如何打造团队战斗力
第一部分：团队为什么没有战斗力
一、群体与团队
仅仅把员工聚集起来是不够的，要让聚集起来的员工互相取长补短，爆发出高于他们本身的能量，才是团队。
二、在有效的时间内完成任务
如果仅仅强调团队想要的结果，就容易忽视时间的重要性，从而导致团队战斗力的无效率的现象出现。一个具备有效战斗力的团队应该是个能够高效完成工作的团队。在实践中提升自己，团队完成一个目标，都要拿时间来反思一下，在完成目标的过程中，犯过什么错误，有过什么教训，得到什么经验，获得什么样的更有效的工作方法。
三、影响团队战斗力的常见因素
1、多头领导，越位管理；
猴王的故事：有一群猴子，其中一只捡到了一块手表，成了猴群的明星，其他猴子习惯向他请教准确的时间。他逐渐建立起了威望，他认为是手表带给了自己机遇和好运，于是每天加倍寻找希望捡到更多手表。他相继得到了第
二、第三块。三个手表显示的时间都不同，他不确定那块才是准确的时间，所以每当有猴子来询问时，他支支吾吾，逐渐威望大降，猴群作息时间也一塌糊涂。事实上，猴王被手表对头领导了。
2、整合统一团队中积极向上的价值观和团队精神；
团队精神：大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员都具有向心力、凝聚力，反映出个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则会产生真正的向心力。
3、建立发挥优势，取长补短1+1＞2的成员关系
包容的重要性，水至清则无鱼，人至察则无徒。
4、个人利益与团队利于的矛盾
集体利益在一定意义上就是每个个体利益的相加，忽视个体利益，团队利益也得不到实现。团队内部不能采取“大锅饭”的分配方式，良性的竞争也是必须的。当一个团队对外展现的时候，必须是一个整体，对内管理时必须采取区别对待，团队精神不等同于集体主义，更不等同于平均分配。奖金不是福利，不是理所当然的获得，而是靠努力才能获得的。分配上搞平均主义是对辛勤付出且绩效优秀同事的不公平，不能为了所谓的“稳定全局”而侵害某个人的利益。
四、警惕乌合之众与群体心理
1、群体思维的陷阱
集体思想是具有凝聚力的集体中成员的一种思考模式，有某种共识存在于该集体中，并处于强大的支配地位，以至于往往忽视了对其他各种行动方案的客观评价。从众行为是以牺牲我们的个性、妨碍我们产生新的创见、压抑个人的独创精神为代价的。完美的决策是不存在的，所有人都同意的决策也是值得令人怀疑的。
2、规模影响战斗力
拉绳现象：拉绳的人越多，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。
组建一个一支有效团队时，需考虑：第一，搞清楚团队即将承担何种任务，这将提示聘用什么样的员工，以及这些员工应该具备何种类型的技能。第二，要考虑团队将如何构成，人们在行动中需要运用那些技能。第三，考虑团队规模。一般来说，团队负责人能够把自己的思路直接清晰的传递到的人只有3—5人，最多不会超过10人，再多的话要付出极高的沟通成本。最佳团队规模是5—6人。
3、鲶鱼效应的利与弊
沙丁鱼娇贵，极不适应离开大海后的环境，放入鱼槽运回码头后很快就死掉了。后来，渔民将几条鲶鱼放入运输容器里，沙丁鱼为躲避鲶鱼的吞噬，加速游动，从而保持了旺盛的生命力。这种被对手激活的现象在经济学上被称为“鲶鱼效应”。团队管理也是如此，无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，缺乏活力与新鲜感，因此，需要放外来的“鲶鱼”加入团队。
“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼”个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么不但不会产生“鲶鱼效应”，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
4、找到共同的敌人
在团队里，如果你和你的团队成员找不到共同的“敌人”，那你们彼此之间就是敌人。一个社会共同体的建立，离不开社会共同体成员的认同（凝聚力、团结）,而激发和维持共同体成员认同感的最佳手段莫过于“同仇敌忾”。不同时期给团队找到不同的敌人，而且要到团队外部找，而不是在内部。
第二部分：提升团队战斗力
一、选对人才
1、让合适的人做合适的事
首先，要对团队内部每个职位的工作内容有所了解，这样才知道需要什么样的人加入团队。其次，对每个团队成员的能力有所了解，既知道他们的优势所在，又了解他们的劣势、缺点。团队工作是个协作的工程，能力不等于执行力，也不等于生产力，只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人，才是你需要的人。
2、“60分”人才计划
组建一个新的团队时，最好采取“60分”人才计划，即能力上不需要完美，只需要达到团队的要求即可，其余40分主要看对方的协作能力、沟通能力、执行能力以及学习能力。
二、树立清晰统一的目标
1、既要统一目标，还要统一路线
具体到工作里面，路线就是工作方法，就是工作的方案选择。在团队里面，路线能否统一，直接影响团队的工作效率。存在统一目标下的路线分歧，团队领导唯一能做的就是沟通。不妨把各种方案摆出来，大家相互讨论各方案的优劣势，最后选定一个最优方案。
2、树立共同的愿景
目标和愿景的区别：目标，是清晰的，看得见的，是可以用过努力实现的。愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求达到的某一种境界，这种境界在短期内不一定能够实现。目标可以分为短期、中期、长期，愿景却只有一个，从被确立起就立在那里不会轻易改变，愿景要大，大得让人不能轻易就实现它，否则轻松实现的时候，就失去了前进的内在驱动。而目标一定要小，要具体，具体到只要团队成员共同努力就能实现它。
共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。
3、做好当下，兼顾未来
大的目标确立后，其所关注的重心就要转移，转移到“当下”，详细观察你的团队成员具体工作情况，是现在最主要的任务。
一些有经验的领导总把长期计划分成众多的短期计划，好处有三：第一，长期计划的实现是枯燥的，如果总感觉成功离得很远，精神和行动力就会大大减弱。如果分割成众多短期计划，容易实现的短期计划，就会在心理上产生一种成就感，而成功往往是鼓励士气的最佳手段，团队战斗力也将保持下去。第二，阶段性的计划可以让人很好的检查过去一段工作的成绩，通过对阶段性的检查总结，可以发现工作中的失误和漏洞，及时发现和纠正。第三，无论作为企业还是团队，生存是第一位的。无论有多么伟大的远期计划，都只是一纸空谈，只有把握好当下，才能有机会把握未来。对团队而言，通过集中精力完成重要的短期目标，同时不断密切关注长期计划，同样是实现其最终目标的最佳途径。
三、利用向心力凝聚智慧
1、找到工具
通过个人魅力凝聚人才的能力，也叫做“向心力”。领袖魅力可以体现在许多方面，比如睿智、风趣、善解人意、包容胸怀等„
也需要通过其他工具来凝聚团队的向心力，最有效的工具就是目标和愿景。当所有成员不是围绕个人工作，而是围绕目标和愿景时，这个团队的向心力是最稳定最持久的。凝聚成员向心力时，不要讲无私奉献，而是一个优秀员工应对自己的工作负责，对自己的职业生涯忠诚。而团队完全可以给他们提供这样的平台，在团队工作中实现自己的职业目标和能力提升。
2、引爆内驱力
人的内驱力分两大类：由饥饿等生理需要而产生的内驱力称第一内驱力，基本的，原始的或低级的内驱力。由责任感等后天形成的社会学需要所产生的内驱力称第二内驱力，又称社会的或高级的内驱力。
要处于一种紧张的驱动状态。比尔盖茨的危机感“微软离破产永远只有18个月”，任正非（华为）的危机感“10年来天天思考的都是失败，成功视而不见，没有荣誉感、自豪感，而是危机感。”
团队永久保持战斗力的原动力也正是这种危机意识所催生的内驱力，通过引爆内驱力，使团队成员永久保持自驱力，是团队领导必须要做的工作。自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要。
个体在工作情境中有三种重要的动机或需要，是员工产生自驱力的基础：第一，成就需要，使员工强烈渴望将事情做得更好，获得更大的成功；第二，权利需要，使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称；第三，亲和需要，这是寻求被他人喜爱和接纳的愿望。
针对这三种需求，可以采取四种方式来激发员工的内驱力。
成就刺激：提供成功与失败机遇各半的工作，根据能力情况交给适度挑战性的工作目标，及时准确的反馈其工作绩效的信息。
环境刺激：创造和睦、友善的环境可以培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；竞争性高的环境可以刺激员工不断提升个体表现，但容易各自为政。 对人的发展挑战：将发展机会置于某种挑战、竞争过程中。
团队与人的合作关系：建立领导和员工之间的平等关系，将员工的职业发展统一为团队的事业发展。
3、整合智慧
借助团队成员的智慧来做方案，（将所有成员的方案进行叠加，汇总成一份最优方案，或，团队成员互相沟通，通过头脑风暴集体讨论制定一份新方案。）整合智慧，需要考虑以下问题：第一，节约时间，有针对性的倾听某几个人的意见；第二，以解决问题为导向；第三，决策权集中，过度民主会出现争执不下的现象或过度依赖别人。
四、有效执行
1、没有理解就没有真正的执行
（主持撕纸的游戏），理解不足造成各种结果，体现沟通的重要性。
2、责任感是执行到位的保障
责任感的真实含义就是主动性。海尔的“日事日毕，日清日高”（当天的工作当天完成，今天的工作一定比昨天提高）或沃尔玛的“日落原则”（日落之前完成当天的事情，日清日结，不等到第二天）。
责任感不仅针对成员，也针对领导，有的领导害怕承担责任，一有问题就往手下的员工身上推，这样打击了成员的热情，影响了自己的领导威信。勇敢承担错误，并对其结果负责，不但不影响领导威信，还给团队带来更好的发展空间。
3、执行与行动
东北一家大型国有企业破产，日本财团收购，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员变了，其他的根本没动。制度不变，人不变，机器不变，只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去，不到一年，扭亏为盈，这就是执行力的作用。
海尔还是濒临倒闭的小厂时，张瑞敏制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉到不该违背，因此制度本身有极强的可执行性，此外，每抓住一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以理念为依据，制定更加严格的制度。结果是，制度越来越建全，文化越积累越厚重，思想越来越统一，最终形成制度与文化有机结合的海尔模式。
4、找到原因，解决问题
执行力差，管理不善才是本质。
执行力差的原因：成员不知道干什么，怎么干，干起来不顺畅，不知道干了有什么好处，知道干不好没有什么坏处。
制定计划的时候不够清晰化，具体化，成员即使想把工作做好，也会有老虎吃天，无从下口的感觉。团队计划不要随意动，内部信息出现不对称的时候，团队成员会茫然。
没有任何借口的去执行团队工作计划，无疑是困难的。要让成员知道他们干了能得到什么好处。在分配工作时，就一定要把每个岗位的责、权、利都讲清楚。
五、提倡合作
1、合作是团队存在的价值 为什么组建团队？为了1+1＞2！协作的原则就是优势互补。团队想要实现协作，要从分工、合作、监督这三方面入手解决。
分工的原则：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确划分，让适合的人做适合的事。明确的划分是指每个团队成员的具体工作和职责都应该是清晰的，可量化，被考核的，只有这样成员才能真正对自己的工作负责。
合作：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现团队目标。上下级之间、同级成员之间的相互沟通很重要。良性的沟通往往建立在内部良好融洽的人际关系上。沟通也是有成本的，频繁的沟通导致团队工作效率低下。
监督：不仅要监督团队工作的整体进度，还要监督团队内各成员自身工作的进度。
2、过密的关系影响战斗力
在团队内部，只强调协作而忽视竞争的关系，也会影响团队战斗力。
3、宁要良性冲突，不要虚假和谐
把提倡良性冲突作为一种管理理念。联系三条议事原则：缺乏反对意见的重大决策需慎重决定，提倡建设性冲突，只有专家没有权威。对事不对人的氛围，令联想公司新产品层出不穷。
避免和消除有破坏性的恶性冲突可采取的解决方式：
建立团队成员对目标和价值的共同理解和共同愿景，倡导合作。 建立团队内有效的沟通渠道。
通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标和价值的共同理解，可以起到减少情感性冲突的作用。
设置和激发潜在的认知性冲突，消除或减缓潜在的情感性冲突。（需要做到：第一，明确任务，依据任务配备不同特征的人员，第二，进行任务分工和结构的调整，第三，依据任务的复杂程度，激发认知性冲突。）
六、有效沟通
1、明确沟通的目的
在沟通中注意的第一个问题，就是时刻牢记自己的目的，在沟通过程中占有主动性和主导性。沟通的目的分四个方面：第一，控制成员的行为；第二，激励员工改善绩效；第三，表达情感；第四，交流信息。
沟通时，一定要学会换位思考，站在对方的角度想一下。沟通就是说服别人接受自己，沟通的目的就是把自己的意愿传达给对方，让他自觉的执行，而不是强制手段。
2、掌握沟通的时间
C-TIME，咖啡时间+沟通时间。咖啡中的咖啡因通过刺激人体交感神经系统，可使人精神振奋、思维活跃，压力缓解疲劳消除，是沟通的最佳状态。
选择适合的时间和地点和员工沟通。一般可选择四个时间点进行沟通：第一，分配任务时；第二，成员的工作计划确立后。任务分配下去后，每个团队成员根据自己的具体工作内容制定一份工作计划，一一审查工作计划，确保团队成员的工作进度是能够在时间上大体一致，进而保证整体工作进度的协调性、统一性，避免某个成员的时间安排不恰当，拖累了团队整体进度。第三，完成阶段目标后，总结经验教训，以更好的完成下面的工作，了解大家内心的想法。随着工作的实质性进展，大家都会发现一些新问题，或找到更有效率的工作方案，这时候提出来探讨，可以提高团队的工作效率。第四，整体工作完成后。一个有效战斗力的团队，一定是一个能够在实践中提升自己的团队，而这就需要对工作进行反思。
选择沟通时间的原则仍然是：在不影响团队整体工作进度的情况下，选择对方情绪比较稳定并且不影响对方工作状态的时间进行。
3、找对沟通对象
每一家能够成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。
沟通对象的错位通常会以三种情况出现：第一，应当与上司沟通，却与同级或下属进行沟通（案例：公司答应的团队奖励，在工作完成后未兑现，自然影响团队下面的工作情绪。表面上看团队工作不尽心了，实际上确实因为老板食言导致工作情绪低落，如果团队领导人不找上司沟通，寄希望于自己的下属忍气吞声，继续努力工作，显然不现实。）第二，应与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通，一个公司里，总会存在几个团队、部门，之间总会有工作衔接与往来，如果问题出在其他部门而团队领导仍在自己团队内部沟通或找上司寻求解决办法，无疑也是错误的。第三，应当与下属进行沟通的，却与上司或其他人员沟通。这种行为会带来团队成员的不信任感。
沟通的渠道有两种方式：一对一的沟通，会议沟通。沟通渠道的错位现象，也常常以这两种方式出现。问题出现在某人身上，应当采取一对一的沟通的却进行了会议沟通，最后变成了批判大会。团队的整体工作计划却选择挨个通知的方式，无疑是浪费时间，团队中普遍存在的问题就应会议沟通。
沟通不仅需要技巧，也需要勇气，不同性格的人会给你带来不同的沟通难度，但你必须面对，必须进行有效沟通。
七、创造信任的氛围
1、信任是合作的基础
信任关系：习俗性信任、契约型信任、合作型信任。
无论是习俗性信任还是契约型信任，都产生一定的合作成本，对团队来说，最经济的信任无疑是合作性信任。（案例：2个犯罪嫌疑人，分别收审，倘若都招供，那么各判2年；倘若一个招了，另一个不招，则抗拒的那个将被判十年，招了的立即释放；倘若2人都不招，则一起判半年。在信任的前提下，两人会产生合作的思维，而最佳合作就是2人都不招，从整体来说，2人的判刑都是最少的，各半年。）
团队领导不信任某成员时，可以利用公司赋予他的权利采取强制措施提高他的信任度，如解聘该成员。反之，成员对领导的不信任持续存在，团队的战斗力毫无疑问会受到影响。
相互信任对于团队中每个成员的影响，其最明显的效果是增加员工对团队的情感认同，而情感上的相互信任，正是团队最坚实的合作基础。 《团队领导生存手册》：
A，必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义； B，能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；
C；要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人，掩饰自己，不守承诺，打击报信人，混淆信息，糖衣炮弹等；
D，在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己； E，坦率表达自己的看法； F、善于倾听别人的谈话；
G、适当的时候承认自己不全知道所有的解决办法；
H，让别人提供反馈意见，用时要对他们的意见作出合理的，恰当的反馈； I，要告诉别人，你是非常信任他们的。
2、建立信任的氛围
建立一个互相信任的团队氛围并不容易，但是必须要去做，否则团队内部合作的成本大大提升，团队工作效率也下降。
建立信任氛围八条参考意见：
A，展现信任：制定规则、政策和流程，来保护组织内大多数需要和应当被信任的员工不受一小股坏势力影响；
B，分享信息：分享包括敏感和重要话题，给员工更多信息，意味着向员工传递信任和“我们在一起”的感觉，这能帮助员工从更宽的角度看待组织及内部各种群体、资源和目标的互相关系；
C，开诚布公：各种研究均表明，员工最看重领导是否正直。 D，给每个人提供赢的机会：你希望员工一起工作还是彼此竞争？当组织内员工被迫彼此竞争，所有人的信任都将丧失，唯一考虑的就是怎样才能第一。 E，给予反馈：进行面谈，讨论工作进展，在事态变得严重前掌握问题所在，恰当时候给予员工绩效反馈，提高员工绩效表现达标的概率。
F,正面解决问题：把问题摊在桌面上，给予员工机会去影响整个过程。 G,承认错误：道歉是一种有效的方法去纠正错误，同时重建信任来改善关系。 H，言行一致。
3、信任也需要监督
没有约束的信任其结果必然是不信任，利益冲突较大时既体现出来。在团队内，领导和成员之间需建立起一个互相监督的规则。
八、重塑学习力
1、学习才能改变
团队领导学习，主要是为了将自己的团队带领成最好的团队，而团队成员的学习，主要是为了解决问题，达成目标。
团队学习有两个明显的特征：第一，是团队目标一致；第二，就是知识共享。一个团队的学习，就是团队成员思想交流不断，智慧之火花不断碰撞的过程。企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快。
2、掌握技巧
学习型的组织应包括五项要素：
A，建立共同的愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识大家努力方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗；
B，团队学习：团队智慧大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力；
C，改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新； D，自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源；
E，系统思考，透过资讯搜集，掌握事件全貌，避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题本质，有助于清楚了解因果关系。
在团队学习的时候注意以下三个环节：
A，观察团队有没有树立共同的愿景，有没有明确的工作目标；
B，通过深度会谈改变大家的思维模式，优质对话：大墙会议、头脑风暴、论坛、沙龙等；
C，不断摸索学习技巧，双环学习（通过对解决某一问题的反思，找出隐藏在行动背后的深层原因，达到既解决当前问题，又杜绝今后同类问题不再发生的目的）。
检查团队的学习效果：第一，能否具有预测变化的能力；第二，能否适应变化的能力；第三，能否持续创新的能力。
九、建立“无性繁殖”的人才培养制度 “无性繁殖”的团队特征
任何团队都有自己的制度和文化，如不需要对新人进行专门的引导培训，团队的制度和文化就能迅速的把一个新人同化，使之迅速融入团队，真正成为团队的一分子，那么团队的这种制度和文化就具备了无性繁殖的特征。
具有无性繁殖的团队具有如下几条特征：
A，团队愿景清晰；b，奖罚制度完善；c，晋升制度完备清晰；
第三部分：打造三角团队
一、三角模型
1、菲尔.杰克逊的“三角战术”
杰克逊要的是整体战斗力，在他看来，要适应三角战术，团队的每个人都要做出一定的牺牲。三角的稳定性总所周知，在三角团队中，任何一个人的变化都必须会引起另两个人的变化，这就导致每个人不会随意按自己的想法去改变行动，而必须考虑另两个人的反应。
根据工作要求及能力互补原则，可以把一个大的团队分解成几个三人一组的小团队，按小组进行业绩考察，这种新的团队模式会驱动员工自动自发的提升自己的战斗力。
杰克逊的三角战术里，并不是以固定的人构建固定的三角关系，而是以球为核心构建灵活的三角关系，这就意味着，无论团队是
三、四还是五人，每个人都有机会成为三角的一角，每个人都会突然转变为“补位”状态。三角永远存在，而三角的成员却在不断变化以适应各种任务的要求，这是三角团队的理念精髓。
2、不重复原则
成员之间的能力与职责不能存在重复关系，而应该是互补与协作的关系。互补：能力互补，知识互补，气质互补，性别互补，其他如年龄互补、技能互补等。
3、三角利益的统一
三角团队的有效战斗力必须以三角利益的有效均衡为基础。任何一角的利益缺失，都会导致团队的有效战斗力丧失。
二、三角团队的战斗力优势
1、高效的应变能力
每个工作职位的职责要求非常清晰，成员角色确实混淆的，会随着工作的变化和需要，随时进行调整。团队要具备高超的应变能力，团队成员要具备以下几种意思与能力：牺牲自我的意识，主动补位的意识，全局的视野。
2、完美的执行力 在不重复的原则下，摆脱了人员臃肿，职责重复，互相扯皮的现象，呈现的组织架构简洁、工作高效的状态。
第四部分：制度与文化的双重驱动
一、制度的驱动
1、制度高于一切
制度不但能激发团队的战斗力，还是团队有效战斗力的保证。制度高于一切，要求公司的所有人员，无论是员工还是中高层，甚至老板，都必须遵守制度，严格按照制度规范自己的工作行为。
2、行大道者成大器
一个团队想要真正成为公司的支柱与核心力量，除了踏实做事，按流程完美执行以外，没有第二条路。
3、效益从制度中来
一次完美的执行，应该是效率和效益的统一。
4、制度创造战斗力
如果没有制度的约束，再完美的战术也不能有效发挥。缺少了制度的约束力量，所有组织都只能是一盘散沙，不可能有任何战斗力。
二、塑造职业化
1、仅仅专业还不够
一个人拥有能力，不代表他能做好工作，真正决定团队成员做好工作的关键，是职业化素质。甚至可以说，专业化和职业化之间，首先应该重视职业化，然后再去培训成员的专业化技能。
2、打造职业化团队
职业化内涵分四个方面：职业化工作技能，职业化工作形象，职业化的工作态度，职业化的工作道德。
3、管理应该管行为
要提升团队的战斗力，就要强化团队的执行力，以保证团队这个“系统”正常运转。直接去改变一个人的思维模式，不但难得大，耗时长，还容易引起成员不满和抵触，消极怠工等，可以换一种管理模式，思考一下“行为改变态度”的可行性。管理行为要相对容易些，通过贯彻一套标准化、结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变他们的行为。
4、做正规军不做游击队
三、文化的力量
1、构建内生式文化
内生式文化的核心是团队文化的形成并非模仿或复制，而是从自己团队内部诞生的。海尔的核心竞争力就是海尔文化。
2、解决问题比追究责任更重要
3、物质鼓励，精神激励
