1 工作岗位分析在人力资源管理中的作用1增强人力资源规划的准确
性和有效性2确保组织中的所有任务得到明确的安排3）有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务4有助于工作再设计和员工职业生涯发展5为员工的绩效考核提供了客观的工作标准6为有效性，低成本的培训指导方向7为工作岗位招聘提供了有效的工作信息8）明确管理者和下属的汇报关系补充 A 统一指挥：每个雇员应当只接受来自一位上级的命令，有助于组织目标统一性B 统一领导：每组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者一个计划的指导下进行9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性薪酬公平分包括： A 外部公平性：将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定B 内部公平性：通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定C 投入公平性2 工作岗位分析在人力资源管理中的应用
（一）员工招聘，选拔方面通过工作分析确定组织空缺职位所需承担的工作任务，进而确定所需招聘员工基本条件的选拔标准，为组织招聘，筛选新员工提供客观基础，通过工作岗位分析选择有效的测试方式和内容组织测试，能让组织预测招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，减少组织新进员工因知识，技能极端不足造成不必要的高培训成本，降低因招聘不当引发的高流动性
（二）岗位定编方面（岗位定编定义：合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）通过客观科学的进行工作分析，科学的衡量组织岗位的配备数量
（三）培训方面：需要通过工作分析明确培训目标，培训内容，培训方法及培训效果，将培训与日常生活结合起来以提高工作效率，降低成本
（四）绩效考核方面：通过工作分析明确衡量岗位工作绩效的方法和标准，以及任职者是否达到期望的绩效标准，通过绩效改进计划提高绩效产出
（五）任职资格方面：通过工作岗位分析，准确确定任职者应具备的知识，能力，对应聘者和现任任职者执行工作任务能力的分析得出有关改进绩效，所需提供相应培训的相关信息，从而提高任职者的工作适应性与工作产出能力，为组织更好的利用人力资源做好准备
（六）职业生涯发展方面：通过工作岗位分析寻找最适合员工发展的方法，从而尽力为员工提供有吸引力的工作，提高员工对工作的兴趣，从而增加工作投入，为组织提供更多产出
（七）薪酬管理方面：通过工作分析，工作评价，能对组织内部和岗位的相对价值进行确定，将组织中的相关岗位工作内容，任职者资格与外部劳动力市场的薪酬水平进行比较，从而确定组织中的纵横薪酬体系，建立内部公平，外部具有相对竞争力的薪酬水平，有助于提高员工的工作满意感和投入度3 工作岗位分析的内容（从工作分析中直接产生的结果是工作说明书和岗位规范）1工作职责与工作活动 2工作上下关系3工具，机器，仪器和工作辅助设备 4工作如何完成 5对工作岗位任职者的要求 6工作关系 7与工作相关的事物。泰勒的科学管理原理方法确定了： A 工作的标准作业方法 B选择标准的作业工具 C 确定标准作业时间 D 制定单位时间的标准工作量工作分析发展： A 起源 19C末-20C初 B 创始 1911 管理学原理《科学管理原理》C 兴盛1964 民权法案 反歧视运动D 目前主流 定量化与个性化E 工作分析成就：管理的规范化与职业化要求4 工作分析（岗位分析）定义：是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准，对履行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，进行整理、分析、服务于某一特定目的的过程。5 工作分析的层次1 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位2 任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素3 职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合4 工作：a 工作任务b 一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位，一个工作对应一项职责或多项职责5 职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系6 职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型7 职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位8 职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别9 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合6 工作岗位分析的流程
（一）工作岗位分析的准备阶段，包括；A 明确工作岗位分析的目的B 选择和培训工作岗位分析人员C 选择工作岗位分析的方法和工具D 与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作
（二）工作岗位分析的执行阶段包括：A 选择工作岗位分析信息的来源 （ 1 任职者 2 任职者群体 3 任职者同级相关岗位任职者 4 任职者上级）B 收集工作的有关信息 C 制定工作岗位分析文件D 与相关人员确认信息的准确性
（三）工作岗位信息的分析、整理阶段最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范
（四）工作分析结果的运用和修订阶段（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范）工作分析可能遇到的阻力A 组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作分析进度甚至造成整个计划的流产B 由于组织成员在工作信息收集阶段配合不好，影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差C 由于员工对工作分析目的不了解，提供不准确信息或者不配合，使工作分析所获信息被人为的扭曲。7 工作岗位分析的时机1）组织环境的变化需要对组织结构进行调整2）组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3）组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4）组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5）制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6）制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7）在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息8 工作岗位分析涉及组织中的人员及其角色涉及人员：A 组织高层管理者 B 中层管理人员 C 工作岗位分析人员 D 员工 E 工会 F 工作岗位分析顾问
（一）组织高层管理者的角色A 建立工作岗位分析的需要，根据组织的发展状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作岗位分析的工作B 发布政策陈述，指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程C 为执行工作岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调组织工作分析过程D 为实施计划建立时间框架，为工作岗位分析过程确定明确的时间要求E 密切注视工作岗位分析的全过程，并解决在工作岗位分析过程中可能出现的各种冲突F 为工作岗位分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的G 任命他人或亲自担任审核和认可工作程序，使工作分析的结果与实际工作需要相结合
（二）中层管理人员的角色A 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作岗位分析计划B 在必要的情况下参加工作岗位分析，为工作岗位分析提供相关信息C 在涉及工作岗位分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度D 需要审核和认可工作岗位分析过程中有关工作岗位的职责，任务，工作内容，活动以及工作流程的初期结果
（三）工作岗位分析人员的角色A 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效 方法获得所需信息B 在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果C 根据实际工作的进展，能从人力资源专业人士的角度研究和开发可达目的因素，提供解决问题方案D 根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书 等工
作分析结果文件的编制E 在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟
通，交流，以监督或协调工作委员会的工作F 在需要时应能参与工会谈判，向工会结实员工对工作分析的过程和结果中产生的有关问题
（四）组织中员工的角色A 参加数据收集（填写调查问卷，参加工作分析面谈）B 参与工作说明书草案的制定C 工作委员会中，需要有员工参与，以获得全体员工对工作岗位分析公平性的认同，需要普通员工参加审核委员会对工作分析的结果进行验收。
（五）工会的角色A 在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行B 需要工会代表或工会授权的代表参与工作说明书的编制C 工作岗位分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认可，表明工会对此最终结果的态度，以增强员工对工作岗位分析结果的认同度D 若在工作岗位分析过程中，工会代表认为工作岗位分析的过程或结果有损害工作人员利益的可能，工会可能会代表员工的利益与管理层谈判
（六）工作岗位分析顾问的角色A 为管理层提出工作岗位分析的建议，制定有关工作岗位分析的计划，审核和检查工作流程B 与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编制工作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的 工作程序 等方面进行建议C 参与工资，薪酬管理的其他开发阶段的工作D 监控工作岗位分析的全过程，使之能按预定计划进行工作分析的方法工作分析方法的分类（1）传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。（该方法以工作活动为工作描述指标，将工作分析重点集中在工作活动的内容与任务完成方面）信度，效度难以衡量，因其结果是非量化、描述性的。传统的工作分析方法是主观性的分析过程，工作分析结果的质量依赖于 A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作进行分析的能力 C 任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度（2）标准化工具和方法 ：最著名量化分析方法：麦克米克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等（3）任务清单方法：最著名的任务清单法： 综合职位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库 任务清单法：（量化方法）强调工作活动，使用这种方法，需要建立与一组工作相关的任务清单，由工作任职者及其上级对此任务清单中的任务进行分级评定，然后用计算机对分级评定的结果进行统计处理，开发出量化的工作分析方法实际所有的工作分析方法都能用任务清单法表述，即使是描述性的工作说明书也可能转化为量化的任务清单方法（4）结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法，以任职者处理“数据”、“人员”、“事物”三种对象的任务为基础，建立结构化的等级图，对工作的功能程度进行分类2 收集工作分析所需信息的方法1）观察法：指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。A 在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有效B 也可用于行为化的工作分析，以便了解工作任职者在工作中的实际表现和实际工作困难C 观察法只适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，脑力劳动较多的工作岗位中，仅用观察法难以达到预期效果，还需要其他方法配合才能收集必需信息进行工作分析的目的。D 对复杂工作难以全面观察。2）访谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的信息因访谈对象不同将访谈分为三大类：A 对任职者单独访谈（任职者本对工作岗位最有发言权）B 对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）C 与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈使用访谈法的注意事项 ：1 选择适当的时间地点 2 选择适当的访谈对象 3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任 4 多采用开放式问题，了解更多的信息，鼓励被访谈者发表更多的观点5 每次只提一个问题 6 所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题 7进行记录8 针对工作分析目的，使用结构化分析方法9 客观的收集信息 3）问卷法：是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作分析所需信息的方法。分类 A 采用开放性问卷：收集有关工作的所有信息，请填写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的工作信息无规律性，整理困难B 在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。4）现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间顺序记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析现场工作日志法不足：A 现场日志法需任职者全面配合，任职者需要即时记录工作活动及消耗的时间，这项工作对任职者在进行自愿记录这段时间要求较高B 现场日志中提供的信息失真，包括遗忘，不能及时填写及刻意隐瞒等原因C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的目的和重要性D 工作日志法也记录任职者在一段时间内工作活动的情况，却不能了解长期的周期性的变化的工作活动3 量化的工作分析方法：（1）职位分析问卷PAQ： 应用最广泛的量化工作分析方法，包括194项问题2）美国劳工部工作分析程度DOL （3）职能性工作分析FJA：在美国劳工部工作分析基础上产生职能性工作分析标度表 A 资料职能标度表 B 人员职能标度C 事物职能标度4）管理职位描述问卷调查法MPDQ： 用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。确定工作分析问卷每个问题是否适用于被分析的工作的6个维度 ：A 应用范围 B 时间长短C 对工作的重要性 D 发生的可能性 E 适用性F 特种代码4 任务清单法：（核心在于拟订某一类工作有关所有任务清单） 定义：需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以次为据对工作中的各项任务进行评价，最后，这些评价信息用计算机进行统计处理，形成量化的工作分析结果（1）综合职位数据分析方法CODAP 应用最多（2）工作信息矩阵系统JIMS 核心仍是任务清单5 ）工作分析的内容A工作职责与任务分析 工作职责与任务分析从哪几方面进行： 1）工作职责与任务的完整性：将组织目标层层分解，确保组织所有任务得到明确安排2）工作职责与任务的合理性：组织内职员与任务的分派根据组织的实际情况予以安排设计，可根据需要灵活变动、调整，合理安排3）工作职责与任务的系统性：本组织中各项工作任务具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务按权限分配控制完成B 工作流程与工作过程分析工作流程 ：工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进行传递，最终得到产出的过程 工作过程：组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作C 工作投入分析---形成工作的岗位规范文件D 工作产出分析---对单位绩效评估极重要E 工作权限分析F 工作关系分析G 工作环境分析H 工作分析与工作设计分析6 工作分析原则A 目标明确原则（组织目标分解为部门目标，部门目标分解为岗位目标）B 劳动分工与劳动协作原则C 工作流程合理原则 D 责权利相统一原则E 成本适当原则7 工作岗位分析最主要成果----形成岗位说明书和岗位规范A 岗位说明书： 也叫工作说明书或职位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件B 岗位规范 岗位对任职者的要求（包括知识、技能、能力和其他方面内容），提供成功地完成某项工作的人应具备的条件方法的信息8 职位说明书的编写1）工作标题 2）工作概要3）工作职责和任务4）工作联系5）工作的绩效标准6）工作环境条件7）岗位规范岗位规范包括： A 知
1识背景（教育程度，知识结构，专业类型B 与工作相关的工作技能，能力体系C 所需上岗资格（国际或国家认可的资格或组织内部鉴定的资格）与培训D 所需工作经验（工作经历） E 所需使用的工具，设备，仪器和辅助设备 F 对任职者特殊的要求9 工作说明书在人力资源中的作用工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，他是人力资源管理活动的基本依据1）在招聘工作中A 向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求等基本信息B 为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据C 对于新上岗的工作人员来说，工作说明书对需要完成的工作职责进行了全面的描述，并指明了需要做什么、如何完成工作任务，需要达到何种绩效标准2）在绩效评估过程中，工作说明书有关的职责、任务内容是评估工作业绩的基本项目，加强了绩效评估的针对性和有效性3）可据此安排培训，根据工作说明书所列明的工作内容，逐项检查员工的知识技能，能力方面的欠缺，安排适当的培训，提高员工工作效率4）根据工作说明书的职员任务不同，确定各个工作岗位的相对价值，进而制定组织不同岗位的薪酬比率10岗位规范在人力资源管理中的作用
1）岗位规范提供成功的完成某项工作的人应具备的条件方面的信息，如教育，培训，经验及特殊方面的要求2）岗位规范作为工作分析的结果与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动3）岗位规范是对工作说明书的补充，它需要说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职者应该具备何种知识，技能，能力，工作经验，身体条件，心理素质等。工作岗位分析与招聘1）人力资源规划定义：是一个组织中人力资源管理计划的起点，它是尽力保证组织以较低的成本在未来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作人力资源规划的意义1）反映组织和环境的变化2）人力资源规划要使组织和员工个体都得到益处人力资源供给预测：全面、充分掌握组织内现有人力资源背景材料，预测在未来一断时间内组织内部能提供的人力资源情况。为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要人员核查（人力资源盘点）对组织现在人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。HRIS 人力资源信息系统：包括 A 人员背景材料（年龄，学历，专业等综合信息） B 工作历史资料（以往工作业绩，以往工作轮换岗位） C 员工技能储备 （员工已具备的技能，为提升需要培训的技能） D 工作专长E 职业目标追求 F 培训与发展的需要 G优势劣势评价 H 发展潜力评价I 个人历史评价资料4 人力资源需求预测：（为推知组织未来人力资源的需求）指根据组织在某一时间的发展计划和规模，目前员工的工作能力水平和岗位要求确定所需员工的类型和数量，预测在目前的绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的原因，对未来需要的人员的数量，质量进行计划5 影响组织人力资源需求的因素
（一）组织内部因素
A 组织对人员数量和素质的要求B 现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等因素
（二）组织外部因素A 宏观的政治，经济环境对组织发展的影响B 市场竞争状况对组织整体的影响C 技术发展水平对组织的影响6人力资源需求预测的方法可分为：定性预测法和定量预测法，具体的方法有：A 现状预测法：在短期预测中，可以根据组织现有的任务、组织现有的人员结构技能水平是否满足组织目前的需要，以预测的组织的流动率估计人力资源需求
B 经验预测法：根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内人力资源需求，也称专家预测法C 自下而上法：根据组织内各个部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料进行归纳、汇总，形成组织在未来对人员需求的总体规划D 统计方法：根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时间结点完成预计任务所需要的人员数量。企业对人员需求原因 A 业务发展 现有人手不够 B 组织现有人员流失 C 关键人才短缺7 工作分析在招聘过程中的作用A 通过工作分析，明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息B 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选C 通过工作分析，为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合格的应聘人员8 职业任职资格：是岗位任职者成功的完成某一职位的工作要求时应具备的资格水平，即任职者成功的完成工作职责的要求所应具备的条件。 9 岗位规范：是对岗位任职者所需总体资格的确定，而岗位任职资格对任职者需要掌握的与工作密切相关的知识，技能，能力范围和水平进行全面界定，还包括任职者应具备的心理素质，身体素质，品德素质等10 岗位规范与职业任职资格联系 岗位任职资格是岗位规范的进一步细化与延伸，是将岗位规范中有关资格更具体化、形象化、可操作化，与组织中具体的工作内容、工作环境、工作流程相结合，形成一系列可在人力资源管理中直接操作的体系。11 确定岗位任职资格的方法：A 工作分析法（最实用和有效的）B 榜样分析法C 结构分析法D 培训目标概括法
12 任职资格的确定过程A 对工作岗位的职责、任务进行分析，并逐一列出 B 针对工作岗位的每项职责、任务，提炼出完成工作所需知识与技能、能力、经验，身体条件、心理素质、品德素质C 将每一项职责、任务中所应具备的各类条件按每一类归纳、合并、综合后，形成岗位任职资格的全貌。D 岗位任职资格是通过工作分析确定的人力资源管理系统的基石13 从工作说明书确定岗位任职资格A 通过对岗位说明书所承担的职责与工作活动中的典型事件进行分析，可以形成应聘者为成功的完成工作所应具备的任职资格
B 根据该职业任职资格，可用学历，任职经验对应聘者的应聘资格进行筛选，用应聘者的背景调查对品性要求进行考证，用知识、能力要求做为笔试、面试、技能操作考核的测试项目设计，对应聘者进行全面的考核，最终选择合格的应聘者14 选拔：是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程
选拔的方法A 面试 （面试分结构化面试和非结构化面试） B 证明材料与履历核实C 业务知识测试D 认知能力测试E 身体能力测试F 工作样本测试也称情境模拟测试。（最典型的：“公文筐处理“、”无领导小组讨论“、”管理游戏“）解释：指针对具体的工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做出反应，以测试应聘者面队实际工作中的表现，从而判断应聘者是否具备相应的工作能力。工作样本测试特点（优点） 1）真实性 由于测量的是实际工作任务，应聘者很难提供虚假答案。2） 针对性 直接与工作相关，因此为所有的应聘者提供公平的机会3）区分性 比虚拟、抽象的测试更具区分性在测试中，应聘者面对从实际工作中抽取的大量报告，备忘录，信函及其他需要处理的材料 ，被要求在一定的时间内对所有的材料进行适当的处理16 无领导小组处理：一群应聘者被提供一个讨论议题，并要求他们在一定的时间内达成一个协议，在应聘者的讨论过程中，评价者记录各位应聘者的表现，以衡量每一位侯选人的人际技能，群体接受度，领导能力和个人影响力。
17 管理游戏 应聘者将面临工作中的实际问题或模拟问题，需要应聘者提出对问题的解决方案，评价者通过对应聘者的反映做出判断。18 设计与选择选拔测试需要注意的因素（完善的选拔测试的特点）（1）标准化，指与实施测试有关的过程和条件的一致性（2）信度：测试的可靠程度。表现为测试结果的一贯性，再现性，稳定性信度系数求法：
A 再测法 B 等价法（复本法） C 折半法 （看书。。最好知道大概怎么操做）（3）效度：一个测试所要测试的某种行为特征的真实度或正确性。效度分： A 内容效度：指一个测试的内容代表它所要测量的主题的程度B 效标关联效度：对于一个测试，在有其他外部基准（效标）存在的情况下，可以根据两者成绩的关系来确定其效度，也叫统计效度。分 同时效度 预测效度
C 结构效度：指一种确定测试是否能衡量出对完成某项工作十分重要的特点或特性的有效性的测试方法19 一个标准化测试必须满足的条件A 有一套有效的问卷项目B 有一个常模（根据被测试群体的标准化样本的测试，可获得一个具有代表性的结果，就叫常模）
C 必须有一定的信度和效度。这是决定一个测试是否有效的最重要条件D 实施方法标准化E 计分标准明确20 工作分析如何应用于工作样本测试？工作样本的选取需要通过对招聘岗位的工作进行分析，选取岗位中最关键或最重要的工作任务，针对每一项工作任务设计典型的工作样本，对应聘者进行测试，记录下每个应聘者在所有工作样本测试中的结果，在选拔决策时综合考虑，形成最终的选拔决定。工作岗位分析与培训从外部进入组织中的新员工需要熟悉组织工作方式、工作流程、工作要求、原有员工习惯的思维模式、继而与组织保持一致，融入组织的工作体系中去。1.培训定义：组织的培训是一个通过各种方式，使其成员的工作知识、工作技能，能力和其他与工作相关的能力方面得到提高，从而改变其工作行为，最终提高工作产出绩效的过程。2.培训与教育的区别1)教育主要侧重于知识的传授，而培训注重通过知识的传授而提高工作技能、能力、产生所需结果。2)教育衡量的是知识的获得，培训衡量的是技能和工作绩效的提高3)教育有一个终点，而培训永无止境的。4)教育是是社会发起的，而培训是由组织根据需要发起的。3．培训的必要性（组织内培训的需求的必要性）：１）由于知识、技能更新加速，为了保持与国际同步发展，提高竞争力，企业必须拥有高技能的员工队伍及新领域的专家。因此，对员工进行素质培养，提供知识、技能的培训是组织尤为迫切的任务。2）从员工个人的角度来看，为了了保持自己职业生涯的竞争力，维持自己在组织中的地位、价值及未来更好的发展，员工也必须不断提升自己的知识与技能，不断充实自己。4．阿什里德模式提出组织中的培训与发展活动可按其等级水平分为：1)离散阶段：在离散阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看做是费用与支出，而不是投资。培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动的过程联系得更加紧密2)整合阶段3)聚焦阶段4.培训的益处5．离散阶段的特点：1）培训与组织目标无关重要。2）培训被看做是一种浮华或是浪费时间。
3）培训的运作是非系统性的。4）培训是功利性定向的。5）培训是培训人员的事。6）培训职能只归培训部。7）以纯粹的基础知识为主。6．整合阶段的特点：1）培训开始与人力资源的需求相结合。2）使培训与评价体系形成一体。3）既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性的内容。4）由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。5）培训由培训人员承担，由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求随之扩大。
6）培训经理作为评价者参与到培训与发展中去7）班前班后培训代替了脱产培训。8）培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可。9）培训计划更多的考虑个人需要。
7．聚焦阶段的特点：1）面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。2）培训与企业战略和个人目标相结合。3）注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。4）专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。5）人个自行选择培训课程6）除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。7）采用新的培训方式的手段，开放和距离培训，制定自我发展计划等。8）更加重视评估培训与发展活动的效果。9）部门经理开始对培训承担主要责任。10）培训者的职能范围扩大。 11）将学习作为一个连续的过程重新加以强调12）允许失败并将其视为学习过程的一部分8．培训的益处：
1）培训对工作任务的益处（1）通过培训，使组织中的员工以最佳的标准方法来工作，促使员工掌握工作任务完成最佳方法和期望产生的结果标准，使组织内的各项工作任务得以顺利完成。（2）通过培训员工完成工作任务的方法，能让组织节约更多的时间、成本，保证更稳定的质量（3）通过系统培训，可以对组织中完成工作任务的方法进行审核、修定，实现组织内知识管理的目标。2）培训能组织的益处(1)通过培训和发展，提高组织整体素质，增强组织竞争力(2)通过培训为组织中员工提供信息交流和机会，使员工按组织认可方式开展工作3）培训对员工个体的益处（1）对过培训，使员工个人知识、专业技能得到极高提高，使员工感受到在组织中受重视，产生更强的激励作用，使员工更积极的工作，完成组织中的任务（2）通过培训，使来自不同地区、不同部门的员工建立更紧密的工作联系，加强公司内部和行业内的交流，使员工可以获得更丰富的信息。9．组织的培训方式：1）在职培训：是指在工作过程中进行培训，通过实际工作中的操作、运作增强被培训者的有关知识、技能，使被培训者能更有效地完成本职工作。所以这种培训方式一般用于技术性较强的工作。具体可采取以下几种不同方式：
（1）师徒传授制：这是企业中最传统的培训方式，主要用于操作技能较强的工作岗位和领域。（2）工作指导培训（3）工作轮换（这一方式适用于操作岗位、技术工种、管理人员的培训，特别是待提升的管理人员）（4）挂职锻炼（5）讲座（6）自学（7）多媒体教学2）脱产培训11．培训需求分析：指的是工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。12．培训需求分析的作用：1）收集为了胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息2）收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距3）确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有相关细节。4）整理信息形成明确的培训目的和目标
5）根据培训目的和目标制定培训内容，培训课程等相关方面的要求。12．进行培训需求分析的优势1）指引组织的培训方面，强调以完成工作岗位的工作任务为核心，以员工需要为核心的培训．2）明确组织整体的培训需求的先后次序3）有利于在组织内形成整体的培训体系．4）使培训满足组织的需要和员工个人的要求，使培训更为系统化，更具规划化．5）能切实整理出与工作任务有关的关键知识和技能，简化教育培训的投入．6）有利于工作任务的完成与绩效的提高为目标，衡量培训效果，不断改进培训．7）有能效减少盲目培训的成本．8）使培训对组织成长与成就的贡献得到认同．13．培训需求的来源：首先一些培训需求来源于组织中每一名成员，其次，源于组织中特定群体的培训需求。最后，培训需求可能源于组织整体的培训需求。14．培训需求产生的原因：1工作变化2人员变化3绩效低下15．未进行培训需求分析的培训的不足：1）不能满足工作所需，因为培训几乎没有针对工作的需要。2）不能把学习转化到工作上，因为这种学习对于工作是无益的。3）降低了培训的有效性，造成成本的浪费。4）可能引起对培训工作的负面影响。16．培训需求分析步骤：1)记录需求/问题。2)调查需求/问题。3)计划培训需求分析。4)选择分析工具5)开始分析过程。6)分析数据7)报告结果。17.培训需求分析的方法:工作分析，绩效分析18.进行工作分析确定培训需求需预先了解：1)构成一项工作的
任务及任务要素。2)明确完成每项任务及任务要素必须的条件3)启动
任务和任务因素的线索。4)每项任务要素在数量、质量、时间和成本方面的执行标准。5)每个单项任务执行的细节19.绩效分析：业绩管理是管理雇员业绩的系统。它主要包含三个部分：业绩计划、业绩管理、业绩评估。业绩管理的中心目标:是挖掘员工的潜力，提高员工的业绩，将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。20.业绩管理与培训需求分析：在绩效管理的过程中，可以根据工作分析的结果对员工履行工作职责、任务的程度进行衡量，判断员工已有的知识、技能是否与工作要求相适应，鉴别工作绩效不佳的原因是属于何种类型的问题，然后根据实际需要安排相应的培训。21.学习型组织:是20世纪90年代理想的组织模型，在这一理想的组织模型中，组织不断给个人学习与发展的机会，而员工个体则用工作绩效的改进和工作的忠诚回报组织的投入，从而形成良性循环。22.五项原则：1)自我超越：即辨别什么能力对个人最重要的。2)团队学习：团队学习基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，说出心中的假设，从而进入真正集体思考能力的塑造过程。3)心智模式:指根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等4)共同愿景：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力。5)系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。23.衡量学习型组织的尺度1)以战略为目的的学习阶段。2)共同制定政策。3)建立信息交流系统。4)建立“学习“会计、控制系统。5)内部市场化。 6)弹性奖励机制。7)能动性的组织结构。8)哨兵式的组织成员。 9)公司之间的学习。10)学习气氛。11)所有员工都有自我发展的机会。 1.绩效管理也称为绩效评价、绩效评估、业绩考核等，是根据一定的标准，对单位或个人在一定时间内产生的工作成绩进行客观评定的过程，其结果能为人力资源管理的其他方面如薪酬、员工关系等提供依据。2．绩效管理的应用方面：1)人力资源规划：长期、持续、全面的绩效评价有助于组织形成人力资源管理信息系统，更准确的预测未来对人才的需求。2)招聘和选择：有助于预测工作候选人的业绩。通过确定成功的任职者的特征，有助于提高人才招聘过程测试的准确性。3)人力资源开发：绩效管理能指出员工在本职工作中对培训和发展方面特定的需求。4)薪酬方案与薪酬管理；绩效管理为薪酬的变化提供了合理决策的基础。5)员工关系：绩效管理能协助组织有效做出员工升迁、降级、岗位调动等方面的人事决策。
3.绩效管理发展的趋势:绩效管理最终目标是提高生产率、实现组织的目标。1)能力开发取向型取代记分查核型。2)工作绩效基准型取代综合抽象基准。3)多向评价取代单一纵向评价。 4)双向沟通型取代主管中心型。4.绩效管理中存在的实际问题：1)缺乏明确的工作绩效评价标准。 2)工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。3)工作绩效评价标准不现实。 4)工作绩效评价的标准可衡量性太差。5)评价者失误。6)反馈不良.7)消极地进行沟通。8)工作绩效评价数据的使用有误5.产生绩效评估问题的根源：1)环境因素。2)系统特征的因素3)业绩评估因素5)业绩评估结果。6.绩效管理解决问题的方法：1)通过工作分析可以明确特定岗位的工作职责，从而明确特定岗位需要评估的绩效类型和范围。2)通过工作分析可以明确岗位职责基础上的绩效标准，让员工了解组织的期望和要求。3)通过工作分析可以明确岗位的相关工作关系，让适当的人参与绩效评价，有助于获得全面、准确的信息并促进工作绩效的改善。6.绩效管理包括三个步骤：设定工作本身的要求、评价实际的工作绩效、提供反馈和制定改善计划以提高员工或团队绩效，更好地实现组织目标。7.利用工作岗位分析制定岗位工作业绩要求的流程；1)明确组织业务类型、业务目标。2)明确各部门（团队）职责与业务目标。3)明确岗位职责。 4)制定清楚的岗位关键工作领域和关键业绩指标体系。5)核定岗位绩效指标的标准。8.确定关键业绩指标体系的三个原则：1)关键性原则：确定需要衡量的关键业绩指标应该按在岗位中职责的重要性来排序，分配权重。2)可控性原则：用于衡量岗位职责完成与否的关键业绩指标应该是岗位所能直接影响的因素。3)由于在某些情况下，工作的结果并不完全由员工所控制，由此，如果可能的话，将职责分解为工作任务和流程或行为，以衡量员工在实际工作中的行为。9.工作业绩的权重分配:在绩效评估过程中，由于一定的工作岗位可能承担多项工作任务，因此需要对特定工作岗位上的各种工作业绩在岗位总体业绩体系中所占比例进行确定，这就是各部分工作业绩的权重分配。10.权重分配的方法：1)主观经验法：对所评估工作岗位所承担的职责、任务的了解，与任职者充分沟通，凭主观经验确认各部分职责、任务在特定岗位工作业绩总体中的比重。
使用主观经验法应注意的方面：(1)权重比例的合理性，即权重比例的分配要合理地反映每一项工作职责、任务在总体岗位职责、任务中的重要性。(2)权重比例的可操作性，在充分考虑合理的基础上，要使所分配的权重在评估过程中方便应用。2)基准类比法：列出岗位的工作职责、任务，先挑选出相对比重较小的一项，然后与其他每一项职责、任务进行比较，确定其他各项职责、任务的比重权数，再以每一项职责、任务在总体权数中所占比例确定实际权重百分比。3)专家调查法：通过相关专家进行调查，由专家或专家小组确定岗位权重比例的分配，如专家意见统计法、德尔菲咨询法。4)层次分析加权法（又称AHP方法）：这种方法把主观的判断、认识与理性的统计予以结合，综合考虑多方面的因素，降低不确定因素。比较复杂、每个工作岗位都采用这种方法，工作量大。11.良好业绩标准的要求,应考虑以下因素：1）衡量可靠：应该以客观的方式衡量行为和结果。2）内容有效：同工作业绩活动合理地联系。3）定义具体：包括所有可识别的行为和结果。4）独立性：重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准中。5）非重叠性：标准不应重叠。6）全面：不应忽略不重要的行为或结果。7）易懂：应以易于理解的方式对标准加以解释和命名。8）一致：标准应与组织的目标和文化一致，9）更新：应根据组织的变化而定期对标准进行审查。
12.制定关键业绩指标标准的过程实际上是进行目标管理的过程，要注意按目标的SMART的原则配置Specific 具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Realistic现实Time-bound有时间限制的13.选择参与绩效评估的实施人员分：1）直接上级2）同级同事3）被评估者本人 4）直接下级，5）其他相关人员。14..绩效评价的方法： 1）特性法，是通过工作分析，筛选出特定工作岗位成功的工作人员应具备的特性，以便将现特任职者的特性与应达到的标准进行比较而进行绩效评价。最常用的特性法图尺评价法，2）比较法，通过被评价者之间的绩效进行比较而得出评价结果的方法。最常用的比较方法有：简单排序法、交替排序法、配对比较法。3）行为评价法，通过对员工完成工作所必须表现的行为进行界定的评价方法。最常用的评价法有：关键事件法、行为错定等级法。4）结果法：直接衡量任职者的工作结果与预定的吻合程度的评价方法。5）由各种方法组合或衍生出的其他方法15.衡量白领员工的工作可以分为三个步骤：确认结果，明确衡量以及设定标准。工作分析在薪酬管理中的应用
1、薪酬：指员工被组织雇用、作为个人劳动付出的回报而得到的各种类型的经济上的回报、报酬。
2、影响员工薪酬的因素：
一、社会因素：包括社会经济水平、社会环境法规、社会生活水平（生活费用）、劳动力市场价格、同等类型人才的可获得性。
二、组织因素：组织所处的行业利润水平、组织的薪酬政策、组织文化、组织的可支付能力、组织的发展阶段。
三、个人因素：包括员工个人资历、个人技能、个人素质、个人工作表现。
3、薪酬的职能：1)补偿职能（劳动者在劳动过程中脑力与体力的消耗必然得到补偿）2)激励职能、3)调节和吸引职能（工资调节职能表现在劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）。4)效益职能。人们以两个因素为基础形成公平的信念：投入和成果。投入：是指人们对自已所做贡献的知觉。成果和产出：是人们对他们从所做的工作中得到的回报的知觉。
4、通过以下两种参照物比较公平性：1)不同组织中从事相同或类似具有可比性的工作的人.(外部公平性)2)同一组织中从事同种价值工作的人及不同价值工作的人.(内平公平性)薪酬的外部公平性和内部公平性通过两种不同的途径平衡．
5、外部公
平性:是指雇员认为与其他企业从事类似工作的雇员的薪酬是平等的，它通过薪酬水平的市场调查了解某种劳动力的外部市场薪酬比率，从而达到外部公平，使企业的薪酬水平具有一定的竞争性；6.内部公平性:是指企业内部同种职位间保持同一薪酬水平，以及在企业内部不同价值的职位间保持一定的薪酬比率，使雇员认为薪酬适当地反映了他们的＂价值＂，内部公平性是通过工作评价达到平衡．7．工作评价又被称为工作岗位评价、岗位评价、指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一工作与共他工作岗位的相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献的相对比率。9．工作评价的意义：1)为解释薪酬差异提供理性的解释和沟通的基础2）可维持工作满意度，降低不满3）为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段。4）为员工和工会参与薪资体系提供机会。10．工作评价的特点：１）工作岗位评价是对岗位工作任务进行评价。２）工作岗位评价是对岗位贡献价值的评价。３）工作岗位评价是对相对可比较价值的评价。11．工作评价的方法：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。这四大类工作评价方法划分维度：１）定性法与定量法。２）工作与工作对比法和工作与标准对比法３）整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。12．岗位评价的基本方法：１）排序法：就是将组织中的职位从高到低进行排序。优点：费时较少，成本较低，能迅速地在数个价值明显不同的岗位间建立一种相对价值的序列。缺点：排序法最主要的不足是只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位的相对价值。*排序法的操作步骤：1)进行工作分析，了解工作岗位的信息。2)选择进行工作评价的人员和需要进行评价的工作岗位。3)选择报酬要素。4)将基准岗位排序，并将其他工作岗位按与基准岗位比较的结果排序。5)确定岗位的等级。２）分类法：也称为描述法。它将职位按总体工作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程序、难易程度将不同的职位分为不同的等级，再根据职位的工作内容，将不同的职位归入不同的类、级中，最终确定不同类、级的薪酬比率。优点：灵活性、适用于工作岗位不多的组织，分类法在历史上最广泛地应用于薪水制的工作岗位中。美国联邦政府的职位分类系统，按以下报酬要素制定等级说明书：1)工作复杂程度和灵活度。2)接收和实施的监督。3)所需的判断力。4)要求的创造力。5)人际工作关系的目的。6)责任。7)经验。8)要求的知识水平。*分类法的特点：１）获取工作信息。２）选择报酬要素。３）决定工作的级数（有些组织往往依据同类组织的情况设定工作岗位的级别）４）确定级别描述。５）将工作分类。 18．对评价人员进行培训的内容：（1）工作评价的作用和意义。（２）工作评价的方法。（３）报酬要素的等级及定义。（４）工作评价的流程。（5）工作评价中可能出现的问题和处理方法。３）要素比较法：要素比较法是一种量化的工作评价技术，它需要使用报酬要素的比较以确定不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的相对价值。优点：运用更系统的岗位比较，具有较高的可靠性。缺点：应用比较复杂，较难解释分配在各个报酬要素的货币值。报酬要素主要集中（１）所需要的心理能力。（２）所需要的生理能力。（３）所在需要的技能。（４）所承担的责任。（５）工作条件。*咨询公司采用的工作评价法注重三项报酬要素：技术诀窍、解决问题的能力和所担负的义务。*要素比较法包括以下步骤：（1）进行岗位分析，获取有关信息。（2）选择基准岗位。（3）选择报酬要素。（4）将基准岗位按各报酬要素排序。（5）给每个要素分配货币值。（6）排列其他岗位，确定工资率。４）：要素计点法特点：开发要素计点法相对复杂，稳定性、连续性、精确性、较好的被认可性。 *要素计点法的操作步骤：１）选择基准岗位，进行工作分析；或者对需要进行评价的所有工作进行工作分析，收集有关信息，制定工作说明书。２）选择报酬要素。３）定义各报酬要素。４）确定报酬要素中的不同等级。５）确定各要素在总体评分体系中的权重。６）编写工作评价手册。７）对基准岗位进行试评。工作评价的过程始于工作分析的收集信息过程。不能完整地收集工作评价所需要的信息是工作评价失败的最主要原因之一。13．报酬要素：是指组织为支付薪酬的内容，也是在工作岗位比较中显示一个岗位比另一个岗位更高级的一些基本因素。14．报酬要素大体属于四个方面的范畴：所需技能、所需努力、责任和工作环境。15．报酬要素应该具有几个特征：1）报酬要素应存在于所有的工作岗位，使各个不同的工作岗位具有共同的可比性。2）报酬要素在各个工作岗位上的程度应有所区别，这样才能区分不同工作岗位的不同价值。3）如果选择几个报酬要素，它们之间的意义不能重叠，否则在同一要素上就会赋予两倍或数倍的权重，影响评价结果。4）考虑评价结果的可接受性，选择报酬要素时必须充分考虑企业所有者、员工和工会的意见，尽可能让各方面理解、认同报酬要素，使工作评价完成后，有更多的员工接纳工作评价的结果。5）报酬要素应该是从工作中直接抽取，并且各报酬要素应转化为工作中具体的可观察的事例表现。16．确定薪酬结构的流程：１）进行薪酬调查。２）确定组织内部的各个岗位的相对价值。３）建立价值相似的岗位等级。４）确定每个等级代表的工资水平。５）对薪酬结构中的特殊岗位进行调整。17．工作岗位评价的流程：１）工作分析及审核工作说明书。２）选择需要进行评价标准岗位（或叫基准岗位）３）组织工作评价委员会４）收集工作岗位评价所需的信息。５）工作岗位的试评和正式评价。
