推荐第1篇：成本管控
工厂成本管控小议
压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：
①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。
②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。
③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。
④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。
推荐第2篇：成本管控方案
针对当前电子企业实施成本管控，个人认为应依以下方法执行：
1.薪资成本
方案：
1、（对外）建立多种供销渠道针对当前电子行业的成本压力，我司应
积极思考供应商渠道，从源头节省开支，避免受单一供应商报价过高，增加成本压力。同时应开发潜在的客户资源，将产品销往更多的客户，
并与之建立好良好的供求关系。
2、（对内）改善员工奖励机制针对加班问题，我一再强调，公司的企业文
化“以人为本“加班本是无奈之举，改善员工的薪资结构，提高员工
工作积极性，变被动工作为主动，减少员工耗时现象。
2.用电成本
1、提高生产效率 （1）考核生产环节的措施是否优化，是否有利于最大的 产能？（2）在正常的工作时间，加强对员工的监管，避免出现工作时间开小差，宗旨：有限的工作时间，提高产能也是节约资源
2、加强合理化宣导节能减排是我们每个公民应尽的义务，当然在工作岗位亦此；在公司内部通过各种方式加强宣导“节能减排”具体措施可轮流值日，采取人人监督负责制
3.耗材成本
1、加强生产设备维护监管 对生产设备按时维护、保养，综合评定耗材的使用寿命，提高设备使用率，做好维护保障工作，同时也保障了生产的安全性。
2、合理利用办公资源对关系非生产的办公耗材，要严格管控，避免办公资源的严重浪费和破坏行为。
4.材料管控
1、合理化作业流程在生产环节中，衡量人力、器械配合度，是否达到了最大化的产品产出？是否存在延误或者材料的剔除，浪费资源？
同时对产出进行考核，材料的投入与产出进行评估，避免材料的不必
要浪费
2、生产材料的回收再利用 对关系生产的材料，要合理化建立回收利用机构，降低生产成本的投入。
5.品质成本
1、完善品质人员管理职能 对每月、每季度进行出货良率与成本的核算，对提高品质管理做出杰出贡献者给予适当奖励，严格管理来料的检查到生产过程中以至出货检查。
2、建立品质多方面沟通机构 对产出品严格定义品质等级，与客户建立多方面沟通机制，按客户需求销售制订良好的性价比，避免重工、返工、报废。
推荐第3篇：成本管控心得
学习成本管控心得
“同质化时代到来，价格竞争是必然趋势”
通过课件学习，了解了一些关于《2013工程量清单计价规范》的新规定和对施工企业有利的条款，普及了许多清单和《建设工程施工合同》示范文本方面的知识。同时也学习到了成本管控的着力点在于“标前的投标报价以及成本策划”。
作为分公司生产管理部的工作人员，从我所在岗位的角度，通过对集团公司成本管控课件的学习，并与目前实际工作相结合，我个人对成本管控有如下“一点决心，二点体会，三点想法”。
体会一：成本管控的重要性和必然性
建筑企业的利润主要来源于项目，项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
在当前经济不断转型的大环境下，项目管理模式也在不断发生变化。“同质化”时代已经到来，价格竞争是必然趋势。只有降低成本才能从根本上提升企业的核心竞争力。换而言之，再过一段时间，一流的建筑企业在质量、职业健康安全、环境保护等方面的管理水平渐渐的都会提升到一个相同或相近的水平，那么要竞争要生存就只有在价格上一决高下。因此，成本管控的重要性和必然性就不言而喻了。
体会二：走出误区，正确认识成本管控的核心环节
现阶段有许多企业、项目讲成本管控，认为就是在的在项目施工阶段进行二次经营、采取节材措施、精简人员组织机构、控制招待费用等。我个人认为这些做法也是成本管控的一些措施，但是这些措施都是有局限性的，都是被动的。
在本次学习中，领导、专家着重讲解了清单计价规范和合同签订方面的知识，我个人理解为一个项目的成本如何，核心环节在于项目的投标报价与合同签订，其他措施都是用于辅助该环节。正如课上领导所说“项目的投标报价和成本策划，才是项目成本管控的最主要的着力点”。
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。
具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，正确准确的预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。专家特别从“土方工程、桩与地基基础、砌筑工程、砼和钢砼工程、门窗工程、防腐、隔热、保温工程、屋面及防水工程、装饰工程”八个方面，提醒大家容易出错、容易遗漏的编制报价的细节。
只有这样确定的投标报价才客观、才有说服力。才能让企业在谈判过程中做到心中有数，才能给企业取得合理的利润打下坚实的基础。 想法一：成本管控全员参与，管控措施落到实处
本次学习课件的第一页，专家将“企”拆成了“人”和“止”。说明企业离开了“人”就会 “止”。我个人理解就是：企业的事情，特别是重要的事情，特别是像成本管控这样今后会决定企业是否被市场淘汰的重要事情，企业的全体职工都应该参与进来。 作为我个人，来企业的时间不长，在学习企业的有关文件制度方面还存在欠缺，通过这次学习，也查阅学习了企业有关成本管控的文件制度汇编，如《降本增效实施办法》、《成本管理中心成本管理办法》、《项目成本管理与核算办法》。这些文件制度多侧重于成本费用的测算和控制，侧重于指导经营预算人员的工作。让其他部门岗位人员感觉成本管控离自己很远，不知道自己该做什么、如何去做？
我想如果企业像职业健康安全、质量、生产管理一样，制定非常全面的管理制度，详尽的管理措施，涵盖整改工程建设的各个阶段、各个部门、各个岗位，让大家都知道在成本管控中自己应该扮演怎样一个角色，更重要的是要让大家知道如何去演好这个角色。这样才能真正意义上的做到“成本管控全员参与，管控措施落到实处”。 想法二：加强质量管理，控制质量成本
为什么我会在这里单独提出质量管理与质量成本，我想谈谈自己的理解。质量成本的定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
现阶段许多项目为了减少施工阶段的工程直接成本，在人工费、材料费、机械使用费及其他直接费中进行控制，或多或少的降低了质量标准，造成了质量成本的增加。例如：为了减少模板的更换频率，降低了成混凝土结构的成型标准，增加了后期装饰工程的难度及投入；为了降低砌块购买单价，购买规格不标准的砌块，降低了墙体成型质量，增加了后期粉刷的难度及投入，也不利于控制房间的开间进深，留下验房的隐患；还有其他方面就不一一列举了。
总而言之，加强质量管理，不会是增大成本，相反会大大较少施工成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。 想法三：合理利用资源，降低工期成本
建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 根据安徽公司现有状况，大部分的钢化物资、大型设备均采用租赁方式。我个人认为确保物资设备的饱和使用，将其使用周期编制在项目进度的关键线路上，也是项目控制施工成本的一项重要措施。
决心：强练成本管控本领，让成本管控从我做起、从身边做起
本次成本管控课件学习时间很短，让我学习到的知识也很有限，课件学习是结束了，但是锻炼成本管控的本领才刚刚开始。在今后的工作中边学习边应用，将成本管控从多方面应到项目建设中去。
推荐第4篇：成本管控报告
随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强 成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大，现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析；要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制；要既注意制造成本控制，又注重期间费用管理；另外，企业的所 有人员都参与成本管理。总之，现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理，以下是我对我们公司进行成品管控的建议：
一、加强原材料成本的控制
生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量的控制显得尤为重要；
1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额
定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，
2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原
材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。
1以加强成本管控的过程控制。
3、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，不断优化各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。
二、对其它成本的控制
存折式管理，加强办公费、招待费的管理，花销一笔登记一笔，每月汇总，严格将非生产性开支控制在预算范围内。
成本管控不但关系到整个企业的管理水平,还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰,降低成本,是企业永远追求的主题。因此,必须对成本控制工作加以足够的重视,通过不断总结各种成功的成本控制方法,推动和促进整个企业管理水平上台阶。
2012年3月30日
推荐第5篇：建设项目成本管控体系
项目成本管控体系
建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。
建设项目成本管控三大发展阶段
在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。
一、建设项目成本管控体系建设四步走
建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。
（一）项目调研
1、梳理清晰公司组织架构及特点
2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况
了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。
3、了解成本管控体系的信息化程度
（二）体系设计
房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。
首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。
其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。
假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。
集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：
各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。
项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。
再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。
根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。
根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。
另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。
表3：
表4：
（三）试运行
试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。 1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。 (1) 尽量选择新立项/开工的项目
新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。
（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。
新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。 2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。
试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。
（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。
1、需关注老项目体系交替问题。
2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：
（一）成本管控思路
该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”
1、以标准成本为管理支撑
标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。
2、以目标成本为管理中心
目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。
3、以合约规划为管理工具
合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。
4、以责任成本为落地对象
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。
5、以动态成本为监控手段
动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。
6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。 (二）成本管控体系文件介绍
业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。
监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。
技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。
1、管理总纲
管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。
2、管理标准
管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。 管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。
3、技术标准
技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。
（三）建设效果
通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：
1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。
为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不
一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。
2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。
为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。
3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。
随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。
成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。
推荐第6篇：成本管控流程管理
**公司成本管控流程管理规定
为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：
一、各部门职责
（一）成本管控中心职责：
1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。
2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。
3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。
4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。
5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。
6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。
7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。
8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。
9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。
（二）生产管理部职责
按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。
（三）采购部职责
根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。
（四） 生产单位职责
根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。
（五） 技术部职责
对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。
**服装有限公司
2013年*月*日
推荐第7篇：企业管控成本心得体会
企业管控成本心得体会
所谓心得体会就是本人经过某次经历所得出来的感想，决心以后怎样做。下面小编带来的是企业管控成本心得体会，希望对你有帮助。
很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔·波特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，成本管控的范围应该是“大成本”。
我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。
在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。
由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经营活动，就会只见树木，不见森林。
推荐第8篇：物业成本管控心得
房地产成本全过程精细化管理培训心得
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出“以人为本”。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
推荐第9篇：浅谈针织服装行业内部成本控
浅谈针织服装行业内部成本控制
【摘 要】任何企业生存的动力和最终的目的都是为了盈利，企业既要追求多创利的目标，增加销售收入，又要千方百计地节能降耗，降低成本,当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 【关键词】成本控制 财务管理 企业竞争
服装企业是我国的基础产业,然而在近几年来,由于成本因素价格上涨,使我国服装企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性，而成本控制则是抵抗内外压力的有力武器之一。所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一、我国服装企业成本控制现状
（一）影响服装业成本的首要身分。服装行业成本压力的首要影响身分是直接材料和直接人工两个方面，具体默示为：
（1）原材料价钱飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价钱受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价钱的升降互相关注，在服装产物的出产过程中，需要不竭地采购和耗损大量的原材料，是以跟着原材料价钱的不竭上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。
（2）直接人工成本不竭上升。对比印度、巴基斯坦等部门亚洲成长中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地域）已经开始高于他们。同时，近期许多服装企业呈现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一向依靠较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍反应企业成长的空间越来越小，降低成本的能力也加倍坚苦。有些企业已经意识到人力资本问题，但缺乏完美的人才培育及打点机制，使得服装业人才流失相当的严重，有时甚至高薪也难招聘到成衣师、打版师等专业手艺岗位的人才。
（3）库存成今日益加大。对于服装业来说，库存打点成本直接关系到企业的日常成本节制。因为我国幅员宽广，经济成长很不平衡，消费需求呈现多元化趋向，要把货发到全国各地的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对分地的消费市场需求特点的研究，生产出来的产物无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。
（二）服装企业成本打点存在的问题。服装企业在成本打点方面做了不少的功课，但从久远成长的角度来看，现行的成本打点系统还存在着不少需要改良的
地方。首先表示在以下方面:第一，企业的领导者在思惟意识上不够正视成本打点工作，将首要精神用于营销市场的开拓，轻忽了内部的成本打点。第二，成本计较不实，各项原始记实、计量验收、定额打点、物资打点、内部结算等基本成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本打点的内容以及成本打点的体例局限性很大，因而不能周全、切确地供给成本信息，进而影响领导者判断的正确性。第五，成本打点的介入者不周全，只搜罗专职成本核算以及响应的财政主管，而其他部门人员则很少介入。
二、服装企业进行成本控制的重要性和意义
（一）成本控制是企业成本管理的重要手段
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是促进企业管理的基础工作内容，也是强化企业成本管理的重要手段之一。企业成本控制研究和确定与产品成本有关的各种工作和业务、数量和价格标准，因此制定企业成本控制体系的过程，也是确定现代企业各项工作和业务标准的过程。企业成本控制控制侧重成本差异分析，关心实际成本明显偏离企业成本控制的情况和发生偏差的原因，集中精力解决对实现成本目标有较大影响的问题。为了满足现代企业高速发展的要求，有效利用成本控制加强成本管理，进而实现企业成本控制工作的合理、科学、有效的优化配置，必然会激发企业发展潜力，以及广大员工的工作热情和积极性，提升企业的生产效率和经济效益，全面促进企业的腾飞与发展。
（二）成本控制是企业发展的基础
成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价扩大销售，经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创新产品，寻求新的发展。如果企业在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力便会很快垮下去。现代企业的发展不仅要有科学的发展战略目标，更要有科学、具体的现代化成本控制战略。在现代企业成本控制工作中，只有将控制与管理手段、措施的有机结合，才能更好的促进现代企业的告诉发展，并实现企业的经济目标。
（三）成本控制是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到整个经营管理的全过程中去。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。而企业用以抵御内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品品种等，其中降低成本是最主要的。在企业内部低成本可以降低企业的
产品价格，提高企业在市场上的竞争力，增强企业抵御市场风险的能力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要，通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而成本控制可避免这种外部压力。
三、服装企业成本控制的内容
（一）开发成本控制
服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大，一般占产品出厂价的5%左右，控制也相对简单，主要表现在两个方面：一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制；二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。
（二）材料成本控制
材料成本控制主要有两个方面，一是面、辅材料价格的控制；二是降低材料消耗，成本应控制在产品出厂价50%左右。服装材料进货价格的控制属于控制管理的范畴，降低材料消耗是属于技术管理和技术革新的范畴，主要是通过采用新技术来降低材料的使用量，从服装企业的技术来看，材料消耗的浪费率占材料成本的5%-15%之间，正常情况下，材料的消耗应控制在3%以内。
（三）生产成本控制
生产成本控制主要有三个方面：一是水、电、设备折旧等物理成本控制；二是提高生产效率；三是减少生产、管理人员的数量，成本应控制在产品出厂价的20%以内。物理成本的控制靠的是严格的管理制度，生产效率靠的是工艺流程的改革与创新，从某服装企业的工艺流程现状来看，生产效率的潜在提升幅度在30%-50%之间。
（四）销售成本控制
销售成本控制主要有两个方面：一是物流成本（和差旅费用的控制；二是营销人员的人数和薪酬奖金控制。成本应控制在产品出厂价的5%以内。
四、服装企业在成本控制方面存在的问题
（一）成本控制思想落后，成本控制不完善
很多服装企业还停留在传统的成本控制阶段，以是否节约为参考，片面强调降低成本、节省费用开支，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽略了成本和费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。还有成本计算方法也过于陈旧单一，统一采用分步法计算产品成本，而没有根据部份产品生产特点采用分批法。
这种传统落后的成本控制立足于短期效益，局限于产品生产过程控制，缺乏
对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。
（二）过分依靠企业管理者和财务部门控制成本
长期以来企业的成本控制都是由企业管理者和财务人员负责，而把各部门、车间、班组的职工只看作是生产者。但是企业管理阶层从事管理工作年限大多较短，缺乏企业管理经验以及相关的财务会计知识，而另一方面由于采购过程和生产过程的成本是财务人员无法控制的，这样得出的财务核算数据往往是不准确的，一定程度上导致了信息的损耗和失真。
企业员工的文化程度也普遍较低，再加上企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益驱使，并不注重员工素质后期培训，致使员工素质得不到提高，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题都无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成人力资源的严重浪费。因此这种对成本控制的职能部门定位不准确，过分依靠企业管理者和财务部门控制成本而忽视各个部门、全体员工的作用是有局限性的。
（三）采购成本控制不到位 1．企业采购制度不健全
很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，不重视采购管理，采购控制制度不规范,随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，如采购工作责任不明确,部分采购人员利用制度的缺陷从中渔利，进行暗箱操作,给采购各环节增加了不必要的浪费，从而大大增加了采购成本。 2．不注重与供应商的长期合作关系
在采购过程中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本。 3．未建立供应商档案
企业未建立供应商相关的档案及相关信用资料,导致每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施,不能调动采购人员的工作积极性；对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
（四）库存大量积压，占用流动资金
经常会有服装企业老板说企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，
但是帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。造成这一问题的原因主要有以下几点：
1．开发设计阶段：对市场没有深入研究和细分，使服装产品定位不清晰与市场脱节，从而因变价格、款式、色彩、季节、地域等原因导致销售不佳；或是设计无明确概念跟风走，例如今年市场流行什么就做什么，常常使产品设计上其他企业相似，造成市场竞争力低，无法切割市场份额，导致产品滞销。
2．生产阶段：公司盲目的加班加点生产，导致生产出来的服装不合格，小到一些小的跳纱、细微色差，大到影响穿着质量等质量问题造成产品卖不出去形成大量库存；还有由于生产安排混乱，使生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。
3．销售阶段：在重大节日，店庆日等日子未能有效组织促销活动，或是现有的渠道不能达成销售目标时，未能及时开拓新渠道，比如依靠网络等。
五、加强服装企业成本控制的措施
加强企业成本控制的方法主要是针对其自身存在的问题所提出来的 主要有以下的方法：
（一）增强成本观念，实行全员成本控制
企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本控制水平，改善产品原材料的浪费情况。 (二) 完善成本预测与预算制度
1、加强成本预测
企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制，销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。应当有长远的眼光，在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘，准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。
2、合理预算成本
首先应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等等都应作好详细的分析．作出合理的预算．制定出一定的成本要素定额 加强对于成本控制的力度．严格按照成本预算进行生产．强化成本预算的约束性．促进成本水平的降低。
（三）全面认识成本控制的内容
企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑，因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结 现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。
（四）加强产品成本信息的管理
企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠：要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知：另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。对于产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，部门间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存商品的结余等情况进行必要的沟通．然后作出符合各个部门自身情况的计划．提出本部门合理的降低成本的方法，然后各部门进行协商。得出能够降低企业总体产品成本的最优方案。
（五）严格控制销售成本
在进行市场开拓之前，一定要做好准备工作，制定完整有效的计划，确定该项资金的投入是必要的、合理的。要确定一个合理的成本限额．在执行过程中确保成本不超支。
（六）加强员工的培训
中小服装企业大部分管理人员知识水平不高。他们很多是从企业内部提拔上来的。一般在本企业做了多年。有着丰富的生产经验。但他们相对缺乏管理的知识，企业在加强管理人员培训的同时，企业还需主办其他各种层次的培训，提高全体员工的成本管理意识，加强全体员工参与成本管理的意识，逐步使成本管理
变为全员参与的自觉行动，采取有效的管理措施和先进的生产技术：降低材料成本、提高生产效率是大幅度提高企业利润率，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平的重要手段。
参考文献
[1] 范春媛:浅谈企业成本控制[J]．中小企业管理与科技，2010(13).[2] 段华:创业企业成本控制研究[J]．科技经济市场，2010(4).[3] 姜元华:无处不在的企业成本控制[J]．物业管理,2010(4).[4] 张一贞:管理会计[M］.上海财经大学出版社，2006.[5] 高立法:现代企业成本控制实务[M］.经济管理出版社，2008.[6] 杜晓荣:成本控制与管理[M］.清华大学出版社，2007.
推荐第10篇：责任成本内部预控管理办法
郁山煤业有限公司
2014年责任成本内部预控管理办法
第一章
总则
第一条 为规范公司成本管理，推行成本管理精细化，注重成本的过程控制，提升企业经营管理水平，实现企业效益的最大化，根据《义马煤业义煤股份有限公司目标责任成本管理办法》，结合我公司实际，特制定本办法。
第二条 目标责任成本的管理原则：成本管理遵循‚事前有预算，事中有监督，事后有考核，有分析‛的原则，注重过程控制，着力提升成本管理的精细化水平，将成本管理涵盖到生产经营的每一个环节，遵循‘全员，全过程，全方位，全要素’的成本管理原则，树立‚投入精当，管理精细‛的成本管理理念。
第三条 目标责任成本管理实行谁使用，谁负责，谁控制的归口分级管理和预算控制制度。按照成本四级管理模式，即企管，财务，供应部门代表公司将各项成本费用指标分解包保到生产，机电，一通三防，安全，后勤等系统，各系统部室将所承包成本费用指标分解包保到班组、个人，建立和完善‚人人肩上有指标，项项指标连收入‛的目标责任成本分解包保考核体系。
第四条 建立目标责任成本管理的定期分析制度和考核制度，积极开展成本对标工作，及时发现并解决成本管理中存在的问题，以科学、规范、严格的考核促使成本管理工作落到实处。
第二章 成本预算
第五条 郁山煤业有限公司的成本预算分为年度预算和月度预算，年度预算依据义煤公司下达的成本计划由财务部按照成本费用项目编制，月度预算依据当月产量计划、采掘接替等情况由企管、财务、生产、机电、供应等部门联合编制。
第六条 目标责任成本包保责任体系
1、公司成立‚目标责任成本管理小组‛，负责成本控制、分解、监督、考核等工作。将目标责任成本层层分解，包保责任必须落实到部室、区队及相关人员。
组 长：李灵杰 周占营
副 组 长：马卫东 苏照秋 马万军 拓保军 王振红
范景珠 陈文武
成员部室：企管审计部 财务部 生产技术部 调度中心
物供中心 机运部 安监部 地测部 通风队
销售中心 人力资源部 后勤中心
目标责任成本管理小组下设办公室，办公室设在企管审计部和财务部，办公室主任由张兵强、胡占英兼任。月度成本预算编制由企管审计部牵头，数据核算由财务部负责。办公室成员：由参与部室指派一名工作人员负责成本管理日常工作。
2、为确保完成义煤公司下达的利润和成本指标，我公司自上而下分层次建立目标责任成本包保体系，目标责任成本管理小组应将2014年完全成本费用分解到各系统、部室及区队，对公司成本完成负责，各系统部室负责包保的成本项目，由部室分解到各基层区队，区队再分解到班组，由班组负责完成。
3、指标的分解与包保
（1）调度中心包保原煤产量，生产技术部室包保开掘进尺指标。
（2）材料费由财务部按公司核定的吨煤计划实行总额控制，企管审计部负责将全矿吨煤材料费指标按月分解到机电运输、采煤、开掘、一通三防、安全、后勤管理等系统，机运部、生产技术部、安监部等部室包保分系统吨煤材料费、消耗定额，并将材料费按月分解到各区队，各基层区队将材料指标分解到班组岗位，建立矿，系统部室，区队，班组四级包保考核体系。具体包保范围:按材料用途分为生产和安全投入两大类。
第一、生产用材料
①采煤：责任人：王长川，包保采一队、采二队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、回踩过程的消耗性材料等。
②开掘：责任人：王长川，包保开一队、开二队、掘一队、掘二队、修护队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、轨道运输材料、掘进巷道内的的消耗性材料、修护零星工程消耗材料等。
③机电：责任人：穆志军，包保机电运输、采煤、开掘系统的电缆、皮带、机电配件、油脂、各种巷道的主供排水、供风管路、风动、电动工具及配件、一次工作面转移、安装及巷道延伸投入的配件、皮带、电缆等各种材料。
第二、安全用材料
①质量标准化：责任人：张国轻，包保全矿质量标准化项目投入的各项材料，质量标准化项目由安监部确定。
②一通三防：责任人：李雪平，包保全矿一通三防系统投入的管路、风筒、风门、压风自救、小型检测仪器、监测监控、消耗性材料等。
③劳动保护：责任人：张建三，包保全矿劳保用品的投入。人力资源部制定管理规定，由物供中心严格按规定统一发放。
④工作面物探及其他：责任人：邵进子，包保地测系统探放水投入的材料，及按合同规定的外部施工单位物探费用。
⑤机电安全费：责任人：穆志军，包括全矿机运安全、设施保护等安全技措投入费用。
（3）人力资源部包保吨煤工资成本、养老、医疗、工伤、失业金等社会保险费用支出和班中餐指标。
（4）机运部包保企业电耗、原煤电耗、吨煤电费指标及设备修理费指标。
（5）物供中心包保储备资金、劳保用品、支架才、支柱、修理费指标考核、仓库装卸费、运费、物资回收复用等指标。
（6）综合办包保业务招待费、会议费、公务车辆费、办公费指标。
（7）销售中心包保原煤销量、售价、销售费用指标。 （8）安监部、人力资源部包保职工培训费指标。 （9）财务部包保财务费用、差旅费、销售税金及附加、管理费用其他等指标。
（10）后勤中心包保绿化、卫生保洁、职工餐厅、澡堂等费用指标。
（11）企管审计部包保地面零星修理费指标。 （12）党群部包保宣传费用指标。
（13）企管审计部、生产技术部、安监部、通风队、机运部、包保安全费用、维简费用、折旧费用指标。
安全费用适用范围：（1）矿井主要通风设备的更新改造支出；（2）完善和改造瓦斯监测系统指出（3）完善和改造矿井防灭火支出；（4）完善和改造矿井防治水支出；（5）完善和改造矿井机电设备的安全防护设备、设施支出；（6）完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备、设施支出（7）完善和改造矿井综合防尘系统支出（8）其他与煤矿安全生产直接相关的支出。
维简费用的适用范围：（1）矿井开拓延伸工程；（2）矿井技术改造；（3）固定和资产更新、改造和固定资产零星购置；（4）矿区生产补充堪探；（5）综合利用和‚三废‛治理支出；（6）一次拆迁民房50户以上的费用；矿井新技术推广费用。
企管审计部会同相关部室按月编制由安全费用、维简费用、折旧费用等专项资金计划，报资金管理领导小组审批后执行。
包保部室（区队）党政负责人为包保指标的第一负责人，确保指标的完成，各项指标与部室（区队）第一责任人收入挂钩，节奖超罚。
第三章 成本控制
第七条 成本费用实施预算控制，预算内成本费用支出由总经理、主管副总经理、总会计师签批，财务部执行，预算外和超预算成本费用支出财务部不予受理，属于生产经营急需的，由使用单位申请追加预算，经相关领导批准后方可执行。
第八条 成本费用控制内容主要包括材料、职工薪酬、电费、修理费、业务招待费、会议费、办公费、差旅费、车辆（含公务车及车改车辆）等所有成本费用项目。
第九条 材料费的控制
1、材料采购成本的控制：由企管审计部（招标办）、物供中心严格执行比质比价、招标采购，降低采购成本，同时，要严格对购进物资数量和质量的验收管理，严格仓库存储和领用管理，降低非生产性消耗。
2、材料消耗的控制：财务部根据公司核算的吨煤材料费计划对材料消耗总额实施控制。企管审计部会同相关部室制定合理的材料消耗定额，各单位的领料单按系统由分管系统领导签批后，仓库依据料单出库。在保障安全生产的前提下提高支护用品、专用工具、大型材料、备品配件的回收复用，提高修旧利废率。强化零星杂活耗用材料的管理，对零星杂活应事先核定材料消耗数量。要严格材料现场管理，减少丢失浪费。同时，由生产技术人员管理成本，通过优化设计，推行新技术、新工艺，科学谋划，合理布局，减少失误，从而节约材料投入。
第十条 职工薪酬成本控制：人力资源部要科学配置劳动力资源，加强劳动力组织管理和定额管理，建立适合我公司实际的工资分配制度，各单位结算工资应与工作任务、安全等指标挂钩考核，保障职工收入合理增长。职工薪酬总额按义煤公司每月审批的数额使用，不得超支，各项奖金必须有文件规定、有考核并经相关领导批准，人力资源部、企管部审核后，财务部方可发放。
第十一条 电费的控制：机运部按义煤公司下达的企业电耗和原煤电耗计划严格控制电费支出，对外部施工单位使用的电费要做到数据真实、准确。财务部按照机运部分配电费标准列支成本费用，对外部单位使用的电费，要依据机运部提供的数额及时从结算款中扣回，外传电费应及时收回。
第十二条 修理费的控制：设备修理由机运部负责，承包费用包括机电设备外部修理费用，不含支架、单体柱等大型材料的大修费用。支架、支柱等修理由物供中心负责，地面零星修理由企管审计部负责。加强设备维护与保养，保证设备高效运转，加大矿内自修比重，建立设备维修质量追究责任制，保证修复质量，减少费用支付。对于质保期以内修理费，按合同执行；对于质保期以外修理费，凡超过5万元的要组织招标确定承修方和修理费用，每次修理要有预算和验收，财务部依据维修申请、预算、修理合同、拆检记录、验收单、发票等相关手续结算。 第十三条 业务招待费的控制：由综合办公室负责，外部招待发票必须经综合办公室签字，综合办严格按照业务招待费预算指标控制，不得超支。
第十四条 差旅费的控制：由财务部负责，实行出差申请制度和定额备用金制度，禁止超标准报销，具体按照《新安县郁山煤业有限公司差旅费报销办法》执行，确保预算指标不超支。
第十五条
办公费控制：由综合办公室负责，实行限额控制，将指标分解到各部室及区队，确保预算指标不超支。
第十六条 车辆费用的控制：综合办对车辆实行集中管理，合理确定每辆车的费用限额，并单独建立台账，记录该车出车、加油、过路费、行驶里程及维修情况。
第十七条 其他费用财务部依据预算指标严格控制，不得超支。
第四章 成本考核
第十八条 各部室（区队）包保的成本指标作为公司考核的主要内容，班组包保的材料费指标作为班组安全建设的内容进行考核，并与包保第一责任人工资收入挂钩，按月累计考核。
每月4日前，财务部核算各基层区队（部室）包保指标完成情况，各基层区队核算各班组材料费包保指标完成情况，并报企管审计部。企管审计部依据包保指标完成情况于10日前出具考核结果报公司目标责任成本管理小组，管理小组15日前召开目标责任成本考核及经济活动分析会，决定目标责任成本考核结果，做出奖罚决定，经公司领导审批后交人力资源部执行。
第十九条 奖罚规定
1、成本费用各项包保指标均实行节奖超罚，具体按公司有关规定执行。
2、业务招待费、办公费、会议费、差旅费等可控费用不得超支，由综合办、财务部按项目控制，凡超支的不予受理。
上述奖罚由财务部按月提供考核数据，企管审计部按考核数据实施奖罚，并与工资挂钩。
第五章 成本分析
第二十条 建立目标责任成本及经济活动分析制度：
1、公司每月15日前召开一次成本及经济活动分析会议，通报指标完成情况，分析并解决成本管理及经济运行中存在的问题。
2、成本分析的内容和方法
（1）对目标责任成本执行情况进行分析，找出差异，逐项分析差异的原因和问题；
（2）分析科技进步对成本的影响，促使科技与成本管理相结合。
（3）成本对标，每次会议要树立先进典型，介绍成本管理好的做法和经验，树立标杆，对标杆单位一次性奖励：具体按相关规定执行，成本超支的单位要查找存在的问题，属管理不到位的，限期提出整改措施，促进管理上台阶。 （4）反馈控制：通过成本分析，各相关单位必须针对本单位成本管理中的薄弱环节及成本降低的重大因素，必须在次月制定出目标和控制措施，促进成本管理工作的落实。
第六章 其他
第二十一条 本办法解释权归郁山煤业有限公司。 第二十二条 本办法从2014年5月1日起执行。 附表：
2014年责任成本预算内部控制明细表。
第11篇：人力成本分析与管控
人力成本分析与管控
Human Cost Analysis And Control
时间/Time：2018-05-17 地点/Location：北京 Beijing 时间/Time：2018-08-09 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-06-10 地点/Location：上海 Shanghai 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person
时间/Time：2018-05-18 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-09-13 地点/Location：北京 Beijing
时间/Time：2018-06-22 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2018-11-22 地点/Location：深圳 Shenzhen
培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register 09:00-10:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training
12:00-13:00 午餐 Luncheon 13:00-15:30 培训 Training 15:30-15:45 茶歇 Coffee Break 15:45-17:00 结束Training end 概述/Overview 如何有效筹划和控制企业人力成本呢？本次课程将和您分享如何通过有效的人力资源管理体系的构建，在绩效、薪酬、员工关系及人才培养、人力资源开发等一系列管理手段，如何降低无效成本和固定成本，提升人力资源效率，从而既开源又节流。
【参训对象】
有关企业主管部门领导、企业董事长、总经理，分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理)，薪资福利经理（主管、专员)、工会负责人、企业法律顾问。
【课程目标】
1.2.3.4.5.6. 了解企业人力资源管理成本的含义、特点和主要内容！ 重塑和强化人力资源管理意识和人力资本价值！ 了解人力成本各项目在人力资源管理中的应用及筹措 领会人力成本调整与控制的策略和方法！ 掌握人力成本费用预算表的编制！
在实例思考和参与中，获得改善人力成本的工作业态！
活动纲要/Outline
第三部分： 人力成本管控与人力资源体系设计
1.2.3.
人力成本管理与人力资源规划（定岗定编定员及费用控制） 人力成本管控与招聘面试管理（选对人才）
人力成本管控与人才培养与开发（投入产出比最大化育出人人力成本预算 第一部分： 如何进行人力成本预算和控制
1.1.1历史数据推算法 1.2现状与未来推算法 1.3损益临界推算法 1.4劳动分配率推算法 2.人力成本控制法 2.1 总成本控制法 2.2 人员编制控制法 2.3 薪酬增幅控制法 2.4 招聘成本控制法 2.5 培训成本控制法 2.6 离职成本控制法
材） 4.5.
人力成本管控与薪酬福利设计（如何最大化激励员工、留住 人力成本管控与绩效管理体系设计（成本支出与绩效之间的人财） 关系）
第四部分：人力成本预算及编制样本
1.2.3.
人力成本预算编制原则、方法及包含具体内容及要求 人力成成本预算编制流程说明
人工成本预算表（工资、奖金、福利、加班、津贴等）
第二部分： 如何有效降低人力成本
1.2.3. 正向降低法 反向降低法 比较降低法
4.
新法下的人力成本筹划
讲师介绍/Lecturer 周老师
周老师具有18年中外资大型企业人力资源管理经理，曾在大型外企、民企、及上市集团公司等历任过人力资源经理、培训经理、人力资源总监、人事行政副总裁、高级管理顾问等职务。
18年职场实战经验，从操作层到执行层再到决策层，能够站在老板角度看中层，站在经理位置看员工，站在员工角度看管理层，课程里跟公司各层级人员能快速达成一致的认知，直接解决职场工作中的各种困惑与疑难。 实战派资深人力资源管理专家 上海社科院劳动关系中心特约讲师 清华大学中旭管理学院特聘讲师
阿里巴巴百家讲坛特聘讲师
国家电网高培中心特聘讲师
浙江大学继续教育学院特聘讲师 上海交大安泰管理学院特聘讲师 上海陆家嘴人才港特聘讲师
【课程特点】
结合成年人心理特质，糅合新颖的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验,从内心自我启发，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。
【主讲课程】
人力资源管理六大模块课程 企业用工风险防范及应对策略
绩效管理体系构建与落地辅导（公开课+辅导） 人力成本管控与薪酬体系设计（公开课+辅导） 企业人力资源管理体系建设解决方案 新任HR经理人训练营
HR从业人员的职业素养及职业生涯规划 人力资源管理体系构建咨询案（咨询项目）
【服务客户】（客户名单未详尽，随机排列，无先后顺序）
奇正藏药、爱普生、广汽集团、中远川崎、上汽集团、上海电气、德国大陆汽车、中国南车、云南白药、江钻股份、中脉科技、特变电工、东方通信、哈药集团、LG电子、盾安控股、新安股份、中国电信、康师傅、海隆石油、五洲国际、长甲地产、包商银行、中国银行、浙商银行、宁波商行、三花控股、振华港机、村田电子、国药控股、北京国网、中国北车、上海住金、江南造船、德州银行、精工股份、仪电控股、三一重工、万家乐、住友化学、科伦药业、中电科技、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、天福烟烤、昆明积大、大亚科技、上汽集团、武商集团、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国铁通、中牧股份、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团
第12篇：成本管控会议及主持词
全面成本费用管控推进会主持词
各位领导，同志们：
今天我们在这里召开全面成本费用管控推进会，目的就是全面梳理我公司成本管控工作，进一步学习全面成本管理的相关知识和规定，做到规范运作，将我公司全面成本管控提高到一个更高的水平。成本管理对于企业管理的重要性不言而喻，它是以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，可以对企业经营管理活动实行全过程、全方位、全面的成本控制，尤其是在企业目前面临的困境时期，成本管控更凸显其重要意义。 在对我公司经营活动充分了解的基础上，公司制定了全面成本费用管控、工程项目立项、招投标、工程验收和竣工结算等方面的实施办法。今天的会议将由公司领导及相关部门领导为涉及成本管控的各系统人员解读各种管理规定的细则。希望与会人员认真学习，高度重视，结合自己的工作，按照规定严格落实，为公司渡过难关切实发挥力量。
大会第一项议程，由股份公司副总会计师为大家解读《……全面成本费用管控实施办法》，大家欢迎！
下面进行大会第二项议程，由企管处处长为大家解读《……公司工程项目立项管理规定》、《公司内部招投标补充规定》和《零星工程管理补充规定》。大家欢迎！
下面进行大会第三项议程，由企管处主任工程师为大家解读
《工程验收管理办法》、《工程造价控制管理办法》以及《工程变更、签证管理办法》。大家欢迎！
下面进行大会第四项议程，由公司董秘兼审计部部长解读《建设项目竣工结算审计实施办法（暂行）》。大家欢迎！
下面进行大会第五项议程，请董事长讲话，大家欢迎！ 同志们，董事长的讲话充分阐述了公司全面成本管理工作的重要意义，我们一定要把降低成本作为自觉行动，长期抓、坚持不懈抓，加大生产运行系统的成本管理工作，降低现有产品的成本，提高市场竞争力。还要高度重视投资成本控制，充分做好项目可行性报告或可研，严格项目设计把关，严格控制概算，认真做好招投标和项目质量、进度控制；全面实行预算管理、严格控制非生产性费用支出等，堵塞漏洞，减少浪费。还要靠技术研发、改造的途径来增加收入，提高盈利能力，最终构建成本管控的严密运行体系。依靠扎实的成本管理基本功，在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。
会后，大家要认真学习全面成本管控的相关文件，落实到全面成本管控的工作中。各相关领导和部门还要进一步为各单位做好服务工作，让员工了解并运用到具体的工作过程中。各单位还要对照查找本单位、本部门在成本管控方面存在的差距和问题，结合集团公司要求，制定更加具体、更加可行的落实措施，形成本单位、本部门的全面成本管控实施办法，为公司摆脱困境做出贡献。
今天的会就到这里，散会！
……集团有限公司
全面成本费用管控推进会会议议程
时间：2013年11月29日 上午8点10分
地点：公司二层多功能会议室
会议主持：总经理
会议议程：
一、主持人宣布会议开始。
二、财务负责人解读：
《……全面成本费用管控实施办法》
三、由企管处处长解读：
1、《……公司工程项目立项管理规定》
2、《公司内部招投标补充规定》
3、《零星工程管理补充规定》
四、由企管处主任工程师王耀解读：
1、《工程验收管理办法》
2、《工程造价控制管理办法》
3、《工程变更、签证管理办法》
五、由公司董秘兼审计部部长解读
《建设项目竣工结算审计实施办法》（暂行）
六、董事长讲话
七、总结，宣布会议结束
参会人员：
公司副总师以上领导、
分厂、车间负责人、成本核算人员
各职能处室负责人，
子公司总经理、经营副总、财务负责人
财务处全体人员
物资供应部除正副职外，还有分原料类计划员、采购员、库管员各派一名代表
人力资源部除部长外，还有工资管理员
审计部全体人员
基建处、技开处除部长外还有工程造价结算审核员
第13篇：成本管控指导推进办法
成本管控学习指导工作交流成果接地气的推进办法
将成本学习指导工作交流成果转化成现实的工作绩效，将成本工作指导效果转化为现实的生产力，除了我们常说的要将成本工作指导需求搞准、计划精心实施外，效果的转化手段也显得尤为重要，在此，将自己整理和提炼出来的学习指导工作交流效果转化六步骤分享给大家：
第一步： 将成本管控学习指导工作交流内容转化成成本对接人的理解与心得要求成本对接人在成本管控方案、成本交底控制措施阅读心得中提炼出关键词、关键句、关键理念、关键内容、关键重点。
第二步：将成本对接人的理解心得结合工作现状转化成成本管控人的成本管控
工作改进与创新计划
要求成本对接人将提炼出关键词、关键句、关键理念、关键内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段成本对接人所成本管控工作存在的不足有哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常成本管控工作，形成书面改进计划，一式两份，一份效上交，一份留给自己在今后工作中对照检查、改进、创新成本管理。
第三步： 将成本管控学习指导工作交流改进计划转化成可持续的工作行动要求成本对接人将书面的成本管控工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求成本对接人要组织实施成本计划和措施学习指导和交底，看他的成本交底是否落实和运用到工地现场的施工工作中去？同时要检查成本对接人平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有改变？意识和行为有没有改变？改进的效果如何？督促和检查并予以过程指导，使成本对接人保持和形成成本管控工作持续改进的工作局面。
第四步： 将成本管控学习指导工作交流行动转化成工作绩效
要求成本对接人在成本管控工作改进行动过程中，将学习和改进的成本管控方案措施的知识、理念、技能进进一步消化和实施执行，循序渐进，不断提高，看他三个方面：
1.成本管控学习指导工作交流内容，能做到多少？
2.自己感悟和提炼出来的能做到多少？
3.在成本管控工作中产生了哪些业绩和管控成效？
要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，成本管理成效着重从量价费分析，以确认成本管控工作绩效，做好绩效评估和绩效检讨。
第五步： 将成本管控工作绩效进一步评价和深化，产生再学习
要求与成本对接人面谈沟通，分阶段对成本对接人的成本工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，帮助成本对接人进行总结和提炼，还需要哪些方面的再学习和探讨？再改进？以产生对成本管控进一步的学习深化主题和新的课题内容，然后形成新的成本管控工作学习指导工作计划，再进行有效学习指导。
第六步： 成本管控学习指导工作交流成果认定
定期组织企业内部学习指导工作成果发表表彰大会。看哪些成本对接人通过学习，学习指导工作成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取得有重大学习指导工作成果的成本对接人，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。学习指导工作成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成技术部门全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好成本管控学习指导工作风气和气氛。以此来调动大家的学习积极性和工作热情。
成本管控学习指导工作交流中学到了什么？
现场成本管控工作中用到了什么？
产生了何种学习指导工作效果？
出现了哪些成本管理创新和成本管控工作改进？
得到了公司和大家一种什么认同和表彰？
这就是一种很好的值得借鉴方式。
总之，成本管控学习指导工作交流成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同时，形成成本管控方案和措施学习指导工作管理制度和学习型企业的氛围，实施成本管控方案和措施卓有成效的学习指导工作，搭建良好的内部学习指导工作梯队，群策群力，集思广益，不断深化、持续实施改进和创新成本管理，才可以取得良好的学习指导工作成果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织，以良好的成本管理创造更好的经济效益。
结束语
感谢大家览阅此文。共同探讨项目的成本管理课题。相信我们都会从学习和交流中受益匪浅，使我司继续蓬勃发展，蒸蒸日上！希望本次以文会友，提出成本管控接地气的推进办法，成本管控改进、和措施，促进我们大家今后的成本管控改进、经验推广、创新管理的交流与合作，希望大家提出宝贵意见，以便后续改进和共同提高！
项目成本改进和创新计划的策划
1.项目实施的环境和条件的调查和分析
自然环境、建设政策环境、市场环境、能源和基础设施环境、可以用的资源优势环境、不利环境分析等策划，以扬长避短。
2.成本目标的实施组织策划
成本管理任务分工和管理职能分工，成本管理工作流程。
3.施工过程的管理策划
施工过程成本风险管理和化解策划。
4.班组合同策划
班组施工协议和材料采购合同的策划。
5.经济策划
材料、设备进场计划，资金需求量计划；
6.实施技术方案策划
成本技术方案和增收降耗措施的深化分析和论证，影响成本的关键技术的深化和论证。
7.项目成本目标的分析和再论证，确定分部分项成本分解控制目标
分部分项工程实际量价费深化分析。利用价值工程分析多余功能，保证必要功能，去除多余功能消耗的成本，如设计水稳5%水泥含量，现场4%含量就能足以满足设计的无侧限强度要求，可以按4%水泥含量的水稳施工，从而降低材料成本。
企业新三大纪律八项注意
三大纪律
一、精诚团结，面向未来建团队
二、步调一致，顾全大局听指挥
三、学习进取，开拓创新求发展
三大纪律注解
一、精诚团结，面向未来建团队
精诚团结可以增强部门及公司团队意识和合作精神。团结才有力量，面向未来建设一流的团队，使员工与团队能够不断进步、不断发展，从而能够适应快速发展的社会，在竞争激烈的社会中永远立于不败之地。提倡员工与团队一起成长，部门为员工创造机会，为实现员工个
人价值提供条件。
二、步调一致，顾全大局听指挥
始终与公司保持一致，服从大局，统一管理。所有员工应顾全大局，一切从整体利益出发，服从各级领导正确指挥，遵守各项规章制度。
三、学习进取，开拓创新求发展
所有员工要不断用心学习，永远保持一颗强烈的进取心，努力提高自己的个人能力和修养，从而不断提高产品质量及生产效率，因为优秀的产品是优秀的员工生产出来的。要始终坚持“下一个工序就是你的客户”、“我们的服务对象就是我们的客户”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，乐于接受他人的意见、建议、批评和投诉，本着实事求是的态度不断改进工作。不断开拓创新，以谋求个人、部门、公司一起成长、共同发展。 八项注意
第一注意仪容仪表
着装统一精神饱满乐观开朗举止文明
第二注意团结合作
精诚团结友好合作 心系公司 共创伟业
第三注意工作要求
作息准时操作有序遵章守纪日事日清
第四注意同事关系
尊重上级关心下属和善左右融洽沟通
第五注意学习创新
追求新知不断学习开拓创新精益求精
第六注意环境安全
爱司如家美化环境防火防盗严守机密
第七注意勤俭高效
爱惜公物勤俭节约 公私分明务实高效
第八注意社会公德
尊老爱幼家庭和睦友善邻里热心公益
八项注意注解
第一注意仪容仪表：
基本准则：着装统一精神饱满乐观开朗 举止文明
具体要求：
1、员工上班时间必须衣服整洁、着装整齐，按规定统一着装，戴好厂牌，与其所从事的工作相相适应。
2、保持仪容庄重大方，不在办公场所着无袖衣、背心、超短裙。男员工不留长发，女员工一般应提倡施淡妆，佩戴饰物要得体。
3、待人热情，语言文明，举止端庄。
4、在岗工作精神饱满，乐观开朗，不讲污言秽语，不宣写个人情绪，不串岗闲谈，不嬉闹喧哗。
第二注意团结合作：
基本准则：精诚团结友好合作 心系公司 共创伟业
具体要求：
1、提倡团结、友好、合作、融洽、简单的人际关系。
2、提倡员工与部门、公司一起成长，员工个人利益应服从集体发展利益。
3、员工之间互相尊重，紧密合作，在工作中建立真挚的友谊，不在办公场所争吵，不随意翻看、拿取他人物品。
4、部门及公司将尽力为员工创造各种机会，为其实现个人价值提供舞台。
第三注意工作要求：
基本准则：作息准时操作有序遵章守纪日事日清
具体要求：
1、全体员工必须严格遵守部门作息时间，按时上班，不迟到早退，不离岗串岗，因事因病必须请假；出席各种会议应提前入场，会散退场。
2、保持工作环境规范整洁，保障各类设备正常运转，保持办公用品、设备及工作环境的清洁、整齐。
3、严格执行“6S”，经常“整理、整顿、清扫、清洁”，不断提高自身素养，做到安全生产。
4、严格遵守公司的各种规章制度，做到“当日事当日毕”。
第四注意同事关系：
基本准则：尊重上级关心下属和善左右融洽沟通
具体要求：
1、提倡宽容、亲和、谦让，提倡员工与部门、员工与员工之间进行良好的沟通、坦诚的交流。
2、员工应尊敬领导，服从领导指挥，杜绝阿庚奉承、背后议论或当面顶撞等不良之风。
3、领导要关心下属的工作和生活，对下属一视同仁，因才适用；不应因有不同意见而歧视报复。
4、上下级、平级之间应保持公平、公正、客观、坦诚的态度对人对事。
5、员工对工作和生活中存在的因难可向主管反映，共同协商解决。
6、同事之间要和谐相处，彼此尊重，相互勉励，尊重师长，扶持新人。不恶言相见，不诋毁同事声誉，不讽刺他人成绩。
第五注意学习创新：
基本准则：追求新知不断学习开拓创新精益求精
具体要求：
1、员工要树立终身学习的思想，不断追求数码科技的前沿新知，积极参加种培训活动，为部门及公司的发展做出更大的贡献。
2、鼓励员工不断学习先进管理知识，不断提高岗位技能水平。
3、鼓励员工积极地开拓创新，精益求精，努力提高工作效率及产品品质，为部门和公司创造更多的效益。
第六注意环境安全：
基本准则：爱司如家美化环境防火防盗严守机密
具体要求：
1、爱护公司就象爱护自己的家庭一样，增强环境保护意识，维护公共卫生，维护和美化公共环境。
2、增强安全防范意识，维护国家财产和个人人身安全。各岗位应严格遵守安全规章制度，保障设备正常运行，消除事故隐患。
3、办公场所下班关好门窗，关闭电源，防止火灾和盗窃事故。
4、全体员工必须遵守公司保密制度，妥善保管机密资料，防止核心技术、重大经营策略等机密外泄。
第七注意勤俭高效：
基本准则：爱惜公物勤俭节约 公私分明务实高效
具体要求：
1、爱护公共财物，不故意损坏和浪费公司财物，保养并管理好各类设备和物品，借用物品和现金就及时归还和清账。
2、发扬艰苦奋斗优良传统，树立成本管理意识。提倡节约，勤俭光荣，精打细算，珍惜财产，讲究经济效益，努力为公司增创财富。
3、奉行公事，公私分明，不谋取私利，遵纪守法，恪尽职守，不弄虚作假，正确处理公司、部门、个人之间的关系和利益。
4、做事要务实、不做表面文章，同时要注意方法、讲究效率，以节省公司经营成本。第八注意社会公德：
基本准则：尊老爱幼家庭和睦友善邻里热心公益
具体要求：
1、尊老爱幼是每个部门员工在家庭生活中应该遵循的行为准则，同时要让自己的家庭更加和睦。
2、在家庭，员工应培养夫妻感情、长幼亲情、兄妹亲情，争做家庭好成员。
3、搞好邻里关系，增进邻里友情。积极参加居民社区活动，争做社区好居民。
4、员工应积极参加公司组织的各类公益活动。
5、踏踏实实做事，老老实实做人。
第14篇：房地产成本管控学习心得（优秀）
成本全过程精细化管控培训的学习体会
两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。
培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。
成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。 成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。
预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见年度财务预算的作用与地位也显而易现。
没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算年度终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上年度增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成情况和计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。
事中控制是另一个有效控制成本的方法，物业公司需要服务众多业主，业主的性格各异，这就决定了物业公司的日常事务繁而杂，突发事件多，很难在事前全面预料，另外物业公司属于微利企业，据有关资料，全国86.5%的物业公司处于亏算状态，因此事中控制对于物业公司来说尤为重要。
成本管控最核心的业务是系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。
人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。物业公司应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。物业项目也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，物业项目强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，物业公司更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。
日常管理中，可以从控制人员数量、批量进货、以旧换新、局部更换、拆分再用、重复利用、修了再用、定期检查、控制风险等方式控制成本。
事后控制主要是指考核，主要是通过目标成本分解落实问责制，如果全员负责就等于无人负责，只有分解了责任，才能做到责任明确、动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确、能分期累计、标准相对固定、考核与经济利益挂钩。 成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的多一定是浪费，花的少也会造成浪费，花多花少不是重点，花的关键才是关键。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”品质，这样牺牲的是服务品质，最终牺牲的是业主的忠诚，直到影响企业口碑，甚至影响销售。
物业管理企业节约成本，是提高经营效益的根本途径。可以采取以下措施：
1．实施集约化管理。集约化的管理，即将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜下，由公司统一调配。这样不仅可保证各物业项目的管理达到品牌的质量标准，还可以节约成本。
（1）集约化的管理运作。对企业管辖下的所有物业，除各自物业必不可少的人员外，其他的事务由公司总部的高级指挥班子、顾问组、培训队伍、工程维修保养队伍、专业清洁队伍统筹调配，实施对各个物业项目的事务管理和管理指导，从而使各物业项目的人力成本大为减低。
（2）集约化的有偿服务。由公司总部组织统一的服务队伍（公司）来承担各项目的有偿服务，可以达到统一收费标准、统一服务规范、统一监管，及节约成本的目的。
（3）集约化的经营。由公司总部将各项目的经营统管，以连锁店的形式统一展开。
2．节约管理管理费用。物业管理行业竞争激烈，业主对物业管理的要求也在不断提高，物业管理企业只有千方百计地降低管理成本，才能在竞争中站稳脚跟。这就要求物业管理企业：
（1）控制公司人数，培养一专多能的人才，以节余人工成本。 （2）做好设备设施维护保养，降低维修成本。
（3）进行技术改造、控制设备开关时间、合理配置设备设施，以降低设备运行费用。
（4）完善采购管理制度，货比三家，重大采购实现公开招标，以降低采购费用。
（5）教育员工厉行节约，以降低办公等费用。物业管理企业应该节约管理费用，但也要省钱省到该省的地方，绝不能打着节约之名，行“少服务”或“不服务”之举。
第15篇：成本管控检查汇报材料
成本管控检查汇报材料
兴
裕
公
司
2013年8月
阳煤集团兴裕公司经营管理部（供应） 2013年上半年成本管控工作汇报
阳煤集团兴裕煤业有限公司经营管理部(供应）在物资采购方面严格执行集团公司下发的《采购成本管控及对标管理》文件精神，坚持“多家竞争、比价采购、质优价廉”的原则。经抓好基础管理为手段，以保证物资供应为已任，以创建一流物资仓储环境为目标，以公司安全生产为中心，坚持以“优质高效、精干廉洁、供得上、不积压”为原则，积极与相关部门配合，精心安排，科学组织，以价格更低、效率更高、质量更好的要求，满足公司基建所需材料设备及配件的供应，各项工作稳步提升，仓库标准化管理工作也正在逐步走向正规化、标准化。
一、各项工作完成情况
目前，总库存物资近千余种，1—7月份材料采购总额为510.9万元。2013年年初库存资金为412.27万元，
7月末库存资金为448.19万元。
为提高库房使用效率，逐步实现仓库标准化管理。我们分工合作，责任到人，制定了相应的保管员岗位责任制度，物资保管、保养制度，物资出库发放制度，物资入库验收制度和仓库防火安全制度，废旧物品管理制度等。
仓库管理及考核的关键是“账、物、卡、资金”四对口及标准化摆放。我们紧紧围绕这个考核核心对仓库内所有物资进行了分类和定位，从而保证了账、物、卡、资金的相符。 加强物资的入库验收，复式验收组严把到库物资的质量关和数量关，并制定了相应的物资验收制度，有效杜绝不合格产品入库，为公司的安全生产奠定良好的基础。
下达了废旧物资处置及交旧领新管理办法，严格规范公司各部门废旧物资重复再利用的处置行为，并根据集团公司交旧领新比例对照表，结合本公司实际情况，制定了本公司交旧领新比例对照表。并对集团公司下达的物资回收计划做了分解，现已完成废旧物资回收15吨，完成计划的63%。对可以修复使用的配件、材料，坚决修复使用，不再购置新品。在不影响其正常工作的基础上对所使用的配件尽量采取修复使用。
对生产队组的材料要清仓利库，能调剂的调剂，能利库的决不采购，保证账、物、卡相符，保证用时能找得到，用得上，在队组之间能利用的进行互相调节。
克服了长久以来没有大型材料、建材、木场、废旧物资存储场地的困难，既没有造成积压又及时保证了生产的需要。
二、物资采购价格情况
在严把到库物资质量的同时，对采购物资的价格进行了多方比对。所有材料整体比去年及年初价格降低了15%以上，部分材料的降价幅度在30%以上，汽、柴油由于市场行情波动大，现执行市场价格。个别材料我们经过与集团公司的价格对比，直接与生产厂家购货，降价幅度达到40-50%以上。
严格检查各个厂家的开票价格，由原先的事前审查变为事前、事后均要横向，纵向比对，不高于集团公司的采购价格，并参考以往的采购价格。
如何将生产所需的各种物资安全快速，保质保量地供给生产是我们供应部的本职，因此，在物资采购入库方面，严格执行集团公司和矿上的各项规定，坚持货比三家，坚持按计划采购，并且严格执行复式验收，由验收员、保管员、计划员共同验收人库，认真做好到货物资的外观，内在质量和性能检验，由验收员做好验收记录。
以后，我们将继续抓好各项工作，进一步加强基础管理，认真执行各项管理制度，继续推进仓库建设，围绕全公司安全生产所需，紧跟集团公司物流改革步伐，虚心向兄弟单位学习，同心同德，开拓创新，为打造煤炭行业一流的物资仓储环境而努力。
建立完善的供应商体系。确保物资能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低材料成本价格，严把质量关，在工作中不断改进工作方法，不断积累工作经验。
在接下来的工作中，我们仍会向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论，不断提高自身的业务素质和管理水平，要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准，不断的尝试取其精华、修改弊端，为公司在以后的工作中再上新台阶，更上一层楼贡献出自己的力量。
欢迎各位领导检查并指导工作。
阳煤集团兴裕煤业公司
20 1 3年8月
第16篇：论医院管控成本的必要性
姓名：张颖
学号：2015021027
论医院成本管控的必要性
医院成本管控简单说是对医院投入的人、财、物、信息等资源的管理和控制，其目的是实现医院经济效益和社会效益的最大化。面对市场环境、政策信息等元素的不断变化，医院若想在激烈的市场竞争中取得生存和发展，必须加强医院成本管控。
第一，医院成本管控在一定程度上弥补医疗服务耗费。
公立医院是政府实行一定福利政策的社会公益单位，具有一定的公益性。而医院又是一个独立的经济核算体系，医院在对患者提供医疗服务的过程中，医疗服务耗费必须得到相应的补偿，这样医院才可以在市场经济中自负盈亏、自主经营，最后实现可持续发展。目前，医保支付制度的转变、药品加成政策的取消会使医院的收入相对减少，同时医疗保险机构对总的医保投资费用进行有效的控制，给予医院的医保定额相应比较低，因此，医院加强各科室的成本管控在一定程度上减少支出，变向弥补医疗服务耗费。
第二、医院成本管控促进医院优质、高效、低能，增强医院在市场经济条件下的竞争力 新形势下，医疗保险制度改革对公立医院的发展产生了很大的影响。公立医院只有提高医疗服务质量和社会效益才能在医疗市场日益激烈的竞争中立于不败之地。因此，医院要以优质、高效、安全的服务赢得医疗市场份额，建立健全一套标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义。此外，公立医院要获得更好的发展，加强医疗服务质量和服务水平建设，还必须加强和患者的交流，从患者角度出发，切实理解患者，及时沟通，达到耐心、细心的双重标准，积极听取医院患者的意见和建议，让患者对医院的医疗条件、环境、服务质量、人员素质等进行评价，了解医院在发展过程中的优势和劣势，方便医院及时做出调整。真正落实“以病人为中心”的医院服务理念和发展战略。用经营和成本控制理念规范做事原则，将以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，改变每个人的行为方式，提升医疗服务质量，提高病人满意度。
成本控制管理是以效益为目标，通过研究医院资源、成本、医疗质量、工作效率、价格与环境因素之间的联动关系，配合医院内部控制，提高效率，尽可能获取更多效益。市场竞争集中体现在价格和质量的竞争上，如果价格不变，降低成本就能获取更大的利润；如果成本降低而不追求增加利润，就可以降低价格让利于病人，从而获得更大的竞争优势。进一步完善医院成本核算的项目、名称、科目分类规范及对应关系的标准，确定医院成本核算内容和方法，探索出一种即能有效控制医疗费用，使其符合价值规律，又能保证医疗服务的公平、效率的理想模式。医院实行成本管理，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。 第
三、医院成本控制为医院及科室运行进行状况分析、为医院经营决策提供数据支持。医疗保险制度改革将促使医院建立比较完善的医疗成本管理制度，医院内部实行院、科两级管理，院级成本管理有助于实现医院各项医疗活动的成本分摊，科级成本管理重点放在对医疗服务过程中的材料消耗的成本控制方面。医院不在单纯的引进高精尖的医疗设备，而要考虑到医院现有资源的使用效率，人财物的相互协调以及科室规模的大小，严格控制固定资产投资规模、加强人力资源成本管理以及隐性成本的管控。医院管理的一项基本任务就是不断地降低成本。有效的成本控制是医院在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯地压缩成本,需要建起科学合理的成本分析与控制系统,让医院的管理者清楚地掌握医院的成本构架、结余情况和决策的正确方向,成为医院内部决策的关键支持,从根本上改善医院成本状况,从而真正实现有效的成本控制。医院管理中无论是短期经营决策还是长期投资决策都要用到成本管控，例如新项目的引进、后勤的社会化等，这些决策的科学与否与成本分析、预测的水平有很大关系。决策依赖于信息,成本信息是重要的决策信息,市场经济条件下成本信息对决策的支持作用将越发显现。
第四、医院成本管理能促进医院的管理科学化与现代化。
医院通过对各科室和具体的医疗服务项目进行成本管理，才能够获得医疗服务的成本和收入最基础的数据，在这个基础上再进行成本控制和效益分析，为医院的管理者提供量化的数据，使他们在作出决策前能够有一个清楚的认识，这样就可以减少决策的盲目性，能够用较少的成本投入取得最优的经济效益和社会效益，能促进医院的管理科学化与现代化。
第五、医院成本管理能够调动员工的积极性。
医院一般都是把医院成本管理后得出的结果与个人、科室的经济效益相挂钩，使医院的医疗服务质量能够通过经济效益得以量化，实现分配体制和劳动价值结合在一起，个人和科室的责、权、利得以明确，促使个人和科室能够自觉堵漏挖潜、增收节支，增强参与管理的自觉性和自我约束的能力，这样不仅可以克服“吃大锅饭”的平均主义、正确贯彻按劳分配的原则，而且还能够为奖勤罚懒创造条件，医院、个人、科室、的利益紧密相关，增强了人人关心医院、减少浪费、降低成本，从而起到了激励的作用，大大调动员工的积极性。
第六、是实现医院技术经济责任制的重要条件。
成本控制可以促进全院医务人员自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。
在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院为了生存和发展，必须不断增强经营意识，调整服务结构，改善服务态度，提高服务质量，降低服务成本。医院实行成本管理的意义在于通过对医疗服务成本和医院的管理和控制，减少浪费、提高医院职工的成本意识、更新医院经济管理的观念，从而提高医院的经济效益和社会效益，使医院能够在竞争日益激烈的市场经济下实现可持续发展。成本管控可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。
第17篇：关于成本管控的几点建议
关于成本管控的几点建议
如何管控好企业成本，提高企业的竞争能力,有很多先进企业的模式值得大家去学习和思考,在这里,结合公司内部实际情况,提出自己浅显的几点看法: 一: 合理安排生产计划, 实施均衡化生产.要实现“彻底管控好成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费,一般有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。 二: 实施准时化生产管理系统, 准时化生产是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。要实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生产将不可能实现。
所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件,“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。它主要包含以下几方面的内容: 1.看板管理(取料看板和生产看板), 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息, 一些企业简单地模仿传递看板，并未见到成效，于是就草率地把它否定了.实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等.2.培养多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人, 在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，不仅要进行基础技能的培训，还要让企业进行其他方面的培训，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。
3.标准化作业, 标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
4.全面质量管理, “确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证, 准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的” 要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格。所以，全面质量管理就成为必需。全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。
三、建立激励导向的考核体系
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，把绩效考核作为企业的文化，形成一种好的气氛，比如学习、积极工作等。通常很多企业的绩效考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目导向性应该有着正能量的，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样才能激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
第18篇：医院成本管控的几点思考
医院成本管控的几点思考
---------------一个创新案例的解读
当前，我国公立医院的经济运营与费用管控已经从收入时代，进入到了成本时代。我认为，在我国医改的背景下，对医院成本的有效管控，院长必须在这方面有几手真招，才能驾驭此时的医院管理。
现将我们的医院成本管控的一个创新案例进行阐述，供大家思考。
一、影响医院日常财务运营的主要原因
第一，通过争取上级的政策与支持来影响医院内部运营。包括：财政政策、价格政策和医保政策等。
第二，通过消化与管控可能影响医院外部市场化的要素来调节医院运营。包括：药品、耗材、设备、能源和劳务等。随着医院药品加成的全部取消，通过提高部分医疗服务价格来弥补医院损失的部分，实际上在绝大多数的医院恐都难以实现。医院与科室的日常成本与运营饼图就往往难以画圆。
通过医院成本的根因分析，我们似乎找到了影响医院成本的四个主要方面：一是考核分配未完全挂钩；二是医保病人费用控制尚不到位；三是物耗比例仍然过高；四是平均住院天数仍然偏长。
通过对上述原因的细分，我们有针对地制定出了一系列措施来实施医院新时期的成本管控。
第一，医院成本管控的主要措施
1.鼓励多开展日间单病种手术。其目的是提高医院运营效率，降低病人住院费用。这能够缩短平均住院天数，减低费用，也能减少病人的自付费用。
2.开展药品使用情况的综合整治。其目的是控制药品不合理使用，控制物耗成本，端正医疗行风。这样就能够实现降低药品用量及比例和降低病人的药品费用负担来实现成本管理的要求。
3.采用定额指标管控医用耗材。其目的是控制高值耗材的不合理使用和控制物耗成本。百元医疗收入卫生材料费用就会下降，高值耗材用量也会下降。
4.医保费用管控。其目的是降低医保病人人均费用，减少医院医保超支，提高医院收入的有效性。居民医保和普通医保人均费用下降，医保超支减少。
5.运行成本控制。其目的是降低医院除物耗、人员成本外的其他成本。
6.考核分配与控费挂钩。其目的是加大管控与个人行为的关联度，促进医院各项控费措施的效果真正实现。
第二，创新开展日间手术路径化管理。
2015年11月，我院在省内率先开展20个病种的日间手术，通过路径化管理，将日间手术的医疗护理工作精确到小时、分钟。门诊预约→手术→术后观察→出院→随访，一套精简的新流程，极大地降低了医院的手术天数，也控制了耗材和药品的费用，降低了患者的费用负担。
第三，推行在JCI制度下的规范药品使用，控制耗材使用。
医院通过合理使用大输液，严格抗生素的使用，控制辅助药物的使用。完善入院和出院的计划管理，管控出院带药量。管控质子泵抑制剂和减少不合理退药等措施。围绕JCI患者安全目标，同时达到控费的双向效果。我们还对临床卫生材料的使用，采取定额管理的办法，组织专家论证，提出了一些功能相近，但价格较高的同类植入性材料进行重点管控，一方面对科室月度定额定量，另一方面梳理并剔除一些高价可用可不用的耗材。
第四，医院实时监控医保和能耗费用，控制运行成本。
医院对11种药品重点动态监控，80种辅助用药限制管理，医保分解住院、药物超量超范围使用监控。加强项目收费超上限、禁忌监控到位。另一方面，医院日常能耗的运营成本也是需要我们控制的方面，公共区域采用LED感应灯的改造。中央空调系统改为变频控制管理。运用电梯电能回馈装置和太阳能水源引入热水器泵房等等措施，都收到了很好效果。
第五，采用战略积分卡充实与调整医院绩效考核。
医院通过及时调整内部绩效考核与分配办法，将上述管控指标列入了科室年度目标之中，直接参与奖金的计算。每天、每周、每月和年终都会有考核。每天的货币资金动态、业务工作量和业务收入是主要指标；每周考核指标主要是药品比例、平均住院天数、病人人均负担和医保费用控制；每月的科室收入支出、工作量、床位使用率、药品耗材比例、人均负担控制和医保费用控制则是主要指标。每年年终则是对多项指标综合分析，对各个临床科室和医技科室在年度运行中存在的优缺点，提出明年工作的调整方向。
第六，关于运用上述成本管控举措的初步成效
一是医院药品比例较改革初期下降了7个百分点。药品差价损失的价格补偿率提高了8个百分点。
二是卫生材料使用得到了明显控制。通过对卫生材料使用定额制控制及高值耗材的定量使用后，医院在工作量上升的情况下，实现了卫生材料使用的控制，卫生材料费占医疗收入的比例下降2.5个百分点。
三是医保超支得到控制。医保病人出院人均负担大幅度下降，医保费用年度结付率99.29%。医院经营成果的有效性提升。
四是日常运行成本下降。医院运行成本下降，能耗水平仅为同级医院平均值的70%。实现了医院运营成本控制的最优化。
第19篇：精炼厂6月成本管控总结报告
精炼厂2014年6月成本管控总结报告
一、成本管控总体情况
精炼厂2014年《生产经营目标责任书》单位完全加工成本计划：295.65元/千克（按产量）。成本管控目标：完全成本持平看，变动成本下降5%，单耗控制在计划以内。
主要措施：一是控制单耗，二是提高产量。单耗按成品金产量计算，分解为：二乙二醇二丁醚0.190千克/千克；无水亚硫酸钠1.000千克/千克；盐酸4.500千克/千克；硝酸1.440千克/千克；氢氧化钠2.000千克/千克；无水乙醇0.300千克/千克；石英坩埚0.060个/千克；纯石墨坩锅0.010千克/千克；电力3.500千瓦时/千克；水0.720吨/千克。产量在公司计划目标基础上提高7.7%，内部目标12000千克。。
二、成本管控主要工作完成情况
按公司要求， 2014年6月份，精炼厂根据公司下达的2014年成本控制目标，结合单位实际情况进行了分解，并落实到各环节和各岗位，从2014年6月份情况来看，运行较好。
1.进一步夯实成本管理基础工作，确保成本核算准确、真实、及时，提升成本管理水平。加强成本结构分析，要求单位负责人、管理人员、技术人员、主要生产骨干、班组长要熟悉和掌握各工艺作业单位成本、材料及动力单耗指标；加强材料、能源、劳动等定额管理；
2.加强生产过程控制，从严控制物资能源消耗；
3.严格成本费用控制，依据内部经济责任制方案，细化成本控制目标，完善各项定额指标，规范入账进度；
4.切实发挥成本费用管控小组作用，根据成本费用控制实施方案
做好组织、协调等工作，等明确成本费用控制点，做好现场督导的同时进行成本费用定期分析，分别按阶段或环节进行总结，做好事中控制与事后分析，注重分析评价，不断循环改进；重点加强生产经营情况分析，强化预算管理，特别是技术经济指标变化对工序成本和利润的影响。
三、成本管控措施及亮点工作
1.从制度建设着手，明确标准成本执行情况与全员收入挂钩，强化责任意识；
2.对主要材料和费用进行严格监控，按月比对分析，指明努力方向；
3.通过扩大规模、改进工艺等手段降低材料单耗，挖潜增效；
4.关注材料市场价格行情，寻找低成本替代材料。
5.通过小改小革降低成本。本月黄金水淬后烘干实验了新工艺，采取电力烘箱烘干，降低了液化气成本的投入，同时，处理工作强度也大大降低。
四、成本费用控制目标执行情况
（一）实际处理单位成本为232.05元/KG，标准单位成本为295.65元/KG，单位成本差异减少63.6元/KG。差异原因分析如下：
1.实际处理量6172.5KG比标准处理量5589KG增加583.5KG，导致单位处理成本减少45.82元/KG。
2.变动单位成本差异减少54.87元/KG。
（1）定额材料影响单位成本减少元/KG。单耗影响单位成本减少19.05元/KG，单价影响单位成本减少22.26元/KG。
（2）辅助材料影响单位成本减少13.56元/KG。
3.实际固定成本1051103.88元，标准固定成本998918.96元，增加52184.92元（详见标准成本分析报表16），影响固定单位成本减少17.78元/KG。
（1） 职工薪酬增加76315.51元。其中：职工工资增加33132.85元，其他职工薪酬增加 43182.66元。
（2）制造费用减少24130.59元。
（二）本年累计实际比去年同期单位处理成本减少24.28元/KG，降低9.47%，主要是因为今年合质金处理量较上年有所增加，从而产品单耗成本降低所致，另外今年职工薪酬增加了年功工资、材料涨价等都影响了单位成本。
五、现阶段所存在的不足和问题
根据公司环保要求，精炼厂改造了喷淋塔，增加了碱液使用量，此部分成本为计划外新增成本，请公司酌情核增成本计划。
六、下月工作计划
1.做好标准成本活动，把活动开展结合生产实际进行；
2.严格按照公司的程序来办理相关业务，重点加强生产过程原料、原材料、燃料、动力等资源从采购计划编制到使用投入的控制；
3.严格按照公司相关要求，控制好其它各种费用的支出；
4.加强精细化作业，做好跑冒滴漏的控制，做好金属平衡工作。
精炼厂
2014年6月30日
第20篇：鞋厂成本管控之物料管理制度
鞋厂成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)
目录： 鞋业管理
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物料管理制度
为加强成本管控，提高工厂仓库管理工作水平，进一步规范物料的流通、保管和控制，确保工厂财产物资的安全完整，加速资金周转，适应工厂发展需要，特拟定本管理制度。
本文摘自迪希企业资讯（深圳）有限公司主编的《现代制鞋业管理实务大全》附录
4.1 仓库日常工作
仓管要服从管理，努力配合生产部之生产领料及来料进库流程的施行。
1、合理设置各类物资的明细账簿、备查账簿和台账。必须根据实际情况和各类原材料、产成品、半成品的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、物料卡等。
2、对当日发生的业务必须及时逐笔登记账簿，做到日清日结，并确保账簿中物料的进出及结存数据正确无误。
3、做好各类物料的日常核查工作，做到账、物、卡三者一致。
4、必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按月编制报表，报送公司主管领导及财务人员，公司主管领导对各类不良存货提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。
5、应经常检查仓库安全，做好五防：防火、防盗、防潮、防爆、防腐蚀 .
6、仓管员工作调动时，必须办理移交手续 .4.2 物料入库管理
1、仓管应凭供应商的送货单及采购部门下发的采购单严格验收来料，对品名、规格、数量、质量、单价认真核对检验。验收过程中发现数量短码、质差、色差、或单据凭证不符合要求等情况，仓管员有权拒绝验收，并应及时与采购负责人联系解决，重大问题应及时向主管领导汇报。
2、验收合格后，仓管员填写来料报检单交由品管部进行检验，品管部检验合格后在来料报检单上签字确认，仓管员凭品管部确认合格后的来料报检单及供应商的送货单填写进仓单。未经检验合格的材料不准进入货位，更不准投入使用，不合格材料放在暂存区域，同时应在短期内通知采购负责处理。
3、工厂自身生产的产成品入库，应由车间主管（或其指定人员）填写成品入库
单，由专人送交仓库，仓管员凭车间开立的成品入库单仔细核对入库成品的品名、规格、数量是否一致，确认无误后在成品入库单上签字，并将成品按指定地点摆放整齐。
4、当月收到的材料必须当月办理入库，因单价未定或其它原因不能办理入库。
注意：车间急需领用此类材料的情况下，仓库需作特殊、灵活处理。
4.3 储存管理
1、物料的储存保管，原则上应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划分区域，凡吞吐量大、体积大的应落地堆放（如泡棉类），周转量小、体积小的应货架存放（如饰扣类）。落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号；存放必须做到过目见数，检点方便，成行成列。
2、仓管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任。因此坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管。仓库物资如有损失、报废、盘盈、盘亏等，仓管员不得采取“发生盈时多送，亏时克扣” 的违规做法。
3、保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施。同类物资堆放，要考虑先进先出、发货方便、留有回旋余地。
4、仓库物料，未经部门主管同意，一律不准擅自借出。4.4 领料制度
1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续。
2、车间领用的物料必须由车间主管（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主管（或其指定人员）开具的领料单向仓库领料，其它部门只有经主管领导批准后方可领取。仓管员应核对领料单上物料的名称、规格、数量、订单数量，核对正确后方可发料，对超额领料的，仓管员有权拒发材料。
3、对生产时损耗材料超出定额需再次领料的，应由车间主管（或其指定人员）开具超领单，经主管领导审批后仓库方可发料 。
4、打样、试验等领用材料时，应由品管部或技术部相关负责人填写领料单，经主管领导审批后方可发料。
5、对于领料单没有领料人和主管领导签字或是无完备手续者仓库不予发放。4.5 物料管理原则
通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right
quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：
1、适时（Right time）即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货，供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：
1、由于物料延迟，车间工序发生等待或耽误，减弱员工士气，导致生产效率降低、浪费生产时间；为确保生产交期，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本， 主要原因为：
1、交货提前造成库存量增加，库存维持费用提高；
2、占用大量流动资金，导致工厂资金运用效率恶化。
2、适质（Right quality）即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。 保证物料适质的方法如下：
1、公司应与供应商签订质量保证协议；
2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；
3、必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，
且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；
4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；
5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；
6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；
3、适量（Right quantity）采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素： （1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；
（2）订货次数和采购费用；
（3）库存维持费用和库存投资的利息。
4、适价（Right price）
采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。 为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：
1、选择和确定供应商；
2、使用任何一种合适的定价方法；
3、对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；
4、与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”。即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。
5.适地（Right place）物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。
4.6 盘点注意事项
一是仓管员应每月月末对物料进行盘点，贵重物资必须每日盘点，财务每月对成品仓盘点结果进行全检，对材料仓盘点结果进行抽检，对贵重材料进行全检。检查结果与盘点有误的，将视其情况作出相应的经济处罚。
二是盘点中发现实物与账、卡有差错的，仓管员对此负有直接管理负任。应及时查明原因，并将原因会知财务部。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经主管领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料缺少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向主管领导汇报。
盘点结束后，次月10日之前应将盘点报告随同其它报表一起交财务部
