推荐第1篇：酒店成本控制
酒店成本控制
酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。
经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。
一、进货成本控制
进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资（如蔬菜，水果，肉类，餐料等），可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：
1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；
2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；
3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。
二、营业成本控制
营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：
1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；
2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；
三、后勤成本控制
后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：
1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；
2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；
3、监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；
推荐第2篇：酒店成本控制
一、成本控制的三个结合
就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成
本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:
(一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想教育
随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调
整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
(七)尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。
(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
推荐第3篇：酒店成本控制.
构成要素
1原料：原材料，干货，烟酒、调料、粮油。
2营业费用：确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费，燃料费，水电费，邮电费，洗涤费，折旧费、修理费、物料消耗费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。
3管理费用：确保经营管理下常进行的费用主要有管理人员，工程技术人员、保安人员工资，。燃料费，折旧费，物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。
二成本和费用的参考标准
各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，先进的效益型酒店基成本和费用占营业额百分比的范围是
1成本占营业额的22%-25%其中餐饮营业成本占着营业额的40%-50%；娱乐场所有营业成本占其营业额的10%-15%
2经营费用：占营业额的20%-30%
3管理费用：占营业额的8%-10%
在费用中间，可按的有工资，燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣传费。其中工资占费用总额的20%-25%，占营业总额的10%-15%；燃料费用总额的5%-6%占营业总额的2%-4%；水电费占费用总额的15%-20%占营业总额的8%-10%低值易耗品摊销占费用总额的0。4%-0。8%占营业总额的0。1%-0。2%物料消耗占费用总额的5%-8%招待费占费用总额的1。5%-0。8%占营业总额的0。5-0。8电话费占费用总额的2%-3%，占营业总额的0。5-2%；宣传广告费用占费用总额的5%-10%，占营业总额的3%-5%
三酒店的七大漏洞
在酒店总体经营过程中，由于管理不严，督导不力，会出现不少的漏洞和浪费，主要有以下七大漏洞。
1物资管理方面的漏洞：首先是采购。有的采购员同货主串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是仓库保和员。私拿白吃，多报损耗，更严重的是有的偷拿仓库东西出去变卖，或责任心不强，使仓库库存物资变质变味，甚至破损、被盗，使本上升；再次是验收。如果验收不合格，在验收鲜货时，货主往往将货物夹带很多水分，杂质，加大货物分量。如果验收员和货主往往将货物夹带很多水分、杂质，加大货物分量，如果验收员和货主串通一气，那就会出现以少报多，无物报单，挖酒店墙角。如果彩购员。验收员，仓库保管员三员一体，串通一气，那就会出现更大的漏洞，甚至会出现制假单报帐取款私分；最后是领用物品时。如审批不严，会出理少用多领，不用冒领，假公济私的行为。
2收银方面的漏洞；收银员在工作中出现差错，少收或撕毁结帐单，私吞营业款，工作马虎丢失现金、甚至被盗，更甚者内外勾结盗款等。
3员工工资总额易出现漏洞；每家酒店都有相应人员编制，有一定的工资总额，如控制不严用工混乱，造成人员超编，突破工资总额，会使费用大幅度增加。
4燃料，水电容易出现浪费和漏洞。
5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常会被员工或其他人私拿，造成物料耗费用的增大。 6打折扣，免单方面的漏洞。
7招待方面的漏洞。
推荐第4篇：成本控制岗位职责
成本控制岗位职责
一、财务部成本主管
1、负责营业部门的经济核算业务及物价的检查、监督，促使合理使用原材料，减少浪费。
2、及时填制营业部门会计凭证，记好收入、支出费用的明细。月底正确编制营业部门的成
本费用盈亏报表。
3、负责营业部门的成本核算，并根据采购部和仓库转入的各种单据和票证，编制结算成本、
记账凭证及登记帐簿。
4、根据各部门的经营状况，提出改进意见，设法降低成本，提高经济效益。
二、采购部经理或主管
1、完善采购申请审批制度，杜绝不和理、不必要的盲目采购。
2、设立由采购部、财务部、使用单位三部门组成的定价小组，不定期对酒店所需各种物品
进行市场调查，定期会同供货商制定报价表，在保证质量的前提下，尽量把价格压到最低。
3、尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。
三、餐饮经理、行政总厨
1、负责编制成本报表，分析成本的合理性。
2、随时与餐厅主管、餐饮总厨沟通对成本中出现的异常，用料的不合理提出建议。
3、随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。如食品边角料是否充分
利用，提高产出率；检查垃圾箱，看是否有浪费，调料有无过期现象等。
4、对操作人员在日常工作中的操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提
高产出率，减少浪费。
5、不定期对厨房、吧台进行抽查，严厉查处浪费原材料现象，坚决杜绝浪费、偷窃。
6、制定专人对酒水，厨房的高价食品，不定期进行盘存，若有盘亏责令有关责任人赔偿。
四、人事部经理
1、全面考虑酒店各部位的组织结构、工作量、劳动定额等各种因素，结合比例、岗位，综
合定员方法等合理定编员工，从人员数量角度控制人工成本。
2、通过合理招聘、适当培训、适时激励、公正评估等环节提高员工素质、质量，从质量方
面控制人工成本。
五、各部门经理
1、指定专人控制办公用品的领用。
2、对非公事通话时间过长的电话由其自行付费。
3、每月对各部门费用进行分析，对异常的费用要找出原因，及时修改。
推荐第5篇：酒店的成本控制
酒店的成本控制
饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
面对日益激烈的市场竞争,饭店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略,以降低经营成本。本文就此进行献策。
笔者认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。
一、成本控制的三个结合
就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素 从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。 (一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分 低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法 (一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。 (四)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(五)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。
(六)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点: (一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实: (一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。 (五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想教育
随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
（五）尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
(七)尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。
成本控制是酒店管理特别重要的课题，特别是在去年的SARS期间，酒店业遭受了前所未有的困境，收入急剧下降，减少和控制成本支出成了挽救酒店的唯一手段。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何建立酒店的成本控制体系进行探讨。
一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。
成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。
三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可丛以下四部分展开：
1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。
3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
4、设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。
增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。
推荐第6篇：酒店餐饮成本控制
餐饮厨房成本控制与正确的核算方法
厨房是餐饮的核心重地，它直接决定酒店、餐饮店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业， 需要长年的积淀和巨大的投入，因此必须要有细制的管理章程，过硬的管理队伍， 管理才能实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本， 确保菜肴标准、质量、提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。 理顺生产线流程
厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
(1)原材料加工可分为：粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。
(2)用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
(3)菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。 建立生产标准
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差， 确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据， 达到控制管理的效能。
(1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等，并制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。
(2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。
(3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
(4)标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。 制定控制过程
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
(1)加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。 加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料， 加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例， 登记入帐后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准， 控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度， 凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序， 处理后另作别用。
(2)配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，
是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配制， 并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量， 即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
(3)烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作， 实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。 制定控制办法
为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
(1)程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。
(2)责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗， 奖罚落实到人。
(3)重点控制法：对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患未然，杜绝生产质量问题。
正确的厨房成本核算方法：
现在餐饮、酒店都在谈成本控制问题，但在实际运作中，很多餐薪单位只是进行了部分的成本核算，有的企业财务还不清楚到底那些属于厨房成本部分，下面就将厨房正确地成本控制进行讲述；
一．成本概念
成本是一个价值范畴，是用价值表现生产中的耗费。广义的成本是指企业为生产各种产品而支出的各项耗费之和，它包括企业在生产过程中的原材料、燃料、动力的消耗，劳动报酬的支出，固定资产的折旧，设备用具的损耗等。
由于各个行业的生产特点不同，成本在实际内容方面存在着很大的差异，如点心行业的成本指的就是生产产品的原材料耗费之和，它包括食品原料的主料、配料和调料。而生产产品过程中的其它耗费如水、电、燃料的消耗，劳动报酬、固定资产折旧等都作为“费用”处理，它们由会计方面另设科目分别核算，在厨房范围内一般不进行具体的计算。
成本可以综合反映企业的管理质量。如企业劳动生产率的高低，原材料的使用是否合理，产品质量的好坏，企业生产经营管理水平等，很多因素都能通过成本直接或间接地反映出来。成本是制定菜点价格的重要依据，价格是价值的货币表现。产品价格的确定应以价值作为基础，而成本则是用价值表现的生产耗费，所以，菜点中原材料耗费是确定产品价值的基础，是制定菜点价格的重要依据。
成本是企业竞争的主要手段，在市场经济条件下，企业的竞争主要是价格与质量的竞争，而价格的竞争归根到底是成本的竞争，在毛利率稳定的条件下，只有低成本才能创造更多的利润。成本可以为企业经营决策提供重要数据。在现代企业中，成本愈来愈成为企业管理者投资决策、经营决策的重要依据。
二、成本核算的概念
对产品生产中的各项生产费用的支出和产品成本的形成进行核算，就是产品的成本核算。在厨房范围内主要是对耗用原材料成本的核算，它包括记帐、算帐、分析、比较的核算过程，以计算各类产品的总成本和单位成本。总成本：是指某种、某类、某批或全部菜点成品在某核算期间的成本之和。 单位成本：是指每个菜点单位所具有的成本，如元/份、元/千克、元/盘等。
成本核算的过程既是对产品实际生产耗费的反映，也是对主要费用实际支出的控制过程，它是整个成本管理工作的重要环节。
1．成本核算的任务
（1） 精确地计算各个单位产品的成本，为合理地确定产品的销售价格打下基础。
（2） 促使各生产、经营部门不断提高操作技术和经营服务水平，加强生产管理，严格按照所核实的成本耗有原料，保证产品质量。
（3） 揭示单位成本提高或降低的原因，指出降低成本的途径，改善经营管理，提高企业经济效益。
2．成本核算的意义——正确执行物价政策，维护消费者的利益，为国家提供积累，促进企业改善经营管理。
3．保证成本核算工作顺利进行的基本条件——建立和健全菜点的用料定额标准，保证加工制作的基本尺度；建立和健全菜点生产的原始记录，保证全面反映生产状态；建立和健全计量体系，保证实测值的准确。
三、饮食成本核算的方法
饮食成本核算的方法，一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。
核算期一般每月计算一次，具体计算方法为：如果厨房领用的原材料当月用完而无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。其计算公式是：
本月耗用原材料成本=厨房原料月初结存额+本月领用额-月末盘存额。 某厨房面点间进行本月原料消耗的月末盘存，其结果剩余580元原料成本。已知此面点间本
月共领用原料成本2600元，上月末结存罐头等原料成本460元，问此面点间本月实际消耗原料成本为多少元。 解：
实际耗料成本=上月结存额+本月领用额-月末结余额 460+2600-580 =2480（元）
答：此面点间本月实际消耗原料成本为2480元。
酒店成本核算及控制流程
酒店成本核算及控制流程 _ 之一 关于成本核算的工作 一 业主公关帐的统计与核算 1、业主公关帐的报送：
每天运作审计把业主公关账汇总表及业主消费的账单一起报送给成控会计，成控会计要审核账单是否有业主本人签字、汇总表是否正确。
2、关于业主帐的统计：
每天将业主公关帐按照食品、海鲜、酒水、茶艺、香烟等项目并分中餐厅、西餐厅、中餐吧、西餐吧等消费地点分别统计录入电脑固定文件夹。
3、月末处理：
月末将平时统计的食品、海鲜按照上月食品、海鲜成本率计算出本月成本价格填在本月食品成本报表费用分析相应位置上，原装酒、饮料按照当月的进价计算出成本价，自制饮料，茶水按标准食谱计算出成本价填在本月酒水成本报表费用分析相应位置上。
4、上统计表经主管审核后要作为凭证附件粘贴在凭证后面。
5、业主公关账汇总表及相关账单要按月存档。
二 公司帐（费用帐）的统计与核算：
1、公司费用帐报送：
公司费用帐是各部门高级管理人员为联系酒店业务而在酒店消费产生的业务招待、试餐、赠送而产生的费用。每天运作将报表、账单及相关宴请单送至成本会计。成本会计要按照以下要求进行审核：a各位领导及有关部门，赠送酒水为不含酒精的饮料。
b 赠送食品标准为：经理以下人员赠送标准36元以下。超过规定金额的须餐饮部经理签字。
c宴请，需提前填制宴请单，由财务总监，采购部经理，副总经理批准有效。
2、统计方法同业主公关账。
三 物料的购入
1、审核收货报表，成本只需审核存货报表、成本收货日报。
A、存货的审核
存货类收货记录收货人由库房来签字,由库管员录入，成本审核。
B、成本类的审核
成本收货记录由各收货部门领导来签字。由成本录入04帐套内。
C、海鲜类的审核
由海鲜池的负责人签字，及使用部门负责人签字。由成本录入04帐套内。
2、原则上不准更改收货记录上面的签字，如更改需在更改的旁边签上更改人的姓名。
3、退货的单据，应有供应商签字。
4、报价单上没有的物料，特别是调料因请购单上库管已填写进价，所以予须特别审核。但个别物料涨幅多得新货必须通知主管确认价格方可。
5、中厨、西厨的水果都单统计。
6、每天将成本收货日报及存货报表录入文件夹内。
四 内部调换
1、有关部门：中厨房、西厨房、中餐吧、美食吧、大堂吧、音乐酒吧、迷你吧、茶艺苑。
2、西厨房调到房务部的水果，月底按房务部的赠送（业务推广费）来审核。
3、美食吧平时偶尔有卖咖啡、华邦果汁、燕京普啤、可乐浆等。但物料算做西厨房，到月底根据销售数统一调拨过来。
4、有时美食吧和大堂吧之间也有调拨，但无需核算。
5、关于月底调拨
调拨单上的价格由厨房自己填制，由于交来的单子价格双方已确认签字，所以这类单据就不作审核。在做每日成本分析表时，从中厨的销售中减调，加到西厨的销售中。月底报送运作汇总数，调整好月底的销售收入分析表。然后根据调整后的收入报表调整每日销售收入分析表的最后一天。并且根据调整后的报表做月底成本分析表。
6、目前中厨赠送的水果由中餐吧来管理，但成本算在中厨房内。中厨调到中餐吧和西厨调到中餐吧的水果，都是做鲜榨果汁用的。‘；
7、中餐吧往宴会部门调拨酒水，需要核实是否做了酒水的收入，如果做了收入就不用开调拨单。如果没有做收入，须开中餐吧调到中厨。
五 物料的领用及审核
1、领用不同仓库的物料需要分开领料单填写。
2、食品、酒水、由指定负责人审批。燕、鲍翅的领用必须有厨师长、餐饮部经理同时签字审批，并由上杂主管领用，库房发货才可以。
3、百货仓的物料不管餐饮部领用什么，都由餐饮部经理签字方可。
4、特别注意：财务运作领用酒水时录入单据时入中餐吧。领用香烟时录入财务运作部。
5、咖啡、华邦果汁、矿泉水领料由西厨领。
6、食品及酒水类出库由库管员录入，成本审核，审核时需注意仓号、部门、原始单据号、日期，及领用明细。
酒店成本核算及控制流程 之二
酒店成本核算及控制流程 _ 之二 续：之一（上面有五点）
六、关于迷你吧的核算
1、迷你吧单是由房务部服务中心人员做的迷你吧酒水销售日报，每天报送财务审计审核，审核后由审计连同迷你吧报表和机打的迷你吧报表一同交给成本。成本每天将迷你吧报表录入固定文件夹内，打印出来由成本主管审核。
2、关于统计
在08帐套中，建立了迷你吧仓，用新中大软件来核算。
3、核算
月底须将从库房领用的物料录入08帐套迷你吧仓内入库，将月底迷你吧报表的汇总录入08帐套出库，倒出迷你吧耗用数。
七、中餐吧的统计及核算
1、关于统计
中餐吧酒水销售统计由中餐吧吧员每天做好统计交由财务运作审核，审核后交给成本。成本根据交来的酒水销售统计表录入电脑。月末根据汇总表做中餐吧盘点表。
2、中餐吧盘点要求：
a每月1号早晨9：00准时盘点。
b每月1号9：00以前做好中餐吧对帐表。
c中餐吧水果也须要参与盘点。
d盘点的差异由领导批示如何处理。
e月末根据统计的中餐吧销售做NCR销售成本分析表。
八、美食吧的统计及核算
1、关于统计
西餐吧酒水销售统计由西餐吧每天做好统计交由财务运作审核，审核后交给成本。成本根据交来的酒水销售统计表录入电脑。月末根据汇总表做西餐吧盘点表。
2、西餐吧盘点要求
a 每月1号早晨9：00准时盘点。
b 每月1号9：00之前做好美食吧对帐单。
c 帐实差异请领导批示处理。
九、大堂吧的核算 （音乐酒吧同）
1、大堂吧现在已经和西餐吧合并。
2、每月月末最后一天盘点就可以。
3、一般大堂吧不作对帐单。
十、关于西餐吧的核算
在月末报表中美食吧、大堂吧、通称西餐吧。
十一、关于每月成本分析表的核算
1、相关数据
A 成本收货日报
B 领料单
C 内部调拨单（成本价、销售价）
D 每月餐饮收入分析表
E 公司帐
F 业主公关帐
2、审核
每月做完报表后，由成本主管审核后方可发放。
3、报送
财务总监、副总经理、餐饮部总经理、中厨房厨师长、西厨厨师长、成本主管、共六份。
十二、滞销品的统计
基本上每个月都统计一下库房滞销品。
十三、关于燕鲍翅的月末的核算
1、成本率的分析
2、实用量和标准用量核算对帐单
某四星酒店餐饮食品成本核算方法（草案）
（一）餐饮成本核算：
依据西餐厅餐饮食品成本产生的原因，将西餐厅餐饮食品成本分为三大部分：
一、正常经营直接带来经营收入的餐饮食品成本，此成本作为核算餐饮食品成本率核算依据。
二、不能直接带来的经营收入的餐饮食品成本，此种情况包括：部分管理人员用餐（即工作餐）；内部宴请；免费赠送客人；部分活动就餐人数不确定带来的备料浪费；活动部分免单。
三、内部人员消费。
核算办法：依据会计期间西餐厅所产生的全部餐饮食品成本扣除上述第二部分产生餐饮食品成本及第三部分内部人员消费成本后得出上述第一部分成本为餐饮食品成本率核算依据。餐饮食品收入以西餐厅实际餐饮食品收入扣除内部人员消费收入为依据。餐饮食品成本率=正常经营餐饮食品成本（即第一部分成本）/(实际餐饮食品收入-内部人员消费收入)*100%。
关于上述第二部分成本核算办法：
1、工作餐及内部宴请如标准菜以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。
2、免费赠送的食品如果是标准菜，以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。
3、因活动及招待人数不确定造成备料浪费产生的成本，以超出浮动范围人数进行食品成本分摊，具体分摊食品项目（即确定浪费食品）由餐饮部同相关部门协商确定。
4、活动部分免单以赠送处理，并按人数分摊。
第三部分内部人员消费成本核算方法同工作餐核算方法一致，内部人员消
费收入以实际收入计算。
(二)、围绕餐饮食品成本核算制定以下流程
一、食品采购规定：
1、食品供货商由采购部确定，西餐厅可以提供供货商参考，采取哪家价低质好用哪家，并保证送货
及时的原则。
2、西餐厅每天必须将第二天所需食品由行政主厨确定签字，然后交采购部定价，再报财务部确认、最后报总经理。在财务及总经理审批过程中，将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核。（在此过程中对于审批时间问题的解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定。）
二、西餐厅厨房库存管理要求，为了减少食品损耗及浪费，西餐厅必须对食品存放制定严格保管制度，并责任到人。对出现食品过期、或因为保存方式不当等原因造成食品损耗将追纠领导及个人责任。每月最后一天，西餐厅汇同财务部对库存食品进行盘点。
三、西餐厅活动用餐必须具有主管人员审批，再报财务审批，报总经理审批。在此审批过程中，财务部依据情况对活动，招待标准进行审核，并做出要求，严格控制成本支出。对活动用料成本明细需经活动主管人员签子确认，费用依据具体情况将计入相关部门。
四、所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38%计算招待成本。
五、西餐厅报财务部账单要求全部具有账单并附order单（领导用餐及招待账单经日审审核后交成本核算）
六、餐饮各道菜必须制定标准定额成本，即将各种规格食品菜肴的投料配方编成表计算出成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部、西餐厅进行标准成本测试。标准定额成本的计算，参照下面表格：
品名 规格份 主料 配料 调料 成本 加成率 售价 备注
数量 金额 数量 金额
红烧鸡块 7``盘 0．6 5．00 0．60 1．00 6．60 122% 14．60 母鸡
宫保鸡丁 7``盘 0．4 12．00 2．40 0．80 15．20 122% 33．70
干烧黄鱼 8``盘 1斤 10．00 3．00 1．50 14．50 122% 32．00 鱼盘
炒鱼片 7``盘 0．3 15．00 2．50 1．50 15．00 122% 42．00
料豇豆 7``盘 0．4 1．2 0．5 0．60 2．30 450% 12．60
蛋花汤 1．5 1．00 0．50 1．00 2．50 350% 11．20
七、根据目标销售市场，确定目标成本率。酒店根据所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的酒店目标销售市场，然后按消费者的特点，确定酒店餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如酒店确定的目标销售市场若是高档客人，其综合成本率可考虑控制在30%-40%之间，酒店确定的目标销售市场若是中档或低档客人，其综合成本率可考虑控制在40%-60%之间。
八、加强日常核算，控制目标成本率。酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：
1、厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午5点以前，补货的必须在当天下午2点以前，由各厨房领班填制《市场物料申购单》，经行政主厨审核后，报总经理批准，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由西餐厅派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。每天营业终后加计《内部直拨单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。
2、厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》，报行政主厨审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。
3、每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由行政主厨审核后进行汇总。日盘点有难度的，每日餐饮食品成本核算，可采用定额成本法，即按每道菜的的定额成本乘销售数量来汇总出当日的餐饮菜肴消耗成本，编制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》。
4、西餐厅吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。
5、财务日审员根据夜审报表，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。
6、成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》，及《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》（或《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》）
汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、行政
7、从上面可看出，计算每日菜肴材料消耗成本的方法有二种，一种是采取日盘制，每日菜肴材料消耗成本=上日盘存额+本日直拨材料总额+本日仓库领用总额-本日盘存额。另一种就是定额成本计算法，按固定的每道菜肴的标准定额成本，来汇总计算出当日总的菜肴消耗成本并填制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》，酒店可根据实际情况确定每日菜肴成本的计算方法。
九、做好成本分析，堵塞浪费现象。成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨房领班、收货员、成本核算员、行政主厨、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。
对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益，要做好餐饮成本的控制和核算，必须建立一套完善的考核和奖罚制度。
(三)、餐饮物料管理
一、餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理，每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财务部、资产管理部门、西餐厅共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。对于非自然或非正常损耗的物品，西餐厅需出具情况说明。涉及人员过失责任问题，需报人事部进行责任处理。
二、瓷器、玻璃制品每月准以损耗比例及幅度标准，需由财务部、资产管理部门，西餐厅共同确定上报总经理。每月对超出部分进行责任外理。
三、西餐厅需要采购物品资产需先报资产管理部门批准后报采购部进行正常采购流程。
（四）、酒水管理
一、对于酒水管理分两部分，一部分是以单位销售，另一部分以非单位销售（即有调酒部分）。两部分需分开核算。对于以单位销售情况主要确定酒水售价确定，核算各酒水的成本率，日常主要针对酒水数量进行核算，确保上月结存+本月购入-本月销售＝本月结存。
二、酒水需报销售日报，日报先报收银员确认钱已入账，由收银员随账单每日报日审，日审需审核酒水销售是否属实，收入是否到账，确认后交原材料核算员，以此用于减少餐饮酒水库存。
三、调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比。
附：餐饮实用公式
销售价格＝原料成本／（１－毛利率）
销售价格＝原料成本＋毛利额
销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）
销售价格＝原料成本＋加成额
加成率＝毛利率／（１－毛利率）
毛利率＝加成率／（１＋加成率）
原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）
净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量
净料单价＝净料价值／净料数量
成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））
毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％
如何做餐饮业的成本核算
记得第一次做餐饮时正好碰到一个很有名的总经理，还请来了著名酒店管理专家刘光启老先生．
总经理是位女性，但做事风格都是很有大将风范，真是巾帼不让须眉．
她的政策：逢单月为服务月，双月为厨房质量月．当然，成本控制也在是双月时进行．
关于成本的表格与软件使用
应用案例一
某酒店库房采用最为粗放型管理方式，全部库存商品参与转存，通过定期转存的方式生成耗用。实际成本真实准确，财务核算简单，节省人工成本。
1 直拨类库存商品，例如鲜活鱼、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到厨房。
2 调拨类库存商品，例如烟酒、粮油、冷冻食品、调味品等， 验收入库 到仓库；厨房和吧台领用填写移库单。
3 五天（或七天）转存一次所有存货，填写 转存单 。系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单 。
4 财务人员可以用转存周期内的实际耗用形成对比，计算五天（或七天）的销售毛利，帮助管理者发现问题。
5 会计期结束时，进行 期末结转 操作，将本会计期的期末数据（库存帐和财务帐）结转到下一会计期的期初数据上，同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上。
应用案例二
某酒店库房和前台销售数据衔接，库存商品根据不同类别选择不同的管理方式。对于重点监控的冰干鲜类库存商品，设定为“实地盘存以存计耗”方式，定期参与转存。加工部门划分为中厨、冷荤、面点、海鲜池等。
1 直拨类库存商品，例如鲜活鱼、海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等，直接 验收入库 到加工部门：
①鲜活鱼每日进货一次，验收入库到海鲜池部门，验收入库后直接转换为当天耗用。
②海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等入库到中厨或冷荤部门，如果部门间领用要填写 移库单 。
2 调拨类库存商品，例如烟酒、饮料、粮油、冰干鲜、调味品、餐具等， 验收入库 到仓库：
①加工部门领用填写 移库单 ，计入部门成本。
②销售部门（银台或吧台）领用填写 移库单 。
3 每日营业结束进行日结操作后，可以直接销售的库存商品，例如烟酒、饮料类，通过 销售数据转换出耗用 数量。
4 加工部门五天（或七天）转存一次冰干鲜类存货，填写 转存单 。系统根据转存单自动计算各部门耗用数量，生成 耗用单 。
5 加工部门五天（或七天）将 部门存货全部转为耗用 ，财务人员可以统计五天（或七天）的部门毛利。
6 会计期末仓库进行盘点，填写 盘点 ，生成仓库部门盈亏数据。
7 盘点后，进行 期末结转 操作，将本会计期的期末数据（库存帐和财务帐）结转到下一会计期的期初数据上，同时系统业务日期跳转到下一 会计期 时间上。
饮食服务业的成本的确简单，大致有以下几例公式：
本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料—期末结存原料
成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））
毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％
销售价格＝原料成本／（１－毛利率）
或
销售价格＝原料成本＋毛利额
或
销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）
或
销售价格＝原料成本＋加成额
加成率＝毛利率／（１－毛利率）
毛利率＝加成率／（１＋加成率）
原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）
净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量
净料单价＝净料价值／净料数量
公式如下:
(1) 每天及时收集各厨房的领料单、调拨单、内部招待单等有关凭证，认真进行审核。
(2) 对各厨房的食品原料耗用情况分类进行统计核计核算。
1． 库房领用：各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品、粮油等。
2． 直入厨房：经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品、蔬菜等。
3． 内部调拨：指各厨房间因生产销售需要而临时互相调节拨的食品原料。
4． 酒店请客；因业务交际往来，酒店内部请客吃饭消耗的食品原料。
（1） 编制“食品成本日报表”
食品成本日报表
20 年 月 日 单位：元
餐厅........直拨厨房.........仓库领用数........内部调拨数..........员工餐厅数.........食品销售成本.........销售收入.....食品成本率..........调进........调出......当日数.........累计数.......当日数.......累计数......当日数.....累计数....中餐厅......西餐厅......宴会厅........合计.
表中直拨厨房数+仓库领用数+内部调进数—内部调出数—员工餐厅数=当天食品销售成本
1． 将分类统计核算出的食品成本分别填入各餐厅的食品销售成本。
2． 将各餐厅的经营销售额分别填入各餐厅销售收入栏内
3． 核算出各餐厅的食品成本率与毛利率。
4． 根据餐厅“收款员工作报表”中提供的数据，统计核算各餐厅的人均消费额及上座率。
5． 综合汇总编制完成“食品成本日报表”，并附上情况分析说明
(4)每月末对库存食品原料进行盘点，做到账实相符，采取“以存销”的方法。每月末到厨房进行盘点，计算出当月食品原料的实际耗用数,保证成本的真实准确.
（5） 编制每月食品成本核算表,反映当月食品实际本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况。
（6） 根据当月食品成本情况，写分析报告。（7） 将月报告分送账务部及总经理室。
餐饮业成本核算表格
一.主辅料的成本核蒜
(一)净料率
1、影响净料率高低的主要因素有两個一是食品原料的进货规格质量 • 二是初加工技术 • 2、净料率的计蒜方法 净料率的计蒜公式如下：
净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量 净料单价＝净料价值／净料数量 (二)净料成本核蒜
净料根据其加工方法和程度可分为主料、半成本和熟制品三类 • (三)毛利率和利润率
毛利是“净利”的对称；又称“商品进销差价”；是商品销售收入减去商品进价后的余额 •
毛利率是指毛利占商品销售收入或营业收入的百分比 • 毛利率一般分为综合毛利率、分类毛利率和单项商品毛利率；毛利是商品实现的不含税收入剔除其不含税成本的差额 • 因为增值税是价税分开的；所以特殊强调的是不含税 •
本期耗用原料成本＝期初原材料＋本期购进原料—期末结存原料 成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量）） 毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％ 销售价格＝原料成本／（１－毛利率） 或 销售价格＝原料成本＋毛利额
或 销售价格＝原料成本＊（１＋加成率） 或 销售价格＝原料成本＋加成额 加成率＝毛利率／（１－毛利率） 毛利率＝加成率／（１＋加成率）
原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价） 二、定额治理的步骤
（一）1、测定基本定额；
2、根据销售清单和基本定额；测蒜各种原料定额消耗量；
3、原料的定额消耗量與出库清单的实际消耗量进行核对；分析差异产生原因；
酒店餐饮成本核算与管理
A． 酒店经营目标预测与成本管理
准确的进行营业额预测的目的是便于酒店成本管理与控制，管理人员必须通过正确的预测和准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来每个时期所发生的成本进行管理与调整。
在酒店经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面符合各项质量要求，就要酒店所供应原材料在数量、质量上予以保证，但是酒店所使用的大部分原材料在储存保管上，有很强的时间性限制，酒店即要保证所售菜肴及时全面供应，又要尽量做到不必要的原材料成本损失。那么就必需进行准确的营业额预测。
正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础的根据每日正常销售、订座等，影响营业额的几个因素而定。如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差，应根据实际情况予以更正，供着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在当预测出现较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应找出差距原因。
在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依次排下，依序除以总销额，得出每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%时称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。
B。订立酒店经营项目和有效提高顾客平均消费额
将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消费额。
公式：月营业额÷30天=每日营业额
每日营业额÷餐厅餐位总数=每位顾客每消费额
然后根据午餐、晚餐上额成数来划分消费额。有效提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。
在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发，（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定；（2）新产品质量上必须确保；（3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特无能性的产品；（4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费亲趋势开发新产品；（6）运用新老顾客意见开发新产品（7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长新产品寿命；（8）选取用新的食品材料来加工新产品；（9）中西结合出新菜；（10）以新的烹调方法制做产品；（11）在餐具的选用上推陈出新，合理选用；（12）使用新的设计、色彩、食用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；（13）独特的推销方法等。
只有不断的在开发餐饮产品上进行探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业额。
C。酒店餐饮部成本管理与核算
A：根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原料耗费称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为 “不可控成本”。如工资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不同控成本是相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成本发展。
现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和各项费用指标的管理和经济责任结合起
来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。
B篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消降混乱实现统一。建立正规的加工制作程序。首先必需考虑到菜肴本身的约束条件，如：原材料价格，消费者意见、技术条件，人员情况，其次保证菜品的质量规格，其作法可有力的稳定成本对菜品质量的一致性起着很大的作用。在厨房成本管理中，应有一整套的标准菜肴成本汇编。其来源于现代科学的加工主法于烹饪技术与大量的实践经验结合。是每道菜肴在加工过程中最切合实际的原材料配制和加工方法。体现着严格的成本管理。具体应用标准成本时应将关键内容，如用料、规格、要求，从全面的标准提出，制成简表。张贴于工作台上，以便工作人员随时参照标准、掌握质量和投料标准，管理人员要经常对菜点进行抽检与菜点标准对照，控制生产状态。
厨房标准成本中重要的就是全面的菜点，标准，它规定了某点的规格、质量和耗用原材料的详细内容，一般将菜点标准分成两个部分：一部分是菜点整体情况，包括名称。图片、单位、成本、精确度、生产方式、质量标准、加工程序、耗用原材料明细等；一部分是菜点耗用原材料的详细情况，即：耗用原材料名称、重量单位、成本等。所以在要求的时间段内将所有售出菜肴标准成本加总，即是标准耗用原材料成本，将它与实际耗用原材料成本相比较，差距小于1%时称为一级精确成本；差距小于1%—5%时称为二级精确成本。因此在比较精确成本百分比时，管理人员就可以发现问题，应及时采取适当的措施，控制生产过程中发生的问题。 厨房成本计算
厨房成本计算核心是计算耗用原材料成本。耗用原材料成本是指实际生产菜点时用掉的原材料，具体计算时要求得出两种基本数据，即单位成本和总成本。
A：酒店购入的原材料大部分都要进行必须的技术处理。去掉不适用部分，分解组成各类各种档次的净料或半成品，为进一步加工制作做准备，当原料材料在初步加工时，重量必然发生变化，紧跟重量的是原材料价格变成净料成本，那么初加工后每种原材料的成本即原材料单位成本，单位成本加总即重量的比率，来表示对原材料进行某项加工前后重量的比率规律（即原材料出材率），在计算成本，分析原材料状况，计划原材料用量等方面都有很大的实际作用，（出材率是表明原材料利用程序的指标），其公式为：
出材率（%）=加工后可用材料总量÷加工前可用材料总量×100% 得出原材料出材率后，在某些简单的情况下，可利用出材率与计算方法来得出净料或半成品的单位成本。也可以检验加工处理水平，由于出格率与原材料品质，加工方法和技术水平有很强的相关关系。如果把原材料品质固定在一个标准水平，让加工方法也统一的条件下，可以通过出材率来考核操作人员的加工水平，因为一定的出材率决定于原材料品质与加工处理水平。如原材料品质被控制在一定的标准内，出材率就与加工处理的技术水平有关了，而标准的加工处理技术要求一般是按稍高于操作人员平均水平制定的。因此出材率的高低也就反映出被测者的加工处理技术水平的高低。另外在鉴定原材料上有很大的作用，把操作人员技术水平稳定在一个标准上，则可通过出材率来判断原材料的品质等级。
毛利率的计算方法
为了解决厨房菜点价格与成本计算，所以引入毛利率的概念。毛利率是毛利与某些指标之间的比率。威望常用的指标是成品销售价格和成品的耗料成本。以这两个指标定义的毛利率称为“销售毛利率”。 公式①：成品销售价格=耗用原材料成本+营业费用+营业税+利润。（也可简化为：耗用原料成本+毛利率）=成品销售价格
公式②：销售毛利率（%）=（成品销售价格—耗用成本）÷成品销售价格×100%。从本行业的特点来分析，销售毛利率是毛利占销售价格整价的百分比较为合理，由于菜点制做方法各异，投入人力、物力消耗多少不一，为了合理的计算成品销售价格，在一定的范围内，应按各个菜点的实际情况确定毛
利率的高低。
耗用原材料成本核算与毛利率综合检查
A：有存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间原料耗用成本=厨房上期间结存额+本期领用额—厨房本期间末盘存额。B：无存贮环节期间的，耗用原材料成本核算公式：本期间耗用原材料成本=厨房上期结存额+本期间购料额—厨房期间末盘存额。
有存贮环节的依据是领料单，必须正确划分各期间的原材料成本界限，不能提前盘点，绝对不允许估算，避免漏算，应准确复核。
在核算综合毛利率的过程中，主要是指一个时期厨房销售产品总体反映出的毛利率水平。应以一定的期间为核算期间，计算出此期间菜点销售额外负担和全部耗用原材料成本。然后利用销售毛利率法计算，老谋深算出毛利率，即为综合毛利率，将其和规定的标准毛利率比较以确定经营情况的优劣。求相对误差的方法是：标准毛利率—实际毛利率÷标准毛利率×100%。 酒店餐饮成本核算与管理A．酒店经营目标预测与成本管理
准确的进行营业额预测的目的是便于酒店成本管理与控制，我们必须通过正确的预测和准确的计算来确定酒店未来每个时期的营业额情况，从而在根源上对酒店未来所发生的成本进行管理与调整。 在酒店经营过程中，厨房必须保证所生产菜肴的供应及时全面符合要求，那么原材料供应在数量、质量上予以保证，但是酒店所使用的大部分原材料在储存保管上，有很强的时间性限制，酒店即要保证所售菜肴及时全面供应，又要尽量做到不必要的原材料成本损失。那么就必需进行准确的营业额预测。 正确的营业额预测是以每日实际营业额为基础的，根据每日正常销售、订座等，影响营业额的几个因素而定。如季节、气候、节假日、日期等。每日正常营业额初步发展至每周、到每月营业额预测，尽量避免误差，应根据实际情况予以更正，借着预测营业额的帮助适当调整生产能力与食品原材料需求量，在当预测出现较少误差时按实际情况加强推销能力或方式，尽量降低不必要的损失，如预测结果与实际消耗差较大，应找出差距原因。
在预测营业额与成本管理时，ABC分析法是必要的，在一段时间内可以确定消费者欢迎的菜点，对原材料的购进与存货进行调整，首先根据周、月销售量表将各类商品从销售额最大的依次排下，依序除以总销额，得出每种商品的销售额比例，将此比例从最大比例开始加总累计至75%时，即A类产品，接着累计到95%时称为B类产品，剩下的5%为C类产品。根据此方法也可以对菜谱加以调整、修正或淘汰菜点。
B。订立酒店经营项目和有效提高顾客平均消费额
将实际的每周营业额和预测每周的营业额相比较进而准确的订立每月营业额目标。首先，计算顾客平均消费额。
公式：月营业额÷30天=每日营业额
每日营业额÷餐厅餐位总数=每位顾客每消费额
然后根据午餐、晚餐上额成数来划分消费额。有效提高顾客平均消费额是实现并提高每月经营目标的重要手段。
在原有适应市场的餐饮产品空间上，首先要推动餐饮产品的开发，（1）新餐品的开发应符合餐厅价格定；（2）新产品质量上必须确保；（3）将原材料以别出心裁的创意烹制成具有特无能性的产品；（4）开发的菜品或食品原材料具有高附加值；（5）顺应消费亲趋势开发新产品；（6）运用新老顾客意见开发新产品（7）不断进行新产品改良，适应顾客要求，延长新产品寿命；（8）选取用新的食品材料来加工新产品；（9）中西结合出新菜；（10）以新的烹调方法制做产品；（11）在餐具的选用上推陈出新，合理选用；（12）使用新的设计、色彩、食用方法、名称等，开发魅力产品（此类产品应具有季节性和节日性）；（13）独特的推销方法等。
只有不断的在开发餐饮产品上进行探索，才能有效的提高顾客平均消费额，完成或超出目标营业额。 C。酒店餐饮部成本管理与核算
A：根据烹饪行业的生产经营特点来划分直接成本和间接成本。一般把烹调菜肴、制做糕点的各类原
料耗费称为直接成本工又称为可控成本。可以通过操作人员精湛技术和高度责任心来加以压缩或稳定在一定水平上。而把各项不易直接分摊在各个菜点成品中的各项耗费称为“间接成本”又称为 “不可控成本”。如工资、修理费、燃料费、劳动保护费等等，此类成本可通过严格的规章制度约束。可控成本与不同控成本是相对的。其即可能是可控的又可能是不可控的，所以要运用科学的主法来研究，分析实际工作中所发生的各类成本，以便加强管理降低消耗避免不必要成本发展。
现实工作中要把厨房的成本和费用划分出具体责任，以加强成本和费用管理，那么厨房就应实行责任成本制度，也就是干什么负责什么的原则，把成本和各项费用指标的管理和经济责任结合起来。具体的落实到各加工间、班组个人，目地是使之对一定的成本负责，调动生产积极性，努力挖掘降低成本的潜力。
B篇：在酒店厨房成本管理过程中很重要的一点就是标准成本的建立与产生。其本质是在一定的范围内消降混乱实现统一。
推荐第7篇：酒店成本控制管理制度
XXXX 酒 店 项 目
成本控制管理制度
第一条 目的
为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条 成本管理职责及权限
1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、组织项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过50万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算5%的由公司集团管理委员参与审定。第三条 规划设计环节的成本控制
1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
3、设计、工程、预算人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
4、规划设计完成后，总经理应当组织相关部门编写《项目计划书》。项目计划书应包括：开发项目的前提背景；项目的周边市场发展情况；项目的主要设计概况；项目的进度安排；项目的人员安排；项目成本预算及效益分析；其他说明等。
第四条 施工招标环节的成本控制
1、招标权限：10万以下的各类事项由公司总经理安排招标、并由公司招标委员会定标；10万以上的各类事项由公司总经理安排招标，由公司管理委员会定标。
2、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
3、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
4、成立招标委员会，招标委员会成员包括设计、工程、预算、财务四大专业人员，全程参与招标事项，包括：就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
9、出包工程应严禁擅自转包。
第五条 施工过程中现场签证的控制
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、无论因何种原因而发生的施工变动、更改，均需由甲方出具一式五联的《工程变更联系单》，联系单必须要有连续编号，工程部、预算部、施工单位、财务部、监理单位各一份。签证单必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、用工量负责复核，对造价进行把关。
3、对于设计单位或施工单位提出的设计或施工变更，可将其所发通知做为《工程变更联系单》的附件，与联系单一并报送审批。
现场签证审批流程如下：
现场工程师填制并发出监理单位意见工程部负责人审核预算部复核工程量并核实造价总经理审批施工单位签收
4、现场签证必须以《工程变更联系单》的方式发出，按当时发生当时签证的原则，如工期紧，事发时没有办理审批手续的，必须在事后五个工作日内办理完毕，严禁拖延、补签。涂改后的联系单及复印件不得作为结算依据。
5、一般况下（除甲方原因设计变更除外）实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中，在招标文件规定和设计文件范围之内不得办理任何签证。
6、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
第六条 施工过程中工程质量与监理的控制
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程人员联合施工单位、监理单位共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
第七条 施工过程中工程进度款支付的控制
1、公司原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的20%（具体以合同付款条款为准），并在工程进度款支付过程中抵扣预付备料款。
2、工程进度款的支付审批严格按审批流程执行。
3、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
第八条 工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，并在工程施工承包合同中加以明确。由甲方供应或甲方定价乙方采购的材料物资均需在工承包合同中予以明确。
2、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
3、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。
4、工程所涉及的材料和设备，无论是甲供，还是甲定乙供，工程部门均应对材料和设备的质量及规格进行现场验收，出具检验报告，如果是甲供材料，除对其质量、规格进行验收外，还需对其数量进行验收，并办理验收手续。验收单一式五联，财务部、工程部、供货方、施工方、监理单位各执一份，由供货方、监理部门、工程管理部门及施工单位（需要施工单位确认时）签字、盖章。
工程管理部门应在收到货物的当月将验收单第一联(财务联)送财务部门据以记录；对不符合要求的货物，应及时退货并通知财务部拒绝付款。工程管理部门应妥善保管所采购的货物或及时移交给使用单位。
5、如需要施工单位进行安装使用的材料、物资、设备，应及时与施工单位办理物资移交手续，施工单位需要在验收单中对所收货物的数量、质量、规格予以确认。
6、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。赔偿的最低限额应在合同中予以明确。
7、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得由一人完成材料采购全过程的行为。
8、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
9、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，总经理批准。
10、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
第九条 竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2、设计、工程审算等管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和其他管理部门同时签署。验收工作由工程部门提出计划，由行政部门通知。
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
第十条 工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件： （1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；
（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； （3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； （4）工程遗留问题已处理完毕；
（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。
3、“点工”必须按照定额结合当地实际情况计取、结算。
4、预算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请国家认可的有关造价咨询部门进行复审。
5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，结算时应扣清甲供材料款项。
6、预算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。所谓的“三算”就是概算、预算、决算。
7、在预算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并复核工程款支付清单。
推荐第8篇：酒店成本控制体系
酒店成本控制体系
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，特别是在市场磊环境低迷的情况下，酒店业会遭受到前所未有的困境，收入急剧下降，减少的控制成本支出是缓解酒店经营的唯一手段。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。
一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。
员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。
比如：
1、充分利用二手纸，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸
2、对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用
3、客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用
4、破损的布草可作为抹布使用
5、晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整
6、员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调
7、食品加工时合理充分利用边角料等。
企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理，主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
二、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键
成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性，挑战性的原则。酒店不能只对前台、客务部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。酒店不能单单考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，把这些不可按成本都包含在考核中，考核就会产生偏差，也会推动作用。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就推动了努力的动力；但指标过于宽松，很容易实现，那也推动了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行修正提高。考核可以每月进行，对于成本预算指标完成好的部门，给邓奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与绩效工资或年终奖励相结合，成为绩效考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费入土产，也可以用绝对数进行考核。如房务部员工可考核客房清洁用品/客用品消耗量占客户收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费如能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；作为所有员工其考核指标是每月的考勤，具体可根据人力资源规定的员工工作时间和考勤机内的员工上下班数据记录作为标准
三、在经理领导下，由专人监督检查是成本控制的保证。（立成本监督体系）
员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，
还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查，酒店的成本监督控制体系主要可以从以下四部分展开：
1、餐饮成本控制。
餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。但真正责任人是这些店级经理。他一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；
2、能源费用控制。
能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：
（1）寻求节能的新方法。
工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。
（2）制定节能措施。
通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大学白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。
（3）对节能措施的执行情况进行检查。
节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。
3、其他费用控制。
其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
4、设备控制。
酒店的设备非常多，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护“体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。
增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创
建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚定的基础。
推荐第9篇：酒店餐饮成本控制
文件介绍:
餐饮酒店想让利润最大化，成本控制是关键，需要引起大家的重视，有些人认为控制成本无非就是减少原材料的支出，让支出越少越好，其实这都是不科学的。让我们来看看真正的酒店成本控制的方法。
第一、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第二、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。
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酒店成本控制实施方案
如何加强成本控制是酒店管理者关注的重点，也是财务部长期以来管理工作的薄弱环节。酒店目前仅仅是在每月末对各部门发生的费用进行归集和统计，仅是有限的事后反映一些数据，这是远远不够的，特别是对餐饮原材料成本的控制仅是一个笼统的每月的食品毛利率能否达到52%，偏高或偏低的原因就无从分析，而对原材料的使用的控制则几乎没有，由此而产生的一些浪费和损失也无法计算。所以从内部管理抓利润，加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强酒店管理的出发点和归宿。但成本管理工作是一项长效的、全员的、全过程的工作，财务部将逐步进行完善，请各部门能够予以配合。
近期，我们将从以下几个方面着手：
首先是餐饮原料方面：
一、采购环节 —— 计划采购、预先控制
建立原材料采购计划和审批流程。
1、每日直接进厨房的原料，要按当天的经营预订情况和现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由厨师长把关审核。
2、批量购进的原料如到无锡食品城、麦德龙采购以及咸黄鱼、安吉草鸡、核桃仁等要填制采购申请单注明申购数量、库存量、预计使用周期，经分管厨师长申报，餐饮部经理、总厨师长审核后报总经理审批。
3、减少无计划采购。对计划外新增物资及大件物资、则必须通过呈报总经理批准进行采购，且须附有经批准的采购单才能报帐。
财务部、餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以及时发现市场的价格变动情况，同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜肴品种。并定期在员工橱窗公布菜价，接受监督。采供部每周上报市场调查情况。
二、建立严格的采购验货制度。
财务部专职验收人员汇同餐饮部验收人员通过严格的验收制度进行把关，并由餐饮部经理、总厨师长、财务部经理进行监督。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后填制验收凭证，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜(第一夜)死损，事先与供货商制订好退货协议，由财务、餐饮验收人员双方共同签字确认并报财务部。
三、完善定期盘存制度。
严格控制采购物资的库存量，每天由厨房分管人员进行盘点控制，(特别是冰箱和冰库内的库存物品)。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。
建立严格的报损制度。对于原料、烟酒的变质、损坏制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门考核挂钩。
四、贵重原材料专人管理。
对于一些贵重的物品，应该建立登记簿，专人管理。如燕翅、鲍鱼等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌、螃蟹、江鲜鱼类等也要求记录只数。同时通过结帐系统统计其销售数量，与采购及使用情况进行核对，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主料的理论成本，并自动核减库存量，期末与实际盘点数量进行比较分析，以进行财务核算和控制。
五、关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。
针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固毛利率。同时，逐步完善不同品种的毛利率水平，如区分酒水、冷菜、热菜、水果、点心等不同的毛利率水平。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、采购部、销售部一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。
第二、是各部门的办公费用及物料消耗
1、酒店实行“费用支出按年度预算，分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部门每年年末根据酒店年度工作计划，编制各部门下年度费用预算。每月月末，根据年度预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。年末相应考核。
2、酒店各部门将编制好的费用预算报交财务部，由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修改意见。
第三、各项能源消耗
水、电、汽是我们酒店的主要能源消耗，目前主要是由工程部统一管理，靠各个部门、全体员工共同关注，节能降耗，待逐步安装了分区计量表，则要具体到各个部门进行控制和考核。
总之， 成本的节约是多方面的，要靠我们大家共同来完成，任何一个部门或一个人都不可能做到。大家一起来“开源节流”，让我们的企业做得更好!
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第11篇：《岗位职责》成本控制主管
岗位职责
部门：财务部直接上司：财务总监、财务经理
职位：成本主管直接下属：成本会计、仓库及收货领班 岗位概述
1.审核每月成本报表和销售报告。
2.保证适当的成本控制制度。
岗位要求
1.能力
a) 具备较强的领导能力、管理能力、组织能力、协调能力、沟通能力及应变能力； b) 熟悉掌握会计基础理论、酒店财务与会计、管理会计、成本控制知识，熟知财会制
度；
2.经验
a) 熟悉财务部所有业务流程；
b) 熟悉酒店其它部门的运作情况；
各项工作描述
1.管理与指导成本部门员工。
2.参加餐饮部每月会议。
3.检查采购申请及在财务应付款之前，审核供应商的发票。
4.指导所有物品及食品的盘点。
5.审查及分析成本报告。
6.负责安排下属的排班表。
7.建立成本控制、收货、仓库的发货程序，并建立工作规范及控制程序。
8.经常比较酒店供应商价格和同类商品市场上其它供应商所出售的价格，保证酒店以最好
的价钱买到最合理的质量。
9.定期将市场价格及供应商质量情况向财务总监汇报。
10.完成上级交给的其他工作。
第12篇：成本控制部岗位职责
成本控制部岗位职责
1、成本控制部经理岗位职责 目标管理
组织确定项目的目标成本； 确定部门的工作目标及工作计划； 定期检查成本控制目标的执行情况； 制定有效的成本控制方法； 负责监督和落实部门的工作计划； 造价审核
组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； 对造价工作完成部门内的终审； 组织重大结算工作及合同的谈判； 招投标工作
参与公司所有招投标工作； 制度建设
组织制定成本管理的有关规范； 组织对成本管理规范的有关培训工作； 负责公司成本管理制度的制定； 新项目投资测算
组织项目前期成本调研，便于公司决策； 合同管理
起草格式化标准合同文本； 对上报合同进行审核；
根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； 预决算管理
负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； 部门管理
培养业务骨干； 部属激励和绩效考核； 负责本部门人力资源的配置和调遣； 相关总协调工作
负责本部门所有对内对外的协调工作； 组织对外的业务交流活动；
负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责 施工图预算管理—土建、安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 负责编制咨询合同； 目标成本制定
确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 信息管理
负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； 审计配合工作
对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调 负责准备编制审计所需数据表格工作； 负责审计的其他配合工作； 合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作； 日常管理 配合及时提供成本管理软件所需相关数据； 及时总结工作中经验教训供部门内共享； 编制项目每月工程资金计划； 协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责 施工图预算审核--安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 审核工程进度款
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；
招投标工作
对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；
负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核； 对经济标书进行分析； 审核现场签证变更
负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
按月提供出动态成本分析报告（安装部分）； 现场管理
负责抽查现场有关工程量的准确性；
负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》； 合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款； 日常管理
负责总部成本管理软件的日常数据管理工作； 及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
施工图预算审核（兼）—土建工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 审核工程进度预算
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；
审核现场签证变更
负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况； 结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪；
按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）； 现场签证变更及档案管理
负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐； 负责各类决算资料档案及图纸资料管理； 招投标管理
负责招投标工程量清单计算； 日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据； 负责每周部门例会纪要记录及整理； 及时总结工作中经验教训供部门内共享； 协助部门经理处理日常事物。
第13篇：成本控制会计岗位职责
1.负责制订公司成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。2.在各种预算基础上提出成本控制计划。3.进行项目清算。4.根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果作出解释。5.向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议。6.向上级提交财务报告。
第14篇：成本控制员岗位职责
1.负责工厂月度结账，准备差异报告并分析和监督整改计划，完成工厂月度回顾。2.编制工厂年度预算和滚动预测，并对其预算进行控制。3.工厂资本性支出申请并跟踪其花费。4.跟踪工厂成本降低计划。5.编制标准成本以及维护、确保MFG/PRO成本相关部分的实施。6.编制与存货相关的成本差异余额调节表并对月度差异采取相应解决措施。7.收集、审核月度报废、返工、循环使用及其他重要生产数据。8.监督、复核物料月度盘点。9.负责新建产品成本标准。10.确认当期成本、不变成本以及相关调整，并就差异进行对账。11.至少每季度一次分析标准成本以及成本差异的适当性。
第15篇：成本控制师岗位职责
1.确保某一产品的实际生产统计、QAD系统信息归集等核算流程符合公司对产品核算的要求。2.参与所管产品标准成本制定。3.根据实际成本核算对标准成本提出修改建议。4.产品的全程分析：在成本核算的数据基础上对产品成本重要指标如材料耗用、材料采购价格差异、材料用量差异和运费、工时耗用等进行分析，每月提供分析报告。5.对成本核算、分析中出现的异常及时向财务经理预警。6.根据全程分析得出的数据对该产品生产、销售中可能改进的地方提出改进意见。7.结合拨款申请对该产品类中新投产产品进行监控，每月从财务角度提出分析报告。参与该部门年度预算、月度滚动预测制定。8.对比该部门实际与预测，分析部门费用差异原因，对费用控制的潜在空间和风险提出意见和建议。监控公司各项成本支出，提出降低运营成本的合理化建议。9.对公司营运结果有较强的分析能力。10.对公司流程、程序上的关键控制点有较深的认识。
第16篇：酒店成本控制的主要内容
酒店本钱控制环节也就是酒店本钱控制的主要内容，具体包括：原料采购、原材料的验收、贮存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工本钱等等。
1．采购
采购是生产经营活动的出发点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务以后，便要确定所采购产品的质量、数目和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营进程的本钱产生决定的影响。假如所采购的产品的价格太高、质量过次，那末酒店所提供的产品和服务的价格肯定太高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购本钱对酒店整个本钱控制进程具有重要意义。
控制采购本钱井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低常常说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本条件是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽可能下降采购产品的价格，控制采购本钱。所以，控制采购本钱在斟酌所采购产品数目和价格的同时还要斟酌产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要留意时间题目，夸大采购的及时性。
2．验收
采购环节终了，货物运输到酒店，就开始本钱控制中的验收环节。验收所根据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测装备检验所采购的货物在数目、质量和价格上是不是符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是不是及时地抵达酒店。验收职员应当持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、外形、样式和大小是不是正确，同时验收职员还应当持有份定货清单，以核对数目是不是正确、交货是不是及时以价格是不是符合双方约定的价格。
验收货物需要验货职员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输进程中是不是存在着采购职员和负责运输职员相互勾结、以权谋私、侵害公司利益的现象。因此，要对验收职员进行业务培训，让他们了解在实际中常常会出现的一些题目，并能够及时查明缘由。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，假如运输职员在肉上洒水，经过冷冻后就能够增加肉的重量，而运输职员就能够把多出来的货物据为已有，这类情况在实务中很常见，验收职员一定要严把质量关，尽快查明肉上构成冰块的缘由，并及时上报给管理职员。
为了能够保证验收工作的有效性，应当建立有效的监视制度。如采购、运输和验收工作要由不同的职员来担负，以避免出现员工相互勾结的情况。要严厉验收职员的工作纪律，发现题目及时调查、及时报告，对不能依照要求完成工作的职员要有相应的惩罚措施等等。
3．贮存
仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中寄存着，因此加强仓库管理、控制贮存本钱是企业本钱控制的重要环节。
存货验收进库后，需要仓库管理职员在每件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、本钱、数目或重量和可以用来控制货物的其他信息。在实际的存货本钱核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、落后先出法、计划本钱法、加权均匀法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来讲，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料进库后的短时间内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。
为了更好地实施贮存本钱的管理，酒店应当制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别寄存；对单位价值较高的货物要实行重点管理；对易损坏的存货要轻放；及时跟踪其质量情况，及时清算己经变质的库存，不答应非仓库管理职员和未经授权的员工进进库房；库房不用时一定要锁好等等。
第17篇：如何加强酒店成本控制
如何加强酒店成本控制
胥军海 财会月刊2009（26）
一、酒店在成本控制中存在的不足
1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。
目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。
2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。
从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。
成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4．设备陈旧老化，能源消耗大。
有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
二、酒店加强成本控制的有效对策
1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。
酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：
其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：
①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。
这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
3．强化内部控制，加大监督检查力度。
(1)加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：
①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。
②采购人员不得同时担任货物验收人员。
③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。
④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。
⑤审核付款人与付款人职务分离。
(2)加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
(3)加大对能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统
一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。
(4)加大对设备的日常控制力度。
酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。
二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。
三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。
第18篇：酒店财务管理之成本控制
酒店财务管理之成本控制
酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。成本控制就是创造利润的利剑，成本控制的好坏直接影响到酒店的发展！酒店如何成本控制有效合理？浅谈自己的一点看法：
据我了解或者看到的酒店，多数酒店采取成本控制的方法，都是事后控制，亡羊补牢式的“倒挤成本”控制，一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制；再个就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。
相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。
我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房跑冒滴漏。
标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。
客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：
1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。
2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；
3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。
4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。
当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。
第19篇：酒店成本控制动员大会发言稿
各位同事：
大家下午好！
首先我谨代表酒店管理当局感谢各位同事积极参加今天我店举办的首届成本控制动员大会!
一般来说，说到‘成本’、‘财务’方面的工作，大家会马上想到那是会计、财务人员的事，的确，财务人员是成本控制的主体，但成本控制的主体绝不仅仅包括酒店的财务人员，还包括酒店高层管理人员和部门管理人员，更重要的还包括广大基层员工。
培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。 各位员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
针对酒店的成本控制，我们将主要从以下四部分展开：
一、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店不保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制作为总负责。成本控制由财务经理领导，但真正责任人是行政总厨。成本控制一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，
1随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本控制要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
二、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程主管作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：
（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。
三、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
四、设备控制。酒店的设备非常多，特别是像园林轩这样综合性的酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，
如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。
增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。
我们今天举行这次员工大会，不仅要在节能降耗方面要大家有意识，接下来也希望每一位同事明白我们酒店今后的走向，从十月份开始，酒店将实施优秀员工评选制度，对于表现优秀的员工我们要给予奖励，12月2日，是我们酒店成立10周年的大喜日子，酒店管理当局也将采取一系列优惠活动提供给我们的客户，同时对我们内部也举行大型的文艺、培训、体育及演讲等活动！ 每一位园林轩酒店的员工都是园林轩的一份子，希望你们投入进来，充分发挥主人翁精神，努力工作，要明白吃小亏赚大便宜（举例），如果你是一个金子，让你的同事认可你，让你的上司发现你，就会成就你的人生目标（不想当总经理的员工不是好员工，选择了酒店行业（东莞酒店行业状况及辉煌）就要爱一行干一行，酒店职业生涯的规则），如果要想自己的事业和人生取得成功，就得有成功人的做事心态与行动及老板的思维方式，我想五年之后，你们当中有好多酒店经理或酒店老总！
再次感谢大家来参加此次节约成本控制专题大会！希望大家能贯彻大会精神，从每一滴水每一点电及每一张纸开始做起，共同创造酒店的美好明天！谢谢大家！
——马宗诚
第20篇：如何做好酒店成本控制
如何做好酒店成本控制
酒店成本控制是酒店是否赢利，赢利多少的重要条件之一。成本是企业竞争的主要手段，在市场经济条件下，企业的竞争主要是价格与质量的竞争，而价格的竞争归根结底是成本的竞争，在毛利率稳定的条件下，只有低成本才能创造更多的利润。成本可以为企业经营决策提供重要数据。在现代企业中，成本越来越成为企业管理者投资决策、经营决策的重要依据。成本增加不仅体现在企业的现金流入的减少，而且还会使酒店的利润率降低，竞争力下降。因此，降低成本就是酒店管理的关键所在。细节决定成败，只有从细微处入手，控制好餐饮和客房的成本，才能达到利润最大化。加强餐饮和客房管理应从以下几方面入手：
一、餐饮成本控制。众所周知，餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品
等的原材料上，此项费用占变动成本中最大部分，那么如何才能有效的降低原材料的成本和损耗？那就是在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的流程和制度。餐饮成本是酒店成本管理的重点，对管理制定餐饮价格，吸引顾客，扩大销售，增加效益有着重要作用。因此餐饮成本控制应从以下几方面入手：
1、建立原材料采购计划和审批流程，加强进货成本控制。进货成本控制在于
对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根据实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。要建立采购比价制度，通过物品进行货比三家，同等规格质量多家报价，公开竞争并采取询价，与市场比价、与同行比价，在保证质优的同时，争取最优惠的价格；拓宽物品进货渠道，直接到产地、厂家采购，减少中间环节；少买、勤买，要做到心中有数，每天需要多少原料就采购多少原料，遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次；库存的货尽量用完再进,以免久放变质。采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化。对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。 设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用上，不能让冰柜里的原料放得时间太长。
2、建立严格的采购验货制度。无论是供应商还是采购购回的物品必须首先与
库房联系，由库房根据申购表验收货物。对于不符合采购申请表的采购，
库房人员有权拒收。供应商或采购人员办理入库验收手续后，库管员应开
立入库单，并将入库单客户联交采购员或供应商办理结算。在验收过程中
库房或使用部门有权对不符合要求的物品提出退货要求，经确认实属不符
的由采购人员或供应商办理退货。 购买、收货和使用三个环节上的相关人
员要相互监督、相互合作，共同做好工作。对于有争议的问题应各自向上
级报告协调解决。
3、加强出库商品管理。保管员发料应按主管部门批准的领料单进行发料。
4、加强废旧物资管理。“酒店所有的东西都是宝”，每个月回收空酒瓶、废
纸盒，就是一个普通员工的工资。加强报废物资、仓储容器、废料的变价
收入管理。任何部门、任何人不能擅自处理，应由物资管理部门负责人指
定专人处理，收入均归公司财务部门入帐。
5、每天的进、出、存材料物品，财务部门应根据各部门的进料单、出库单、
结存单进行登记，核算成本。
6、加强厨房成本控制。厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定酒店
餐饮的兴衰，生死存亡。必须有细致的管理章程，过硬的管理队伍。管理
部门可以制定不同工种的定额标准：
1.）加工标准，制定时对原料用料的数量、质量标准等制定定额，不
得超出定额。
2.）配制标准，制定对菜肴制作过程中的用料品种、数量等标准定额，
进行原料配制。
3.) 烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜。
在标准定额制定后，要达到各项标准定额，不能超出，也必须达到量，
否则难达到应有的成品质量。要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理
人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1.) 加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的进料计划单
组织采购，达到控制数量的目的。 加工质量的控制，加工的质量直接关系
到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准， 控制原
料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由加工员控制，不得进入下一道工序。
2.) 配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配， 是保证质量的重要环节，应做到凭订单和服务员的签字认可，厨师方可配制， 并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、进行称量， 既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3.) 烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作， 实行日抽查考核。
饮食成本核算的方法，一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。核算期一般每天计算一次，具体计算方法为：如果厨房领用的原材料当天用完而无剩余，领用的原材料金额就是当天产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当天实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。制定有效的控制办法。按每个岗位的职责实行监督，层层控制。做到厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗， 奖罚落实到人。对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患未然，杜绝生产质量问题。
7、财务人员应抽查菜单，核对点菜单与账单是否相符。每天晚上结账并核查
剩余烟、酒等是否与帐面相符。
二、加强对客房成本控制。客房成本控制主要是对员工进行培训教育，提高思
想觉悟，提高服务意识，并制定科学有效的管理制度。要同餐饮管理一样建立完善的进货、验收、领用制度，并着重从以下几方面入手：
1、加强家具、备品管理，杜绝浪费现象发生。由使用部门指定专人负责管理
备品，建立账册，领用、使用都要登记，进行备品与住宿登记核对，检查有无漏洞。对当班服务员不检查或检查不细造成的备品损坏、丢失的要分清责任，进行赔偿。丢失、毁损家具用具时，由当事人或部门写明原因，
向部门经理报告，转报财务部审查后呈总经理审批。属人为丢失、毁损，由当事人负责赔偿或部门赔偿。
2、加强服务人员管理，提高服务意识。对客房水、电用量有效控制，避免浪
费发生。对前台收款加强管理，每天核对所有出租房间数、房号、房租是否与登记表一致，并检查房间出租情况是否属实。严查收半日租或全日租而不计入营业收入，房租折扣是否符合规定。严禁打非工作电话，不准长时间接私人电话等。
3、对各种办公用品、物料用品的领用实行严格的审批制度，不该领的不批，
严禁浪费；监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店。
总之，酒店成本管理是一门非常复杂的管理科学，所涉及的部门很多，若想真正搞好这项工作，还要深入细致做很多工作，但有一条宗旨就是要用心去做，只有这样才能在管理中发现新问题，想出解决问题的办法。也只有这样，才能在实践中提高，堵住更多的管理漏洞。
