《基业长青》读书笔记
核心理念的追求
一个伟大的公司（Visionary Companies）所追求的究竟应该是什么？
前一段时间，我所思考的答案一直觉得是“利润”。读了此书之后，觉得这样的解答尚离题万里。柯林斯和波勒斯的调查告诉我们，以利润的追求为最终目标的公司并不能造就一个伟大的、具有延续性的优秀企业。同时，“我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现‘尽量扩大股东的财富’或‘尽量扩大利润’是主要的动力或首要目标”。
那么，什么是一个伟大的公司所追求的呢？虽然，每个公司的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的特点：超越利润的追求。我们不妨搜寻几条核心理念来回味一下：3M——我们的真正业务是解决问题；默克——我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须达成这个目标的成就来衡量；摩托罗拉——公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。 多么伟大的决心和关怀！没有几家伟大的公司是将目标定位在利润的获取上。
让我们先跳开这本书，我同时和这本书一起读的是《西行漫记》。这是我从泛黄的旧书中翻出来的，不是无意识的阅读，而是有目的选择。在我的观念中，管理所面对的不仅是企业，一切的组织都是管理的对象。于是，中国共产党的组织运行过程就令我很感兴趣，无疑这本外国人写的早期中共的活动情况，就给我提供了一种客观的参照。
我同样发现党组织的运作具有核心理念，这就是实现共产主义，为全中国人民谋幸福。这种理念是超越了一个政党所必须具有的愿望——夺取全国政权的。中国共产党并未仅仅将视野蜷曲在政权上，而是将为人民服务作为最高的理念。同样，在去年十六大报告中也有着同样的表述。
好了，不多说政治了。仍回到企业，我又在想另一个问题：为什么企业需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证企业的理念指导企业的行动？企业的行动又如何保证企业的理念实现？
二、超越利润
一个企业的运作似乎本身就是为了利润而存在，可是《基业长青》却告诉我们一个伟大的企业往往很少将利润作为追求的理想。这是不是一种悖论呢？
我在《最后的摆渡》中讲到彼岸性的问题，这是我对于理想和信仰的认识。那么我们先来看一下政治。共产主义的目标是什么呢？为了人类的全面解放。人的解放，是共产主义的核心理念。有了这样的理念，才有了各种各样的实践活动，譬如苏联的斯大林模式、南斯拉夫的铁托模式、越南的胡志明模式以及中国的毛泽东模式。可是，这些模式很多都是不成功的，为什么？因为这些共产党组织已将全人类的解放这样一种追求，降格为对具体共产主义形式的追求：公有制、取消货币等等。仿佛形式实现了，目标也就达到了，这样往往会迷失了方向。
回到企业运作上来看，如果一个企业将利润作为理念的最后述求，那么企业的所有行动必定是围绕着利润进行的。这样的话，无利而不为，将成为企业的信条。那么，企业就不会有动力去尝试很多事情，这些事情往往在目前看来是没有利润的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是为了自我的形象，他们“甚至不知道这件事的投资回报率”。索尼研制出被认为不可能的晶体管收音机，他们只是为了实现“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情”的理念。美国运通通过很偶然的机会从一个快递企业进入了金融领域，而这一行为的产生只是他们觉得游客在旅行中的结算很不方便。
那么如果我们的企业在运作中只是考虑投资回报率、利润率等等获利指标的话，这样一个企业不会在新的领域有所突破和建树。当然，我们的企业也不能总是追求伟大的理想，而忘了实际盈利。我觉得利润就象供给人能源和养分的美味佳肴，是保证一个活下去的唯一要素。可是，正如人活着不仅仅是为了吃饭，企业活着也不仅仅是为了追求利润。做一个高瞻远瞩的公司需要这样的终极关怀：超越利润。
三、宗教式的企业文化
我是硬着头皮读完这一部分的，在道德上实在很难赞同该部分所表述的观点。从道德的角度来看，我一直认同思想的自由：纷繁芜杂的思想比简单统一的理念更能产生收获和进步。而从管理的角度，我却并不反对，甚至有些赞许这样宗教般的企业文化。伟大的公司需要自己的员工认同自己的理念，不仅是认同，更要求将企业理念溶化在血液里、落实在行动上，员工一切的行为都是为了公司的理念而服务。
就象书中描写的诺世全管理员工的方法，形成了一套严格的、宗教般的企业文化。作为消费者来说，我肯定会满意。可是，作为他的员工，是否会应为受到这样严厉的文化熏陶而改变自己的信念和思想？作为一个企业高层来说，也许这种思想的改变并没有什么不好，这样的文化的建立对于企业管理有相当有益的作用。
中国现在很多私营企业主为了保证员工对企业的忠诚，考虑到了很多办法。然而，这种办法往往是比较原始的，有的甚至以控制他人的精神为手段。一种方法是：进行家族化管理。这样的企业主肯定认为家族中人一定会比外人更能赞同企业的理念，并且更能保证对管理层的忠诚与诚信。另一种方法是：实行严密的直线职能制管理。上级管理多个下级，每一个下级对本部门的直接上级负责。形成了一套严密的官僚等级制度。第三种方法是：建立企业文化。这种企业文化的宣传，主要是对企业主的创立时期的丰功伟绩进行美化和宣传，以其形成员工对企业的爱。然而这三种方法并不是总是有效的，家族管理并不能吸引优秀的外部人才，对企业的人才储备和决策的可持续发展都是不利的。严密的直线职能制将导致的是企业效率的降低和集权主义的丛生，创新动力会因为复杂的等级而丧失殆尽。个人崇拜式的企业文化，更象中国原始的哥老会这样的团体，对企业主的认同并不会产生对企业理念的认同，同时具有这样思想的企业主也往往会产生控制员工人身和思想自由的想法。
作为企业，需要一批忠诚的员工。而且在分权管理的企业中，宗教式的企业文化是维系分权下员工活动的纽带，保证对员工的分权能有效的为组织理念所服务，而不是象一盘散沙。
有时候觉得也很有意思，美国一直追求的是自由、奔放的。然而，美国伟大的公司却有些运用集体主义的思想和内涵。当然，这种集体主义并不是集权主义。这种宗教般的企业文化是建筑在公司伟大的理念之上的。无论是从有效性和成本来说，对于企业的人力资源问题，宗教般的企业文化都是值得探讨和借鉴的。 但随之而来，我又产生了疑问，那就是：如何能保证宗教式的企业文化会不会使公司的员工只有了一个脑袋、一个思想？这样的企业文化会不会妨碍企业的创新能力？
四、核心理念中永远强调创新
创新，是管理中永恒的主题。如何保证企业始终处于永不满足、坚持创新的状态，是我们都很关心的事情。 对于这一个问题，我曾经写过一篇文章，阐述了我对创新的观点：首先，科技创新是企业进步的真正动力。企业能够生存的基本原因，在于提供的产品和服务能够满足消费者的需求。而不断满足需求的能力，就在于生产力的发展和进步。一个管理者可能更关心产品和劳务的质量和成本问题，而不是企业的财务报表。其次，制度创新是科技创新的保证。企业创新的延续性和成功性，关键在于是否在企业内部存在一个合理而有效的激励奖惩机制、后勤保障制度、财务配合体系。一些伟大的企业积极鼓励员工的创新，允许员工利用一定的工作时间用于科研项目的研究。默克公司鼓励研究人员的探索与创新，建立研究院，整个公司被人们称为“默克大学”。最后，人员培养是创新的关键因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后着眼点在于人。
所以，核心理念和宗教式的企业文化之后，我们要考虑的就是如何能够保持企业长足的创新能力。如果在核心理念中写入创新的理念，那么宗教式的企业文化能保证每个员工都能具有创新的动力和要求。所以，我们能在几乎大部分的现代企业理念中找到“永远创新”这样涵义的字句。
可是，很多企业并不能保证言行一致，实际所执行的与核心理念相去甚远，我目前就职的公司就是这样的情形。公司的理念中阐明了追求完美的信条，然而工作中更多反映了保守、官僚丛生、拒绝创新的状态，员工不求上进、固守现状，致使效率降低，这样局面可能在很多企业都有不同程度的反映。产生如此情况，我觉得可以从两个方向探索：一方面，考虑一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，经得起历史的考验。另一方面，重要的就是要建立保证核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探讨和深思的课题。
