推荐第1篇：基业长青读后感
阅读书目：《基业长青》
著者：吉姆·柯林斯杰里·｜·波勒斯
出版社：中信出版社
页数：368页
永远的核心理念
———读《基业长青》有感
“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”本书的作者吉姆·柯林斯和杰里·｜·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。两位作者把这本书的成功归功于以下四个因素。首先，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的知道原则；第三，轻型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率的变革。最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现肯定了他们的管理方法。它打破了旧有的神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
两位教授在斯坦福大学花费了六年的时间来研究这个项目，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司和18家对照公司。作者在一开始就声明：“对照公司”不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。他们也是优秀公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运效果超过一般上市公司。但是，整体地位不及高瞻远瞩公司。《基业长青》以破除12个迷思开始，得出了“令人惊异和违反直觉的发现”。但是经过仔细研究，我觉得作者的观点很新颖，很有道理。令人耳目一新。下面我仔细分析一下书中的观点。
造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领
导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。
利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的。这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。
保存核心，刺激进步。只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。无论时世变化如何都会代代相传。这也是那些高瞻远瞩公司成功的基础。“保存核心，刺激进步”也是本书的中心观点。《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。
胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，只要略加解释或者不需要解释，大家就立刻可以了解。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业的制
度和价值观，所以他们会努力快乐的工作。另一类不太相信公司的理念，因而他们会显得格格不入而不适应。所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。最后，作者得出结论：真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。
自家成长的经理人。在这一章中，作者以通用电气CEO韦尔奇为例，说明公司自行培养经理人的重要性。作者这样写道：“拥有像韦尔奇这样种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO，而且全部都是公司自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。”高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。
构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。
《基业长青》给我很深的感触，在读这本书之前，我也读过一些关于企业管
理的书，了解道到了公司成功的一些关键要素，例如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等等。但是读完这本书后，我才知道，上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本书通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业优秀大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。
推荐第2篇：《基业长青》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
迷思
1、伟大的公司靠伟大的构想起家；
迷思
2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；
迷思
3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；
迷思
4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；
迷思
5、唯一不变的是变动；
迷思
6、绩优公司事事谨慎；
迷思
7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；
迷思
8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划；迷思
9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革；
迷思
10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；
迷思
11、鱼与熊掌不能兼得；
迷思
12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累， 坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利
润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨) 。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业（公司）必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。
书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！
关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人
才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重
首创精神，敢于尝试、宽容失败（甚至是“持之以恒”的失败），保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功！
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
推荐第3篇：《基业长青》读后感
人力资源作业——《基业长青》读后感
原本以为我的阅读速度并不慢的，最后却花了一个多礼拜才读完这本书，主要是因为这本书太好看了，颠覆了我许多的旧有认知，所以不少地方反复看了几遍。
最初看这本书，是希望能得到一些类似于武功秘籍的东西，毕竟作为一个即将步入社会的经济管理类专业的学生，我还是迫切的希望能懂得更多的企业发展法则，从而更好的指导我把握住所在企业的发展节奏。曾经以为一个企业的发展主要依靠一名强势的领导者，一份对利润的渴求，在看了这本书之后才发觉我的想法过于天真简单，一个企业的发展会需要很多的东西，但惟独不包括之前提到的两点。这本书打破了很多旧的迷信，用事实告诉了我们，一个“高瞻远瞩”的企业应该具有那些特质，让我着实受益匪浅。
根据这本书的逻辑，一个高瞻远瞩的企业会有如下特质：
造钟，而不是报时。一个高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，构建高瞻远瞩公司的组织特质，而不是找对时机，用某种高瞻远瞩的产品构想打进市场。其努力的最大成果不是实质的体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。这个结论打破了两个普受珍视，主导一般人想法和商学院教育多年的迷思：伟大构想和魅力型伟大领袖是公司成功的先决条件。在通过大量的事实研究和对比之后，J·柯林斯和J·波拉斯甚至得出了一个大胆的结论，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。
这个结论让我十分震撼，中国一直在寻找能够让企业长期生存的法则，却始终改变不了中国企业短短3.5年的平均寿命。为什么我们的企业无法长久经营？除了市场的竞争和大量的投机资本，我认为还在于公司过多的依赖于领导者的人格魅力上。记得环境经济学的老师上课时曾经跟我们说过一个案例，五粮液的董事长兼上任总裁王国春，在任期间主导了五粮液的新标志设计，新厂区规划等诸多事件，是五粮液集团的精神领袖，可以说五粮液当年的崛起和风光都是建立在王国春的付出之上，我们在对他的人格魅力和领导才能惊叹的同时，也不免十分担忧，离开了王国春的五粮液，又会有怎样的结局？2007年五粮液更换总裁，近几年逐渐露出颓势，虽依旧风光无限，但却再也没有当年跟茅台分庭抗礼时的荣耀辉煌，让人唏嘘不已。或许从这个事件我们可以看出，我们现在需要的不是那些拿到国外知名商学院MBA学位的充满魅力的领导者，我们更需要的是能够构建足以长久发展的企业组织的人才。简而言之，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。
利润之上的追求。最为高瞻远瞩公司的理念的本质是务实的理想主义。高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本原因在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感，这个理念在很长的时间里一直是相当固定。作为一家高瞻远瞩的公司，这种崇高的理想并不是在成功之后才拥有，而是在他们还在奋力求生存时就已经存在这样一种核心价值。
这个结论让我十分汗颜，记得马克思曾经说过：“资本主义来到世间，从头到脚每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。”曾经以为企业的唯一目标就是利润，直到看了这本书才发现，一个企业的成功从来不是始于对利润的渴求，而是一种务实的理想，希望能够为社会带来财富，最终社会回馈给他们的便是巨额的利润。这从另一个侧面解释了为何中国的山寨文化无
法长久——因为盲目的抄袭只能带来一时的利益，无法给社会带来真正的助益。
保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进，“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准、策略、产品线、目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度都必须要改变，唯一不应该改变的是核心理念。
胆大包天的目标。胆大包天的目标是高瞻远瞩公司刺激进步的强力方法，但却并不是唯一机制，并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法。所有公司都有目标，但是拥有目标和献身于惊人的艰巨般挑战不同，后者明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。
国人还是太过于谦虚谨慎，极少去思考如何使一个看似不可能的事情变成可能。就如同奔月，国人会当作一个美好的愿望来听，却从来不考虑怎么使之成为现实，直到美国人实现了这个梦想，我们才后知后觉的去开发相关项目。我们总之跟在别人的脚步之后，科研如此，文艺节目如此，企业也是如此。中国企业极少会提出做一个前人没有做过的项目，几乎所有的产品创新都是从国外开始，然后中国企业争相将其本土化。这样的谨小慎微并不适合企业的发展，偶尔我们也可以胆大妄为一次，提出一个胆大包天的目标，然后倾尽全力去实现他，或许我们能创造出一个全新的企业，开启一片崭新的世界。
教派般的文化。要建立一个高瞻远瞩的公司，完全没必要创造一个“温和”或“舒适”的环境，就绩效和公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。与普通公司相比，高瞻远瞩公司有着教派般的文化：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。这些帮助公司剔除不符合公司理念的人，并影响留在公司的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。
择强汰弱的进化。通过对高瞻远瞩公司的历史研究我们发现，并不是详细的战略计划导致他们能够做出若干最好的决策，而是时运，或者说是机会主义式的实验和故意的意外带来的企业进化式进步。
自家长成的经理人。高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度比其他公司都要高，他们通过这样做保存自己的核心要素。简单的说，高瞻远瞩公司与其他公司的最大差别，不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也即是保持核心的一贯性。他们拥有更好的管理发展和继承人规划，这些传承是其得以长久发展的关键步骤。
永远不够好。高瞻远瞩公司对自我要求极为严格，对于他们而言，没有最后的重点线，没有什么“已经做好了”，他们永远在自求改善，不断对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果，就是高瞻远瞩公司会自然而然的表现出优异的运作和绩效。
高瞻远瞩公司的根本在于转换核心理念和追求独特进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化成公司的一切作为。他创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使员工几乎不可能误解公司的理念和抱负。“协调一致”是高瞻远瞩公司成功的中心理念，也是《基业长青》这本书的核心。
这本书通过大量案例的列举，向我们展示了他独特新颖的管理理念。书本的最后还罗列了一些许多人会提出的问题，并给与了解答。这是一本很有意思的书，言之有据，观点犀利。只是对于像我这般的学生，谈及管理企业未免太早，不过用这本书的观点来论证我所熟知的一些知名企业，感觉还是很有趣的。于是在文章的最后，在概括总结了全文的内容，并对其中几条进行评述之后，我仍想多聊一些对当前企业的看法，或许有些浅薄，但都是思考所得。
看这本书的时候，我最先想到的企业就是马云的阿里巴巴还有乔布斯的苹果公司。 不可否认，马云和乔布斯都是极有人格魅力的领导者，但是在我私心里，这两个人我都没有多大的好感。马云是个理想主义者，他用各种精神洗脑员工，其在阿里巴巴的地位如同神祗，这样对阿里巴巴的发展真的好么？从很久以前我就在想，阿里巴巴离开了马云，他还能被称作是“阿里巴巴”么？可以说马云一手造就了阿里巴巴，同时也一手将阿里巴巴推到了绝路。从2010年阿里巴巴走下坡路开始，马云的神话就有破灭的趋势。这本书的理念和我长久以来的思考不谋而合。企业存活下去靠的从来就不是某个人的人格魅力，而是企业的组织构造和价值核心，我很喜欢的一部动漫《猎人》里面，旅团的团长库洛洛有句对团员的台词，说的是：“我只是旅团的头脑，你们才是旅团的四肢，平时你们需要听我的指挥，但是我一旦遇害，你们不用救我，更不需要搭上自己的命为我陪葬，应该存活下去的不是我，而是旅团。”私以为这句话运用在企业上同样合适，领导者需要将自己摆在一个不那么靠前的位置，他应该做的不是将公司的一切打上自己的烙印，而是致力于企业核心价值的传承。乔布斯离开苹果的那段日子，苹果不断走下坡路，直到乔布斯归山才迎来了苹果最大的辉煌。这本是众多苹果迷津津乐道的一点，但在现在看来却异常的讽刺——乔布斯去世了，现在的苹果，有谁能领导他继续走下去？或许时间能证明一切，时间能证明马云是否能让领导者魅力持续N年发挥下去，时间也能证明乔布斯回归后的领导者魅力是否带来了苹果公司企业组织和核心价值的构建与传承。让我们拭目以待。
推荐第4篇：《基业长青》读后感
《基业长青》读后感
如今，随着全球经济一体化的不断发展，企业在迎接竞争激烈的市场经济孕育着的发展机遇的同时，也不能忽视暗藏着无尽的风险和危机，以及企业在生存与发展时面临着的挑战与冲击。特别是随着2007年2月美国的次级按揭贷款问题浮出水面，国际金融危机瞬间爆发，像海啸般对很多公司带来巨大的冲击，许多公司纷纷陷入窘境。因此，各个企业都必须寻找具有丰富管理经验的CEO、经理人，去创造和完善企业文化和经营理念，提升产品质量与服务，树立长期领导行业新潮流的远大目标。
在《基业长青》这本书中，作者一直在讲一个“公司”，那就是高瞻远瞩公司。所谓高瞻远瞩公司（visionary company）是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的时间有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。
怎么样才能成为高瞻远瞩公司，怎么样才算得上高瞻远瞩公司呢？这也许就是这本《基业长青》的作者想要告诉大家的，我们怎么去判断，怎么去权衡，怎么去实施，如何让自己现在从事的公司成为高瞻远瞩公司，如何让自己成为一名小小功臣，如何使自己更有价值„„
作者通过层层筛选，在本书中例举了18个高瞻远瞩公司和与之相对应的18个对照公司,这18个高瞻远瞩的公司中有我们耳熟能详的，比如花旗银行、通用电气公司、惠普公司、IBM公司、沃尔玛公司、迪斯尼公司等；对应的18个对照公司中也有，比如诺顿公司、雷诺公司、高露洁公司、Ames百货公司、哥伦比亚电影公司等。作者从十几个方面深刻解剖了高瞻远瞩公司与对照公司的不同，比如高瞻远瞩的公司在开始创立的时候并没有得到很多人的支持或是看好，他们的领导者也不是一个眼光远大具有宏伟目标的人，他们只是想去更好的改变生活，更好的创造核心价值，也许一开始他们的目标只是小小的为了维持自己的生计，但是当公司越来越大，市场需求越来越多的时候，他们已不单单只是为了赚取更多的利润，而是去完成比赚钱更远大的使命。在那些高瞻远瞩公司的历史中，他们不少都是受过重大挫折的，资金链断裂、市场需求极度萎缩、公司信誉受到巨大影响等，但是他们凭借自己的能力又站立起来了，他们的目标一直都是“把明天做的比今天好”， 而不是为了某个竞争对手而使自己失去自己原本应该前进的方向。也许是因为受过挫折，所以会更加珍惜，相比高瞻远瞩公司，对照公司的
经济道路走得要顺畅的多。另外那些企业的CEO基本上都是来自企业自行培养的，并不是用高薪聘请高管对公司进行大规模的改革，虽然俗语常说：“外来的和尚好念经”，但是对于一个企业管理而言，高层管理人员还是内部培养的比较好，可以简单的设想一下，一个对公司内部结构、公司文化、公司价值都不甚了解的人，如何能很好的管理公司呢，如何能很好的让下属将制度进行有效的实施呢？
要想成为高瞻远瞩公司不是一件容易的事情，但是只要大家朝着那个方向，终点是会到的，只是途径的风景不一样，遇到的险阻不相同，处理的方法各有千秋。每一个公司都在追求更好，每一个员工也都在做的更好。
作为荣安集团的一员，随着荣安集团的不断成熟壮大，内心充满了感激与自豪之情。感激荣安给了我机会，让我在这里施展自己的才能，学习更多的技能；自豪身边有了更多的“荣安制造”—— 荣安和院、荣安琴湾、荣安花园等。我知道荣安要想成为高瞻远瞩公司还有一段很长的路要走，但是我坚信在未来它一定能成功，有一帮伯乐带着一大帮千里马，驰骋广阔的原野上„„
推荐第5篇：基业长青读后感
基业长青读后感/r/n
本书通过造钟不是报时的道理告诉读者公司长盛不衰，也就是本书所称基业长青，依赖的是组织、是团队，而不是依赖个人英雄的魅力型伟大领袖，公司领导人应当致力于建立组织，构建好的团队，而不是发挥领导个人魅力，说直接点人是会死的，而组织团队可以永远存在，只有成功组建好的组织团队才能使公司长盛不衰。《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。/r/n
在我们昆明缤纷园艺有限公司来说，大了说组建团队构建组织是造钟，充分发挥个人能力是报时，小了说制定生产手册，手册流程等也属于造钟，而依靠经验生产就属于报时。 总而言之要想基业长青，需要组建有你没有你都能正常运作的组织。/r/n
我们公司“花卉旨在观赏，不在求利”这一点说的就是我们利润 之上的追求，观赏是花卉的本意，是花卉价值所在，只有有了价值，才会有利可图，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这样的理念，利润将会随之而来。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。哲学上说物质是精神的基础，他们相辅相成，互为依托，没有物质就没有精神，但没有精神物质就没有意义。 我们不能“创造”或“制定”核心理念，只能去发现核心理念;我们真正相信的东西才是核心理念，就说核心理念是本身具有的我们只需要去发现即可;它的作用是引导和激励，而不是做出区分;核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋;不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念;重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了入史册写出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激进步，需要采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。保存核心，刺激进步要求持续创新，只有持续创新才是公司促使基业长青的根本。/r/n
公司发展长盛不衰，企业要要基业长青，需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标正所谓心有多大舞台就有多大，公司要长足发展，就需要有胆大包天的目标，胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，胆大包天的目标可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标可笑，他们从来不认为他们做不到他们决心要做的事情。胆大包天的目标既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n
公司要用一种教派式的文化加强员工\"意识上的忠诚\"，所谓教派式的文化就是企业文化，只有真心认同企业文化企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。要创建一个高瞻远瞩的公司，不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人;加强成就感，归属感和与众不同的意识，充分运用灌输企业文化企业价值观，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。/r/n
本书告诉我们要不不断尝试，创造机遇，保留有效优先的部分，迅速放弃无效的东西，更好的适应环境，满足发展的需要。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。/r/n
公司能够基业长青很需要自家长成的经理人，所谓自家长成的经理人技术公司内部自家培养提拔的经理人。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。只有内部培养提拔才能有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外聘的经理人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。公司内部自家培养提拔使得我们的核心理念得到巩固。/r/n
公司要想基业长青必须永不满足，不断改善，要有永远不够好的思想意识。正所谓人无远虑必有近忧。公司自我要求要极为严格，杜绝任何自满、自负。安逸现状永远成为不了高瞻远瞩公司。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点，成功只不过是更大成功的起点。单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误的想法，单独依靠核心理念，追求进步的驱动力，胆大包天的目标，自主性的演进和创业精神，自行培养的经理，教派一样的文化，永不满足的观念中任意一条同样不行。保持公司长盛不衰的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向员工灌输企业文化企业价值观。不断激励员工，构建愿景是有效的激励基质之一，一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把理想变为现实，把美好的意愿实现成具体的现实。/r/n
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《基业常青》的作者约翰•马克斯韦尔，是享誉美国的领导力研究专家和培训大师，每年在全球各地发表有关领导力的演讲，听众多达几十万。曾在财富500强的企业、美国西点军校等机构传播他的领导力理念。他也是多家公司的创始人，包括致力于领导力开发的Maximum Impact公司。/r/n
《基业常青》一书是《开发你内在的领导力》的姊妹篇，是对后者补充和发展，共同构成了约•马克斯韦尔完整的领导培训思想，是作者的代表作。/r/n
此书主要围绕着领导者培养新的领导者展开。正如目前很多跨国公司宣扬的那样，培养新的领导是新时代企业使命陈述的核心内容，也是吸引优秀人才的一项优异条件。作者指出，没接班人，就没有成功。不培养新的领导者，领导者不算成功，企业自身也不能基业常青。培养人是个人和组织要为之努力的一个目标，如何做到这一点?作者现身说法，以他成功培养周围领导者的经验告诉我们，如何寻找合适的人才，如何培养这些具有潜质的人才，如何让他们更上一层楼等等。全书充满了作者培养新人的高昂热情和具体培养的详细步骤，作者之所以如此笃定，是因为他就是这么做的，并取得了成功。/r/n
《基业长青》一书所列的18家高瞻远瞩公司,无一不持之以恒固守信念,同时也固守经营之魂。如宝洁始终固守\"产品完美,不断自我提高,诚实与公平,尊重与关心个人\"的核心理念。\"两斯\"认为核心理念由核心价值和目的两部分构成,本人认为核心理念其实就是固守的\"信念\",也就是原则性的,不可妥协的东西,可以放弃和妥善的东西不能称为核心理念。作为一个企业的掌舵人,其实我们都知道自己内心深处坚持和固守什么,只不过不一定形成文字而已。诚如小赛涅卡所说:\"如果一个人不知道他的船要驶向那个码头,那么任何风对于他都不会顺风\"。/r/n
问题是怎样才能刺激进步。其实刺激进步也是见仁见智的话题,各个企业有各个企业的特色,难以强求一致,《基业长青》也陈述了部分高瞻远瞩公司的做法。笔者认为可以有以下若干做法:一是企业核心理念和企业文化要鼓励创新,容许改变。二是企业最高经营领导者和管理团队要培育氛围,以身作则,言传身教,大力提倡创新,鼓励进步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激进步的机制,包括允许越级提议,经常使用头脑风暴法等现代管理方法等。/r/n
脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄的精神落到实处，都说几千年中华文明精深博大,这话一点不假,连大师级的柯林斯和波勒斯都可将中国的太极阴阳在著作中引为己用了。《基业长青》告诉我们,高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润;高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡,而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说,高瞻远瞩公司不希望把阴阳混合成灰色,成为既非阴,又非阳,不清不楚的圆圈,而是同时和随时以阴阳区分目标,这大概就是所谓的兼容并蓄吧!/r/n
说起来容易做起来难,兼容并蓄不是吹起来的肥皂泡,只有脚踏实地敢做敢为才能将兼容并蓄落到实处。记不清是谁说过这样一句话:与其呆在家里为前途忧虑,还不如把自己作为一颗探路的石子,勇敢地朝广阔的社会扔过去。这句话原意是针对个人的,其实也可针对企业来讲。企业经营管理过程中不能有过多的犹豫和怨天忧人,因为很多情况下机遇稍纵即逝,需要有敢做敢为的作风和干劲。当然了,市场不能容许任何人在同一问题上反复犯错,市场只会将机会赠予时刻做好准备,敢做敢为,脚踏实地的企业,牛皮吹多了会破,刀不磨了会生锈。容许失误而不允经常失误,敢想的同时还要敢做,拿得起还要放得下,胜不要骄而败不要馁,这就是兼容并蓄,这就是太极阴阳。说到兼容并蓄,此时又联想到了企业用人,世间有完人吗 没有。世上纵然有完人,此人也是一个不受欢迎和与管理环境不相融的人,这是管理心理学的一个观点,真正最受欢迎的是那些才华突出而又存有一些缺点的人。因此企业应当用人之长,容人之短。如若用人之短弃人之长,那么这样的\"伯乐\"与笨蛋无异。此外,起用企业自己培养的人才和从外部引进人才也是一种兼容并蓄,本身并无矛盾。并非外来的和尚就一定好念经,也并非刚引进的外人就不可信任。无论如何,任何老板都会喜爱敢想敢做而又脚踏实地之人,一般不会喜爱口若悬河而又只说不做之人。/r/n
面对组织结构更为扁平,管理权力更为下放,地域分布更为广泛,知识性员工日渐增多的二十一世纪企业管理新趋势,兼容并蓄的企业管理才会更有成效,才能使企业在市场的大风大浪中,在竞争的刀光剑影中,健步如飞,左右逢源。即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言。黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点。/r/n
我在想,任何一个想要继续前进的企业经理人其实心里都知道:今天的成就只代表过去,来日方长,磨难依然,奋斗依旧。
推荐第6篇：基业长青读后感
《基业长青》读后感
在这次的读书活动中，公司为我们推荐了《基业长青》这本书。这是一部有理有据有深度的好书。书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
我理解，《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时要致力于建立一个组织一个滴答走动的时钟而不只是找对时机最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度从不停止从不回顾从无结束最后使得这个组织基业长青.它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖公司才始终极的创造企业应该是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应该在企业内部持续自我突变由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进要有足够的变化才能生存发展.3M公司的那个生生不息.不断演进的大树给了我非常多的思考它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新特别是:以小型自主性部门为单位提倡\"大公司内有小公司\"借以刺激个人首创精神的做法;这就好像我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的落实在基层加强部门的自主性和积极性使得业务上有了前所未有的长进以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品刺激跨越部门界限的新构想我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目就非常有效果产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品.我非常赞赏3M公司的处世哲学:虽然你经常步履蹒跚地到达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚.我觉得我应该立即行动采取措施实施书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树.
同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。 首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，但是他们做到了，所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。纵观全书，我学到了很多。无论是自己的未来，还是公司的前景都更加清晰了。我们有理由相信自己，相信大桥，但是未来的路还很漫长，走好脚下的路至关重要。《基业长青》给我最深的体会就是以正确的人生观、价值观分析身边的人与物，对自己的将来有着正确的认识，以饱满的激情，以坚定的信念坚持下去，美好的未来就在不远处。
推荐第7篇：《基业长青》读后感
持续创新、刺激进步
读《基业长青》有感
职 务： 技术副厂长 姓 名： 屈永丰
铝业工厂集团钢结构厂 2013年01月25日
持续创新、刺激进步
——《基业长青》读后感
这是一部有理有据有深度的好书。书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻远瞩。
一、感悟
整本书归纳起来，书中研究出9条结论。 1.造钟，不是报时（依赖组织）
公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在。 2.利润之上的追求（贡献社会）
公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来。 3.持续创新，刺激进步
固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象。 4.胆大包天的目标（追求卓越） 5.教派般的文化（富有激情）
只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留 在企业内，如教派般界限分明。 6.择强汰弱的进化
不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效东西，更好适应环境。 7.自家成长的经理人（内部提拔）
用内部晋升保存核心，从内部培养人才方面，能够避免企业管理上的断层，引起混乱使其停滞不前，更能确保企业的核心理念得到传承及发展。 8.永远不够好
永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝自满。 9.起点的终点（执行）
理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为。
上述结论明确了一个高瞻远瞩的公司应具备的特点和价值理念，只有在经营和发展的过程中不断的贯彻和执行以上结论才能使企业更好的发展，达到“基业长青”。
我在远大工作的九年间，从默默无闻的工艺员历练成长为一名技术厂长，伴随着远大辉煌的九年风雨里程，见证和认知到远大20年的艰辛创业发展，通过阅读《基业长青》让我认识到，20年成长的远大正是运用特有的企业文化潜移默化应用了以上部分几点才如此迅速的发展。自2007年开始，远大六年入选中国企业500强和中国制造业500强，如此辉煌的业绩不仅是我们远大人的共同努力，还是一套适合当时国情、民情、商情的一套管理理念和思路。
远大的创新发展，是秉持“思想改变世界，服务创造价值”的经营理念和“自主品牌，自主知识产权，自主市场营销网络”的“三自”发展战略，不断探索与实践着可持续发展的新型工业化道路，立足“全球化人才，国际化公司”的愿景，成功打造出全球第一的幕墙公司和中国自主电梯的第一品牌，并以此为基础，创造出一个产业规模庞大、技术实力雄厚、核心专利领先，极具国际品牌竞争力的世界级知名企业集团。
在过去的二十年里我们成熟和发展，但为了成就“百年远大”的夙愿，我们应该加大力度继续依附与推进以上理念，成为高瞻远瞩的公司。
在当前整个世界经济形势不容乐观的情况下，我们更应该深刻的反思，过去我们做了什么，现在我们是否在做，未来我们怎么做。结合这本书来说，我们就需要对上述三个“做”进行认真的思考。
二、保存核心、刺激进步
阅读完《基业常青》这本书对我个人而言，感悟最深的是保存核心、刺激进步，以完成胆大包天的目标。远大二十年的发展已经具备了自己的经营理念和核心价值，作为一名中层领导我不能决定公司未来发展的方向，我的任务就是从技术方面推进这些核心目标的实现，在我的部门推进和创造一种高瞻远瞩的氛围，即达到“授人以鱼，不如授人以渔”的思想。钟造好了，还怕时间不准么。钢结构厂加工技术中心作为钢结构厂的核心技术部门，对于本厂的发展承担着更大的
责任，作为这样一个部门的领导，我深感肩上的担子很重，但也真切的感受到作为一个技术人员的自豪。对于我们部门来说，核心就是人才。所以，在工作中，时刻以高标准严要求激励他们，就是希望他们能够在远大这样的大公司里迅速成长和进步。远大的未来一定是美好的，我希望这种美好中有他们年轻人的一份贡献。
1、持续创新
正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和判断。从服务，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。
就我而言，在工作中刺激和激励我的下属，给予他们创新的信心，使我的团队不断的实现技术和服务的创新，培养员工的自我创新意识，达到技术不断的改进和改革，对于具有创新的成员给与奖励和肯定，推进大家的创新意识。现在公司积极推进工业工程创新改进的理念，因此，结合钢结构厂的实际生产状况，制定了很多改进创新项目。这些项目有的已经完成，有的正在进行，有的会在近期完成。通过多方面的评估，已经完成的项目创造的价值是非常值得我们引以为傲的。这些成绩使我们相信，技术创新会更好的推进企业进步。作为技术负责人，我会带领和指引我的团队不断的实现技术、服务创新。只有坚持创新才能推进企业的进步和发展，为企业成为高瞻远瞩的公司贡献力量。
2、胆大包天的目标
胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，只要略加解释或者不需要解释，大家就
立刻可以了解。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
伴随远大成长的九年，我深深地体会到只有想不到的事情，没有做不到的事情，九年的工作，我伴随着各大工程的竣工，和我的同事攻克了一个个技术难关，在世界各地竖起的远大玻璃幕墙工程中亦有我们团队的一份微薄的力量 ，我们不但在工作中获得了技术的提高，降低了很大一部分制造成本，而且获得更多个人的成就感，即实现人生的价值。
现在作为一名部门技术负责人，我依然鼓励老员工、新员工在技术层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，大胆的提出个人的看法，不能一层不变的为了工作而工作，而是大胆的提出自我看法。 需要一种“狭路相逢勇者胜”的“亮剑”精神，尤其是一些年轻技术骨干，此时正是他们人生轨迹最为关键的时刻，也将可能会成为未来远大的中流砥柱，他们的思想观念有可能决定了未来远大的发展，成就百年远大。
“胆大妄为的目标”不仅仅是思想的培养，还需工作中时刻抓好细节实施。细节的实施需要的不仅仅是勇气和坚定的理念，更重要是实现的方法或者途径。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个人优先，而是共荣，共享，在推进个人大胆创新的同时，更应该创造一种团队意识。
“胆大妄为的目标极为明确动人，需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整个企业管理当中，我们需要兼容并济，胸怀多大，事业多大。
3、永远不够好
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。
在实际工作中，要不断的发现不足，完善不足，坚持鼓励下属坚持不懈的不
断地改进创新，对工作永远不能满足，“逆水行舟、不进则退”，只有不断的进步和学习才能更好的发展，达到人生的意义。
虽然我们目前取得了一些成绩，但是永远不能骄傲自满，作为技术人员，我们需要不断的吸取新知识运用到实际工作中，否则就会止步不前，甚至被时间淘汰。
对于团队中的每一名员工时刻告诫自己：严格执行、追求进步，自我改进、鞭策自己，努力工作、精益求精、为未来努力奋斗。成功永远不是终点，仅仅是下一个成功的起点。
三、综述
纵观全书，我学到了很多，但初读此书还有许多经典事例无法深刻体会，但我却清晰的认识到自己的未来，自己的责任，自我的目标。作为一名技术负责人，我将带领钢结构厂的所有技术人员攻坚克难，持续创新，不断改进，秉承“服务、质量、成本”的理念，为各公司服务，为设计人员服务，为生产服务，提升团队价值的同时推进远大的技术进步，提高企业核心竞争力。以胆大妄为、永不满足的精神，实现创新目标，从我、从你、从身边的小事做起。
屈永丰
铝业工厂集团钢结构厂
2013-1-25
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如何使企业永葆青春----（《基业长青》读后感）
这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道
《基业长青》是一部有理有据有深度的好书， 书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。
这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。 而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。不能渡过危机的远见是没有意义的。 同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。
首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。
对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。
我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了,所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。
从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。 综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。
而我最喜欢它的随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。
1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。
2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。
3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。
4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。
5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。
6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。
7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。
由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。 认识“我是谁”比知道“我要去哪里”更为重要，因为“我要去哪里”几乎肯定是要改变的。
书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神话，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际 的指导。《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。
它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。３Ｍ公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡”大公司内有小公司” 借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想。
我非常赞赏３Ｍ公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒。 《基业长青》 告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是： 我们不能“创造”或“制定” 核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”
只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念， 那样我 们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要， 《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟 疑， 坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。 有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时俱进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工”意识上的忠诚”，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角。
这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别于其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传”英雄事迹”：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．
总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。
《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得 该时时牢记， 时时反省，如果公司里老板能每天问自己： “我今天哪里可以比昨天做得更好？” 员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好， 那么我想做到基业长青就不是不可能了。
书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样 做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯， 就能把企业的核心理念 转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。
永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促 使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才 成功的。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力， ，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念.《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对 没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱， 外人可能淡化或摧 毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。 使得我们的核 心理念得到巩固。 这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我 们期望的效果的原因。 因为这些人之所以在其他公司有好的作为， 可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念， 到了新的公司， 他对新公司的理念知之甚微， 所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑， 要从新有新理念需要长期的过程， 可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。
《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追 求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行： 仅靠自行培养 的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。
一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创 造出来的整体效果， 不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的 人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。
从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动， 运用书中的观念和架构指引我们的思考， 获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。
拜读此书,令人罢卷不能,这是一部有 因理有据有深度的好书。这本书清晰地告诉我们企业规模小的时候如何打算,企业有危机的时候如何“冲出重围”.看来,做企业真是需要功夫的.就我们的企业管理而言,这也是字里行间时时透露着“指针式”影响的好书.
首先,公司要形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观念.制定战略规划、可持续发展的实施步骤,初步形成系统的管理模式.对于永续经营而言,公司还应该接触和吸纳外部的智慧.。但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉.所以,在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思,是对自己肯定的同时不断的否定,从而不断地进步,.
其次,是兼容.要制订远大的目标和长远的策略,需要的不仅仅是勇气,还有方法,甚至某种程度上的非理性的信心.目标是为了刺激进步,但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的.因为公司是团队,团队的魅力就在于不是为了自己,不是只有自己,不是个人优先,而是共荣、共享.
第三,关于创新.我还没有看到不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业,正如书中说的一样,很多创业者励精图治,但是并没有实现自身的梦想,但是后来的经理人做到了,不是因为年龄、阅历和历史的原因,而是因为思路和思维.从产品、从营销、从人力资源、从市场定位、从科技进步,没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司.
本书前面的2句话触动了我：
1.对于一个繁忙的人来说，买一本书花费15或者25美元不算什么，阅读消化一本书花费的时间更为宝贵。一般作者在序言中，总会说自己书多好，希望大家去买去读，而本书作者能说出这样的话语，体现出对自己作品的付出与自信。其实何尝不是这样。在这个知识爆炸的时代，好的东西需要甄选和辨别，因为人的时间有限，真的要学会读一本好书。
2.“我们希望你在阅读的同时以批评和客观的态度思考，我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不怀疑地接受。”！在正文前能看到这样的话语，即使不喜欢这本书，也会喜欢上这样的作者，学而不思则罔，真正的好作品应该是经得起质疑和时间考验的。不能每次囫囵吞枣般的啃完一本书，看完一本书后的思考解惑过程更有收获。尽信书不如无书。比如说本书第八章自家长成的经理人这一章，作者认为公司拥有内部自行培养的CEO，是公司成为高瞻远瞩公司的关键性原因之一，作者认为内部培养的领袖更能保持一贯性来保存核心，作者明确表示IBM撤销自行培养的CEO，代之以毫无专业经验的外人郭士纳的决定是毫无意义的，并以通用电器的韦尔奇来做例证。但事实证明，临危受命的郭士纳却拯救了蓝色巨人IBM，让IBM真正做到了基业长青。除此之外，摩托罗拉在本书中是作为一家高瞻远瞩基业长青的公司来研究的，而事实上在今年8月，它就被成立时间才十多年的公司收购，这在某种意义上是不是一种绝妙的讽刺？作者的研究是否真正值得时间的考验？
本书中还是有很多管理观点是具有颠覆性和深刻性的。比如说：造钟而不是报时；伟大的公司不是靠伟大的构想起家；高瞻远瞩公司不需要伟大的魅力型领导。其实何尝不是这样，一个伟大的构想会过时，产品会被淘汰，魅力的领导终究会死去。所以，更重要的是建立一套组织，体制和程序，能够让公司能够不受某个构思，产品，领导的控制和依赖。只有这样的公司才能真正做到基业长青。
其实在中国,很多公司就是太依赖于创业领导，接班人是个严重的问题，真正原因是体制不完善，受一把手的影响太大，比如任正非领导下的华为，柳传志的联想，不然前者不会现在还不退休，后者会再度出山。比如中国的反腐败和民主政治，更多的是要进行体制改革，如果一个组织要依靠一个杰出领导人才能继续前进，那么这个组织是非常危险的，比如乔帮主领导下的苹果。现在世界各地的粉丝都在纪念他。这种情况，对于苹果公司其实是很危险的。
很喜欢默克公司的一句话，药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。真正优秀的公司不是只为求利的，它是有自己独特的使命和崇高的理想的。他们的核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆。很多时候，我们是需要一点理想主义的追求的。
大学生谈论最多的是就业，找个赚钱又轻松的好工作。却很少谈及自己的理想或追求，在这样势利的情况下，工作怎么能幸福而有乐趣。相反，像稻盛和夫把工作看做是磨练灵魂的一件事，像默克那样旨在救人，像索尼那样用科技改变日本产品在国际上的形象。人是社会性的动物，要有点理想的追求，尤其像我们这种还年轻的人物，这样才能真正在以后的工作中实现理想，不然工作会是你一辈子的负担，只会是你为了生活而不得已而为之的累赘，你不是真正的快乐、
本书的核心观点是保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司不会非此即彼，而是学会兼容并蓄不走极端，这何尝就不是儒家的中庸主义。尤其是作者本书中的那个八卦图，就是中国传统文化的象征。但是我们目前的教育呢？在深大，是没有语文课的，没有早自习晚自习的。尤其是管理学。所有的管理学，经济学，市场营销学的教材和思想全部都是舶来品。现在学英语考雅思早已成为潮流，但是我们的传统文化在哪里。这是不是就是《圣经》上说的后殖民主义？似乎和这篇读书笔记有点扯远了。但事实就是这样，在看《活法》的时候，就觉得稻盛和夫就是孔子在现实的影子，很明显的看出他和他所崇拜的西乡隆盛受中国传统儒学尤其是王阳明学说影响之深。但是现在的我们，又把我们的传统文化丢到了哪里？
再次想提及本书中胆大包天的目标这一章。波音公司开发727大型喷气式飞机，IBM开发360系列大型电脑，感觉那就是破釜沉舟背水一战的战争一样，本来他们完全不用下这么大的赌注，因为他们是 用整个公司的未来去赌。“成长是赌徒的游戏”，但是他们有这个豪迈的目标和理想，因此他们赌的起，因此不会输。人是需要有一点追求和理想的，胆大包天的目标具有强大的刺激功能。能使大家团结，激发所有人的力量。
福特在公司还是小规模的时候就以让所有美国人买得起一部汽车来享受幸福生活为目标，IBM在成立初期就把名字从计算制表记录公司改成国际商业机器公司。索尼在成立初期以改变日本产品在世界上劣质粗糙的形象为目标。何其伟大！
其实我觉得这些对于个人又何其不是。一个唯唯诺诺的人，从来没有什么太远大的不敢想的目标，对于自己没经验没把握的事情，从来就没有勇敢的去尝试过。因为觉得自己什么都不会，所以选择了逃避，不敢有任何大胆的想法，所以一事无成。而很多时候，因为年轻，才更应该有大胆的想法，并赶紧实施它，因为，机不可失，时不再来。 对于教派般的文化，我最喜欢刚开始的诺斯通的那个例子，其实只想说一句，优秀的公司自有其优秀之处，都有其独特的企业文化和价值观。不要强迫自己，适合自己的才是最重要的。就像本书中的罗伯特，很想在诺斯通中干出一番事业，也很想做更好的自己，但是后来才发现这里的文化不适合自己，他选择退出，然后在一个适合自己的地方干出了一番事业。
对于择强汰弱的进化。我想到了怎么面对变革这一点，就像《谁动了我的奶酪》里面说的观点那样，这一点对于基业长青的公司特别重要，因为公司时间越久，观念越深厚，体制会越来越官僚化，变革的阻力会越来越大。这一点，真心觉得3M公司的做法特别值得推荐，因为他采取了各种措施，采用了各种体制变革和组织构架来鼓励创新和变革，为创新创造了极其好的内外部环境。
正如本书中所说的：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明的环境，绝非偶然，其实，创造一种好的环境，从体制组织构架和程序上去刺激他，远比某个领导人去强调或者写个宣言愿景去激励大家实在有效的多。
永远不够好就是要一直有所追求永不满足，这样公司才不会失去继续前进的动力，人也一样 本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。。
推荐第9篇：《基业长青》读后感
兼容并蓄的核心理念
——读《基业长青》有感
读完《基业长青》给我很深的感触，整本书归纳起来，我理解为八个字：保存核心、刺激进步。我觉得这本书带给我的不是一个迅速成功的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念：目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，企业的领导者重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。
《基业长青》告诉我们企业的根本不在利润。利润是企业生存与发展的必要条件，也是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的，这些东西不是生命的目的，但是没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就失去意义，企业要追求利润之上的更有意义的理想才能长久。
《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能创造或制定核心理念，我们只能发现核心理念，只有我们真正相信的东西
才是核心理念。书中告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，这样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念以后，我们还应该毫不迟疑，坚定地对不符合核心理念的事情做出改变，坚持核心理念，我们的事业就会有个很好的起步。使核心理念和追求进步的驱动力携手合作，从而驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，如企业文化，战略目标，管理政策等等都必须做出与时俱进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”。高瞻远瞩的公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步，最后使得公司超越对手基业长青。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工的忠诚度。要让员工对企业的自我形象和理念有狂热的认同，让每位员工相信我们是有别于其他理念的精英团队，增强员工精英意识，让员工树立正确的价值观，适应企业文化，加强归属感和成就感。充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。在理念方面实施严格控制的同时，在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
《基业长青》告诉我们要有明天要比今天更好的理念，来杜绝任何自满，持续不断探索，一心一意的追求自我改进。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成企业自我诱导出改变和改善。这样就会从企业内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！把永远不够好的思想变成行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。
《基业长青》认为不断尝试的机会主义渐进式发展，择强汰弱的进化，会更好的适应工作环境，同时，内部晋升会有效的保存核心，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。
《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩的公司；仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标，做不到自主性的演进和创业精神也不行；仅靠自行培养的经理，也不能产生高瞻远瞩的公司；仅靠像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。只有兼容并蓄、保存核心、刺激进步、共同努力，将每个细节都做到最好，才能创造出来协调一致的整体效果，才能建立起一家基业长青的企业。
推荐第10篇：基业长青读后感1700字
基业长青讲述了公司的发展，下面是瑞文小编整理的基业长青读后感，欢迎大家参考阅读~
随着市场经济的进一步延伸，随着WTO协议的签定，随着西方经济对中国市场经济的冲击，企业的发展趋势更为扁平化，权利更为下放，分布地域更为广阔，个人自主权更为加大，企业更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，因此企业维系方法会越来越理念化。但是，大家仍然有人类的根本需要，必须属于某种引以为毫的团体，大家对于指引方向，让生活和工作具有较高的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信息和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。
在今天，员工会比过去任何时候都需求更大的自主权，同时需求和他们有关的组织代表某种意义。因此，一个企业想立足于充满竞争的市场经济下，并且保持不败的地位，首先应该具有最根本的“核心理念”。一个企业存在的价值和原因仅仅是以“赚钱”为目的的吗？不，其实“赚钱”仅是一个企业、一家公司存在的一种重要结果，一群人走在一起组织成一家公司，最根本的原因是为了合力完成一己之力无法做到的事情——为“社会作出贡献”。也许有很多的人会认为，这顶“为社会作出贡献”的帽子过于平凡、或者是为了掩盖“赚钱”的实质而提出的一个口号而以。当然不可否认，“利润”是企业生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但对于世界上一些知名的“高瞻远瞩”公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是，没有他们就没有生命。另一方面，我们也不可否认在“赚钱”的基础上，许多知名企业对社会进步作出的贡献，没有波音公司制造出的波音707，也就没有现在高速发展的民用航空事业，如果索尼公司没有研发出随身携带的便携式收音机，那我们的精神文化生活，就没有如此多元化的发展。
然而，一家公司如何在“赚钱”的基础上为社会作出贡献，从而得到社会的认可，拥有核心的理念，这才是一家企业长盛不衰的根本信条。一家公司成、败之间的真正差别应该归因于公司激发员工多少伟大的精神和才能，这就是信念的力量。任何公司、企业想继续生存和获得成功，一定要有健全的企业信念、企业文化，作为所有政策和行动的前提，而这种企业信念并不需要理论和外界的肯定，它不会随着“利润”的驱使，或者形势的趋势和流行而摇摆和改变，然而一个企业如何制定“核心理念”（或者“核心价值”）？“核心理念”又从何而来？是从一些先进的“高瞻远瞩“公司照搬而来？还是研究一些管理类书籍（如这本《基业长青》）而来？还是以“利润最大化”的目的中而来？不，都不是。
当一个企业制定核心理念时，最重要的是要抓住自己相信的东西，而这种东西不仅是要你一个人相信，你要让你公司的每一份子都相信这个理念，为了这个理念去共同努力，取得企业的长效成功和不断进步，这才是一个企业生存下去最重要、最基础、最核心的东西。我公司做为一个新创业的“以服务为主“的公司，更应该在公司的发展过程中尽快找到我们公司的“核心理念”是什么，我们公司存在的“价值“是什么？当我们寻找到一个属于自己的“核心理念”时，就能造就一个成功的企业吗？不。光靠“核心理念”无法造就一个成功的企业，因为一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，但没有改变、没有进步，世界也同样会抛弃它。一个公司不能只是继续做以前行得通的事情，因为四周环境的每件事情都在发生变化，想要成功就必须站在变化的前面。但，如何取得进步、如何刺激进步呢？首先要具有胆量，敢构思胆大包天的目标，这个目标要明确、动人，是众志成诚的决心，这个目标需具有挑战性，且具有高度的风险性，这个目标可以使大家团结一致，动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激励所有人的力量。
也许这个目标的实施结果是失败的，但作为一名优秀的经理人，应具有承担风险和承受失败的心理承受能力，要努力进行多方面的尝试，从失败的教训中找到经验，找出有用的东西，从而产生新颖和以外的进步之论；其次，应具自己企业特点的文化理念，让公司每个成员都相信这个理念，从而每个成员都能为之而努力，使这个文化理念具有凝聚力，利用这个理念将公司的成员紧紧的团结在一起，形成一种团队精神，为了公司的长足发展而付出努力，继而对公司的进步方向进行探讨，且要持续不断、一心一意追求自我改进的的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。
大致读完《基业长青》这本书，感觉这本书讲了很多基础的、无形的管理理念，这对于公司的基础建设有很大的帮助。但我认为最核心的、最让我有所触动的就是“核心理念，刺激进步”这个管理概念，特别是我们这样一个比起那些知名的高瞻远瞩公司来说，我们的公司还只是一个创业阶段的服务性质的公司，我们现在首要任务应该是确定我们公司的“核心理念”是什么？我们应该如何采取激励机制来刺激员工的积极性、促进公司的长足发展和进步。
第11篇：基业长青读后感1.doc
言归正传，书的作者在研究了18家成为百年老店的世界名企与其对照公司的差别后，得出了这些visionary companies能长盛不衰的原因。虽然企鹅哥说这本书只是徒有虚名，虽然的确这本书把企业管理归纳得过于简单，但它让我对这大半年咨询工作中遇到的企业问题及自身问题有所感悟，对我来说这已经是很大价值了！
谈到基业长青的原因，书中研究出9条结论，分别是
1.造钟，不是报时（依赖组织）——公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在
2.利润之上的追求（贡献社会）——公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来
3.保存核心，刺激进步（持续创新）——固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象
4.5.胆大包天的目标（追求卓越） 教派般的文化（富有激情）——只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明
6.择强汰弱的进化——不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境
7.
8.自家成长的经理人（内部提拔） 永远不够好——永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满
9.起点的终点（执行）——理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为
我理解，整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
而对我个人而言，感悟最深的是目标。企业要追求利润之上的目标，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而。hjv与hj是否是这样的对照公司，一个以追求利润最大化为目标，另一个有超越利润的理想，但在追求理想的过程中，利润往往随之而来。
如同公司一样，人也应该有超越金钱的人生目标，志在实现人生价值，终极追求不在金钱，但名利随之而来。那我的胆大包天的目标是什么？每年看多少本书？把每一件交给我的事情都做到最好？我好像已经逐渐没有目标了，长期或者短期，都必须思考了。我还有很多事情要做，行为规范、项目mkt文章、看书，没有斗志的原因在于没有明确的目标！
正当迷茫之际，和哥哥聊天，并看了哥哥当年的日志，受益匪浅。日常生活中的小事，看过的书甚至电视，哥哥都会记录感想，当我问他是什么驱使他在繁忙的日常生活中常思考并勤记录时，他回答我：“穷困”。“那你不穷困之后为何还能继续坚持呢？”“不甘。”原来整天嬉笑没正经的哥哥内心如此强大，他很清楚社会的生存法则，骄傲的他怎能甘于人后！我不禁想起冰心的那句“成功的花儿，人们只惊羡她现时的明艳”！
哥哥说，谁不是一步步走出来的啊，每天坚持，自然就成长起来了。是的，当初的他也是从迷茫开始。他在《士兵突击》观后感中对自己说：“都活了大半辈子的人了，从来没有认真地完成一件完整的自己认为还比较满意的事情，你对得起许三多那么苦口婆心唐僧式的唠叨„人生就是要好好地活着，好好地活着就是要做点有意义的事情么？‟，再说我没有写完，岂不是也违背了这„不放弃，不抛弃‟的命题？为什么自己的人品就不能像„小宇宙‟一样爆发一下？”于是哥哥就这样坚持下来了，从稍显笨拙的文字与思想逐渐成长，到今天轻易发表文章的境界。HH说，坚持是最节省成本的，既然我今天开始了我工作后的第一篇读后感/日志，我就要坚持到底！
这么多年我一直靠着自己的小聪明度日，读大学时如此，工作时还是这样。很多年了，我都没有尽全力做过一件有意义的事情，虽然大部分结果都差强人意，但从没有百分之百的努力与付出。回想高中时光，虽然很辛苦，但因为每天都朝着高考的目标而奋斗，所以其实真如大家所描述，痛并快乐着。对当时的我来说，北大是胆大包天的、清楚明确的目标，我通过日志、计划、与师长沟通来不断刺激自己进步，所以我做到了。然而高考之后，我又有什么新的成就呢？尤其是工作之后，人人都夸我聪明、有悟性、学得快，我便沾沾自喜，连假想敌的刺激也淡忘了，更别提曾经的梦想了。但现在我清楚地认识到，如果不勤奋、不坚持，怎么会成长、进步？等到过几年我不是新人的时候，聪明与悟性又有何用？人生最遗憾的事莫过于当初能做到而未努力。
从初中起，我的价值评判标准就一直是“十年之后我是否会后悔”。现在我要重新问我自己，怎样做我才不会后悔？那就是超越金钱之上的胆大包天的目标并通过适当的计划和严格的执行来不断刺激自己进步。通过计划，坚持每天运动、阅读、写日志/读后感及英语练习。每天睡前问自己“今天我成长了么”，每件别人交给我的事情都尽全力做到最好，每个项目结束都要总结与反思。P大出身，就应该志
在实现人生价值、让关心帮助我的人以我为傲，就应该以别人两倍的速度成长，就应该两年内能独立做项目让人刮目相看！
最后，感谢一直关心、帮助和爱我的人们，在我的人生中，总是能遇到贵人，所以我一直相信自己是上帝的宠儿。谢谢你们，我不能辜负你们对我的期望！
第12篇：《基业长青》读后感[推荐]
《基业长青》读后感
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工商08-2班
读完《基业长青》，我归纳起来总结为四个字“目标”“文化”，即胆大包天的目标，积极向上的文化。
自己把书归纳下通过这许许多多的案例主要阐述了几种核心观点： ①.造钟，不是报时——依赖组织
公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在。
②.利润之上的追求——贡献社会
公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来。
③.保存核心，刺激进步——持续创新
固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象。 ④.胆大包天的目标——追求卓越
永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满。
⑤.教派般的文化——富有激情
只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。
⑥.择强汰弱的进化——适时变化
不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境。
⑦.自家成长的经理人——内部提拔
一流的企业创造人才，二流企业寻找人才，所以，自己创造的人才更能更好的适应自己的企业。
⑧.起点的终点——执行
理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为。 上述这些观点中，依赖组织、贡献文化、持续创新、富有激情、适时变化、内部提拔、执行是公司的文化，而追求卓越是公司目标。
然而回想起来，中国绝大部分企业为什么几年就会死掉，世界上大部分企业为什么没有能够基业长青？这是我们必须思考的问题，马云说过一句话，企业成功的原因千千万万，而失败的原因只有那么几条，就是文化和目标的不健全。
《基业长青》刚开始告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司自始至终的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。公司的文化，就好像人类的遗传密码，一代代传承下去。
感悟最深的是目标。目标，胆大包天的目标，不完全是利润至上，而是一种社会价值观和理念，企业若只有追求利润之上的目标，那么企业必然不会长远发展，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而。对此，我感触很深，中国好多企业，只追求利润最大化，今天电子行业赚钱就把公司钱投资电子行业，明天网络赚钱就投资网络，后天房地产赚钱，就都一股脑投资房地产了，直到网络泡沫、房地产泡沫破灭，然后宣布公司破产，还有的公司，丧失了企业道德，赚取黑钱，中国最近一系列的毒食品、药物食品、垃圾用品等都说明了为何不能够基业长青，这也告诉我们个人，如同公司一样，人也应该有超越金钱的人生目标，志在实现人生价值，终极追求不在金钱，但名利随之而来。一个人要想实现自己的目标，不能只让金钱为导向，遁入金钱的无穷深渊，我们要有自己的胆大包天的目标，并能够通过适当的计划和严格的执行来不断刺激自己进步。
而文化，是公司是否能够实现目标的关键。而文化包括了许许多多的方面，例如：《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行：仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动，运用书中的观念和架构指引我们的思考，获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。这对于我们个人也一样，我们要有自己的文化，即自己的风格，文化促使我们成功，文化则包括了我们为人处世的态度、行为作风、工作学习的能力等等，这些缺一不可，一个具有超强能力的人，其它缺失也必然不会成功，所以，人的培养，不仅仅在能力方面，还有行为和态度等等方面。
中国矿业大学课程作业
管理思想史课程作业
——《基业长青》读后感
姓
名： ********** 学
号： 090839*** 班
级： 工商*****班 学院专业： 工商管理专业
中国***大学管理学院
二○一一年六月
第13篇：基业长青
《基业长青》读后感
学管理学这么久，《基业长青》算是我真正意义上读完的一本管理经典书籍。我是以一种想要找到武功秘笈的想法来读这本书的，感受良多，书中破除了我们一直认为的只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得自己增加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”,但终于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。
本书前面的2句话触动了我：1.对于一个繁忙的人来说，买一本书花费15或者25美元不算什么，阅读消化一本书花费的时间更为宝贵。一般作者在序言中，总会说自己书多好，希望大家去买去读，而本书作者能说出这样的话语，体现出对自己作品的付出与自信。其实何尝不是这样。在这个知识爆炸的时代，好的东西需要甄选和辨别，因为人的时间有限，真的要学会读一本好书。
2.“我们希望你在阅读的同时以批评和客观的态度思考，我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不怀疑地接受。”在正文前能看到这样的话语，即使不喜欢这本书，也会喜欢上这样的作者，学而不思则罔，真正的好作品应该是经得起质疑和时间考验的。不能每次囫囵吞枣般的啃完一本书，看完一本书后的思考解惑过程更有收获。尽信书不如无书。比如说本书第八章自家长成的经理人这一章，作者认为公司拥有内部自行培养的CEO，是公司成为高瞻远瞩公司的关键性原因之一，作者认为内部培养的领袖更能保持一贯性来保存核心，作者明确表示IBM撤销自行培养的CEO，代之以毫无专业经验的外人郭士纳的决定是毫无意义的，并以通用电器的韦尔奇来做例证。但事实证明，临危受命的郭士纳却拯救了蓝色巨人IBM，让IBM真正做到了基业长青。
除此之外，本书中还是有很多管理观点是具有颠覆性和深刻性的。《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行：仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的
比如说：造钟而不是报时；伟大的公司不是靠伟大的构想起家；高瞻远瞩公司不需要伟大的魅力型领导。其实何尝不是这样了，一个伟大的构想会过时，产品会被淘汰，魅力的领导终究会死去。所以，更重要的是建立一套组织，体制和程序，能够让公司能够不受某个构思，产品，领导的控制和依赖。只有这样的公司才能真正做到基业长青。其实在中国很多公司，就是太依赖于创业领导，接班人是个严重的问题，真正原因是体制不完善，受一把手的影响太大，比如任正非领导下的华为，柳传志的联想，不然前者不会现在还不退休，后者会再度出山。比如中国的反腐败和民主政治，更多的是要进行体制改革，如果一个组织要依靠一个杰出领导人才能继续前进，那么这个组织是非常危险，比如乔帮主领导下的苹果。现在世界各地的粉丝都在纪念他。这种情况，对于苹果公司其实是很危险
的。
超越利润的追求。很喜欢默克公司的一句话，药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。真正优秀的公司不是只为求利的，它是有自己独特的使命和崇高的理想的。他们的核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆。很多时候，我们是需要一点理想主义的追求的。大学生谈论最多的是就业，找个赚钱又轻松的好工作。却很少谈及自己的理想或追求，在这样势力的情况下，工作怎么能幸福而有乐趣。相反，像稻盛和夫把工作看做是磨练灵魂的一件事，像默克那样旨在救人，像索尼那样用科技改变日本产品在国际上的形象。人是社会性的动物，要有点理想的追求，尤其像我们这种还年轻的人物，这样才能真正以后在工作中实现理想，不然工作会是你一辈子的负担，只会是你为了生活而不得已而作之的累赘，你不是真正的快乐、
对于传统文化的思考。本书的核心观点是保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司不会非此即彼，而是学会兼容并蓄不走极端，这何尝就不说儒家的中庸主义。尤其是作者本书中的那个八卦图，就是中国传统文化的象征。所有的管理学，经济学，市场营销学的教材和思想全部都是舶来品。现在学英语考雅思早已成为潮流，但是我们的传统文化在哪里。这是不是就是上《圣经》时候林艳老师说的后殖民主义？似乎和这篇读书笔记有点扯远了。但事实就是这样，在看《活法》的时候，就觉得稻盛和夫就是孔子在现实的影子，很明显的看出他和他所崇拜的西乡隆盛受中国传统儒学尤其是王阳明学说影响之深。但是现在的我们，又把我们的传统文化丢到了哪里？
很喜欢本书中胆大包天的目标这一章。波音公司开发727大型喷气式飞机，IBM开发360系列大型电脑，感觉那就是破釜沉舟背水一战的战争一样，本来他们完全不用下这么大的赌注，因为用整个公司的未来去赌。“成长是赌徒的游戏”，但是他们有这个豪迈的目标和理想，因此他们赌的起，因此不会输。人是需要有一点追求和理想的，胆大包天的目标具有强大的刺激功能。能使大家团结，激发所有人的力量。福特在公司还是小规模的时候就以让所有美国人买得起一部汽车来享受幸福生活为目标，IBM在成立初期就把名字从 计算制表记录公司改成国际商业机器公司。索尼在成立初期以改变日本产品在世界上劣质粗糙的形象为目标。何其伟大！其实我觉得这些对于个人又何其不是。就拿我自己来说，就是一个唯唯诺诺的人，从来没有什么太远大的不敢想的目标，对于自己没经验没把握的事情，从来就没有勇敢的去尝试过。因为觉得自己什么都不会，所以选择了逃避，不敢有任何大胆的想法。很多时候，因为年轻，才更应该有大胆的想法，并赶紧实施它，不然以后就更加没机会了。
对于教派般的文化，最喜欢刚开始的诺斯通的那个例子，其实只想说一句，优秀的公司自有其优秀之处，都有其独特的企业文化和价值观。不要强迫自己，适合自己的才是最重要的。就像本书中的罗伯特，很想在诺斯通中干出一番事业，也很想做更好的自己，但是后来才发现这里的文化不适合自己，他选择退出，然后再一个适合自己的地方干出了一番事业。我想这一点，爱情亦如是。
对于择强汰弱的进化。就想到了怎么面对变革这一点，就像《谁动了我的奶酪》里面说的观点那样，这一点对于基业长青的公司特别重要，因为公司时间越久，观念越深厚，体制会越来越官僚化，变革的阻力会越来越大。这一点，真心觉得3M公司的做法特别值得推荐，因为他采取了各种措施，采用了各种体制变革和组织构架来鼓励创新和变革，为创新创造了极其好的内外部环境。正如本书中所说的：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明
的环境，绝非偶然，其实，创造一种好的环境，从体制组织构架和程序上去刺激他，远比某个领导人去强调或者写个宣言愿景去激励大家实在有效的多。
永远不够好就是要一直有所追求永不满足，这样公司才不会失去继续前进的动力，人也一样。
第14篇：吴迪《基业长青》读后感
读《基业长青》所引发的思考
几天前公司为我们选了一本叫做《基业长青》的书，入手即闻一阵久违的书香，但一看书名却叫我不得不对其进行了肤浅的定位——成功学类。说实话这类书籍以前也看过几本，一直也没能体现出对本人的实际改观到底有多少。随着网路时代的到来，读书的机会自然也是少的可怜，所以当时的感觉就是，不过如此而已。
偶然的一天夜班，完成例行的夜间巡视后闲来无事，顺手拿起桌上已略布浮灰的《基业长青》翻开，作者的感言叫我很是好奇，直观感觉到这本书的标新立异。等继续看下去后，竟然一时无法释手。随着作者的思路一步步深入，虽说没有如获至宝的感觉也差不多了。
一本好书会叫你和作者的思想慢慢的统一，会依作者的观点而思考自身周围的一切，这便是收获，也是时间与精神财富的一种转变。我觉得，书中所阐述的“核心”观念是非常正确的，它存在于企业发展与运营中，更是存在于世间万物之中，所谓中国古语的“万变不离其宗”便是这个道理吧，只是能把它运用在指导企业发展上的，作者却做第一人。
每个人都有自己的核心，企业也有。书中说的清楚，不论大小企业的发展目标、运营方式、或基本构架有多么大的差别，也应保守自己的精神核心，或许这便是其成功的万千条件中的一个，虽说不可能是全部。
反观这种好的道理运用在我们个人身上会有什么好处呢？带着这个疑团一直看下去，虽然书中没有明确说明，但我的思想却潜意识的给了我答案。也就是，我不能体会核心的重要性，就无法理解自身所在企业的核心重要性，就不能达成思想上的一致。曾经也觉得我的个人价值对于整个公司来说是无足重轻的，但随时间流逝，自己的心性也在慢慢改变，这个思想也在慢慢改变。
聚沙成塔这个道理是每个人都知道的，那么如何在企业这座高塔中做好本分的一粒沙并发挥自己最大的潜力便是管理者与员工自身最重要的事。通过书中所述，我们不仅要有长远的目标和自身定位，还要顺应企业的目标和定位，保持核心精神的基础上，发挥多元素共同协作的优势。我想，这些是每个员工都应该了解与做到的。
最后我想说，我读了这本书后不一定就能提高多少，但带给我最大的收获便是视野的开阔。也许以后我会有自己的企业，会有自己的团队，那时候我会再翻开这本书细细的品读，自会有另一番感悟；也许我以后一直是一名默默无闻的企业员工，有可能因为看了这本书后自我发生改变，从而步入管理者行列，或是依然默默无闻。无论怎样我都会为今天所感悟到的东西感到高兴，这是金钱买不到的永恒财富。
在此，感谢公司推荐的这本书，并给予阅读机会。在书海泛泛的今天，这着实很难得。也希望以后公司能继续保持这种不变的“核心”思想，多给予员工精神层面上的提升空间。当员工与企业的思想达成一致，何愁企业不一日千里？！
吉福参保安部：吴迪
2012-7-17
第15篇：名著名称：《基业长青》读后感
一、名著基本信息
名著名称：《基业长青》
作者：[美] 吉姆·柯林斯
杰里·波勒斯 出版社：中信出版社
出版年份：2009年10月第4版
二、内容提要
两位作者组建的团队通过6年时间对18家他们所定义的高瞻远瞩公司进行详细深入的研究，并对它们进行了比照，得出“基业长青”的结论。这些公司包括3M、波音公司、花旗银行、IBM、沃尔玛等。它们平均拥有近百年的历史，虽然在发展过程中很多公司经历了诸多的困难和挫折，但它们都能“逢凶化吉”，一直发展成如今国际化大公司，不仅有着令人欣羡的利润额，更拥有良好的国际声誉。是什么使他们与众不同，出类拔萃？是什么使他们屹立百年而依旧兴隆？它们拥有什么别的公司所不具备的品质？
本书作者避开了连篇累牍的专业术语，用通俗易懂的语言，向人们揭开了高瞻远瞩公司的神秘面纱。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的概念框架和策略，能够适用于各个层次的经理人、创业者以及各种组织。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织构建了一个宏伟蓝图。
三、心得体会
一直对那些历史悠久而又繁荣昌盛的大公司心存好奇，阅读完此书后，受益匪浅。反观中国企业，以1984年才刚成立的海尔集团为例，结合书中所给出的各种策略进行分析。虽然说海尔集团成立才26年，虽然海尔存在许多不足，但我认为它具有成为高瞻远瞩公司的潜质。
(一) 造钟，不是报时
“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。„„他们最伟大的创造是公司本身及其代表的一切。”
书中从破除几个常见的迷思入手，以惠普、索尼、沃尔玛为例说明高瞻远瞩公司并不需要伟大构想，以众多高瞻远瞩公司历史里重要的CEO为例说明不需要魅力型伟大领袖，以花旗银行、沃尔玛、摩托罗拉等为例说明造钟师是如何运作的。
1 海尔的前身是青岛电冰箱总厂，是一个民营集体小厂。虽然张瑞敏并不是海尔的创办人，但在他接过海尔的指挥棒之前，已经走了四任厂长，不仅半年未给职工发工资，而且还负债147万。
对于一个内伤如此严重的集体小厂，张瑞敏在坚持原则的基础上大刀阔斧进行改造。 1.质量意识
张瑞敏砸冰箱是一个经典的质量管理案例。
电冰箱已经成了生活的必需品，然而在1985年，一个工人两年的工资才能买到一台冰箱，在这样一个买冰箱都要走后门的年代，即使是有缺陷的电冰箱人们也是排着队抢的，然而，在发现生产的冰箱存在质量方面的问题时，张瑞敏却毅然决然地将价值接近20万元的76台存在问题的电冰箱砸毁。他说：“只有砸的心里流血，才能长点记性！”这一砸，砸醒了大家的质量意识。
海尔的零缺陷理论很好地诠释了这一点：有缺陷的产品就等于废品。
2.用户需求与创新意识
创新是一个企业生存和发展的灵魂。盯紧用户的需求并迅速地生产出满足需求的新产品，这是海尔最可贵的品质。不管是管理理论的创新还是产品的创新，在海尔均处处可见。
坚持“日事日毕，日清日高”原则的OEC理论；兼并盘活硬件很好但文化、管理有问题的企业的休克鱼理论；让每个人直接面对市场和企业，形成端对端零距离的零管理层理论等等。
在产品上的创新则有经典的“大地瓜”洗衣机案例，应对北方沙尘天气的“防沙尘暴一代”新空调等等。
以上两点最基本的意识已经深深地渗入每一个海尔人的骨髓。即使没有张瑞敏，我相信这座滴答响的时钟也能正常地运行几十上百年甚至更久。 (二) 超越利润的追求
“实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确 2 目的和目标得以完成的手段。”
默克决定推动美迪善计划免费向第三世界上百万的感染了“河盲症”的病人提供美迪善这种药且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
海尔同样也有这样感人的行动。2008年5月12日14点28分，四川汶川发生8级特大地震。一方有难，八方支援！震灾发生后，海尔集团立即启动“重建家园”计划，投入1937万元支援灾区重建家园。在此之后，海尔又捐1750万元，在青岛市对口援建的北川县援建一所中学和15所希望小学。而且，为了表达海尔集团对地震灾区恢复教育事业的支持，张瑞敏决定亲自去一趟绵阳，看望从北川撤出来的学生，亲自告诉他们这个消息，鼓舞他们与灾难抗争的信心。海尔集团的品牌部就此拟定了一个发布信息的方案，但没想到被CEO张瑞敏坚决否定了：“要什么仪式？现在需要的是行动！” (三) 保存核心，刺激进步
“组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。” 海尔的核心理念：“产业报国，追求卓越”。
海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。它用实际行动在践行“产业报国”。同时，无论是产品质量还是售后服务，都是无可挑剔的，强烈的质量意识与创新意识始终贯穿其中，自始至终地实践“追求卓越”。
海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。 (四) 胆大包天的目标
“目标本身已成为推动和激励的机制。”
3 “创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。”
一个仍未走出困顿的小厂却将自己的目标瞄准零缺陷，瞄准海外市场，瞄准世界500强。一个年营业额仅5000万元的刚起步的小企业，却要筹资建一个价值15亿元的工业园区。
当所有人都在想着该如何挣钱时，它思考的却是如何提高质量，如何让顾客满意。当所有人都在质疑海外建厂的可行性时，它却毅然决然地坚持了自己的选择，将自己的触角伸到了海外。
它以令人惊叹的速度成长扩张，在海尔人的字典里，没有“不可能”！海尔的战略目标明确，从名牌战略阶段到国际化战略阶段，海尔都干得十分漂亮，不仅是国内，在国际市场上也都得到了很大的认可。现阶段海尔处于全球化品牌战略阶段，如何在这一阶段取得大的成功，海尔人还应付出很多努力，继续制定新的胆大包天目标是每一个海尔人的职责所在。 (五) 教派般的文化
“不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。”
海尔的车间内不仅每一台机器都有责任者标签，甚至于每一块玻璃都有指定的员工进行擦拭。任何一个环节出现错误都能很快地找出责任人。
在海尔，不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU （ 业单位），有能力的员工可以自己经营微型公司，这样不仅使员工的价值得到最大化的体现，更重要的是，员工会在“更努力地为自己打工”的同时为企业创造了最大的效益。
无法融入这样的“规则”里的员工，会渐渐跟不上同事的步伐，最终被淘汰出局。 (六) 择强汰弱的进化
“企业是逐渐演进的物种。”
“它们之所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战 4 略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。”
高瞻远瞩公司中强生、马里奥特、美国运通、3M是典型成功进化的例子。它们多数是意外地进入到现在主营的业务领域或者是意外地开发出主打产品。
对于海尔来说，一开始就是生产家电，海尔的扩张基本上是围绕家电进行，只不过是将家电种类增多，覆盖面扩大。海尔在家电行业已经做得很好了。或许在产品上海尔并无择强汰弱可言，但海尔的人才竞争机制遵循的是“赛马而不相马”，有能力的人才自然会笑到最后，而弱者则会被残酷地淘汰。这又从另一方面诠释了择强汰弱，更有利于海尔保存核心竞争力。 (七) 自家长成的经理人
“高瞻远瞩公司把这件事（从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才）当成保存核心要素的关键步骤。”
书中提到通用电气的几任CEO，比如雷杰·琼斯，比如杰克韦·尔奇，他们是杰出的企业家，他们头上有令人尊崇的领导人光环，然而他们也不是天生的领导者，他们也是从最基层一步一步往上走的，他们是企业核心理念、企业文化最忠实的践行者，他们通过层层筛选最后站到了公司最高的位置，而这都只是新的开始，如何将公司的理念淋漓尽致地贯穿到公司的运行中，如何让基业能够长青是他们应该认真思考的问题，因此他们任重而道远。事实证明，他们不仅是卓越的CEO，更是优秀的造钟师。
海尔还需考验。
海尔CEO张瑞敏，是海尔二十几年成长历程中唯一一名成功掌舵人，他将海尔的运行带上了正轨，推广到全国，引向了世界。现如今，海尔的精神，海尔的经营理念，海尔的管理模式已经得到了全国，甚至是世界的认可，成千上万的人涌向海尔取经。有一点是明确的，海尔确实是人才济济，但真正能够在最高位置上做得很好的人可能还并没有。不知道张瑞敏先生有没有着手进行接班人的物 5 色、选拔与培养，只希望他能早些做准备，中国人自己的企业能够有资格与国际大企业抗衡实属不易。 (八) 永远不够好
“想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。”
书中提到一个例子，给了我很大的启发。沃尔玛的创始人沃尔顿采用了一种叫做“打败昨天”记录的机制。这种记录像账簿一样每天记载当天和去年同一天的销售数字。这样做的目的是为了让员工们用这种账簿作为刺激，把标准越推越高。
海尔的日清体系与“打败昨天机制”有着异曲同工之效。所谓“日事日毕，日清日高”就是指今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
一日两日这样做还可，日日如此不免令人心生厌烦，放松警惕，如何坚持将日清体系贯穿工作的始终，是海尔人必须迎接的挑战。 (九) 起点的终点
“高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，„„化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。”
书中以福特、默克、惠普为例说明了这一点，三家高瞻远瞩公司均拥有着自己独一无二的使命、价值观和指导方针（使时钟滴答作响的机制）。但还有一点是不容忽视且及其重要的，那就是将这些宣言，这些理论化为实际行动，并始终遵循。
海尔在最困难的时候为自己定下了在当时看来近乎苛刻的使命、价值观、指导方针。“产业报国，追求卓越。”他们也一直是这么做的。曾经因为在车间里发现了一枚多余的螺丝钉，全车间的工人推迟下班，将一天生产的所有冰箱一一进行检查，看是否有哪台少了一枚螺丝钉。最后才发现是某个工人取材料的时候不小心多 6 拿的。这个例子是日清体系最生动的体现，是海尔精神的浓缩。
“黑带代表开始，代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”海尔还并不能算得上一个黑带高手，海尔前方的路还很长很长。 (十) 构建愿景
美好的愿望能促使人们不停地追寻。每一个阶段都为公司设立一个新的胆大包天的目标，为员工描绘一幅宏伟的蓝图，鼓励员工大胆向前冲。企业的追求是永无止境。总结全书的基本观点：做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人；拥护兼容并蓄的融合法；保存核心、刺激进步；追求持续一贯的协调一致。
海尔过去的成就是大家有目共睹的，将来还能昂首走多久、走多远就要靠海尔人共同努力了。
第16篇：《基业长青》读书笔记
创建永续经营的企业
——《基业长青》读书笔记
一、作者简介
吉姆·柯林斯，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
柯林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。他还认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。
二、理论框架及应用
1、高瞻远瞩公司有它的根本和核心。
（1）、高瞻远瞩公司的创办人通常主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用依次优秀产品生命周期的成长曲线，除此之外，他们还致力于创建高瞻远瞩公司和构建起组织特质，而并非致力于表现领袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韦尔奇吧！我们不否认韦尔奇带给通用电气的是欣欣向荣，还有他的人格魅力，但我们不能忽略重点：韦尔奇是在通用电气中成长的。选择韦尔奇根植于一个优秀的企业构架——这个构架的起源可以追溯到科芬，是他采用建筑师的方式构建了通用电气！
（2）、高瞻远瞩公司应该有利润之上的追求，拥有自己的核心理念。核心理念由核心价值观和使命构成。
核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人，是‘己所欲施于人’，其实全部的意义在于此。”核心价值观应该是简单、清楚、直接而有力的。使命是公司除了挣钱之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激励。例如，很多公司可能和惠普一样，以利用电子器械促成科学进步、增进人类的复制、对社会做出贡献为使命！问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同！
（3）、自行培养经理人。摩托罗拉CEO办公室成员高尔文说过：“我们认为，最主要的责任是确保高级经理人才的连续性。我们总是寻求拥有能力且得到证明的后备人选，追求利用调职、培训的计划，以比阿布让主要人选做好准备。......我们认为连续性非常重要！”的确，摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过领导断层，却能持续不断的创新，这主要取决于它有训练、培养下一代继承人的规划！
2、高瞻远瞩公司往往在它的核心理念上加以刺激进步的方法。
（1）、一部分企业用胆大包天的目标刺激进步。胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标。这里理智和谨慎或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。” 胆大包天的目标可以促进大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，使有形而高度集中的东西，能够激发人的力量，于是他成了刺激进步的一种强大机制。但是一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心的保存自己的核心。例如，波音747时风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值观:：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析，再加上整个公司献身于制造波音747的这个重大目标上，就是真的能够刺激进步。
（2）、高瞻远瞩公司应有优胜劣汰的原则。在公司发展的过程中，对产品采用择强汰弱的原则，要多方尝试，保存有用的部分。例如，3M公司原本是一家失败的矿产企业，而它不断地做出有进步的尝试、创新、择强汰弱，最终成为一家生产范围广及铺顶材料、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘和3M如意贴的大公司。3M的特质是;整顿、尝试、做事、行动，无论如何不能呆着不动，而是要勇往直前。
（3）、高瞻远瞩公司设有强改善。他们坚信“永远不够好”,他们有为长期投资所作的努力，还有极为严格的短期标准自我要求。像默克，从20世纪40年代起，基础研究投资占销售额的比重就很高，而且从20世纪60年代末期起，、这一比重开始高于本行业任何一家公司，这是默克在80年代脱颖而出的一个关键因素。
总之，高瞻远瞩公司能够做到行动与理念协调一致。高瞻远瞩公司需要转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构大有力的机制来产生永不满足的心态、消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和的所有层面，化为公司的一切行为。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整个环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
三、结论
1、构建高瞻远瞩公司需要以下四个观念：
（1）、做造钟师，也就是做建筑师，而不要做报时人；
（2）、拥护兼容并蓄的融合法；
（3）、保存核心，刺激进步；
（4）、追求持续一贯的协调一致。
2、许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。
第17篇：《基业长青》读书笔记
读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
强生公司前ceo拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。
作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
第18篇：有感《基业长青》
一直到今天才看完《基业长青》这本书。感受颇深，感谢联想推荐了此好书！一个企业如何才能在激烈的商海竞争中立于不败之地呢？这是《基业长青》一书提出一个严肃的话题。通过众多大公司的例子我们可以看出，一个企业要真正做到基业长青，那么应该做到以下个必备之要素。一:远见,高瞻远瞩的目光，是成功企业的前提，一个公司首先要有一个理念，公司
理念将全面围绕着整个公司，全体员工要有一个奋斗的目标，正如作者所说，高瞻远瞩的公司就像长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他们是了不起的资本主义赌徒。一个有前景的公司，正如一只雄鹰一样，有敏锐的目光，了解市场，做任何决策都应该具有的是高瞻远瞩的目光，都围绕着一个公司的灵魂去做。最简单的如市场定位等策略的制定，是注重利润最大化还是顾及企业长远的发展。都需要的是高瞻远瞩的定位策略。而这一切需要的是一个具有高素质的领导班子。二:创新,一个企业要基业长青，还有一个重要点是要懂得创新，创新是企业能不断获取新鲜乳汁的重要因素之一，没有创新就没有动力，没有创新顾客永远不会有新鲜感，我们今天的联想之所以能够在全球的IT界名列前茅，创新是很重要的因素之一，从巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鹤、天麒、天麟、天骄、天瑞，再到今天的家悦，锋行，短短的几年时间变化频繁，给客户一个耳目一新的感觉，从而大大的推动了联想的销售量和市场站有额，无议是一个经典的案例。再看看云南曾经风云一时的红塔集团，以前在创新，但是随着人事的变动，失去了创新的动力，不再有创新的思维，一个曾经年利润上百亿的公司，短短数年之间可能变成一个亏损的企业，由此可见创新在一个企业之中占有相当重要的因素。三:管理机制良好的管理机制是一个企业成功的基础之一，著名的MOTOROLA能够在通讯位居龙头老大的地位，这与他内部管理机制有着相当重要的关系，曾深入了解过该公司的管理体制，深深体会到了一个优秀的企业的管理机制是如何运作的，如何让员工有更大的动力，有更大的创造力，如何让员工能够自觉自愿去做更多的事情，能够去为公司的发展做更多的事情，这是一个优秀企业所要考虑的必要因素，整个公司必须要形成一个整体才能有更大的竞争力。这就取决于一个公司的内部管理机制。四:人才济济.能够吸纳优秀的人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的重要因素。人力资源是最重要的资源，我们可以看到，任何一个成功的企业都是把人力资源放在首位，一切价值的创造离不开的是人力资源！特别是在市场激烈的今天，优秀的人才往往会决定一个企业的发展方向，甚至决定着一个企业的存亡。而作为我们,能有机会与联想合作，万分荣幸，也有义务有信心做好联想授于我们的任何一种角色.联想的基业里面有我们付出的点点滴滴,也是我们辛勤劳动的最佳奖赏.联想的长青离不开我们的努力.这也是我们将永远引以为荣,为之骄傲的资本.我们将继续一如既往，再接再厉，共同创造联想新的篇章，为联想的长青，也为了我们自己的长青。
第19篇：《基业长青》读书笔记
《基业长青》读书笔记
核心理念的追求
一个伟大的公司（Visionary Companies）所追求的究竟应该是什么？
前一段时间，我所思考的答案一直觉得是“利润”。读了此书之后，觉得这样的解答尚离题万里。柯林斯和波勒斯的调查告诉我们，以利润的追求为最终目标的公司并不能造就一个伟大的、具有延续性的优秀企业。同时，“我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现‘尽量扩大股东的财富’或‘尽量扩大利润’是主要的动力或首要目标”。
那么，什么是一个伟大的公司所追求的呢？虽然，每个公司的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的特点：超越利润的追求。我们不妨搜寻几条核心理念来回味一下：3M——我们的真正业务是解决问题；默克——我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须达成这个目标的成就来衡量；摩托罗拉——公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。 多么伟大的决心和关怀！没有几家伟大的公司是将目标定位在利润的获取上。
让我们先跳开这本书，我同时和这本书一起读的是《西行漫记》。这是我从泛黄的旧书中翻出来的，不是无意识的阅读，而是有目的选择。在我的观念中，管理所面对的不仅是企业，一切的组织都是管理的对象。于是，中国共产党的组织运行过程就令我很感兴趣，无疑这本外国人写的早期中共的活动情况，就给我提供了一种客观的参照。
我同样发现党组织的运作具有核心理念，这就是实现共产主义，为全中国人民谋幸福。这种理念是超越了一个政党所必须具有的愿望——夺取全国政权的。中国共产党并未仅仅将视野蜷曲在政权上，而是将为人民服务作为最高的理念。同样，在去年十六大报告中也有着同样的表述。
好了，不多说政治了。仍回到企业，我又在想另一个问题：为什么企业需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证企业的理念指导企业的行动？企业的行动又如何保证企业的理念实现？
二、超越利润
一个企业的运作似乎本身就是为了利润而存在，可是《基业长青》却告诉我们一个伟大的企业往往很少将利润作为追求的理想。这是不是一种悖论呢？
我在《最后的摆渡》中讲到彼岸性的问题，这是我对于理想和信仰的认识。那么我们先来看一下政治。共产主义的目标是什么呢？为了人类的全面解放。人的解放，是共产主义的核心理念。有了这样的理念，才有了各种各样的实践活动，譬如苏联的斯大林模式、南斯拉夫的铁托模式、越南的胡志明模式以及中国的毛泽东模式。可是，这些模式很多都是不成功的，为什么？因为这些共产党组织已将全人类的解放这样一种追求，降格为对具体共产主义形式的追求：公有制、取消货币等等。仿佛形式实现了，目标也就达到了，这样往往会迷失了方向。
回到企业运作上来看，如果一个企业将利润作为理念的最后述求，那么企业的所有行动必定是围绕着利润进行的。这样的话，无利而不为，将成为企业的信条。那么，企业就不会有动力去尝试很多事情，这些事情往往在目前看来是没有利润的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是为了自我的形象，他们“甚至不知道这件事的投资回报率”。索尼研制出被认为不可能的晶体管收音机，他们只是为了实现“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情”的理念。美国运通通过很偶然的机会从一个快递企业进入了金融领域，而这一行为的产生只是他们觉得游客在旅行中的结算很不方便。
那么如果我们的企业在运作中只是考虑投资回报率、利润率等等获利指标的话，这样一个企业不会在新的领域有所突破和建树。当然，我们的企业也不能总是追求伟大的理想，而忘了实际盈利。我觉得利润就象供给人能源和养分的美味佳肴，是保证一个活下去的唯一要素。可是，正如人活着不仅仅是为了吃饭，企业活着也不仅仅是为了追求利润。做一个高瞻远瞩的公司需要这样的终极关怀：超越利润。
三、宗教式的企业文化
我是硬着头皮读完这一部分的，在道德上实在很难赞同该部分所表述的观点。从道德的角度来看，我一直认同思想的自由：纷繁芜杂的思想比简单统一的理念更能产生收获和进步。而从管理的角度，我却并不反对，甚至有些赞许这样宗教般的企业文化。伟大的公司需要自己的员工认同自己的理念，不仅是认同，更要求将企业理念溶化在血液里、落实在行动上，员工一切的行为都是为了公司的理念而服务。
就象书中描写的诺世全管理员工的方法，形成了一套严格的、宗教般的企业文化。作为消费者来说，我肯定会满意。可是，作为他的员工，是否会应为受到这样严厉的文化熏陶而改变自己的信念和思想？作为一个企业高层来说，也许这种思想的改变并没有什么不好，这样的文化的建立对于企业管理有相当有益的作用。
中国现在很多私营企业主为了保证员工对企业的忠诚，考虑到了很多办法。然而，这种办法往往是比较原始的，有的甚至以控制他人的精神为手段。一种方法是：进行家族化管理。这样的企业主肯定认为家族中人一定会比外人更能赞同企业的理念，并且更能保证对管理层的忠诚与诚信。另一种方法是：实行严密的直线职能制管理。上级管理多个下级，每一个下级对本部门的直接上级负责。形成了一套严密的官僚等级制度。第三种方法是：建立企业文化。这种企业文化的宣传，主要是对企业主的创立时期的丰功伟绩进行美化和宣传，以其形成员工对企业的爱。然而这三种方法并不是总是有效的，家族管理并不能吸引优秀的外部人才，对企业的人才储备和决策的可持续发展都是不利的。严密的直线职能制将导致的是企业效率的降低和集权主义的丛生，创新动力会因为复杂的等级而丧失殆尽。个人崇拜式的企业文化，更象中国原始的哥老会这样的团体，对企业主的认同并不会产生对企业理念的认同，同时具有这样思想的企业主也往往会产生控制员工人身和思想自由的想法。
作为企业，需要一批忠诚的员工。而且在分权管理的企业中，宗教式的企业文化是维系分权下员工活动的纽带，保证对员工的分权能有效的为组织理念所服务，而不是象一盘散沙。
有时候觉得也很有意思，美国一直追求的是自由、奔放的。然而，美国伟大的公司却有些运用集体主义的思想和内涵。当然，这种集体主义并不是集权主义。这种宗教般的企业文化是建筑在公司伟大的理念之上的。无论是从有效性和成本来说，对于企业的人力资源问题，宗教般的企业文化都是值得探讨和借鉴的。 但随之而来，我又产生了疑问，那就是：如何能保证宗教式的企业文化会不会使公司的员工只有了一个脑袋、一个思想？这样的企业文化会不会妨碍企业的创新能力？
四、核心理念中永远强调创新
创新，是管理中永恒的主题。如何保证企业始终处于永不满足、坚持创新的状态，是我们都很关心的事情。 对于这一个问题，我曾经写过一篇文章，阐述了我对创新的观点：首先，科技创新是企业进步的真正动力。企业能够生存的基本原因，在于提供的产品和服务能够满足消费者的需求。而不断满足需求的能力，就在于生产力的发展和进步。一个管理者可能更关心产品和劳务的质量和成本问题，而不是企业的财务报表。其次，制度创新是科技创新的保证。企业创新的延续性和成功性，关键在于是否在企业内部存在一个合理而有效的激励奖惩机制、后勤保障制度、财务配合体系。一些伟大的企业积极鼓励员工的创新，允许员工利用一定的工作时间用于科研项目的研究。默克公司鼓励研究人员的探索与创新，建立研究院，整个公司被人们称为“默克大学”。最后，人员培养是创新的关键因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后着眼点在于人。
所以，核心理念和宗教式的企业文化之后，我们要考虑的就是如何能够保持企业长足的创新能力。如果在核心理念中写入创新的理念，那么宗教式的企业文化能保证每个员工都能具有创新的动力和要求。所以，我们能在几乎大部分的现代企业理念中找到“永远创新”这样涵义的字句。
可是，很多企业并不能保证言行一致，实际所执行的与核心理念相去甚远，我目前就职的公司就是这样的情形。公司的理念中阐明了追求完美的信条，然而工作中更多反映了保守、官僚丛生、拒绝创新的状态，员工不求上进、固守现状，致使效率降低，这样局面可能在很多企业都有不同程度的反映。产生如此情况，我觉得可以从两个方向探索：一方面，考虑一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，经得起历史的考验。另一方面，重要的就是要建立保证核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探讨和深思的课题。
第20篇：《基业长青》读后感—永葆公司基业长青（版）
拜读此书，令人罢卷不能，这是一部有理有据有深度的好书。这本书清晰地告诉我们企业规模小的时候如何打算，企业有危机的时候如何“冲出重围”。看来，做企业真是需要功夫的。就我们的企业管理而言，这也是字里行间时时透露着“指针式”影响的好书。
首先，我们公司已经形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观
念。我们的战略规划、可持续发展的实施步骤已经制定，初步形成了系统的管理模式。对于永续经营而言，我们还应该接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意天齐前景完美，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉。所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是对自己肯定的同时不断的否定，从而不断地进步。其次，是兼容。要制订远大的目标和长远的策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个人优先，而是共荣、共享。
第三，关于创新。我还没有看到不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。从产品、从营销、从人力资源、从市场定位、从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。
