医院大规模基建项目建设管理经验浅谈
2005年，解放军总医院7个工程项目相继开工，总建筑面积26.33万平方米，总投资20.75亿元。其中最大的单体建筑面积11.8万平方米，最小的1.6万平方米。同时，为保证以上主体建筑施工的顺利进行以及后期各种供应和正常使用，还要拆除旧有建筑，协调市政道路改移和新征地拆迁，以及对水、电、暖、气等基础配套设施，院内地下通道、地上道路、园林景观、综合管廊等进行扩容改造和建设。目前这些项目按照预定目标圆满完成并投入使用。
一、建设任务的主要特点
要在短期内完成好上述所有建设项目，其主要困难和矛盾在于：
（一）任务重，时间紧
3年内要完成7个新建项目，其规模大体相当于再建一所中等规模的新医院，且要在3年内完成，比正常工程建设速度至少提前2至3年的时间。项目之多、规模之大、工期之紧，在国内是比较少见的。
（二）制约条件多，难度大
在多个项目同步展开、交叉进行的同时，还要进行水、电、气、暖等附属配套设施的规划、增容或改造，以及院内道路交通、园林景观等的建设完善。涉及北京市10余个单位和部门的审批协调，以及各种复杂的组织管理和落实工作。
（三）标准高，要求严
作为国内外一流且承担特殊任务的大型综合性医院，其地位和影响力决定了在工程进度、质量、安全等各个方面必定高于一般工程，如果按照常规管理模式，根本无法按期保质保量的完成。因此，需要更新管理理念，创新管理模式。
二、主要管理经验和做法
（一）充分论证以确保总体规划的科学性
1.外出参观考察，学习先进经验
为了制定一个科学合理、现代新颖，功能信息化、人性化，环境园林化的总体规划设计方案和单体建筑外观造型及平面布局方案，医院领导亲自带队，组织医护、管理、建设人员40余人次，到香港、上海、广州等12个城市和地区，参观考察了40余家知名医院，学习规划设计、功能布局和建设管理等方面的经验。
2.公开招标，优选设计单位和方案
实行国内外大范围的公开招标，对设计单位提交的三十多个总体规划方案，五十多个单体造型方案进行反复评审后，才最终确定由国内专业从事医疗建筑设计的单位承担总体规划和单体楼群设计任务。
3.充分论证，确保最优设计方案
先后邀请北京市规划委员会领导，以及清华大学建筑学院、上海建筑设计院等单位的十余位医院建筑管理权威人士对方案进行指导；十余次征求医院机关各部及科室意见；两次征求医院发展咨询委员会和全院人员意见。在建筑平面功能布局的论证过程中，院领导亲自组织对设计方案先后进行了十几次讨论修改；基建部门、设计院先后100余人次向医疗科室征求功能布局设计意见；院领导组织召开10余次办公会，对每个楼层、每个房间布局逐一审定。在院领导和各级部门的高度重视下，通过方案优化，层层把关，最终使设计方案达到了满意效果，最大限度减少了建设过程中再进行大的布局调整。
（二）超前筹划，确保工程进度
方案确定后，为加快实施进度，打破以往常规做法和固定模式，采取多项工作平行展开、交叉实施的措施。
1.实行超前的工作模式
在总体规划阶段，提前开始考虑单体楼设计和论证医疗用房周转方案；在规划方案确定后，展开功能布局及建筑设计时，提前开始监理单位和土方工程招标，并筹划主体招标和办理各种报批手续；在土方施工时，开始主体施工招标，并提前准备材料设备
招投标和功能装修设计的筹划。另外，在施工及监理单位招标时，为加快速度，实行设计院先出招标图进行招标，在组织招标期间再进行施工图设计，平行进行，改变以往施工图出来后才开始招标的模式。这种超常运作方式使每栋楼开工时间比正常情况提前了近半年。比如，在某个项目规划确定后，一方面组织设计院1个月内提供招标图，然后在1个月内招标确定主体施工和监理单位，期间，设计院完成施工图设计，比正常情况提前近两个月；另一方面组织临时周转房的选址和设计方案制定，仅准备20天就开始施工建设。在结构施工时，又筹划科室搬迁，使医疗周转用房15个科室、300多张床位，10天内搬完并运行。
2.周密地进行计划安排
对各个项目，每个分包工程，要求施工单位严格按照总体工期要求，实行计划倒排，将所有工序和中间环节，包括天气变化等可能影响施工进程的因素考虑周全，将每一道工序控制时间分解到每月、每周，重要时间节点甚至划分到每日，做到年有目标、月有计划、周有安排、日有指标，确保施工进度计划的合理性和可操作性。
3.狠抓计划落实
根据工程进展情况，定期召开专题会，每日现场检查、对照实际进度和计划进度的偏差，分析超前、滞后的原因，研制纠偏方案、及时采取措施，确保总体进度不受影响。
（三）加强过程控制，确保工程质量
1.建立健全各项制度措施
首先建立四级隐蔽验收制度。凡涉及到如地基基础、钢筋绑扎、混凝土工程等重要部位和环节的隐蔽验收，严格执行施工方自检、监理复检、建设单位抽检、质监站终检四级检验制度。其次建立图纸联审制度。施工图在设计院内部各专业联审，并在其向甲乙双方技术交底的基础上，坚持施工前由业主、监理、施工单位三方再次会审。第三建立洽商变更审核制度。在监理单位对设计变更及变更洽商进行技术、经济审核签署意见后，报业主专业工程师审核，再按额度逐级报批后实施。第四建立平行质检制度。对
进场材料在规定检验检测的基础上，业主随机抽取重要或大宗材料单独送检。第五建立“破坏性”检查制度。分项目、分专业组织参建单位逐层、逐个部位进行检查，对发现有质量问题的部位或材料当即损毁，加大及时整改的力度。
2.实行全过程控制
组建业主项目管理班子，强化业主对工程管理的专业性及高效性，按专业明确责任工程师，对工程实施从设计、招标、施工、验收以及变更洽商等全程管理、指挥、协调的新模式，对工程实行全面质量监督和控制。尤其施工过程中，定期组织质量检查，排除质量隐患；定期召开专题质量分析会，及时对现场质量进行讲评和处理。
3.明确责任划分
根据每个项目的具体情况，实行项目班子责任制或按专业分组责任制，将工程质量目标按进度、部位、环节和专业进行分解，建立从施工单位到监理单位，从工程师到基建部门领导，以至各级主管领导层层负责的责任制，明确工程质量终身追究，增强每个人的质量责任意识。
（四）确保所有招标工作规范、健康、快速运行
1.完善招标制度
医院依据国家和北京市工程建设招标规定，制定了《医院工程建设招投标管理规定》、《选定入围施工企业实施方案》、《各类施工企业资格预审办法》、《材料、设备定货办法》以及《评标专家相关规定》等一系列规范和加强招标工作的规定和办法。
2.规范招标程序
严格按照“发布招标信息—制定初步入围条件—进行资格预审—考察入围单位—选定投标单位—组织投标评标”的程序，严密组织招投标，并且所有招标项目的投标入围企业审定情况、招标文件主要条款，开标评标结果，均按要求报医院上级主管部门审定后方才实施。
3.创新招标模式
所有招标工作按照技术论证、确定标准、编写标书、实施考察、进行入围审查、发放招标文件等环节和步骤提前运作，一旦现场工作面和材料设备安装具备条件，就能立即组织分包单位或材料设备进场。对于相同的分包项目或材料设备在一定额度范围内如规模、技术标准、材料品质与近期已招标完的项目基本一致的，则采取跟标的办法，沿用已有的合同综合单价并适当下浮的原则，直接谈判签定分包或供应合同，避免重复招标；对于涉及金额不高的一般分包项目及材料设备采取询标或议标方式，简化招标程序，缩短招标时间。
4.实行四级分离的招标运行机制
首先实行业务工作与招投标组织工作相分离。即所有招标项目技术方面的工作由基建部门负责，组织工作由医院审计、纪委负责。其次打破常规模式，使具体承办人的权力与每个招标环节相分离。从登录报名企业、组织资格预审、考察评价企业、发放招标文件、通知评标结果直到签定合同，每个环节安排不同的人负责，而且都在两人以上。最后，统一标准尺度，使每个评委的权力与主观因素相分离。在资格预审、开标评标等环节统一评审的标准和尺度，减少评委打“感情分”的几率。
（五）有效控制投资，确保工程投资效益
1.实行招标造价控制
所有招标项目都采用工程量清单无标底招标，并设置拦标价，达到合理低价中标的效果；所有合同形式实行总价包干，减少施工过程价格变更。
2.加强变更造价管理
充分发挥监理、咨询公司、审计部门的作用，一改以往事后结算、审计的模式，实行过程审核和审计。对重要设计变更、变更洽商，召开专题论证会审查；对大项变更先做概算，按审批权限报批后实施；对已经批准的变更洽商，按合同规定进行计价，现场审核工程量，避免虚报、错报、多报。
3.加大财务管理力度
不论是管理费开支，还是工程款支付，不论数额多少，都严格执行《医院基建财务管理规定》，按级别、按权限进行审批，按合同规定进行支付，确保各项开支管控有序、科学合理。
4.建立动态造价分析控制机制
在工程建设的不同阶段，适时对费用收支情况、预算执行情况、造价变更情况进行统计、分析，合理及时调整并明确各分项、各系统经费控制目标，对已超出或即将超出投资概算的项目进行严格控制和管理。通过这些强有力的控制措施，确保部分重点项目投资在额度内既未超预算，又未降低建设标准的特殊控制要求。
三、结束语
众所周知，基建工程是一项系统而复杂的工程，需要广大基建管理者在实践中不断探索、深入研究、认真总结，不断更新管理理念，创新管理模式，最大限度实现建设目标，确保工程投资效益。
