电视台广告部为之纠结不已的问题。向左走是把所有经营的主动权都掌握在自己的手中，积极出击，随时把握客户以及自身资源，方便调控与平衡，但是需要投入大量的精力；向右走是快刀斩乱麻，退后一步海空天空，把所有的麻烦都交给代理公司吧，只要制定基准性的原则和政策，所有细节和操作方面的事情都可以省去，随之而来的当然也就是与客户之间的关系逐渐变得遥远，很多问题也不再能够一手掌控。
现在代理制实行的比较彻底的是南方广播影视集团，电视台内部制定统一的价格政策和套餐形式，对外一致公开透明，将所有经营都交给代理公司，其中代理公司会按照合作情况进行分级。但是代理制仍然比较适合已经发展到一定程度或者资源较为庞杂的电视台，对于一般的电视台来说还是希望能够将代理制与自主经营相结合。广告部可以亲自服务一些重要的客户，经营优势的资源，将一些较为零散的客户交给代理公司来进行服务。同时，在市场开拓初期，也可以考虑引入代理公司的帮助，大家共同来开拓市场，将新的市场做大作强。
第三重门，广告经营与活动经营的困扰。
当年超级女生给湖南电视台带来的辉煌还历历在目，电视台的广告经营走到今天这一步，纯粹卖广告已经绝对无法满足客户的需求，当然也不能满足电视台自身的发展。那么究竟如何面对这种广告经营的转型成为了各个电视台需要思考的问题。究竟怎样的活动能够带来社会效应又给电视台带来丰厚的广告收入同时还能获得广告客户的首肯？选秀风早已吹过大江南北，但是是否各级电视台都能使用，如何才能用的好，又或者还有哪些新活动经营存在？
第一，是否要进行活动经营。总的来说，在活动经营的初期，很多电视台往往过多地考虑到实际利益，从这个角度出发会觉得活动经营需要耗费巨大的人力物力投入，而获得收益却很小。正是因为投入产出比过大，所以很多电视台不愿意轻易尝试活动经营。在这个时候，需要考虑到活动经营往往在初期带来的是影响力方面的增加而不是实际的眼前利润。荆州电视台的《垄上行》活动也并没有给他们带来显见的经济效益，但是在整个栏目和电视台的影响力提升上显示了巨大的能量，最终产生带动整个广告收入的效果。
第二，究竟怎样的活动值得经营。在研究过众多电视台的做法之后，我们发现，活动经营一定要品牌化。不管是中央电视台、省级电视台还是城市电视台，在面对活动经营时都要走出自己独特的道路，找到最契合当地民众兴趣点、文化特色的活动内容和方式。比如当地受众崇文重教，那么可能“超女”这样的选秀活动不会太受欢迎；如果受众主要是农民的话，那么《同一首歌》也有可能过于阳春白雪。同样的道理，北方的受众和南方的受众也会有不一样，尤其城市电视台必须找到适合当地区域环境的活动点来，这才是活动经营的第一要素。而对于省级电视台来说，有了上星这一平台，可能需要的是全国性的资源进入，做得更加大气、更有广泛性，从而吸引全省乃至全国的观众，比如《超级女声》、《舞林大会》等等。
第三，怎样才能经营好活动？好的活动必定是多元化立体式的经营，找到与活动定位相契合的广告客户；细分活动产品，恰如其分的划分广告空间，将重点放在植入式广告上，这样才能既获得观众认可也能让广告主满意。另外，一些周边产品的开发也应该跟上，比如《超级女生》火爆之时，超女娃娃也曾经大卖，甚至包括很多印有超女图片、标志的商品都曾被开发出来并获得一定的市场销售。
第四重门，如何处理电视台与4A公司之间的矛盾。
在与4A公司进行合作的过程中，电视台往往处于一种被动的局面，我国的电视台数量实在巨大，4A公司可以选择的范围也太大，所以电视台往往处于一种被挑选的地位。这就
导致我国的电视台在与4A公司进行合作时的第一次失利。第二次失利的产生在与4A公司代理的都是国际性的大品牌，一般广告投放额都比较大，与4A公司合作就意味着每年都有一笔比较稳定的大额广告收入，为了留住这部分收入，电视台理所当然的出于下风，失去了主动权，任由4A公司不断要求补点，不断压价。这时候如何才能在与4A公司的合作中保持一种不卑不亢的态度，在谈判过程中能够采取主动进攻的态势，保住自身的利益？这是电视台在转型过程中需要跨越的第四重门。
通过对矛盾的分析，我们可以发现，最根本的解决方法就是节目过硬。既然对方要求收视率，要求数据，那么给他们所想要，有了优质的节目做后盾，无论如何也不会处于劣势。但是，对于大多数的电视台来说，这条道路过于艰难。
缓兵之计有两条：第一是加大媒体推介会的力度。收视率和数据有时并不能说明一切，4A公司所代理的客户往往不能够直接接触到电视媒体，也并不了解中国的实际情况。如果4A公司能够掌握话语权的话，他们不会为客户选择中央电视台或者省级卫视，而会选择能够从中获取最大利润的城市电视台。所以各级电视台应该主动出击，加强与广告主之间的联系与沟通，以广告主的投放要求来迫使4A公司放下姿态主动求和。
第二是加大本地客户的开发力度。如果一个电视台的广告收入绝大部分都来自4A公司，来自国际性的大品牌，那么为了不失去广告收入的半壁江山自然会在一定程度上迁就4A公司。所以如果逐渐把重点转为本地客户或者国内客户，等到这部分客户的广告投放能够支撑起整个广告收入的大头时，举重若轻之下，在与4A公司谈判时电视台的腰杆就会挺得更直。毕竟客户对于市场是有要求的，4A公司也必须承受来自客户的压力，这个时候的4A公司的优势也就不复存在了。
第五重门，广告经营的公司制问题。
体制改革已经呼吁了很多年，企事业的分离先例也不胜枚举，如何最大限度地适应市场化的需求成为每个电视台在转型时需要跨越的最重的一道门。公司化的广告经营的确能够
以最快的速度适应市场的变化，做出最积极的调整，但是往往也会游离在整个电视台的管理之外，一切都像是隔了一层。这种取舍也是一件令人头疼的问题。
现在公司制广告经营做得比较晚上的电视台包括贵州电视台、中国教育电视台和云南电视台。在进行广告经营公司化改革的过程当中，我们比较建议电视台先拿出一两个频道的广告经营作为试点。公益性的频道是不适宜做出这样的改革的，一些综艺和娱乐色彩比较浓厚的频道可以作为先期的试点。将一两个频道的广告经营权下放到公司，台内广告部门做出一些政策性的规定和宏观管理，具体事物性操作由公司进行。在先期台内可以指派财务部门到公司去，等到公司业务逐渐成熟之后可以由公司进行自负盈亏，每年台内给公司制定一定的广告创收任务并且按比例收取一定的经费即可。当然，全台广告经营的公司制是需要冒一定的风险的，这条道路的模式与风险规避方法也还在进一步探索之中。
所谓转型的五重门并不是不可越过的，这些矛盾与困难客观存在着，但是只要采取适当的方法是完全可以克服的。当每个电视台都找到适合自己的道路之时，跨过这些障碍，越过重门等待我们的会是华丽的转型。
