人力资源管理调查报告（精选多篇）

推荐第1篇：人力资源管理调查报告

郑州香雪儿食品公司人力资源管理调查报告

郑州香雪儿食品公司人力资源管理

调查报告

人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。河南省是农业大省，作为河南省省会城市的郑州市的企业多属于纺织食品之类的轻工业，企业规模多属于中小企业。为了解郑州市中小企业人力资源管理现状，本团队选取较具有代表性意义的郑州市香雪儿食品公司（该公司之所以具有代表意义，是因为该公司属于发展较好的食品企业，企业规模为中型企业，比较能代表郑州市中小企业的发展状况）开展企业人力资源管理状况的调查，以期管中窥豹，对郑州市整个中小企业人力资源管理情况做一了解。本团队于2013年6月7日至2013年6月12日对香雪儿公司展开调查。本次调查主要采用访谈法，问卷法，查看工作日志等企业文字资料等方法，通过调查发现企业人力资源现有情况，总的来说按照现代企业要求，香雪儿公司的人力资源管理状况未达到合理水平，存在许多问题和不足。但是由于香雪儿公司本身规模不大，人才结构也相对较好，所以香雪儿公司的人力资源状况较能适合自身发展需要，有一定优势。我们现将香雪儿公司人力资源现状，优势，不足及改进策略形成调查报告如下。

一、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理基本状况：

1、企业组织结构及员工人数。郑州香雪儿食品有限公司实行总经理负责、董事会决策制，下设业务部、企划部、综合行政部、营运部、财务部、生产部、技术开发部，共 7 个职能部门，以层层管理，责任到人为管理模式。现有各类员工400多人。

2、企业人才素质情况及人才结构。郑州香雪儿食品有限公司具有中专以上学历100多人，中级职称以上的技术人员30多人。

3、人力资源的开发和培养体系。郑州香雪儿食品有限公司并不具备完善的人力资源培训和开发体系。企业只有针对一般职业技能掌握和企业管理制度的短期不定期培训。对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式以师徒之间的“传、帮、带”为主，也有少数的集体培训。

4、企业人力资源管理管理方式和激励机制。郑州香雪儿食品有限公司员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。这种激励方式对目前的香雪儿公司来说还算适合，但一旦企业发展壮大，这种激励方式便会暴露很多不足。

5、企业目前缺乏完善的人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性。

6、员工流动率高。郑州香雪儿食品有限公司员工流动率高，需经常招工。

二、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理优势

郑州香雪儿食品有限公司作为中小企业，船小好调头，它的人力资源管理有其自身适应性和灵活性的优势，正是这种优势保证了中小企业的发展。具体有以下几点：

1、企业经营权集中，决策效率高。郑州香雪儿食品有限公司规模小，产品类型简单，便于企业决策。

2、员工数量少，管理层对员工比较了解，有利于实现人尽其才，人岗匹配。

3、员工数量少，管理方式简单，有利于降低企业成本，提高企业受益，促进企业发展。

4、制度灵活，便于企业及时调整发展战略。

5、重视企业文化建设，调动员工积极性。

三、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理劣势

郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理状况虽然有一定优势，但其不完善的人力资源管理机制必然存在很多不足。

1、缺乏人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划, 在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。导致人才结构不合理，人才容易流失。

2、管理方式落后,激励机制不完善。郑州香雪儿食品有限公司以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段是对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。

3、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系，培训与发展机会缺乏。郑州香雪儿食品有限公司片面追求降低成本，对员工的培训仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合

自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

四、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理问题解决办法。

针对调查中郑州香雪儿食品有限公司出现的问题，我们提出以下解决办法：

1、树立正确的人力资源观念

(1) 郑州香雪儿食品有限公司要树立人才第一的理念

(2) 郑州香雪儿食品有限公司要进行战略人力资源规划，建立与市场需求相适应的人力供应机制

2、强化企业内部人力资源管理的战略职能，建立健全人力资源管理制度，提高体系设置的科学性

(1) 郑州香雪儿食品有限公司要根据企业发展需要，改善组织结构的设置

(2) 郑州香雪儿食品有限公司要提高招聘的准确性，加强对员工的控制，避免裙带规模扩大

(3)明确规章制度，为管理提供依据，科学化管理

(4) 郑州香雪儿食品有限公司要重视对员工的培训开发，形成良好的学习氛围。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。

(5)综合多种激励措施，建立科学的薪酬体系。郑州香雪儿食品有限公司要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度

与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相结合。

通过本次调查，我们感受到：人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，企业要实现持续快速发展，必须坚持人才为本,重视员工在企业中的价值，真正使人力资源管理发挥最大的效用。

推荐第2篇：人力资源管理调查报告

中烟摩迪(江门)纸业有限公司人力资源管理调查报告

一、调查目的：了解人力资源管理的过程.

众所周知，企业能不能走的远，和企业文化息息相关，而人是文化的载体， 也是企业文化的核心，所以恰当的用人对于一个企业来说尤其重要。这就突出了人力资源管理对企业的重要性，于是我就人力资源管理访谈了XXX公司人力资源部经理郑经理。

二、调查对象：中烟摩迪(江门)纸业有限公司人力资源部李经理

三、调查时间：2012年2月15日

四、调查方式：访谈类

为了使调查的数据真实可靠，我们不用传统的问卷调查。而是直接对人物进行访谈，这样做的好处也是显而易见的：

（一）数据真实可靠。对人物进行访谈可以得到他对人力资源管理的真实想法和人力资源管理的组织现状。

（二）及时发现问题。访谈中可以得到实时的资料从而能快速的发现人力资源管理中出现的问题，给出建议。

五、调查内容及过程

2011年2月15日我就对人力资源管理的看法访谈了中烟摩迪(江门)纸业有限公司人力资源部李经理。他认为人力资源管理是一项大工程，组织上说这是企业最重要的一环。企业的发展如何，最重要的是看企业中人的发展如何，所以无论从对员工的招聘、培训，到使用、激励、调整，都是漫长而艰苦的过程。对此他对我介绍中烟摩迪(江门)纸业有限公司的人力资源管理体系：

中烟摩迪(江门)纸业有限公司是一个专门生产卷烟用纸的厂房企业，从国内到国外都有商业客户。车间共有三个：卷烟成型纸生产车间、高透纸生产车间和分切车间。该企业对员工招聘方法是基层员工选择外部招聘，领导选择内部招聘和外部招聘。外部招聘多通过参加招聘会、网络宣传或职介所介绍。该企业对员工的要求比较高，有专门的职业技能培训，新进来的员工是跟着老员工学习，在学习中进步。车间任务是确定的，非关键岗位员工通过在数个岗位轮流学习，成为多技能人员。做到哪个岗位缺人，随时可以有人员补上。关键岗位员工均需要

通过考核，并合格后才能上岗。关键岗位同样设有多技能人员。每个多技能人员均有多技能补贴，技能越多补贴越多。

在绩效方面，中烟摩迪(江门)纸业有限公司设有奖惩制度。在一个周期内超额完成规定任务的员工，公司会按比例给予工资奖励；反之没有完成任务的也会按比例扣减工资。在薪酬管理，中烟摩迪(江门)纸业有限公司采用的是底薪加加班费加绩效奖金加津贴。

另外公司在管理方面还构建了启发员工创新、激发员工创意思维、发掘员工潜能的《合理化建议/一点课程》平台。让每个员工不仅干好平常的工作，而且不断地开创思考如何将工作干得更出色，同时，鼓励大家积极参与到公司的各项技术革新和管理活动，广开言路、充分发挥群众的力量、经心呵护员工的势气和积极性。充分地诠译了公司〈以人为本〉的价值观。

六、调查分析：

从上述资料上看，中烟摩迪(江门)纸业有限公司的发展现状良好，6年来公司的规模并未有改变。对此，我们从人力资源管理的几个方面来分析：

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，员工安全健康管理等。

从招聘的方式看，中烟摩迪(江门)纸业有限公司做的还是挺好的，基层员工选择外部招聘，人员选择范围广泛。从外部招聘找到的人员比内部多的多，无论从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。而且外部招聘会给组织带来新思想和新方法。这些新的思想和观念可以使企业数量最多的基层员工这个大环境充满活力与生机，在外部招聘找到的人才，可以节省大笔的培训费用；内部领导适合做内部招聘，一方面，这部分的人才在外部招聘选错人的风险比较大，而且就算是选对了人，在不了解企业现状与组织文化就上岗的话，会造成许多不必要的麻烦，与员工关系的处理也会成问题。绩效方面，中烟摩迪(江门)纸业有限公司采取的是有奖有惩，公平公正。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、

内部条件以及激励效应。而在影响绩效的四个因素之中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取以提高技能水平以及组织绩效。奖惩就是一种很好的激励手段，没人愿意和钱过不去，当然是越多越好。也不会有人想工资被扣。对员工来说，这是种动力。薪酬管理，多劳多得在这就不必多说了。

员工之间的关系管理的，是判断一个企业内部员工团结与否的重要因素。虽然管理的最终还是要服务于对企业的经济效益。但在厂里工作的大多数都是来自全国各地的，都有不同的个人喜好，民族习惯。有句话是这么说，团结才是力量，当员工之间没有达成一个很好的共识，效率自然就不会高了。沟通是员工之间相互了解与合作的媒介，在这方面XXX公司做得还是比较好的。员工之间有矛盾会进行沟通，问题解决了员工更团结，给企业带来更多的利益（看得见和看不见的）。员工是企业的形象，当你看见员工低头死气沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充满热情的员工。

综上所述，我对中烟摩迪(江门)纸业有限公司的人力资源管理给出以下几点建议：

（一）设立一个完整的培训单位，让更多的员工了解公司的实际情况与学习具体技能。

（二）制定一套合理的员工守则，让大家都了解公司的规章制度。

（三）沟通是企业团结的法宝，有效的沟通能让员工的工作更有效率，员工 之间的关系更加和谐。

(四)员工之间尽量做到人人平等

七、结语

人力资源管理虽然最终还是要服务于企业的经济利益。但这是企业最重要的环节，人力资源管理是一门艺术。好的人力资源管理能给企业带来生气，带来更多事半功倍的成果，无论是看得见还是看不见的，都是企业的财富。在深圳有一家赛意法公司，在那里的员工，没有上级与下级之间沟通的隔阂。下级员工对领导意见不合拍板的例子比比皆是（这里指工作之间的辩论）。然而，他们就是在辩论中进步，各抒己见。里面还设立了人权委员会，做到了对员工的尊重。现在已发展成与欧洲最大的半导体制造商意法半导体制造有限公司的合资知名

企业。不好的人力资源管理也会让企业陷入困境。就像珠海曾经风云一时的巨人企业，因拓展公司规模调用了大量人才，导致公司员工分配不均衡，加上资金紧缩，最终倒闭。所以，人力资源管理，无论从招聘，培训，到使用，再到分配是一个重要且漫长的过程，稍有差错，给企业带来的损失可能就不可估量了。相信在所有员工的共同努力下，企业会走的更远。

推荐第3篇：人力资源管理调查报告

弘业期货长沙营业部人力资源管理现状调查报告

一、弘业期货长沙营业部简介

弘业期货股份有限公司是经中国证监会批准的大型期货公司，公司隶属于江苏省国资委监管的大型企业集团江苏省苏豪控股集团有限公司，总部位于江苏省南京市，并在北京、上海、广州等国内主要金融中心和重点城市设立营业部，实现全国性布局，是目前国内拥有营业部数量最多的期货公司。

弘业期货有限公司长沙营业部成立于2008年12月28日，是公司的第十八家营业部，位于长沙市芙蓉区韶山北路文化大厦，营业部总面积200平方米，是2008年湖南证监局批准的第一家外地期货公司在湘设立营业部。弘业期货长沙营业部坚持规范化和专业化经营，注重对风险的防范，充分发挥自身优势，竭诚为长沙地区的客户提供最优质的服务。

二、弘业期货长沙营业部人力资源管理现状

（一）以招聘和调配为主的人力资源配置模式

弘业期货长沙分部在人力资源缺乏时，一般会采取扩大招聘的方式进行人力资源的填补，或者听从总部进行分部间的人员调配。如果是一般员工缺乏时，一般是进行招聘，有时也会从其他分部调配；如果是中基层管理人员的缺乏，一般是由内部提拔，一方面是因为内部选拔的人员会比较熟悉长沙地区的市场业务，能够更好地开展工作，另一方面对全体员工来说，能够起到激励的作用，提高全体员工的工作热情；要是高层管理人员缺乏时，则必须听从总公司的统筹安排。同时弘业期货长沙分部还采取提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务的方式降低离职率，平时还会通过企业文化、福利政策来培养员工忠诚度。

当人力资源过剩时，一般会采取减少工资过抑制工资增长的方式来缓解人力资源成本费用上升的问题，通常采取的手段有延长工资的调整周期，与其他分部之间进行人员调配，而不会轻易采取解聘、开除的方式来保持人员平衡，确保每一位弘业期货的在职员工的利益。

（二）弘业期货的招聘程序及招聘渠道

据我们调查，弘业期货长沙营业部的招聘程序是先确定招聘需求，然后制定招聘计划，发布广告，最后进行招聘活动。招聘需求的确定主要是各部门根据自己的需求上报人力资源部门，人力资源部门再发布广告统一进行招聘活动。招聘

渠道主要是通过网络招聘，如前程无忧、招才网、智联招聘，人才市场也会涉及，但效果较差。另外弘业期货长沙营业部和高校合作也比较紧密，一些高材生可以直接过来进行面试，这些高材生不仅可以给企业带来新鲜血液，为企业发展注入新的活力，防止组织僵化和停滞，并且这些高材生理论知识扎实，综合素质较高，接受能力强，可以减少后期培训工作的投入，培训效果也极佳。总部招聘是先进行简历筛选，然后进行笔试，笔试筛选后各部门经理面试。长沙营业部招聘是人力资源部门根据人员需求，参照各职位工作说明书，进行简历筛选工作，然后由各部门经理直接面试。在进行面试时会根据各岗位实际要求，包括技能，能力，学历等方面，择优录用最符合的人员。但每次招聘结束后不会对招聘效果进行评估，即招聘效果不能及时得到反馈，不能有效地优化招聘流程。

（三）根据调查得知弘业期货长沙营业部在工作说明书的基础上对公司的新老员工开展了不同模式的培训工作

1、工作说明书在培训工作中有不可或缺的作用。

通过访问我们可以了解到弘业期货长沙营业部认为在培训中，工作说明书作为非常重要的指标，可以重点强调员工培训工作，其中关于员工的一些基本的素质以及一些规则规范，以及一些考勤制度，是员工培训的目标和标准。

2、以“老人带新人”的方式对新员工进行培训。

弘业期货长沙营业部的培训工作主要分为对新员工的培训和对老员工的培训两个方面。其中对新员工的培训主要通过企业内部各个部门老员工带新员工的方式。培训的周期一般为2到3周。

3、分模块对老员工进行培训。

对老员工的培训分为两大块，一方面主要是通过优秀的员工，对普通的员工进行经验讲座。另一方面，也通过外聘的一些培训机构，对所有员工进行统一的培训。同时在培训过程中分层次进行，分为对管理者的培训，以及对业务员的培训。

4、根据具体情况对一般员工培训的内容和培训流程各有侧重。

弘业期货长沙营业部的培训内容分为定期和不定期两个方面，其中定期培训主要侧重于企业文化和员工素质；不定期培训主要侧重于员工技能和工作内容。员工技能培训的流程大致分为三步：首先根据客观因素和企业战略的要求确定员

工需要掌握的新技能，然后由部门负责人确定接受培训的人选，最后对培训结果进行评估。

（四）绩效考核方面侧重数据，给予员工压力

根据采访我们了解到，目前弘业期货长沙营业部绩效管理主要通过分析业务数据，侧重于交易的佣金，部门经理也是如此，考核周期合理，考核的结果主要用来决定员工是否晋升或者是是否加薪，但是不会对员工的绩效考核结果进行公布，主要采用施加压力的方法来提高绩效，给员工制定工作目标，考核结束时对不合格的员工进行批评，如果批评无效则会进行解雇。

(五)员工工资及奖金福利的构成

弘业期货公司的综合岗位和业务岗位工资差别比较大。业务岗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研发类员工薪酬主要由基本薪酬、补贴和奖金构成；营销类员工薪酬主要由年度基本薪酬、年度补贴、佣金和奖金构成。综合岗位方面则基本上以年薪制为主要的工资制度。至于公司的奖励制度主要有有手续费的返佣，保证金利息奖励，而在这之中佣金比例的提高能够激励员工的效果相比之下最好。而且平时逢年过节公司送的礼品、购物卡或者工会的旅游活动也对公司员工起到一定的激励作用。至于于薪酬制度的调整周期现在是每半年进行一次调整，必要时候也会改变一下调整的间隔时间，关于设计这样的薪酬制度的主要依据是根据客户经理业绩考核进行分析。在企业内部分配的问题上，职工工资由固定和非固定工资两部分组成，当非固定工资部分低于分配总量的20%，企业也会走向死亡，所以这方面的构成比例非常重要，一般来说宏业期货大致的比例是1：2或者1：3，非固定工资达到了分配总量的67%到75%，所以现在的非固定工资的比例是合理的。公司这样的薪酬制度在人力资源方面存在的一些优势有时在于和高校合作的比较紧密，有一些高材生基于对薪酬、奖励制度和其他一些方面的了解会直接可以过来。不足之处主要是对所有的新员工的基础培训不够。还有就是，不能够连贯，新员工工资太低。

三、对弘业期货长沙营业部人力资源管理的评价和分析

（一）以招聘和调配为主的人力资源调节模式的评价

1、优点：弘业期货长沙分部人力资源管理的规划模块能够统筹总部的整体人力资源安排，兼顾到每一个员工的利益。并且这个调整机制不仅能够提供合适

的人力资源来维持组织的正常运转，还能够保持人员的整体稳定性，不会轻易让人员流失，有利于行业人才的培养，同时还对全体员工都起到激励的作用，也能够提高员工对公司的忠诚度。

2、不足：这个机制可能是存在着很大的隐患的，因为不会轻易解聘员工，即使是在人力资源过剩的情况下，这就有点类似于“吃大锅饭”和“铁饭碗”，在一定程度上也是不利于激发员工的工作热情的，同时这可能会让一小部分的顶尖人才感到有失公平，会降低他们的工作热情，影响公司的整体业绩，甚至还会诱发他们的离职倾向，而他们的离职，往往会带走他们手上掌握的大量优质客户，会给公司造成不小的损失。

（二）弘业期货人力资源招聘的特点及存在的问题

弘业期货的招聘流程大体合理，其根据各部门实际需求确定招聘计划，根据人才市场响应效果选择招聘渠道，而不是盲目投放广告，不仅增加了招聘费用，而且还达不到预想的效果。实施招聘活动时会参照工作说明书，充分考虑各职位工作性质、职位职责、技能要求等，筛选出最优应聘者填补职位空缺。但弘业期货的招聘渠道相对来说较为单一，增加了人员紧缺的风险，若公司业务量增加，人员需求较为迫切，有限的招聘渠道可能不能及时满足企业人员需求，以致给企业带来损失。此外，招聘活动结束后，公司没有开展后续的评估工作。例如评估此次招聘成本、招聘方法是否合理，评估招聘人员工作是否符合预期。不进行评估工作，就不能达到进一步提高招聘工作效率、工作质量的目的，以致弘业期货每次招聘成本巨大，而招聘效果却不理想，后期培训费用也相应增多。

（三）弘业期货长沙营业部目前采用的培训模式能够增强员工的团队合作意识、产生模范效应、吸收新的理念，也有利于员工的全面成长

1、采用老员工带新员工的方式，有助于新员工尽快熟悉岗位职责和工作内容，使其更快的融入团队并开展工作。

2、优秀员工对普通员工开展的经验交流工作，能够产生模范效应，有利于在企业内部形成良好的学习和工作氛围。

3、通过外聘机构进行培训可以扩大选择范围以获取高质量的培训师，同时可以带来许多全新的理念，也可以提高对员工的吸引力还可以提高培训档次。

4、将培训的内容分为两个方面能够同时兼顾员工的素质成长和工作技能的

提高，有利于企业文化和企业业务能力两个方面的发展，从而增强企业的竞争力。

（四）弘业期货长沙营业部目前采用的培训模式可能会影响培训成果以及降低人员分析的科学性

1、在进行新员工的培训过程中，培训的标准不一，培训成果难以量化。

2、外聘机构进行培训的过程中，如果企业对培训机构了解不够，会导致加大培训风险；如果培训师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性；缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵。

3、由部门负责人确定接受培训的人选的方法会降低人员分析的科学性。

（五）绩效考核侧重数据更易达成企业战略目标

根据我们的采访我们发现，目前弘业期货长沙营业部为了实现企业战略目标，对目标进行层分解。每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

考核结果客观，直接通过分析业绩数据，数据就是一切，甚至部门经理也是如此，这样就不会有因为人情分导致的考核不公平，也不会产生员工上下级之间的矛盾。

（六）绩效考核管理方式单一不能激发员工积极性

从采访中我们了解到，弘业期货绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放和员工的升职，而运用完之后，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。没有制定一套完整的考核方案，考核方式单一，仅仅通过分析数据，这样的话，企业平时工作的一些制度就变得不重要了，譬如员工出勤之类的，有些业绩好的员工可能会觉得自己业绩数据好，所以就不用那么遵守公司的规章制度，这样容易滋长企业中的一些歪风邪气。

(七)业务岗位薪酬管理制度的激励作用

工资不能单纯地作为一个员工工作价值的衡量工具和工作回报,工资更应该是提高员工士气、留住员工的法宝.一套完善的、优良的工资制度,可以对员工的

管理起到非常大的促进作用.很多时候,相同的工资额度,由于其工资计算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘业期货在业务岗位采取底薪加提成的方式对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的动力，而且奖励和福利制度都对员工起到了激励的效果。

(八)薪酬管理制度的缺点

期货行业作为中国金融领域的一个朝阳行业,从2004年以来获得了快速发展,但是在期货行业快速发展的同时,期货公司原有的一些薪酬制度已不能适应时代发展的要求。就弘业期货来说，首先,由于期货公司之间交易平台的同质性,出现了手续费价格战,而这种营销手段最终将影响期货行业的整体利益和长远发展;其次,金融监管层要求金融行业建立客户至上的企业文化,在期货这样一个高风险市场,很多客户由于缺乏风险意识而亏损累累,而期货公司营销人员的主流薪酬模式还是一直保持是底薪加提成,虽然这对员工的主动性有一定提高，但是没有把客户利益与期货公司营销人员的收入做出制度上的联系,这样的薪酬模式显然不利于客户至上文化的培育;再次,由于期货公司客户经理长期以来是凭个人能力单兵作战,个人能力之间的差异显著,却没有制度上的规定把营销团队的能力进行有效整合,这影响了期货公司市场部的高效运转。而且公司对新员工的培训程度显然不够，对工作效率产生很大影响，而且新员工的工资太低，对新员工的工作没有激励作用。

四、弘业期货长沙营业部人力资源管理的优化建议

（一）制定人力资源中长期规划

弘业期货应当做一个长远的、高质量的中长期规划，根据公司的经营状况和实际需要来考虑人力资源，保持人力资源与公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人员规模，不留庸才，不养闲人，也能让能者的才华得到施展。

（二）增添招聘评估环节

招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。弘业期货可以通过对流程的效益和成本进行核算进而了解在招聘过程中相应的费用支出，有针对性的确定应支出项目和不应支出项目，进而控制支出的成本，但在控制成本的同时应保证质量和效率。招聘评估时还需要录用员工的绩效审核，分析其能力以及工作潜力，并在此基础上分析招聘工作和方法的时效性，进而可

以改变招聘的策略和方法，或者对其招聘资源进行优势重组。因此弘业期货每一次招聘工作结束后，最好对整个招聘工作做一个总结和评价，检验招聘工作成果与方法的有效性程度，为以后的招聘提供丰富的参考资料及经验，进一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于节约将来招聘支出，提高招聘工作的整体效益。

（三）可以通过在岗和脱岗两种模式培训新员工、采用工作轮换法、做好人员分析工作等方法改善弘业期货长沙营业部在员工培训工作中可能出现的问题。

1、关于新员工培训：可以采用两种方法相结合的模式，第一种是在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式即老员工带新员工的形式；第二种是脱岗培训：采用专家集中授课的形式可以集中利用资源缩短培训周期。

2、可以适当采用工作轮换法进行培训，让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。也可以培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

3、要做好人员分析工作，首先判断绩效不良到底是因为知识、技能或能力不足引起的，还是由于工作动力不够或者是职位设计问题引起的；第二，如何确定受训者，可以采用更加科学方法进行评估选择例如绩效分析法、关键事件法或者问卷调查等方式，可以减少部门主管的决策失误，有利于合理配置培训资源。

（四）建立完整考核系统，赏罚有度

最后我们讨论得出，建议贵公司建立一套完整的考核系统，而不仅仅是通过业务数据，这样对企业文化的形成有良好的帮助作用，而且在提高员工绩效的时候不应该仅仅是通过施加压力，可以给以适当的激励，比如定期对业绩好的员工进行表彰大会等。

(五)对知识型员工采取特定激励方式

组织应当提高对知识型员工的科学管理和有效激励的水平，调动其工作的积极性，增强其对组织的忠诚度，充分发挥知识型员工在企业中的作用，使其为组织做出更大的贡献。然而，从目前的管理实际情况来看，企业在人力资源管理中存在着过分强调货币激励、激励手段缺乏、员工工作热情低下、工作积极性不高、离职率越来越高、人才流失愈发严重等问题。因此，不断加强与知识型员工的有效沟通，充分了解知识型员工的需求，分析组织当前激励方式的利与弊，对其进

行差异性、针对性的激励，留住公司的核心骨干员工，激发知识型员工发挥其最大潜能，体现其对公司的最大价值，在这之中显得特别重要。随着我国经济建设的迅猛发展，当今社会人们的生活水平在不断的提高，现代的物质生活也越来越丰富，人们的品味也越来越高，而知识型员工的需求也越来越多元化。传统的货币激励已经不能满足他们的需要，对其的激励作用也无法充分发挥，而采用提高工作的满意度、工作的成就感，对其进行知识技能等多方面的针对性培训、对其职业生涯规划提供指导和帮助，为其营造良好的工作氛围、提高工作的环境的安全舒适性、提供生活便利服务等非货币薪酬激励方式来激励知识型员工就显得特别重要。非货币薪酬也就是说员工所获得的来自工作或者企业本身的，不是以纯粹货币形式计量和表现的，能够被雇员认为是有价值的，能够给予劳动者以某种补偿或者激励他们更加积极、努力工作的所有“报酬”。

五、调查总结

此次调查活动，我们主要调查了弘业期货长沙营业部人力资源管理前五大模块，即人力资源规划，招聘，培训与开发，绩效管理，薪酬管理。通过调查，我们发现，在实际工作中，人力资源管理各个模块的工作虽各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时企业的发展是动态的，我们要根据不同的情况，不断地调整人力资源工作的重点，不断实现人力资源的合理配置，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

附件

关于弘业期货长沙营业部人力资源管理现状访谈录

采访内容

问：贵公司是怎样进行人力资源调节的，当人力资源缺乏时，一般会采取什么措施进行人力资源补充呢？

答：一般是扩招和上报给总部，让总部的人力资源部门进行调配。要只是一般员工缺少的话，我们会根据需要来招聘。

问：要是管理人员缺乏，您公司会怎样进行填补呢？

答：如果是中层和基层的管理人员因为离职或者调任等原因造成职位空缺，我们通常会进行内部选拔，让能力好的低一级别的员工职务得到升迁，由他们带领同事们继续工作，要是实在没有合适的人选，我们也会上报给总部，要求总部调任或者让我们招聘。高层管理人员职位空缺，要是因为辞职的原因，他必须提前一个月递交辞职申请，总部会在这一个月时间内推选出继任者，通常会从内部提拔一个，要是没有合适的人选，就从别的分布调任一个过来。如果是因为某些很突然的特殊原因造成的高层管理人员职务空缺，我们必须第一时间上报总部，然后推选出一个副级的高层管理人员暂时主持工作事务，总部会尽可能快地进行人员甄选，然后安排一个有能力的人继任，同样可能从内部提拔或者别的分部调任。总的来说，一般员工缺乏时，通常是招聘，中层和基层的管理人员缺乏时，一般是内部提升，高层管理人员缺乏，我们必须听从总部安排，内部提拔还是调任，要视情况而定，总部有统筹的安排。

问：如果您分部的人力过剩时，会进行怎样的处理和安排呢？

答：我们通常会减少工资或限制工资增长，然后延长工资调整周期来降低人力资源成本，同时也会和其他分部的人力资源部联系，如果他们那边缺人，我们会把一些人调过去，要是实在没有别的办法，我们才会考虑解聘一部分人。

问：您觉得有哪些好的具体措施能够降低离职率呢？

答：比如提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务。平时可以通过企业文化，福利政策多培养员工忠诚度。 问:降低离职率有哪些具体措施? 答:提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务。平时通过企业文化，

福利政策多培养员工忠诚度。

问:请问你们招聘的流程是怎样的? 答:首先要确定招聘需求，然后制定招聘计划，发布广告，进行招聘活动 问:那你们是如何确定招聘需求的? 答:各部门根据自己的需求上报人力资源部门，人力资源部门发布广告 问:请问你们通过什么渠道招聘? 答:目前人才市场效果太差，主要通过网络招聘，前程无忧或者智联招聘效果好。

问:那你们会考虑高校招聘吗？

答:其实我们和高校合作的是比较紧密的，一些高材生可以直接过来面试。 问:招聘活动主要涉及哪些环节（流程）？

答:总部招聘是先进行简历筛选，然后进行笔试，笔试筛选后部门经理面试。营业部招聘简历筛选后直接面试。

问:面试最看重的是什么? 答:根据岗位而定，比如电话营销员，就需要性格外向，自信，乐观，思维敏捷，普通话标准，表达能力强，具有团队精神的人，金融、保险、市场营销专业优先 。若是期货居间人，就需要熟悉期货行业，拥有丰富的客户资源，熟悉所在地区的情况，有较广泛的人际关系。

问:请问每次招聘结束后会对招聘效果进行评估吗? 答:无评估。 培训与开发

问：您认为工作说明书在员工培训的过程中是否重要？如果重要请简述理由？答：重要，工作说明书里面重点会强调我们工作，员工的一些基本的素质以及一些规则规范，以及一些考勤制度，必须严格遵守。

问：请问贵公司是如何开展新员工的培训工作：培训的主要内容有哪些？培训的周期一般为多长？

答：新员工的培训主要还是通过各个部门老人带新人的方式。培训时间一般会持续2到3周。

问：请问贵公司是如何开展对老员工的培训：怎样确定培训需求？培训的主

要侧重点（知识、技能、素质）？主要的培训方法？如何确定受训者？

答：员工的培训分为两大块，一主要是通过优秀的员工，对普通的员工进行经验讲座。另一方面，通过外聘的一些培训机构，进行统一的所有员工培训。培训过程中也可以分层次，对管理者的培训，以及对业务员的培训。

问：请问贵公司培训的形式和流程是怎样的？

答：培训的形式主要分为两方面；一种是定期培训，即按照一定的计划定期对全体员工进行培训，主要是关于企业文化和员工素质的培训，一般采取讲座和经验交流会的形式。定期培训一般需要全体员工的参与，没有特定的流程。另一种是不定期的培训，主要是根据市场和客户需求的改变对员工进行的培训，主要是关于提高专业技能和工作能力，一般采取专家授课和技能考核评分的方式进行。不定期培训的一般流程是，通过客户反馈或市场分析等原因确定员工所需要提高的技能，再由各个部门的负责人确定接受培训的具体人员，然后在聘请专业人员进行培训，最后评估培训结果。

问：请问贵公司是采用何种方法进行考核的呢，主要侧重哪些方面? 答：通过分析业务数据，侧重于，交易的佣金

问：。你认为目前公司绩效考核及综合评估的周期是否合理？如果不合理，请简述理由。

答：还算合理，期货行业都以佣金提成作为客户经理考核依据 问：绩效考核的结果主要用来做什么？

答：年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报薪酬绩效委员会副主任。

问：请问贵公司会对考核的结果进行公布吗？

答：不会，我们要保证每个员工的自信心，如果某个员工业绩太差而被公布的话，可能会对该员工造成打击。

问：请问贵公司会采用什么方法来提高绩效呢？

答：给下属适当的压力也能提高绩效，这里所说的适当的压力包括

1、批评；

2、制定有一定难度的工作目标；

3、允许员工犯可以承受的错误；

4、合理、合法的解雇。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至

姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。

问：请问贵公司不同岗位之间的工资制度是否存在差别？如果有的话请问存在哪些方面的差别？

答：我们公司的综合岗位和业务岗位工资差别比较大。业务岗位方面主要是底薪加提成，综合岗位方面则基本上以年薪制为主要的工资制度。

问：贵公司的奖励制度有哪些？哪种奖励的效果更好？

答：我们有手续费的返佣，保证金利息奖励。佣金比例提高效果最好。 问：薪酬制度的调整周期是多长?这样设计的依据是什么？

答：我们的调整周期是每半年进行一次调整，必要时候也会改变一下调整的间隔时间，关于设计这样的薪酬制度的主要依据我们是根据客户经理业绩考核进行分析。

问：贵公司固定工资和非固定工资的大致比例是多少？

答：在企业内部分配的问题上，职工工资由固定和非固定工资两部分组成，当非固定工资部分低于分配总量的20%，企业也会走向死亡，所以这方面的构成比例非常重要，一般来说我们公司大致的比例是1：2或者1：3，非固定工资达到了分配总量的67%到75%。

问：您认为贵公司的哪些福利制度能对员工起到激励作用？ 答：平时逢年过节的礼品，卡，工会的旅游活动。

问：您认为贵公司的薪酬制度在人力资源工作方面有哪些优势和不足？ 答：有时在于我们和高校合作的比较紧密，有一些高材生基于对薪酬、奖励制度和其他一些方面的了解会直接过来。不足之处主要是对所有的新员工的基础培训不够。还有就是，不能够连贯，新员工工资太低。

推荐第4篇：中国企业人力资源管理调查报告

2010年中国企业人力资源管理调查报告——企业员工培训现状

内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

关键词：企业管理人力资源员工培训

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一．不同背景公司培训经费投入情况

总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2％。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。

中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业（3.7%）。 国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6－6.8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。

上市公司培训经费的投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为34.1%,非上市公司为22%。

销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高（分别为5.7%和

5.1%），但培训经费投入占企业销售收入0.5‰以下的比例也最高（分别为50.6％和52.5%）。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。

不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例较高，分别为14.6%、13.5%和10.8%；公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4.8%、6.4%和6.5%。

二．不同背景公司制定员工培训计划情况

企业制定员工培训计划的比例较高（69％），但也有31％的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。

不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点（西部企业72％；东部企业68％）。

不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高（76.1%），外资港澳台资企业比例较高（72.4％），集体、私营企业最低（60.7％、60％）。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。

上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高（86.3%），高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22.5个百分点。

不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高（分别为81.3%和80.2％）；销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低（分别为52.1％和52.7）；而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重

员工培训计划制度建设。

不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高（91.7%）；建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高（80.8％、79.2％和79.1％）；农林牧渔

业制定员工培训计划比例最低（45.9%）。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。

三．不同背景公司员工培训计划执行情况

大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42.1%、“执行不力”的56.4%、“没有执行”的1.5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。

中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49.7%和42.5%；西部企业比例较低，为34.2% 。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。

国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%；私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34.4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。

上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高

（61.4％），明显高于其它上市公司；拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低（35.7%），没有上市公司较低（39.8%）。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。

不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48.9％和49%；销售额3－1.5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35.4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。

采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72.7%；交通运输仓储邮政业比例较高，为52.8%；房地产业比例最低，为27.9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。

四、不同背景公司员工培训的主要方式

在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5％，“外部短训”的比例占47.5％，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。

中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67.2%,略高于东部企业2.3个百分点；西部企业采用“外部短训”方式的比例最高（52.2%），东部企业的比例最低（46.2%）；中部企业采用“学历教育”方式的比例最高（28.4%），东部企业的比例最低（16.3%）。

不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%；私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37.9%；外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7.8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。

上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最低（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用

总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是

西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%和18.8%，但“没有”的比例也最高（6.3％），说明集体企业在这一问题上并没有特殊的优势。

上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例明显高于非上市公司。其中，仅境外上市公司“非常大”的比例最高（10.8%），境内外同时上市公司认为作用“很大”的比例最高（40.9%），拟上市公司“一般”的比例最高（61.4%）；没上市公司“非常大”和“很大”的比例最低，分别为2.2％和22.3%。需要加强企业对培训目的、作用的认识。

销售额、资产额在3亿元以上的企业，认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最高，分别为4％、27.4%和4.2%、25.8%；销售额、资产额在1.5-3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最低，分别为1.1%、17.9%和1.6%、19.2%。企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效的需要，同时也需要引导企业、特别是中小企业树立长远发展的眼光，切实关注员工素质的提高，搞好培训工作。采掘业企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高（54.4%），但“非常大”的比例为0，“一般”的比例40.9%，很难判断采掘业在这一问题上情况最好。如果我们将“非常大”和“很大”的比例相加，就可以看出不同行业企业在这一问题上的差别。采掘业比例最高（54.4%），社会服务业较高（37.4%），其它依次为农林牧渔业（35.3%）、批发零售餐饮（34.2%）、通讯与信息技术（IT）（32.2％）等；金融保险业最低，为7.9%。亟需解决企业培训与提高工作绩效脱节的问题。

七．不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况

总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。

中部企业培训结果对员工晋升“影响很大”和“有些影响”的比例最高，分别为9.4%和68.1%，明显高于东部（5.5%和66.2%）和西部（6.3%和66.1%）企业。说明中部企业员工的培训结果与员工发展密切相关的程度相对高些。

相对而言，集体企业培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（11.8%），国有企业和国有控股企业的比例最低（4.8%）；外资港澳台资企业培训结果对员工晋升“有些影响”的比例最高（67.6％）。说明不同所有制企业培训结果对员工晋升都有不同程度的影响，但影响有限。

仅境外上市公司培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（10.8%），但“没有影响”的比例也最高（27.7%）；境内外同时上市的公司“有些影响”的比例上最高（81.8%），但“影响很大”的比例也较低（4.5%）。难以合理解释两类上市公司之间影响程度上的差别。拟上市和没有上市公司“影响很大”的比例最低，分别为3.3% 和

6.1%，可以大体说明上市公司培训结果对员工晋升的影响程度略高于非上市公司。

销售额、资产额在3亿元以上企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例均为7.6%,相对高于其它销售额、资产额规模企业；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业,培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最低,分别为3.7％和4.5％。尽管销售额、资产额3000万元以下企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例不是最低，但“没有影响”的比例却较高和最高（30.2%、31.5%），说明销售额、资产额大的企业培训结果对员工晋升影响程度相对大些，但不十分明显。

批发零售餐饮业和交通运输仓储邮政业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高，分别为14.6％和13.5％，金融保险和房地产业的比例比较低，分别为2.6%和3.3%；虽然采掘业和农林牧渔业企业的培训结果对员工晋升“影响很大”的比例为0，但是“有些影响”的比例却高达95.5%和88.2%。可以说明培训结果对员工晋升的影响，在不同行业间存在一定的差别，但影响程度普遍不大。

八、不同背景变量在培训方面的差异比较

统计分析发现，大部分培训方面的问题在各种不同背景变量公司之间存在显著性差异（p值皆小于0.05）。 根据T检验结果，国有和非国有两种不同所有制企业在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”等培训现状及执行方面存在显著性差异（p值都小于0.05）。在“培训对改善员工工作绩效作用”、“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。

上市和非上市两种不同类型公司除在“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）外，在其它“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”和“改善员工工作绩效作用”5个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。

销售额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司在“培训经费投入比例”和“对培训效果进行跟踪评价”两个方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。在其它“制定培训计划”、“执行培训计划”、“培训对改善员工工作绩效作用”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。

资产额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司“对培训效果进行跟踪评价”和“培训对改善员工工作绩效作用”两个方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。

推荐第5篇：中国企业人力资源管理调查报告

中国企业人力资源管理调查报告——企业高层人员管理现状

内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

关键词：人力资源管理薪酬体系企业发展治理结构

企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承担着资产保值、增值的任务和责任。围绕“企业高层管理人员产生的方式”、“有无建立高层管理人员任职资格体系”和包括高层管理人员“薪酬项目”、“考核主体”、“考核内容”、“培训方式”及“薪酬收入水刊平”等项目，通过问卷调查显示，我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命；建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企业高层管理人员的产生方式

总体上看，企业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”，占被调查企业的比例分别为786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社会招聘”产生高层管理人员的企业有362家（19.7%）。可以看出，董事会的决策作用已逐渐凸现，但由“上级或行业主管机构任命”的比例也很高。

从企业性质看，国有及国有控股企业主要由“上级或行业主管机构任命”（70.4%）；董事会的决策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限责任公司以及外资、港澳台资企业，主要通过董事会决策产生高层管理人员，由“董事会聘任”的分别占64.6% 和48%。私营企业任用高层管理人员的市场化程度最高，由“社会招聘”方式产生高层管理人员的比例最高，为36.6%；而国有 及国有控股企业的“社会招聘”方式最低，只有2%。

从不同行业看，公用事业、金融保险业、交通运输仓储和邮政业与建筑业选择由“上级或行业主管机构任命”的比例较高，均为56%以上。制造业、社会服务、IT业和房地产业选择“董事会聘任”的比例相对较高，均为44%以上。农林牧渔业、批零餐饮业选择由“社会招聘”的比例相对较高，分别占35.3%和28.3%。

从企业上市情况看，境内境外都上市的企业采用“上级或行业主管机构任命”的比例最高（62.0%），拟上市企业这一比例最低（25.0%）。境内境外都上市企业选择“社会招聘”比例最低（4.0%），这与单独在境外上市企业采用“社会招聘”的比例最高（21.8%）形成了对比。拟上市企业采用“董事会聘任”的比例最高（49.4%），这说明企业为了满足上市要求，逐渐加大董事会的决策作用，力求完善公司治理。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，由“上级或行业主管机构任命”产生高层管理人员的比例越高；企业规模越小，“社会招聘”比例越高。

选择“董事会在公司内部聘任”的企业在不同地区相差不大；选择“由上级或行业主管机构任命”的中部企业（42.8%）要高于东部（32.2%）和西部（38.2%）企业；选择“社会招聘”的东部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企业建立高层管理人员任职资格体系情况

企业建立高层管理人员任职资格体系的情况尚处于起步阶段，被调查企业中仅有四分之一建有高层管理人员任职资格体系。从企业性质看，集体企业有近二分之一建立了高管任职资格体系，其他类型企业没有特别大的差异，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任职资格体系。从行业分布看，建立高管任职资格体系比例最高的为金融保险行业，为52.3%；其他行业比例在15%～36%之间。从上市情况看，境外上市企业建立高管任职资格体系的达38%以上，高于国内上市企业（28.5%）和未上市企业（25%）。从销售额和资产总额看，企业规模越大建立高管任职资格体系的比例越高。从不同地区看，中部企业建立高层管理人员任职资格体系的最多，为32.1%，东部和西部分别为24.1%和25.8%。

三、不同背景企业高层管理人员的薪酬收入构成情况

支付给管理人员的薪酬通常是根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定的。从调查结果看，企业高层管理人员薪酬收入构成与大部分员工的薪酬结构一样，主要由“岗位工资”、“职务工资”、“各种津贴”和“奖金”等四项组成，分别占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企业考虑了“年功工资”；只有23.3%的企业有“技能工资”项目；设立“长期激励”的企业占32.3%。看来，根据我国企业收入分配制度改革的要求，应积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

从企业性质看，在“岗位工资”、“各种津贴”上差别不大；在“职务工资”方面，国有及国有控股企业最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工资”和“奖金”上，国有及国有控股企业（55.3%、83.0%）最高，外资、港澳台资企业最低（36.3%、72.4%）；在“长期激励”上，集体企业最高（42.9%），而国有及国有控股企业最低（24.2%）。从行业分布看，“岗位工资”是各行业普遍设置的薪酬项目，尤其是公用事业最高（97.6%）；在其他各项目上，公用事业也基本都是最高的；而IT业在“长期激励”方面最高（41.7%）。从上市情况看，“岗位工资”、“各种津贴”方面差别不大；而在“职务工资”项目上，非上市企业要高于上市企业7～15个百分点；在“年功工资”、“技能工资”、“奖金”项目上，境内外都上市的企业最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“长期激励”方面，拟上市企业比例最高。从销售和资产规模看，大部分项目差别不大，但企业规模越大，设置“年功工资”的比例越高。从不同地区看，企业高层管理人员薪酬构成基本没有太大的差别。

四、不同背景企业对高层管理人员长期激励的方式

企业长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，以股权、期权等方式激励和奖励管理人员，并使高级管理人员在决策时更注重企业的长远发展。被调查企业中有608家对高层管理人员实施了“长期激励”，占32.3%；在这608家企业中，采取“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”等方式的企业大约各占四分之一。

从企业性质看，我国国有企业和集体企业通过改制，企业的经营自主权加大，企业的产权进一步明晰，一部分经营管理者成为企业的股东或通过“虚拟股票”获得了分红权。集体企业、股份公司和有限责任公司采用“股票”的比例高于其他性质的企业，分别为14.3%和14.0%；国有及国有控股企业采用“股票期权”方式的比例最低，为6%；而在“虚拟股票”这一方式上，私营企业、股份公司和有限责任公司高于其他性质企业，分别是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”对高层管理人员虽然是一种有效的长期激励机制，但国有及国有控股企业受国家政策限制，采用的相对较少。

从行业分布看，IT业在“股票”（12.0%）、“股票期权”（17.1%）和“虚拟股票”（13.4%）方面都是最高的；交运储邮业在选择“股票”（11.9%）、“股票期权”（10.4%）的比例位居第二；在“虚拟股票”的方式上，房地产业（11.6%）、社会服务业（10.1%）选择的比例也较高。

从上市情况看，上市企业采用“股票”和“股票期权”方式的高于“虚拟股票”的方式，而拟上市企业在这三种方式上的比例差不多。境外上市的企业采用“股票期权”（20.0%）方式最多。拟上市企业采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企业。

从销售额和资产总额上看，3亿元以上企业选择“股票”和“股票期权”的高于3亿元以下企业；3亿元以下企业选择“虚拟股票”的高于3亿元以上企业。

五、不同背景企业高层管理人员的考核主体

对企业高层管理人员的考核，董事会和主管部门是最主要的业绩考核主体。选择“董事会考核”的企业1050家，占55.8%；选择“主管部门考核”的企业789家，占41.9%；选择“群众评议”的企业385家，占20.4%。

从企业性质看，股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业和私营企业选择“董事会考核”的比例都比较高，分别是70.7%、62.8%和60.8%；国有及国有控股企业和集体企业，除了接受董事会的考核外，更主要是由主管部门进行考核，分别占61.8%和60.7%；同时，国有及国有控股企业选择“群众评议”也比较高，占32.5%。

从不同行业看，房地产业、制造业和IT业选择“董事会考核”的比例为69.5%、61.1%和59.7%；金融保险业、公用事业选择“主管部门考核”的占77.9%和61.0%；建筑业和公用事业选择“群众评议”的比例较高，分别占37.2%和31.7%。

从上市情况来看，拟上市企业选择“董事会考核”（68%）的比例最高；境内外都上市企业采用“主管部门考核”（58.8%）和“群众评议”（39.2%）的比例最高；其他差别不大。

从销售规模和资产规模看，1.5亿元~3000万元的企业选择“董事会考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3亿元以上规模企业选择“董事会考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3亿元以上规模企业选择“主管部门考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同时选择“群众评议”的比例也最高（24.2%、24.6%）。规模越大的企业高层管理人员，除了接受董事会的考核外，一般还要接受主管部门的考核和群众的监督。

从地区分布看，东部选择“董事会考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而选择“主管部门考核”（39.0%）和“群众评议”（17.7%）的比例低于中部和西部企业。

六、不同背景企业高层管理人员首要被考核内容

对“高层管理人员首要考核内容”，从总的结果来看，更注重利润和资产保值增值率等财务指标的考核。选择“业绩目标”的企业1313家，占总样本的76.1%；另外，选择“个人品质”作为高管考核内容的企业比例（6.3%）低于选择“能力”的企业比例（14%）。

从企业性质看，呈现各种类型企业都选择“业绩目标”为首要考核内容比例高、选择“能力”和“个人品质”比例低的特点。集体企业选择“个人品质”的比例高于其选择“能力”的比例，而其他企业与此相反。

从行业分布来看，金融保险业选择“业绩目标”的比例最高，占84.4%，同时选择“个人品质”（11.1%）的比例不但高于各行业，也远远高于其选择“能力”（2.2％）的比例。

从上市情况看，企业无论是否上市都选择“业绩目标”作为高层管理人员的首要考核内容，随着企业由未上市到境内境外都上市，对“业绩目标”的要求比例也越来越高；未上市企业选择“能力”的比例普遍高于上市企业，说明未上市企业更依赖于高层管理人员的个人能力。

从销售规模和资产规模看，规模越大，对高层管理人员“业绩目标”的要求比例越高；规模越小，对高层管理人员“个人品质”和“能力”的要求越高。表明大企业主要关注财务业绩指标，而能人对小企业的影响至关重要。

从地区分布看，对高层管理人员的考核内容约四分之三以上企业以“业绩目标”为主、以“能力”和“个人品质”为辅，没有太大差别。

七、不同背景企业高层管理人员的培训方式

随着经济形势的快速变化，企业面临的市场竞争日趋激烈，高层管理人员对新知识的需求加大；企业更加重视对高层管理人员的开发，采取多种形式提升管理水平。调查显示，企业高层管理人员选择各种从理论到实践的学习方式，不仅注重在工作实践中学习、总结，提高管理水平和管理能力；而且也非常重视学习国际领先企业的经验，出国或到其他公司考察学习及脱产学习。企业对高层管理人员的培训方式，主要以“工作实践”为主，有1215家，占总样本的64.5%；其他方式依次是“出国或到其他公司考察”（44.7%）、“自学”（43.2%）、“脱产学习”（29.3%）和“轮岗”（15.7%）。

从企业性质看，除外资、港澳台资企业将“脱产学习”（占总样本82.1%）作为第一位的高管培训方式外，其他各种企业普遍注重在“工作实践”中学习和提高自身的管理水平和能力，占总样本比例均在62%以上；国有及国有控股公司选择“出国或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脱产学习”的比例（41.8%）也仅次于外资、港澳台资企业而高于其他性质的企业；除私营企业（29.7%）外，其他性质企业将“出国或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企业高层管理人员国际商务意识在加强，更加注重学习国际先进企业的经验和技术。

从行业分布看，社会服务业最注重“工作实践”，占总样本的72.9%；金融保险业“出国或到其他公司考察”培养高层管理人员的比例最高，占总样本的58.3%；房地产业要求高层管理人员“自学”的比例最高，占总样本的66.3%；各行业在选择“脱产学习”方面所占比例相差不大。

从上市情况看，不管企业是否上市，普遍选择在“工作实践”中学习和“自学”，所占比例分别在58%~84%之间和37%~45%之间；境内外都上市企业选择“出国或到其他公司考察”的比例最高，占总样本的70.6%，其他各种方式上所占比例也都是最高的。

从销售规模和资产规模看，不同规模企业高层管理人员的培训方式存在一定差异，特别是销售额和资产总额在3亿元以上的大型企业，随着企业的成长与壮大，参与全球商业活动与联盟的扩展，更加需要高素质管理人才，为了提高管理能力和水平，企业更注重对高层管理人员的培养，所采取的学习、培养的方式多样化，特别是选择走出去“出国或到其他公司考察”进行学习的比例比较高，企业规模越大，这一比例就越大。

从地区分布看，企业对高层管理人员的培训方式略有差异，中部企业在选择“工作实践”、“脱产学习”、“出国或到其他公司考察”和“轮岗”的方式所占比例均高于东部和西部；中部和西部企业选择“自学”的比例高于东部。

八、不同背景企业总经理收入与员工平均收入的差距

企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，报酬制度有了很大改变。总体上看，总经理与员工平均收入的倍数相对集中在3~15倍之间，有1061家企业，占总样本的61.2%；15~20倍的企业151家，占总样本企业的8.7%；20~25倍的企业92家，占总样本企业的5.3%；25~50倍的企业128家，占总样本的7.4%；50倍以上的企业111家，占总样本企业的6.4%。

从企业性质看，不同类型企业经营者的收入水平与员工平均收入差距明显拉大；大部分企业总经理与员工的倍数相对集中在3~15倍之间；非国有企业总经理的收入高于国有企业；除集体企业外，不同类型企业之间总经理的收入存在较大差距。外资、港澳台资企业总经理的收入水平最高，与员工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限责任公司及私营企业经营者的收入也比较高，与员工的倍数在25倍以上的比例占总样本的13.5%和12.9%；国有及国有控股公司总经理的收入相对比较低，大部分企业总经理的收入集中在3~15倍之间，但与员工平均收入差距明显拉大，高收入比例也占一定比例；集体企业总经理的收入最低，大部分企业总经理的收入集中在高于员工3~10倍之间，占总样本的72%，与国家关于总经理与员工5~10倍差距的指导政策相吻合。

从不同行业看，各行业企业总经理的收入大部分集中在3~15倍之间，农林牧渔业、制造业、房地产业、社会服务业和IT业企业总经理收入高于员工25倍以上的比例较高。

从上市企业情况看，上市企业总经理收入明显高于非上市企业，在总经理收入高于员工50倍以上，上市企业比例为38.1%，而非上市企业仅为14.3%；有境外上市的企业总经理收入高于境内上市和非上市企业，总经理收入高于员工25倍以上境外上市企业达32%，境内外都上市企业达21.3%。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，经营者的收入相对越高，3亿元以上企业总经理的收入最高，在高于员工25~50倍和50倍以上，均达到9%以上；而企业规模越小，总经理的收入越低。1.5亿元以上企业总经理的收入相对集中在3~20倍之间；在1.5亿元以下企业总经理的收入相对集中在3~15倍之间。

从地区分布看，存在地区差异，东部企业总经理的收入明显高于中部和西部地区企业，在总经理收入高于员工25~50倍和50倍以上企业占到总样本的15%，比中部和西部约高近5个百分点。而中部和西部总经理收入比较低，与员工的差距相对比较小，在高于员工3倍以下的比例大大高于东部，都在17%以上，表明存在地区差异。

中国企业人力资源管理发展报告（白皮书）课题组

课题发起组织：国务院发展研究中心企业研究所

总顾问：陈清泰

特邀顾问：鲁志强谢伏瞻邵宁林用三徐颂陶

课题领导：陈小洪李兆熙张文魁

课题组长：林泽炎

问卷调查合作方：中国人力资源开发网

问卷设计：王继承林泽炎马淑萍李春苗王玉丛

数据处理：王继承林泽炎孔繁敏李超平郑晓露

资料编辑：李春苗马淑萍肖庆文王玉丛孟娜

本报告文字撰写：王玉丛林泽炎肖庆文李春苗

作者：国务院发展研究中心企业研究所 王玉丛

推荐第6篇：关于企业人力资源管理调查报告

关于企业人力资源管理状况的调查报告

人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。为了解部门工作运程，发现并解决部门存在的问题。本人于2011年3月25日至4月30日来到******有限公司开展关于企业人力资源管理状况的调查，通过调查发现企业人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，现将调查情况报告如下。

一、企业人力资源管理存在的问题

（一）普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国企业冗员问题尚未完全解决，一方面企业人满为患，一方面又人才奇缺。在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着

- 1划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

（五）培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

二、造成人力资源管理上存在问题的原因

我国企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化，

- 34质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。

2、对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

（三）要对企业职工的职业培训工作

由人力资源主管了解到，该公司一般都会直接聘用有一定工作经验，技能成熟的员工，但仍无法避免服务技巧等各方面的弱势。如若对员工进行培训，也会采取目前最普遍的内部培训方式，对于要进行

- 67核心部分，是关系到企业能否在激烈的市场大潮中立足的基本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速发展。

2014-5-1

整理

推荐第7篇：中国企业人力资源管理现状调查报告

《中国企业人力资源管理调查报告》正式发布，4月24日将在北京举办\"中国企业人力资源管理发展论坛暨调查成果发布会\".

XX年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了\"XX年中国企业人力资源管理现状调查\"，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。

\"中国企业人力资源管理现状调查\"于XX年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。

国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理调查报告》。该调查报告按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。 现将《中国企业人力资源管理现状调查报告》各部分的摘要汇总如下：

制度建设现状

内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在\"人的管理\"方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其？quot；关心员工职业发展\"的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。

企业人力资源状况

内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

岗位管理现状

内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。

劳动用工招聘现状

内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

人员绩效考核现状

内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于\"奖金分配\"和\"调薪\".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

企业员工培训现状

内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

薪酬管理现状

内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。

相关社会保障现状

内容摘要：社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

企业高层人员管理现状

推荐第8篇：关于企业人力资源管理调查报告

关于企业人力资源管理状况的调查报告

人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。为了解部门工作运程，发现并解决部门存在的问题。本人于2011年3月25日至4月30日来到广东宏兴药房连锁有限公司开展关于企业人力资源管理状况的调查，通过调查发现企业人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，现将调查情况报告如下。

一、企业人力资源管理存在的问题

（一）普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国企业冗员问题尚未完全解决，一方面企业人满为患，一方面又人才奇缺。在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有员工的工作能力、技 - 1 -

术水平、思想道德素质等也得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

（二）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

一般基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

（三）管理方式落后,激励机制不完善

目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。

（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的

事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

（五）培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

二、造成人力资源管理上存在问题的原因

我国企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人

事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。主要原因如下：

1、企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。

2、许多民营企业并没有重视人力资源用人机制的管理。在他们看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就该做什么。虽然改革28年了,但一些民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。

3、中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。但大多数企业并没有重视这方面的制度，造成大量人才的流失。

4、大多数中小企业安于现状，没有做到与时俱进,没有适时地提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的管理者不懂得一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。

5、对人员的培训开发缺少计划性、科学性和针对性，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地与管理实际相融合。现阶段，各个企业人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习等，方式单一，模式呆板。以培训为例，各类培训班通常依循讲授、讨论、实践的链条式运作模式，缺乏必要的实战锻炼，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的关键环节，缺乏心理训练、形式单

一、内容枯燥，培训者与被训者都缺乏正确的认识，单纯为了培训而培训，导致了培训收效甚微，员工甚至产生抵触情绪，培训最终流于形式。

三、加强中小企业人力资源管理的建议

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下建议：

（一）强化国有企业内部人力资源管理的战略职能

1、制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。

2、对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

（二）建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

（三）要对企业职工的职业培训工作

有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已

更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。

能过本次调查，本人感受到：企业没有发展,就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化,切实追求企业的发展,同时要以人才为本,重视员工在企业中的价值。人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，是关系到企业能否在激烈的市场大潮中立足的基本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速发展。

推荐第9篇：企业人力资源管理调查报告（版）

企业人力资源管理调查报告

——相关社会保障现状

内容摘要：社会保障制度对企业人力资源管理具有重要影响，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

关键词：社会保障制度企业管理人力资源

一、社会保障制度改革对企业人力资源管理具有重要影响

自20世纪80年代初开始，我国对社会保障制度进行了一系列的改革。改革的目标是建立独立于企业事业单位之外、资金来源多元化、保障制度规范化、管理服务社会化的社会保障体系。其主要特征是：基本保障，广泛覆盖，多个层次，逐步统一——与经济发展水平相适应，国家强制建立的基本保障主要满足人们的基本生活需要；社会保障逐步覆盖全体公民；在基本保障之外，国家积极推动其他保障形式的发展，力争形成多层次的社会保障体系；通过改革与发展，逐步实行全国统一的社会保障制度。经过十几年的努力，目前，社会保险制度的基本政策已经制定并陆续颁布和实施，覆盖了大多数城镇职工和离退休人员。

企业人力资源管理与社会保障制度改革密不可分。完善的社会保障体系独立于企业之外，将过去传统体制下的“企业保障”转变为市场经济体制下的社会保障，使企业从社会保障事务中脱离出来，由社会机构为个人提供保障服务和管理。随着社会保障体系日趋完善，企业用人制度和工资制度的各项改革措施得以顺利实施，以市场为基础的劳动力配置机制逐步形成，进一步推动我国各类企业建立与市场经济相适应、符合现代企业制度要求的人力资源管理体系。

二、企业参加各类社会保险的情况

我国的社会保障体系以社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置和社会互助为主要内容，其中，与企业人力资源管理最相关的是社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。除此之外，还有保障性、互助性、长期性的住房储金，即住房公积金，在企业界往往与社会保险合称“五险一金”。根据对1883家企业的调查显示，企业参加各项社会保险和公积金的比例分别为：基本养老保险92.5%、基本医疗保险78.9%、失业保险75.5%、工伤保险65.8%、生育保险36.5%、住房公积金49.5%。另外，参加补充养老保险的为16.6%，参加补充医疗保险的为22.1%。

（一）养老保险

1984年，中国各地进行养老保险制度改革。1991年，国务院颁布了《关于企业职工养老保险制度改革的决定》，其中规定：随着经济的发展，逐步建立起基本养老保险与企业补充养老保险和职工个人储蓄性养老保险相结合的制度。1997年，国务院制定了《关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》，开始在全国建立统一的城镇企业职工基本养老保险制度。基本养老保险制度实行社会统筹与个人账户相结合的模式。基本养老保险覆盖城镇各类企业的职工，城镇所有企业及其职工必须履行缴纳基本

养老保险费的义务。目前，企业的缴费比例为工资总额的20%左右，个人缴费比例为本人工资的8%。企业缴纳的基本养老保险费一部分用于建立统筹基金，一部分划入个人账户；个人缴纳的基本养老保险费计入个人账户。

调查显示，参加基本养老保险的企业占92.5%，高于其他各项社会保险的参险率。从不同地区看，西部地区企业参险率低于东部企业2.7个百分点。从企业性质看，私营企业和集体企业参险率明显偏低，只有86.2%和85.7%；而国有及国有控股企业为96.6%，三资企业为96.8%，股份公司和有限责任公司为94.7%。从企业是否上市看，上市公司参险率高于非上市公司，其中非上市公司的参险率低于92.5%的总体水平1.7个百分点。从企业规模角度，规模大的企业参险率一般较高，而规模小的企业参险率低于总体水平，如销售额3000万元以下企业参险率为87.4%，资产总额3000万元以下的企业参险率为86.4%，分别低于总体水平5.1和6.1个百分点。

基本养老保险之外，企业很少参加补充养老保险。调查显示，只有16.6%的企业参加补充养老保险，其中，东部企业高于西部企业，大型企业高于小型企业。国有及国有控股企业参险率为32.9%，高于其他所有类型企业，高于总体水平16.3个百分点。

（二）医疗保险

1998年，国务院颁布了《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》，开始在全国建立城镇职工基本医疗保险制度。基本医疗保险制度实行社会统筹与个人账户相结合的模式。基本医疗保险基金原则上实行地市级统筹。基本医疗保险覆盖城镇所有用人单位及其职工；所有企业、国家行政机关、事业单位和其他单位及其职工必须履行缴纳基本医疗保险费的义务。

目前，用人单位的缴费比例为工资总额的6％左右，个人缴费比例为本人工资的2％。单位缴纳的基本医疗保险费一部分用于建立统筹基金，一部分划入个人账户；个人缴纳的基本医疗保险费计入个人账户。

调查显示，参加基本医疗保险的企业占78.9%，低于基本养老保险，高于其他各项社会保险的参险率。从不同地区看，西部地区企业参险率低于东部企业7.7个百分点。从企业性质看，私营企业参险率明显偏低，只有66.2%；而国有及国有控股企业为87.9%，集体企业为71.4%，三资企业为83.4%，股份公司和有限责任公司为82.2%。从企业是否上市看，上市公司参险率高于非上市公司，其中，非上市公司的参险率低于总体水平2.4个百分点。从企业规模角度，规模大的企业参险率一般较高，而规模小的企业参险率低于总体水平，如销售额3000万元以下企业参险率为74.7%，资产总额3000万元以下的企业参险率为73.3%，分别低于总体水平4.2 和5.6个百分点。

在基本医疗保险之外，企业参加补充医疗保险的比例仅为22.1%，但高于补充养老保险16.6%的参险率，其中，东部企业略高于西部企业，大型企业高于小型企业。国有及国有控股企业参险率为34.4%，高于其他所有类型企业，高于总体水平12.3个百分点。

（三）失业保险、工伤保险和生育保险

1999年，国务院颁布《失业保险条例》，把失业保险制度建设推进到一个新的发展阶段。失业保险覆盖城镇所有企业、事业单位及其职工，所有企业、事业单位及其职工必须缴纳失业保险费。单位的缴费比例为工资总额的2%，个人缴费比例为本人工资的1%。1996年，劳动部公布了《企业职工工伤保险试行办法》，开始建立工伤保险制度。工伤保险费由企业缴纳，职工个人不缴费。工伤保险缴费实行行业

差别费率和企业浮动费率。根据不同行业的工伤事故风险和职业危害程度确定不同的行业费率；在行业费率的基础上，根据企业上一年实际的工伤事故风险和工伤保险基金支出情况确定每个企业当年的具体费率。1994年，在总结各地经验的基础上，劳动部制定了《企业职工生育保险试行办法》，将生育保险模式由用人单位管理逐步转变为实行社会统筹。生育保险费由企业缴纳，职工个人不缴费。

调查显示，参加失业保险、工伤保险和生育保险的企业分别为75.5%、65.8%和36.5%，低于基本养老保险和基本医疗保险的参险率，但高于补充养老保险和补充医疗保险的参险率。从不同地区看，西部地区各项保险参险率都低于东部地区，失业保险低2.0个百分点，工伤保险低21.5个百分点，生育保险低

8.7个百分点。从企业性质看，私营企业和集体企业参险率明显偏低，其中，私营企业各险种参险率分别为：失业保险62.4%，工伤保险59.4%，生育保险27.3%；比总体水平分别低13.1、6.4 和9.2个百分点；集体企业各险种参险率分别为：失业保险50.0%，工伤保险53.6%，生育保险21.4%；比总体水平分别低25.

5、12.2和15.1个百分点。从企业规模角度，规模大的企业参险率一般较高，而销售额3000万元以下或资产总额3000万元以下的小规模企业参险率都低于总体水平。

（四）住房公积金

住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期住房储金。1994年，财政部、国务院住房制度改革领导小组、中国人民银行联合下发了《建立住房公积金制度的暂行规定》，标志着我国住房公积金制度的建立。1999年，国务院颁布了《住房公积金管理条例》，标志着我国住房公积金制度步入了法制化的轨道。2002年，国务院对《住房公积金管理条例》又做了进一步修订。住房公积金由职工个人缴存和职工所在单位为职工缴存，属于职工个人所有，专门用于职工购买、建造、翻建、大修自住住房。

调查显示，缴存住房公积金的企业占49.5%。从不同地区看，西部地区企业低于东部地区5.2个百分点。从企业性质看，缴存住房公积金的私营企业比例明显偏低，只有19.4%；而国有及国有控股企业为81.7%，集体企业为50.0%，三资企业为43.0%，股份公司和有限责任公司为50.5%。从企业规模角度，规模大的企业缴存住房公积金的一般较多，而规模小的企业一般低于总体水平，如销售额3000万元以下企业为42.1%，资产总额3000万元以下的企业参险率为36.7%，分别低于总体水平7.4和12.8个百分点。

三、企业离退休职工社会化管理情况

离退休职工社会化管理是企业不再办社会的一个基本标志，关系到企业总体人工成本，从而影响企业市场竞争力。所谓社会化，主要体现在企业离退休职工的全部收入完全由社保机构发放，企业无需负担。

调查显示，离退休职工收入完全由当地社保机构发放、企业无需负担的，即完全社会化的有57.4%。另外有20.8%的企业除在社保发放养老金外还向离退职工发放福利；16.0%的企业离退休职工养老金由社保和企业共同负担；5.9%的企业离退休职工养老金完全由企业自己承担，即完全没有社会化。从不同地区看，东部地区离退休社会化程度高于中西部地区，61.5%的企业离退休职工完全社会化，高于总体水平

4.1 个百分点；仅有4.5%的企业离退休职工完全没有社会化，低于总体水平1.4 个百分点。从企业性质看，私营企业和外资企业离退休职工完全社会化水平最高，分别为74.1%和72.8%，分别高于总体水平16.7个百分点和15.4个百分点；其次是集体企业、股份公司和有限责任公司，分别为64.0%和64.7%。国

有及国有控股企业离退休职工完全社会化程度很低，只有29.2%，远远低于其他性质企业，低于总体水平28.2个百分点；但是，完全没有社会化的比例与其他性质企业差距不大，这说明多数国有及国有控股企业仍处于改革过渡阶段。从企业是否上市来看，没有上市的企业离退休职工完全社会化的比例并不低于总体水平，境外上市和拟上市企业离退休职工完全社会化比例较高，而境内上市和境内外都上市的公司社会化比例较低，这可能与上市公司国有性质、上市操作中的人员和资产剥离等有关。从企业规模角度来看，企业规模越大，离退休职工完全社会化比例越低。从销售额角度，四等规模企业（3亿元以上、3 亿元～1.5亿元、1.5 亿元～3000万元、3000万元以下）完全社会化比例分别为47.8%、59.8%、61.2%和64.8%；从资产总额角度四等规模企业（3亿元以上、3亿元～1.5亿元、1.5亿元～3000万元、3000万元以下）完全社会化比例分别为47.3%、54.8%、62.7%和67.8%。

四、存在的主要问题

我们从企业社会保险参险率和离退休职工社会化率两个角度进行了调查和分析，社会保障制度改革的目标之一就是广泛覆盖，由低参险率、低社会化率逐步走向高参险率、高社会化率。通过调查和分析可以看出，总体上看，高参险率、高社会化率的状态还未能实现。“五险一金”中只有基本养老保险参险率超过90%，其他保险参险率不足80%，离退休职工完全社会化的企业比例不到60%。另一方面，不同类型企业间的差别十分明显。有的企业类型参险率很高而社会化率很低，如国有及国有控股企业，基本养老保险参险率高达96.6%，仅次于三资企业；补充养老保险参险率32.9%，不仅远远高于其他所有类型

6.8～15.0%的水平，而且高于总体水平近一倍；但离退休职工社会化率仅为29.2%，落后于其他所有类型，差不多仅相当于总体水平57.5%的一半。有的企业类型参险率很低而社会化率很高，如私营企业，基本养老保险参险率仅为86.2%，仅略高于集体企业；补充养老保险参险率6.8%，不仅低于其他所有类型，而且不到总体水平的一半；但社会化率高达74.1%，高于其他所有类型，相当于国有企业水平的2.5倍。

参加社会保险和离退休职工社会化管理直接影响企业当期人力成本，影响企业人力资源配置，最终影响企业市场竞争力和未来发展。有一些类型的企业存在高参险率、低社会化率，另一些类型的企业存在低参险率、高社会化率，这说明在社会保障改革过程中存在一些不公平现象，需要深化改革，加强执法和监督。另一方面，对企业而言，通过不参加社会保险获得的人力成本优势只是暂时现象，随着社会保障制度改革进程推进，这一优势会逐步丧失，甚至成为吸引优秀人才的障碍。因此，企业需要正确理解社会保障制度改革对企业发展的重大意义，从长远的角度考虑人力资本投入，完善符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

推荐第10篇：企业人力资源管理的调查报告

企业人力资源管理的调查报告

导语：随着我国经济的快速发展，我国企业管理水平得到提升，人力资源管理就是其中的一个重要方面。以下是小编为大家分享的企业人力资源管理的调查报告，欢迎借鉴！

为了解企业人力资源管理状况，增加社会实践经验，近期我对泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理状况进行了调查，调查采取咨询、看资料与人交谈的方式进行。现调查结束，经梳理归纳，有关调查情况报告如下：

本次调查对象为泰峰房地产经纪有限企业，该企业地处市静安区江宁路518号，主要经营房地产中介，有员工近50名，注册资金为1000万元人民币。泰峰房地产经纪有限企业自XX年成立以来，始终坚持“诚信为本，承诺是金；规范服务，共创效益”的原则，为客户提供质优价平的房地产产品，使得经纪业务蓬勃发展，取得了较好的经营效益，在社会上具有良好声誉。

本次主要是调查泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理状况，通过实地查看、交流座谈、看资料的方式，该企业在人力资源管理上有以下四方面特点：

泰峰房地产经纪有限企业不大，员工不多，但十分重视用工管理，着重做好三方面工作：一是把好员工入口关，在新员工招聘中，把好学历关、技能关，通过考试、面试筛选应聘人员，做到择优录取。二是抓好新聘员工培训，凡是新聘员工都要进行岗前培训和入职培训，一个月培训满，经考核，政治思想和业务技能合格，才能正式上岗工作。三是按才使用，根据员工的基本技能、兴趣与特长安排不同的工作岗位，尽量发挥员工的特长，使员工能够做好工作，最大限度发挥人力资源优势。

泰峰房地产经纪有限企业加强人工成本管理，有效控制员工总量，做到不浪费人力资源。一是建立岗位目标成本责任制，员工承担什么工作，拿什么工资。管理、后勤岗位拿基本工资和奖金，营销岗位拿保底工资和提成，根据年初制定的效益指标，制定成本控制总额，自上而下层层分解各项具体指标，落实到每一个岗位。二是对人工成本实行目标管理，以企业人工总成本为目标，落实到所有的岗位，明确责任，使每个员工工资收入与实际工作成果挂钩。

泰峰房地产经纪有限企业为鼓励员工积极工作，取得良好经营业绩，充分运用激励。一是薪酬激励。该企业把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务，比如营销员工多做业务多拿提成，管理、后勤员工努力工作，提高企业整体效益，多拿奖金。二是精神激励。泰峰房地产经纪有限企业对员工做到尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，有效培育员工对企业的忠诚和信任度，使员工提高工作积极性，刻苦勤奋工作，提高工作效率和工作质量。三是事业激励。泰峰房地产经纪有限企业对做出工作成绩的员工，给予名声、荣誉以及相应的地位，使员工感到工作有前途，更加施展才华，努力为企业工作，创造更好的工作成绩。

泰峰房地产经纪有限企业把保障员工合法权益作为建设和谐企业的一项重要工作切实抓紧抓好，以此稳定员工队伍，增强企业凝聚力。一是按国家《劳动合同法》等有关法律法规精神，与员工签订劳动合同，为员工办理养老、公积金、医疗保险、失业及工伤婚育保险，维护员工的切实利益。二是执行国家规定的劳动时间、休息时间和节假日加班费制度，切实维护员工的利益。如节假日房地产经纪业务多，该企业按国家规定发放节假日加班费。三是举行各种文体活动，丰富员工业余生活，陶治员工思想情操，增加员工的幸福工作指数。四是关心员工身体健康，每年为员工免费进行一次健康体检，确保员工身体健康。

通过对泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理状况的调查，我总体感觉该企业人力资源管理状况良好，主要表现为三点：

作为一家房地产经纪企业，员工素质相对要比其他行业高一点，比如房地产经纪员工一是要有良好的人文素质，说话文明，待人接物有礼仪，能给客户留下良好印象，使大家愿意来办理业务；二是要有扎实业务素质，懂得国家房地产交易的政策法规，懂得国家房地产交易办理手续程序，懂得银行业务，能够办理好房地产交易的全部手续，获得客户的满意；三是要有敬业精神，办理房地产交易会遇到很多困难和问题，房地产经纪员工要想方设法帮助客户办理好，使每个房地产交易业务顺利完成，获得交易双方客户的满意。泰峰房地产经纪有限企业加强用工管理，提高了员工素质，使员工能够做好工作，促进了企业房地产经纪业务的发展。

要使员工认真努力工作，要有相应的管理措施，特别要关心员工的经济利益。泰峰房地产经纪有限企业通过薪酬激励、精神激励和事业激励，提高了员工的工作积极性，使员工真正感到工作不仅是为了企业，而是在为自己工作，于是就有无穷的动力促使员工刻苦勤奋、认真努力工作，完成全部工作任务，取得良好经济效益。有些企业之所以员工工作积极性不高，是缺乏有效的激励，存在干好干坏一个样、吃大锅饭的情况。

团结和谐是企业兴旺发达的基础，也是企业凝聚力的所在。而要企业团结和谐，保障员工合法权益是关键。泰峰房地产经纪有限企业切实保障员工合法权益，夯实了团结和谐的根基，使员工愿意在企业工作，做到忠诚于企业，时刻维护企业的利益，与企业风雨同舟，荣辱与共。切实保障员工合法权益，使员工感到企业真正做到以人为本，员工也自然而然把自己看作是企业的主人，做到心往一处想，劲往一处使，真心实意为企业工作，努力完成企业布置下达的工作任务，力争把工作做完做好，实现工作的完美与高效。

通过对泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理状况的调查，我深深感到：随着经济社会的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要，企业能不能够创造效益，企业的成功与否很大因素决定于人，这基本的道理已为大家所共识。泰峰房地产经纪有限企业之所以能够在市场竞争激烈的房地产经纪业务中站稳脚跟，不断发展壮大起来，与重视人力资源管理分不开。泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理的经验值得每个企业学习和借鉴，在企业管理中真正重视人力资源，发挥人的积极性、主动性和创造性，促进企业又好又快发展，迈向美好的明天。

第11篇：人力资源管理

【人力资源管理的10项工作】

1、人力资源战略规划；

2、招聘与配置；

3、培训与发展；

4、绩效与激励；

5、薪酬福利；

6、员工关系；

7、企业文化；

8、HR信息化推进；

9、优化工作环境；

10、员工满意度。

【管理应从何开始？】不管是建立系统，还是开会讲激励，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：

1、梦想。

2、收入。

3、成长。

4、机会。

5、认同。

6、文化！

【项目管理使用的\"三个凡是\"】 项目管理中要学会运用如下工具：

1、凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；

2、凡是涉及事务的，一定要成列表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；

3、凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢。

【管理：在\"理\"不在\"管\"】

1、管理者的主要职责就是建立一个象\"轮流分粥，分者后取\"那样合理的游戏规则。

2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生腐败。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。

3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。

【企业管理团队最重要的三个素质体现】第一是忠诚，团队的每一个成员都要忠诚于企业，忠诚于职业；第二是专业，每个成员都要有各自专业能力，并由不同专业组成；第三是敬业，坚持吃苦耐劳，敬业精神是事业成功的根基。

【管理团队的“34323”法则】1）三个尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；2）四颗心：爱心、耐心、细心、真心；3）三个慎：慎言、慎行、慎独；4）二个容：从容、宽容；

5）三个大：大境界、大目标、大格局。

【职场智慧：教你时间管理13法】

1、格式化。将常用文件设计成固定格式；

2、学会说不；

3、请人帮忙；

4、避开高峰；

5、善用工具；

6、精于算计；

7、远离诱惑；

8、避免争论；

9、过滤信息；

10、善于等待；

11、合理计划；

12、绿色休闲；

13、保持整洁。

【管理者要有一双慧眼】1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？

第12篇：人力资源管理

人力资源管理（本）作业1

一、请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1）人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其

三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2）人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本…… 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。

二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。分析：

工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。

华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。

人力资源管理（本）作业2

（1）西门子的人才培训体系有何特点？

答：1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

（2） 西门子的员工在职培训的意义和特点。

答： 特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。

（3） 西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？

答：毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？

答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由马？ 答：A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？

答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。

人力资源管理（本）作业3

一、问题:

(1) 该百货公司实行什么类型的工资制度?

答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么？因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。而10％是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。

(2) 分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答：特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，

因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。

二、请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。

答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。

人力资源管理（本）作业4

社会调查报告

江苏晶石集团人力资源管理调查

江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于\"中国电子元件百强企业\"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。

江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业，也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括：各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。

公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合作，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理，先后通过了ISO9000：2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。

以下是几个主要方面的调查：

1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工

龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。

2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。

由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做\"官\"。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。

3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。

第13篇：人力资源管理

人力资源管理

人力资源管理工作的指导思想是：以党的十七大和十七届六中全会精神为指引，以科学发展观、构建和谐劳动关系企业思想统领全局，全面落实建设公司三届二次职代会精神，根据建设公司“十二五”发展规划要求，围绕生产经营中心，着眼实效，优化人力资源配置，深化人力资源创新，推进管理体制创新，着力加强干部队伍、人才队伍、职工队伍建设，加强人力资源培训开发的力度，转方式、调结构，为推动建设公司科学发展、和谐发展提供坚强的人才、智力支持。

一、总体目标

（一）制定建设公司“十二五”人力资源发展规划。根据建设公司“十二五”发展规划，制定建设公司“十二五”人力资源发展规划,完善人力资源管理体系，为实现建设公司“十二五”规划发展目标提供人力资源保障。

（二）优化人力资源配置。推行劳动定额定员管理，实行总量控制，合理优化，抓好企业各类亟需中高端人才的引进。

（三）加强干部队伍建设。加强选人、用人机制建设，构建公开公平公正的用人环境。加大干部交流力度，拓展公开竞聘和竞争上岗范围。强化领导干部使命感、责任感和紧迫感，提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、

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团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。

（四）完善职位管理体系。基于企业战略和业务流程的需要，形成凸显建设公司人才理念和价值观，具备指导性、规范性、完整性和灵活性的职位管理体系。

（五）完善招聘管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成强调计划性、协调性，支持外部招聘、内部选拔、岗位竞聘、定向招聘等多种模式的招聘体系。

（六）完善绩效管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成以提升企业总体效益和人均效益、激励组织及员工持续改进为导向，科学、系统、公正、透明的绩效管理体系。

（七）完善薪酬激励体系。基于职位价值、个人能力及贡献，形成适应公司发展和扩张，涵盖长期、中期、短期激励效应，能充分发挥杠杆作用并具备可持续性的薪酬管理体系。

二、工作重点

（一）持续加强领导班子和干部队伍建设，深化人力资源创新，提高管理创新能力

1.进一步加强领导班子和干部队伍建设。持续深化“抓班子，带队伍”活动，不断加强“四好”领导班子建设，提出阶段性创建目标，把重点放在解放思想、提高能力、转变作风、规范用权和改革创新上。以提高素质、增强能力、廉洁勤政为重点，以深入开展“四好”班子建设为载体，全面加强班子建设。以解放思想为前提，构建高素质领导班子为重点，着力强化领导干部使命

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感、责任感和紧迫感，着力提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，着力打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。

2.创新干部管理机制，深化人事制度改革。坚持建立公开、公正、科学、合理的选拔任用干部原则，加大干部交流和竞争性选拔领导干部的力度，构建公开公正、竞争择优的用人环境，继续推行经营管理者竞争上岗，建立人尽其才、优胜劣汰、富有活力的用人机制，激励优秀人才脱颖而出，提高领导干部队伍的整体素质。着力加强“三高”人才队伍建设，重点引进房地产投融资、设计、开发、营销、物业管理和工程总承包行业的优秀项目经理及造价师等中高端人才。

3.加强后备干部队伍建设，加大培养力度，大胆使用和锻炼年轻干部。加强后备干部动态管理，有计划的组织后备干部培训，加大后备干部党性修养和实践锻炼力度，提高后备干部队伍素质。

4.健全完善领导干部考核评价机制。进一步健全经营管理者考核评价体系，优化绩效考核指标，完善考核评价办法，强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和奖惩激励的重要依据并及时进行反馈，充分发挥考核的导向作用。以年度经营目标责任书为载体，合理设置量化考核指标，将生产经营指标与经营管理者年度奖励挂钩考核。

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5.进一步加强干部管理监督。按照严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的要求，认真落实领导干部函询、诫勉、重大事项报告等制度，加大干部日常管理监督和党性修养、作风养成以及经常性教育力度。运用交流谈话制度，依据领导班子和领导干部年度综合考评结果，对领导班子和领导干部进行交流谈话，反馈年度考察情况、员工反映的问题和意见等，肯定成绩，指出不足，提出改进要求。帮助领导干部正确认识自我，正确对待员工评价，不断增强责任感和事业心，改进不足，努力进取。

（二）推进职工素质提升，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，构建创新型培养体系

1.进一步抓好培训开发工作。认真落实2012年度培训工作计划，继续抓好各类培训班的管理、考核工作。对内整合资源，充分发挥机关各部门专业优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

2.加快人才引进培养的步伐，构建创新型培养体系。针对不同岗位的不同需求，有针对地实施上岗培训、转岗培训和晋级培训，培训内容包括技能、知识、素质和针对管理者的能力培训。按照人才培养培训的近、中和长远目标，区别不同类别、不同层次人才的特点，确定不同的取向，明确培训的重点。对高层领导，侧重于提高理论素养、培养战略思维、树立世界眼光和加强党性修养，全面提高领导水平和执政能力。对中层干部，着力提高驾

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驭市场、参与竞争的能力。对各类专业技术人才，侧重于提高其科研、学术水平，从中培养一大批具有较高水平的专家、专业带头人和专业人才。

3.加大培训管理力度，强化培训经费控制，加强培训工作绩效考核和学员跟踪考核。培训分为建设公司集中培训、各单位培训和送外培训，严格按绩效考核工作要求定期对完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。完善培训奖励措施，对培训效果显著的单位、优秀学员、优秀兼职教师进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

4.在培养的方法和手段上，不断探索创新，把理论培训与实践锻炼、短期培训与职业教育等有机结合起来，建立广覆盖、多层次、开放式的人才培养体系，逐步走出一条符合企业人才成长规律的培养之路。引入网络化e-learning培训管理系统，合理规划培训课程体系，及时对培训效果进行评估、反馈，对培训的效果进行监督，提高培训的功效性。

5.加强专业技术技能人才队伍建设。按照选拔范围、条件和数量，组织推荐选拔集团公司2012—2013年度技术专家、专业技术带头人、优秀科技人员和首席技师、优秀技能人才；分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。结合公司工艺、设备、流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，

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以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养，培养一批知识型、复合型的高技能人才。

6.研究和创新人本管理，规划员工的职业发展通道。坚持以人为本，把握员工的心理规律，将人的因素放在第一位，形成以人为中心的管理模式。研究如何尊重和重视员工的个性，向员工提供个人发展机会，使个人发展和企业发展融为一体，最大程度提高员工的个人积极性。建立员工职业发展通道体系，充分发挥公司对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展，使员工通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。

（三）加快推进管理体制创新，持续优化组织结构与定员，加强劳动用工管理，优化人力资源配置

1.建立和完善建设公司岗位体系。包括优化目前建设公司的职位序列，打通岗位上升序列，优化员工晋升渠道。通过职位分析，建立科学、可操、全面的岗位说明书，以指导员工工作，为招聘和考核提供依据。对岗位序列进行划分，依据岗位职责进行分类，为员工明确晋升渠道，形成建设公司的职位序列。

2.根据调整后的管控模式和组织机构，组织调整管理职能和相关人员，组织各单位、部门尽快提出内部业务划分、定员及人员配置方案等，根据各单位的职责，结合组织管控优化设计成果，审定各单位定编定岗定员方案。进一步优化机关职能部门人员结构，提升各专业管理能力。

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3.从严从紧控制定员，进一步精简机构和非生产性人员，并根据生产经营情况及时修订定员，使各类人员比例协调并不断优化，提高劳动生产率。依据建设公司《2012年生产经营计划》，督促指导各单位做好定员总量的分解落实，优化岗位设置。完善岗位分析动态管理机制，及时编写岗位说明书；及时参与了解新上项目设计、审查等情况，科学设计岗位定员，使定员优化关口前移；加强外出学习考察，积极开展岗位定员对标，不断提高定员管理水平。

4.坚持依法用工、规范管理。严格按照《劳动法》和《劳动合同法》规定，加强劳动合同管理，积极推进劳动合同信息化建设。完善劳动合同履行情况跟踪评价体系，如实记录员工岗位履职、奖惩、考勤等情况，作为其劳动合同续订、解除和岗位调整的依据，维护企业和员工的合法权益。

5.加强劳动定额定员管理，分解落实定员总量调控指标。参照同行业标准，以先进企业为标杆，实行定员总量控制。按照定员标准配备生产、技术人员，各单位严格控制管理人员膨胀。在定员总量范围内优胜劣汰，加大现有员工队伍的调剂力度，用工需求首先立足内部挖潜解决，坚持用工申报，严把人员入口关，杜绝计划外用工。

（四）完善薪酬管理体系、夯实社会保险管理等基础管理工作

1.优化薪酬体系,建立市场化的、富有竞争力的薪酬激励机制。重新梳理薪酬结构和配置，并通过宽带薪酬实现激励效应，

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完善薪酬管理政策。以岗位价值为基础，引入科学合理的岗位评价系统，建立起以岗位价值和工作业绩为基础的薪酬体系。强调岗位价值、技能和业绩要求，杜绝平均主义；薪酬与考核紧密结合；与市场接轨，关键人才的薪酬水平具有市场竞争力，建立吸引高端人才的薪酬方案。

2.进一步夯实薪酬管理基础工作。根据工资指导线和集团公司工资总额计划，提出各单位2012年度工资总额预算方案，在各单位《2012年度经营目标责任书中》予以明确。工资总额仍实行月度批复、年度统算，各单位每季度对本单位工资总额批复、提取、发放、结余、存在问题和解决建议等情况进行自查并形成书面分析报告报人力资源部。人力资源部定期对工资总额预算执行情况进行监督、检查和分析。

3.做好社会保险和劳动保障监督等日常工作。按时做好社会保险缴费基数核定与转换工作；按时足额缴纳各项社会保险费；及时做好离退休、工伤、生育等保险待遇申领、返还工作；配合各级主管部门，做好职工工伤认定、劳动能力鉴定等工作；认真贯彻落实上级有关政策规定，做好离退休等人员待遇调整工作；进一步强化社会保险基础管理，适时组织开展有针对性的社会保险业务培训。

（五）切实加强人力资源部门自身建设

1.根据人力资源管理的定位和发展战略，确定人力资源管理队伍的能力要求，盘点目前公司人力资源管理队伍的能力现状，

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分析能力现状和要求之间的差距，确定提高和发展的需要。加大人力资源管理专业人员在各期改进规划工作（方案的设计、新制度的建立、培训实施和推广）的参与程度，通过实践提升专业能力。

2.进一步提高人力资源管理人员的政策理论水平和业务技能。不断加强政治理论、政策法规、专业知识和业务技能的学习研究，提升人力资源管理人员的政治理论水平和综合业务素质。稳步推进人事干部交流，拓宽干部业务知识面，进一步提升干部综合业务素质。

3.加强人事信息建设。进一步整合人事信息资源，利用网络交流情况、指导工作、推广典型、提供政策咨询等方式实现信息共享，提升管理水平。利用人力资源信息系统对有关人力资源的信息进行收集、保存、分析和报告。建立计算机化和网络化的信息系统，为企业制定人力资源规划和进行人事决策提供信息支持。

4.做好人力资源管理工作的系统性和精细化管理。继续深入细致的补充编制人力资源管理工作规范和流程，实现建设公司人力资源管理规范化、流程化，提高工作效率。

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第14篇：人力资源管理

人力资源管理

一、假日考勤制度

每天扣底薪并扣当用全勤补助。

1、事假：三个月内员工事假为7天以内，超过三个月的员工为15天以内；事假不减指标，

2、病假：病假最多不超过一个月，需有医院证明；病假若完成指标，仅扣当月全勤补助，

若未完成指标，需扣除每天底薪和全勤补助，按减指标后的标准核算工资。

3、婚假：婚假为7天（仅限本人）；如完成指标，不扣全勤补助和每天底薪；若未完成指

标，需扣除假期间每天底薪，按减指标后的标准核算工资。

4、丧假：丧假为3天（仅限父母/子女/配偶）；如完成指标，不扣全勤补助和每天底薪；

若未完成指标，需扣除假期间每天底薪，按减指标后的标准核算工资。

5、伤假：公司统一活动受伤休息或意外事故受伤休息，当月完成业绩，不扣底薪和全勤补

助，最多不超过15天。

二、办理请假程序

员工请假应于一日前申请，并填写工作交接单，按规定办妥后方可离开，否则按旷工处理，

但因突发事情（紧急得病或意外事故），不能先行请假者，应利用电话迅速向主管报告，并予当日由部门主管或其代理人填写工作交接单，依以下规定代办请假手续，待员工上班后补交诊断书。否则视为事假。

1、请假一天（含一天以内）者，报请部门主管审批，交人力资源处（内勤）备案。

2、请假两天者，报请部门主管及业务主管审批，交人力资源处（内勤）备案。

3、请假三天或三天以上者，应提前两天报请公司经理审批。

4、请假批准后，请假单一律送公司留存，（未填工作交接单者，视为事假），

5、公司人员没请假或请假未被批准，不参加公司早会、晚会及各种会议、培训等视为旷工。

三、入职

为规范公司新员工入司管理，特制定员工录用规定，各类员工录用时应办理如下手续：

1、新员工认可社康并愿意接受3天考察方可上岗；

2、新员工办理入司手续交2张一寸照片和一张身份证复印件并填写（员工求职登记表），

（员工求职登记表）的样本以公司提供为准，不得擅自更改；

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3、上交学历证书复印件

1）、公司应收取所有录用员工的最高学历毕业证书复印件，同时员工应向公司内勤出示毕业证原件；

2）、通过网上查询或向学校咨询等方式，核对员工提供的毕业证书的真实性，如有伪造现象立即予以除名；

4、新员工入职通过3天观察期方可办理工作证，发工作证时收取资料费（新入职员工20

元、主任20元、公司10元）共计50元；离职或调岗退证后退返，丢失或人为毁损工作证须交工本费5元予以补办并处以100元负激励；

5、新员工第一个月所需资料及工作耗材由单位提供，但人为造成工作资料丢失，该员工

负激励50元；

6、对于员工手续没有办理完全的，工资一侓不予发放，直到办理完全才可发放；

7、员工入职后每月交100元服务补偿金，首月交100元直到1000元止，晋升到主任后需

补交到1500元止。

三、晋升

晋升式降职二上二下原则

1、员工升组长条件

1） 连续三个月个人销售冠军（指分中心个人销售冠军）

2） 经公司考核合格者（专业知识、团队意识、凝聚力、号召力等）

3） 可协助主任带领两名员工，并且都已顺利转正者。

4） 必须是转正的工作人员。

2、组长升实习主任条件

1、经公司考核合格者（专业知识、团队意识、凝聚力、号召力、业务培训能力等）

2、连续三个月个人销售冠军者（指团队个人销售冠军）

3、连任组长两个月以上者，增员三人达标率并在90%以上者

4、有极强的责任心和执行力

3、实习主任升主任条件

1）经公司考核（专业知识、带团队能力（团队人员流失率低于20%）、业务培训能力、个人以及团队业绩、执行力、责任心等）

2）工龄半年以上，连任实习主任两个月以上，增员4人并都已转正。

3）经以上审核后成为准主任。

4）被提升的主任可带出原分队成员一起组建新的分中心（原分队成员需自愿）但必需为原中心培养一名候补实习主任。

5）根据考核可直接提任分中心主任接管已有的分中心，但三个月内不享受其分中心原有人员的总业绩提成。

4、主任晋升区域经理

主任培养出三名主任，在老主任辅持下每个分中心达到人员(五人)满边,晋升为区域经理,享受固定津贴.(可以在离南阳市300公里内或南阳市内成立分支)

四、下岗

1、六个月以下的员工连续两个月达标30%以下（试用期除外），六人月以上的员工连续两个月业绩4380以下，需要下岗。（特殊情况除外）

2、在社区违反重大错误或危害公司利益。

3、进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他分队或分中心人员）

4、工作交接按离职条款执行。

五、员工有以下情况之一者，可给予停职、解聘、辞退

1、违返公司各项管理规定并给公司造成重大经济损失者。

2、实用期旷工一天，正式员工连续旷工三天者。

3、处犯国家法律，受到行政、法律制裁者。

4、偷窃客户、公司财务及员工物品的。

5、全年迟到早退累计15次以上者。

6、打架、斗殴、无理取闹，在企业造成较坏影响者。

7、不服从领导，经教育不改，并造成严重影响者。

8、请假一年内超过一个月的。

9、在外单位兼职或销售未经公司批准的产品的。

10、月业绩为零者（特殊情况除外）。

六、降职

1、实习主任降职条件：

1）个人业绩连续三个月不达标

2）分队人员流失量大，整个分队没有积极的氛围、散漫、没有竞争力

3）进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他分队或分中心人员）

6、主任降职条件

1）中心成立四个月后，分中心员工5人以下

2）其个人业绩连续两个月不达标

3）团队人员流失量大，整个团队促销能力低、业务知识溃乏

4）进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他工作人员）

七、转部

员工可提前一个月，写出申请经原分中心主任签字交公司，需被转入分中心主任许可接纳方能转入，转入分中心主任三个月内不享受业绩提成与定员指标，转部门最多二次。

转部门条件：转正后工龄满三个月，并连续三个月业绩达标率80%以上。

八、离职手续办理

1、离职员工（含外派）需持离岗物品明细单和工作交接单，将自已领取的物品和工作交接完毕后方可到公司办理离职手续。

2、离职当日，需先到财务核清货款后方可办理离职手续，补偿金于交接最后一名客户起二个月后某周六到财务处领取，在此之前退货，给公司造成损失从工资或补偿金中扣除。

3、员工辞职：必须提前一个月写出书面辞职报告交之主任；离职前七天内需将客户交接完毕、手续办理完毕。

4、离职前若未交接完毕，等于自动放弃服务补偿金，补偿金将不再发放。

5、离职后，搬弄事非、造谣生事，泄露公司机密，情节严重者追究法律责任。

人力资源部制定

第15篇：人力资源管理

一． 名词解释 1.人力资源

是人的体力、智力、思想观念、心理素质和实际能力的总和，是从事生产经营活动和各项工作的前提，是创造价值最重要的资源。 2.

人力资源管理

是运用科学的管理理论和方法，按照人力资源的特征和规律对人力资源的规划、人员招聘、任用、考核、人力资源开发、薪酬设计、职业生涯管理等全面的管理活动 3.工作分析

是在分析企业工作特点和内容的基础上确定部门和岗位设臵及编制，制订各岗位工作所需的知识技能、职责和工作标准的管理活动。 4.

人力资源测评

是对人员知识能力和综合素质及能否胜任某些工作岗位的全面考核和评价。 5.劳动管理

是指企业对员工日常工作的安排、组织、指挥、检查、协调和管理工作。 6.

劳动定额管理

在劳动管理中，对工作可量化的岗位要制订劳动定额， 即某岗位一定时间内应完成的工作量 7.绩效考核

在企业按员工所在岗位的职位说明书对员工的工作行为和绩效进行考核和评价。 8.

薪酬管理

是指企业对员工为企业工作所支付的薪水和相关的报酬。 9.

职业生涯管理

是指企业对员工从事的职业所做的系列规划、培训、指导，引导和激励的管理活动，实现企业和个人的共同发展。 10.职业定位

是指员工对职业市场细分后确定自己合适的职业并发挥特长，表现出才干和业绩而得到企业和社会认可并确立自己的职业地位。 二． 简答题 1.人力资源开发与管理特征、功能、理念与原则 特征：1.综合性管理的内容较广，要考虑企业中与人相关的多种因素，

2 实践性要与社会、行业和企业的实际情况相结合，

3 艺术性要善于了解人的需要，注重掌握人的心理活动，把握好管理方式

4.社会性人是社会的人，受到一定社会环境和社

会关系的影响，人力资源管理的制度和方法要与社会相适应。 功能：1.人员规划和计划2.人员招聘与选用

3.对人员的配臵、组织和指挥

4、激励 制订科学合理的薪酬制度和相关措施，激发员工的积极性和创造性。

5、协调企业对员工的工作关系和人员流动科学协调，营造良好的工作氛围。

6、开发开发人力资源，全面培育员工，促进员工全面发展，达到员工与企业共同发展。

理念与原则：1.以人为本企业靠人创立，运营和发展，人是最根本和活跃的因素，所以，要尊重人，爱护人，用好人，培育人；

2 坚持和谐文化构建企业内外和谐的人际关系，促进

员工、企业与社会的整体和谐。

3 科学管理运用企业管理中和相关领域科学的理论、方法和手段，要吸收管理心理学、企业营销管理、财务管理、生产管理、管理学原理等课程的知识和方法。4 公正和公平要通过公正公平的制度及方法选人和用人，建立有效的薪酬及激励机制，管理要能起到团结员工的作用，发挥员工的工作积极性和创造性。 2.人员配备的原则？岗位工作说明书的格式与内容？ 人员配备的原则：1 按需用人，因事设人。

2 用人所长，扬长避短。

3 人职相配；人与岗位匹配，人员在岗位上能发挥作用。

4 公正、公平。体现在按德、能、勤、绩、廉的标准用人，用贤才。

5 动态管理；企业在动态发展变化，岗位的工作要求在变化，人员的能力在变化，人员不能在固定岗位不动，要能者上，平者让，庸者下，人员能进能出。6 相对稳定；目的是保持工作的连续性。7 结构合理，相互配合。8 精干、高效、避免人浮干事。

格式和内容：（1）岗位的名称、负责人和领导、上级主管部

门；

（2）岗位的人数和每个岗位的人数； （3）岗位的职责； （4）岗位的主要工作程序； （5）对该岗位的考核方式。 3.人力资源规划考虑哪些因素？掌握哪些程序？ 因素：1 企业整体发展规划要为整体发展规划服务，为企业整体发展规划配臵相应的人才，企业要发展，人才要先行。如黄山旅游股份公司要发展国际业务，吸引国外游客，近几年都在招国际旅游营销人才。

2 企业现有的人力资源状况如人员总量和人员各方面的结构。如果现有人员与企业未来发展不适应，就要培训或招人；如果薪酬较低，就要努力改善效益，提高待遇。3 本行业、本地区人力资源供求状况。企业人才与本行业、本地区相关联，避免盲目规划。

4 企业的经济实力、待遇和发展前景能否吸引人，招到人，留住人。

5 企业的经营管理模式。 要充分把握以上因素，确保规划的科学性和准确性。企业内部管理体制、制度关系到人员结构、员工培训、物质待遇、员工晋升等。

程序：1.由企业的最高管理层直接领导，人力资源部为主，人力资源总监或经理直接负责，吸收主要部门负责人参加，组成规划小组，负责规划工作。

2 参加规划人员都要了解和分析企业发展规划，以此为依据。按发展规划测算人员需求

3 调研企业人员现状并列出图表分析，与未来人员需求对比，得出供求人员数据。

4 按表格规范由各部门填报人员需求和相关内容。 5 人力资源部汇总并审核各部门的规划，写出企业人力资源规划初稿。

6 规划小组对规划初稿分析和讨论并修改审定规划的内容。在实际中可能要经过1至3次。

7 修改后的规划要报总经理或董事长批准确定并在企业内适度宣讲。 4.公共部门人员招选有何重要意义？在员工招聘工作中，直线管理者的责任是什么？公共部门人员分类管理的意义？

意义：1.能够从各种渠道获得丰富的人力资源来源，奠定良好的公务人力资源配臵；

2.能够不断的为公共部门提供新生力量

3.可以提高公共部门人员的稳定性，减少优秀人才的流失 4.可以降低人员初任培训以及其后能力素质开发的费用 5.可以保障公共部门的未来发展。

责任：1 了解和分析企业现有人员状况，各岗位缺什么人，缺多少？确认需招聘的人员，这是制订招聘计划的基础。 2 与各部门和企业最高层确定招聘人员的任职条件（标准）。 3 制订具体的招聘计划；

4 在合适的时间准确发布招聘信用； 5 收集应聘者简历并汇总分析； 6 按企业的用人标准筛选简历； 7 通知初选合格者参加考试； 8 对应聘人员面试并确定合格人选；

9 查阅面试合格者人员档案；符合要求者录用，对档案不符合要求者及时恰当地通知应聘者未被录用。 10 确定录用的人选，通知录用者报到上班事宜 分类管理意义：1.是整个人力资源管理的基础制度 2.是选择人力资源管理方式的前提 3.是人力资源管理规范化的保障 4.是人力资源管理的稳定机制

5.为公共部门人员自我开发和职业管理设立了标杆，也为公共部门公平合理的评价公职人员提供了依据。5.

员工劳动管理掌握哪些原则？员工劳动保护管理包括哪些内容？

原则：1 要以人为本，尊重、关心和培养员工；2 激励员工为主，物质和精神奖励结合。3 促进员工全面发展，如工作的调换和多样化。

4 遵守劳动法和劳动合同法，维护员工的合法权益。

内容：1.树立劳动保护的意识，管理者和员工思想上要重视 2 劳动环境和设备要合格，要有合格的通风、光线、饮食、住宿条件等。这是劳动保护、安全生产的基础，一些煤矿发生事故，就是因为环境、设备、条件不符合要求。 3 劳动工具，如电工要有配套的电工工具、安全帽，汽车出行前要检查。工欲善其事，必先利其器，好的工具可减少事故。

4 提供劳保用品，要按工作需要提供足够的劳保用品，如有些工作所需的工作服、毛巾、手套、鞋等，要结合行业特点、工作性质配齐劳动用品。

5 特定工种的资格证，如电工、驾驶证、电梯工、医生执业资格证、要执证上岗，且要有一定的工作经验。

6 合理劳动时间的安排，要有充足的休息时间和恰当的工作时间，避免疲劳工作，如开车，机床操作，炒菜、传菜等。还要考虑很多细节的管理事情。

7 劳动保护的培训，要安排时间、师资对员工培训劳动保护的知识，让员工应知应会，树立劳保意识，规范操作。 8 劳动保护的检查和管理，对劳动保护的情况，人力资源部要组织相关部门深入一线细致检查，记录和管理，达到企业安全生产，这是企业的基础，责任重大。

9 要按国家消防法规，配臵消防器材，定期检查，到期更换，保证能正常使用。

10 企业创造条件，出资为员工定期体检，做好疾病预防，搞好健康教育。建立一定的医疗补助金，这方面福辉玻璃集团的经验可借鉴。 6.企业员工培训包括哪些内容？人力资源开发中对员工培训采用哪些方法？

内容：1 企业概况，业务性质，组织结构，企业规模，产品

种类，营业额，效益，市场份额，企业荣誉。 2 企业文化和经营理念；

3 企业的规章制度（人力资源、生产、营销、财务、研发、保卫、后勤等

4 企业的发展规划。未来的战略目标、主要措施。 5 企业的基本业务流程和专业知识，从市场调研到售后服务全过程等。

6 企业生产业务技能；

7 本行业、企业及相关的新技术，新的经营管理理念和模式； 8 新的生产工艺，结合行业、企业特点学习、掌握和运用新工艺，今后到企业要学习该企业基本的技术和产品知识，这是非常实用的。

9 市场营销环境的变化和信息； 10 本企业相关的新法规；

方法：1.课堂授课，是常用的方法。知识的传授、规章制度讲解可采用该方法。

2.现场演示法。请熟练的技术人员、能手、劳模现场操作演示，

3.案例教学法。通过案例分析进行培训，促使学生理解和应用某些理论。可用于中高层管理者培训。可收集与培训内容相关的案例，可由学员讨论，老师点评，相互启发，加深对某一问题的理解，学生之间可以互动。

4.情景模拟法。创设情景模拟环境，可用于商品推销、商务谈判、紧急事件处理等内容的培训，员工能加深印象和记忆，取得好的效果。

5.研讨会。由企业高层管理者或请专家参与研讨某些问题，提高对经营管理或重大技术攻关、生产、营销等方面的认识，要求参加培训的人先准备，能相互启发。

6.计划性指导。发给材料由员工自学或研究，写出体会或结论，相当于作业，然后由培训师或专家讲评，这是启发式的培训，适用于专题培训。

7．师傅带徙弟，导师制的培训。在国内企业中有良好的传统，要继承、发扬和创新。东软集团对新员工实行导师制，效果良好，可广泛应用。

8、举办讲座。请成功人士或优秀员工做报告，传授经验，引导员工学习和提高。 7.如何搞好绩效考核的管理？公共部门人员绩效考核的流程与内容？人力资源战略管理如何考虑人口和经济因素？

方法：1.要确定考核目的，对考核科学分类，这主要是确定考核体系，制订考核的制度和规范。

2、建立考核的主管机构，选定负责人及参考部门和人员；一般由人力资源部具体负责，企管部、财务部、营销部负责人参加。

3、要设计被考核者接受考核的主要内容，与业绩联系。让企业的员工都能看清考核，这是工作努力的方向，研究后确定工作标准和评分规则。

4.选用绩效考核人。考核者要正直、负责，熟悉相关的考核内容，达到考核的公平准确。考核者可以是被考核者服务的对象，下级、上级或同事，应是几方面人员的结合，即立体、多维度的考核，或称360度考核，对被考核者能全面评价

5、安排好考核的时间、周期和频率。可安排在月、季、年末或次月的上旬，根据考核的对象和工作性质设计频率，对营销人员按月考核，季度综合，年度平衡，这样更科学，因为销售有季节性。对职能部室管理者考核按季、年为好，对工作极好的人员可免常规的季、年考核，可两或三年考核一次。

6、要向员工反馈考核结果。主要是积极有效的沟通，促进员工提高，采用个别沟通较好，为此，要建立考核记录和档案，

达到规范化和系统化。

7、正确对待和运用考核结果；为员工奖励、培训和晋升、职业生涯管理等提供依据。

流程：1.准备阶段：制定考核计划、确定考核主体、培训考核主体、公布考核信息 2.衡量绩效 3.绩效反馈面谈 4.制定绩效改进计划 内容：1 员工工作态度2 工作行为（过程）3 工作业绩（结果），

4参加单位培训合格情况，或与工作相关的会议和培

训。

人口与经济因素人口方面：性别平衡问题、出生率与老龄化问题、劳动力素质结构问题、雇员价值观问题、国外移民问题

经济方面：组织所处的宏观经济环境、组织自身的经济实力以及其他同质组织和潜在竞争对手的经济状况。 8.员工薪酬设计与管理的主要内容？薪酬日常管理包括哪些内容？

内容：

（一）工资设计方案1 对企业的工作分类。

2 确定岗位工资结构中的各个项目，规定每个项目应占工资的比例。

3 对每个项目分级分档，确定每级每档的工资额。

4 对每个岗位的各项目确定对应的工资额；

5 累加各岗位的工资额。要与社会同行对比是否可行，如过高或过低要微调。

6 测算所有员工月工资额，总加不超过工资成本。

7 综合上面的项目确定工资方案，方案中要写明：工资设计的原则，工资结构及各项目的含义，岗位工资一览表，工资调整和发放方式。

8将工资方案提交职代会和总经理办公会审批确定。

9将确定的薪酬方案通知员工，自某月开始实施。

（二）奖金方案设计基本依据是当月、年的经济效

益。

1 按月、季、年的业绩考核测算企业总的可发奖金总

额；

2 确定部门及各岗位的奖金与绩效考核挂钩的方式。 3 可分月、季、年度奖金发放，达到均衡合理，发挥激励作用。

4 按员工的业绩考核结果计发奖金，算出正常奖，再和考核分挂钩。

（三） 福利对员工基本一致或分一定的级别，可按实物或采用其它激励的方式

（四）突出贡献奖励。每年评优，人力资源部会同相关部门制订科学的评优方案，按德、能、勤、绩为基本标准，公开选报、事迹和业绩公示。

（五）股权激励，技术骨干和管理骨干、优秀员工可购买较高比例的股票。员工可购买公司股票 日常管理内容：1对员工工作记录、汇总和分析。2 人力资源部设劳资主管做工资表，并做劳资统计，报主管领导审核和签批。

3 工资的定级和调级，新员工转正，定期调级。4 员工加班的管理及加班费发放。

5 员工晋级或工资调整，建立考核为基础的调资制度。 6 按国家劳动法规办理员工的社会保险，主要为养老、失

业、大病统筹保险等 9.员工职业生涯动态调整哪些原因？影响员工职业生涯个人自身因素有哪些？组织如何对员工进行职业生涯管理？

原因：1 自己的知识、能力、爱好发生变化，改变职业； 2 社会上出现新的适合自己的职业；

3 企业新职业的产生或工作变动促成了职业调整； 4 自己的身体难以胜任原来的职业，需要更换。 5 性格原因调整职业；

6 通过自己的再学习和再实践调整了知识结构，提高能力，可胜任更理想的职业。

自身因素：1 个人的德智体因素，这是内因，即自身因素。

（1）个人的身体（身体素质、身体特长、健康状况），身体是一切之基础。

（2）道德修养和思想境界。德育为先，德是人生立业之本。

（3）文化程度

（4）智力和知识结构及水平。智力指记忆力、分析推理、判断、归纳、计算等水平，想象力等。知识结构包括基本文化知识、专业知识、综合和社会知识等。

（5） 能力和技能。能力是最重要的基础，包括学习能力、专业应用及管理能力、说写能力、创新能力等。技能是专业方面的实际操作和熟练程度。

（6）交往与合作水平。与他人沟通及协调、合作，在现代企业是必要的

2 个人的性格性格与个人的成长和职业要求有密切联系，如营销人员要求乐观、善交往、办事细致等偏重于外向型的性格。

3 态度对工作和人生的态度影响着职业选择和职业能力，要有积极进取，认真负责的态度。

4 职业性向，也称职业取向。这是由美国咨询专家提出，可划分6种性向：技能、研究、常规、艺术、管理、社交等性向。

5 心理素质指人的心理成熟程度，表现为对压力、困难的承受力。与客户交往、面对市场变化要能善于应对。 6 主观努力，勤奋程度。能吃苦耐苦，持之以恒

方法：1.确定员工各职业阶段的管理任务；

(1）准备阶段，主要是岗前培训，初始工作分配。(2) 早期阶段，发现员工特长和能力、潜力、职业指导和培训。

(3) 中期阶段，对员工全面能力考评，重用和奖励，再培训。

(4)晚期阶段，请老员工做顾问，为新员工传授经验。

2.为员工职业发展开辟通道；(1) 帮助员工制定和实施职业生涯规划；(2) 对员工培训；

(3) 发挥直接上级的作用，对员工提供最直接的指导和帮助。

(4) 通过工作考核指导员工改进；(5) 调动工作岗位，培养多方面能力

第16篇：人力资源管理

1、基本资料：

部门名称 人力资源部 直接上级 总经理

主要岗位 经理、副经理、劳资干事、人事干事

管理权限 行使对公司人力资源的开发和管理权限。

部门职能 负责公司人力资源开发管理的规划与计划、员工招聘、绩效管理与考核、员工培训、薪酬福利管理、外事管理，办理相关事务及对子公司人力资源管理工作进行检查和指导。

2、主要职责：

1、负责制定公司人力资源规划和计划。

2、制订人力资源管理的各项规章制度

3、开展工作分析，建立、完善部门和岗位职责说明书。

4、负责员工招聘管理工作。

5、组织绩效管理工作。

6、开展员工培训，关注员工发展，做好人才的考察、培养。

7、负责薪酬福利管理工作。

8、负责日常劳动人事管理。

9、负责外事管理和出国审查。

10、检查、指导子公司的人力资源管理工作。

3、主要工作内容：

1、制定本部门的工作计划，经总经理审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经总经理审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

8、做好人才特别是青年人才的培养、考察工作。

9、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、公积金缴纳标准，缴纳社会保险。

10、做好因公出国（境）人员（含出国商务）、船员海员证的审查、报批和其他管理工作，并组织或指导开展国家安全教育。

11、做好专业技术职称的申报评审工作。

12、做好员工人事档案管理工作。

13、定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

14、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员和子公司负责人的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对子公司领导班子的年度

考核。

15、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

16、制定子公司经营者收入标准和管理办法。

17、承办相关企业董事会、监事会出任人员的委派、推荐、更换事宜。

18、对子公司人力资源管理情况进行检查、监督和指导、服务。

19、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。

20、搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

21、完成公司领导交给的其他任务。

4、主要工作要求：

1、制定工作计划

1.1在每月第一个工作日，每季度首月的第三个工作日内，每年1月15日前，制定出本部门的工作计划，年度计划上报总经理，经总经理审批后组织实施。

1.2工作计划的制定要及时、客观，要具有全面性、科学性和可操作性。

1.3按计划开展各项工作，及时跟踪计划实施情况，发现问题立即处理；根据实际工作需要及时修改工作计划，并做好修改记录。

2、制定人力资源管理制度

2.1负责制定和修改招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、奖惩管理、考勤管理等公司的各项人力资源管理制度和细则，负责制定、修改公司劳动合同文本，负责制定、修改公司的《员工手册》，制定本部门工作制度、细则，上报总经理，经总经理审批后组织颁布和实施。

2.2各项制度、细则的制定、修改、上报要及时；要符合国家政策、法律、法规；符合公司的制度和有关政策；体现公司的经营管理理念；符合公司的现实情况；具有系统性、科学性和可操作性；力求建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

2.3确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。

3、人力资源规划

3.1了解、掌握公司的经营发展战略和目标，分析企业人力资源需求状况，分析企业的经营环境和人才市场行情，预测人力资源供给，制定、修改公司人力资源规划。

3.2人力资源规划的内容应做到有目标、有分析、有对策，总体规划与各项业务规划能够衔接和平衡。

3.3每3年制定一次人力资源的长期规划，每年1月15日之前应将年度人力资源规划和人力资源长期规划的修改情况上报总经理。

4、工作分析

4.1当公司的部门和岗位设置发生变动或部门、岗位的工作内容发生变动时，应及时修改或重新编制部门、岗位职责说明书，每年一季度做一次全面的审核、修改。

4.2在各部门的配合下，要通过现场考察、访谈、问卷等多种形式与相关部门和人员进行充分的沟通，切实、深入的了解实际情况，做好工作分析。

4.3认真、仔细地分析所了解到的有关信息，按照统

一、规范的格式编写部门、岗位职责说明书。

4.4岗位说明书的初稿确定后要充分与相关部门和人员进行交流，征求修改意见和建议，力求做到内容准确、具体，操作性强。

4.5部门、岗位职责说明书经总经理确认后颁布实施，实施时要对相关部门和员工做好解释、说明等辅导工作。

4.6根据工作分析的结果，选取恰当的方法和指标，客观评价岗位价值。

5、招聘

5.1招聘要以公司的人员需求状况、人力资源规划、岗位任职资格要求等为依据；招聘前要制定方案，明确拟招聘的岗位及任职条件、信息发布渠道、招聘的时间安排、测试的方式和时间及地点安排等。

5.2要选择适当的招聘信息发布渠道；招聘广告的内容要准确，用语要恰当；面试等招聘过程中的各项活动要准备充分，安排合理、有序，体现公司的形象；对应聘人员的甄选过程要公正、公平、公开，避免个人偏见。

5.3招聘结束后要做好录用手续的完备工作，要编写小结分析、总结本次招聘的成功和不足，对招聘效果做出评价。

5.4要及时收集人才信息，建立人才储备信息库，并及时进行动态调整。

5.5招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。

6、培训与人才开发

6.1根据公司发展的需要和员工的实际情况，建立和完善公司的培训体系。

6.2新进员工要百分之百做到岗前培训，其他员工按照年度培训计划和工作计划落实培训工作；每次培训前要拟订更详细的计划，明确参加培训的人员、培训的方式、时间、地点等，做好充分的准备，如及时联系培训讲师、准备相关资料、布置好场地、准备好设施、及时通知相关人员参加等。

6.3做好培训管理，检查监督员工出席情况、上课情况，发现学员旷课、迟到、早退、不专心学习等情况，及时批评纠正并参照考勤和奖惩制度予以处理；建立培训情况统计台帐，做好日常登记和年度统计汇总，凡公司出资3000元以上的培训，均要签订培训协议；合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。

6.5培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。

6.6主动了解、掌握青年人才的工作情况、工作满意度、个人的发展愿景以及对公司的意见、建议和期望，为其提供更多的培训和锻炼的机会，做好青年人才的开发培养。

7、绩效管理

7.1在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。

7.2督促各部门按时完成各部门内部的考核，并将相关资料送交人力资源部；及时为总经理室准备好考核所需的参考资料；在3个工作日内完成对各部门员工考核情况汇总、审核并送交总经理室审批，审核中发现不符合事实的情况要立即调查、处理。

7.3检查、督促各部门按时完成考核结果的反馈与沟通工作，遇到员工投诉要立即进行调查，妥善处理。

7.4考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。

8、薪酬福利管理与员工激励

8.1注意了解同行业和本地区的相关企业薪酬福利状况和企业在人力资源管理、员工激励方面的成功经验，为本企业改进薪酬福利管理和员工激励机制提供客观依据；根据企业的实际需要，适时制定、调整薪酬分配方案、福利方案，完善员工激励机制，方案的制定要具有合理性和实用性，要能够起到改善企业管理和激励员工的作用。

8.2及时核算员工社会保险金基数和住房公积金基数，按时缴纳。及时了解、掌握社会保险基金和公积金缴费标准方面的信息动态，根据有关规定及时提出变动调整意见。

8.3确保员工的工资、奖金及时造单发放。

9、日常劳资、人事工作

9.1严格执行人事档案管理的规章制度，按规定查阅、保管、转递人事档案；主动做好有关材料的收集、归档工作。

9.2办理员工的录入、晋升、降职（级）、调动、退休等人事变动的有关手续，做到及时、准确，树立服务意识。

9.3做好劳动合同的管理，及时、准确地办理劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止手续，续签或终止的准备工作要在合同到期2个月前做好。

9.4按照上级要求，及时办理职称申报评审材料的初步审核和上报；做好登记和情况统计，并对有关材料建档、归档。

9.5按规定时间正确完成各种统计报表和报告。

9.6发生劳动纠纷和工伤等情况，要主动参与、积极配合有关部门进行调查和处理，深入分析问题产生的原因，及时、妥善处理或上报，并与工会等部门做好沟通与协调。

10、员工出国手续的办理

10.1对因公出国和办理海员证，在收到申请报告和必须的材料后，3个工作日内完成审查、拟文，5个工作日内上报。公司分管领导不在时，区别情况灵活处置，特殊情况，急事急办，1-2个工作日内完成上报。

10.2对陆上出国人员要确保到公司接受行前安全教育，并做好登记，按时向国家安全主管部门汇报工作情况。

11、子公司管理

11.1综合考虑企业规模、经营成果、经营难度、行业水平等因素，合理设定子公司企业经营者年收入标准，并适时对执行情况进行检查。

11.2每年年中，开展对子公司的工作检查，采取查看和访谈的形式，内容包括：各种台帐的登记、报表的上报、日常劳动人事管理状况、员工意见与投诉等；根据检查结果指导子公司改进劳动用工、劳动合同、薪酬福利、劳动保险等工作。

11.3按时牵头完成对子公司领导班子的年度考核，包括经营目标完成情况（财务指标由财务审计部确认），管理目标完成情况，领导者素质能力情况，职工满意度。及时向总经理室提交考核报告。

11.4及时办理总经理办公会决议中关于子公司人力资源管理方面的规定事项。

12、沟通、协调、支持

12.1坚持科务会制度和谈话沟通形式，保持内部的良好工作氛围，为员工创造

学习提高机会。

12.2对各部门在人力资源管理上反馈的问题和其他需要配合的工作，不推诿、不拖延，积极协调，提供支持和配合。

12.3每季度编写一期《人力资源管理简报》，内容包括：相关政策规定、上级要求、各单位情况、经验推介和教训警示等，以达到交流情况、指导改进工作的目的。

13、其他

13.1搞好部门员工队伍建设，组织部门员工的学习、培训，不断提高员工业务素质。

13.2积极参与公司文化建设；与政府相关部门保持良好的联系；协助和支持其他部门的工作，保持部门之间良好的沟通。

13.3定期检查本部门计划完成和规章制度执行的情况，做好工作总结，形成书面报告，按时向总经理汇报。

13.4按时、按量、按质完成公司下达的各项考核指标和总经理室交给的其他任务。

第17篇：人力资源管理

人力资源是企业发展的核心，人力资源在现代企业中的作用日趋重要，更多的企业将人力资源部定位于企业未来发展的战略地位的部门。人力资源部的工作要有战略高度，可更要着眼于实际工作中，如果最基本的基础工作没有做好，未来的战略工作将无从做起。

人力资源部主管在人力资源的各模块工作中，要明确自己与各职能部门之间的关系，什么工作是自己的，什么工作是各职能部门主管要做的。不能只要与人力资源相关的工作都揽下，要与各职能部门之间做好合作、指导、交流与服务工作。结合本人的工作体会，对人力资源工作中的几个主要模块进行对照分析。

1、工作分析

工作分析是公司人力资源工作的基础与前提，是人力资源中的原始资料。做好工作分析，有利于其他工作的顺利开展。

在工作分析的模块中，人力资源主管并不是工作分析的专家，不能全包全揽。

对于这项工作，人力资源主管的主要职责是对工作分析的写作方式、写作要求、写作范围、写作技巧进行说明，并对各职能部门主管进行培训，协助他们进行工作分析调查。

各职能部门主管，也要全心投入到这项工作之中。要明白工作分析不是人力资源部的工作，这项工作做好后，对自己今后的工作有实际指导作用。在这项工作中，各部门主管的主要职责是依本岗位实际情况作出客观描述，并指导部门各岗位作出工作内容的客观评价。

在工作分析的工作过程中，现场主管起着执行实施的角色，并提供事实依据。

而人力资源主管则依现场主管提供的事实进行分析，收集与整理，并编写出相关之信息。工作分析的最终的定稿之核定权，由各职能部门主管核定，人力资源部门只能提供相关之专业性建议，最终与职能部门确定，成为公司之完整的工作分析说明书。

2、人力资源计划

人力资源计划是依公司发展情况，为满足企业目前及未来发展的工作人力需求进行一项规划工作，为公司可持续发展提供补给与前期储备。

人力资源主管依公司总体方针，作出公司的人力需求的总体规划方案，并将方案与各职能部门主管沟通协商，在此基础上由各部门主管再依部门的情况，作出部门的实际人力资源计划。人力资源主管结合公司的总方针与各部门的实际情况，协调各部门的人力资源计划后，制定出公司的总体人力资源计划。

各职能部门主管在此项工作中，重点是与人力资源主管一起，结合本部门的营运状况、人员流动特性，借助人力资源主管提供的人力分析工具，作出本部门的人力计划与预测。

在人力资源的规划上，职能部门主管对本部门有着优先的决定权，而人力资源部门主管只是就全公司的整体而言，作出相应的对策及公司的运作方式与方向性的规划。

在人力需求规划上，各职能部门主管是以对本部门的业绩（以完成部门目标为目的）为出发点进行的考虑，对人员的编制上一般会有一定量的夸大，而人力资源主管则以控制公司的人力成本（不影响公司整体目标为前提）为出发点，一般而言，按人力资源主管设定人员数量，其工作量可能相对要大一些。解决这种冲突的有效方法是进行合理的职务岗位工作分析﹑依岗定员，合理用人，做到人尽其职。

3、招聘与录用

招聘与录用新人是公司获得新人的途径之一，为公司可持续发展，提供有力的人才保障。是公司发展必不可少的关键环节之一。

人力资源主管对人才的招聘与录用上，开展招聘活动、开发招聘渠道，不断扩大应聘人员队伍。进行初步筛选，进行初步面试。人力资源主管对应聘者面试的侧重点以软性为主，即侧重于应聘者的沟通能力、团队精神、管理能力、人品诚信度、发展潜力等方面进行，将合格人员推荐给用人单位。并组织职能部门主管对应聘者进行专业知识面试。

职能部门主管，在招聘与录用工作中，首先是合配人力资源主管作出明确招聘的要求与条件，明确自己需要的人员要求与其未来的工作权责，为人力资源部门的选聘测试提供依据。在人力资源主管提供的人才中进行岗位专业知识的面试，综合人力软性内容与专业知识的情况作出是否录用的建议。

4、员工考核

为提升公司的效率，做到人尽其才，人适其岗，公司对员工进行科学的考核是很有必要的，也是对员工个人能力的肯定与评价。公平合理的考核能有效地提升员工的积极性与对公司的认同感，多数公司将考核结果作为公司人才升迁与加薪的主要依据之一。

关于员工的考核，人力资源部主要是开发绩效考核工具，将考核工具的使用要求、方法告诉各职能主管，组织指导他们对员工进行考核，并将考核结果汇总分析。将考核分析情况反馈于各职能主管与被考核人，对考核结果进行跟进。考核记录最终由人力资源部存档，以备后用。

职能部门主管依人力资源主管提供的考核工具和表格，对员工进行绩效考核的具体实施，与员工进行考核的面谈及记录，协助人力资源主管进行考核结果的分析与提出自己的看法与考核建议。

目前多数公司对员工的考核以部门主管的垂直考核为主，这种垂直的考核方式，由部门主管全权负责并实施，而人力资源部门只是进行了收集与整理，并对可能存在疑点进行核实。

因此，对员工的绩效考核结果的直接影响者是部门直接主管，而不是人力资源主管。

5、培训与发展

接受新的技术与管理理念，进行合理的培训是保持团队活力的有效方法之一。

对员工进行培训，是整合团队效益的捷径。

人力资源主管在培训过程中，根据公司整体业务及工作需求，对公司培训需求进行调研、规划并主导实施。其主要组织的培训项目为管理制度、经营理念、国家政策及相关法律法规。其次是对内部培训讲师的培养与选拔，外部培训机构的筛选与评估。

职能部门主管则根椐公司及工作要求安排员工，对员工进行实际岗位的指导和培训。为公司新的业务开展评估、推荐管理与技术人员；在合理范围内进行领导和授权，建立高效的工作团队。与人力资源主管一起，对下属的工作业绩给予评价并就其职业发展提出建议。

6、薪酬福利

合理而有竞争力的薪酬、福利是公司留住优秀人才的关键之一，也是公司最为敏感的工作。因此，对于薪酬福利的管理，是人力资源工作中最为关键点，必须认真、谨慎地对待。

人力资源对薪酬、福利的管理，首先要开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的薪资水平，并结合自己公司的实际情况进行工作评估，研究每项工作在公司的相对价值，在奖金和工资的设计方面接受各职能主管提出的建议，结合内部情况与市场水平，作出公司的薪酬体系并向公司高层建议。

职能部门主管向人力资源主管提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础，对下属奖励的方式和数量作出客观的事迹描述，建议公司要提供给员工的福利和服务。

7、员工关系

员工的内心世界变得复杂多样，员工关系的处理与疏通是困绕企业管理者的一大心病，如何有效地处理好员工关系，直接的体现了管理者的管理水平与能力。

人力资源主管要对员工的不满进行深层次的原因分析，并对职能主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误，在如何处理员工投诉方面向职能主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议，向职能主管介绍沟通技巧，促进上行及下行有效沟通。

各职能主管在工作中努力营造相互尊重、相互信任的团队氛围，维持健康的劳动关系。认真坚持贯彻劳动合同的各项条款与公司制度。跟人力资源部门一起参与各项员工问题的谈判，确保员工的申诉程序的合理性并按规定有效地执行。

保持员工的沟通渠道畅通，使员工能及时地了解到公司的大事并能通过多种渠道发表建议和不满，及时有效的疏通员工关系。

8、工作安全

在安全有保障的环境下工作，人们的心情会相对愉快，工作效率也会明显地上升，有效改善员工工作环境，确保员工的意外伤害能高效的处理，是企业对社会责任。

人力资源主管制订确保员工能受到公平对待的程序并对职能部门主管进行培训，使他们掌握这一程序；其次进行分析工作，以制定安全操作规程，并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议。如遇不幸，员工发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“社保局﹑医院”等单位提交必要的报表与资料或协助他们进行调查。

职能部门主管则要求做到确保员工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待，持续不断地指导员工养成并保持安全工作习惯，对可能发生安全事故的设备进行及时维修与保养或加设安全护套。如发生事故时，应迅速、准确地提供报告，并就事故的发生作出应及措施，协助人力资源部门对事故进行调查，对事后的改进工作作出具体的可行之方案，以免类似事故的再次发生，将安全系数提到最高点。

人力资源主管在工作中要明确自己的角色，把握好分寸，不仅有利于自己完成工作，更能赢得别人的尊重。在企业的人力资源工作的过程中，人力资源主管其实只是起到了政策咨询与引导的作用，并快速让各职能主管成为人力资源管理专家。做一个轻松的人力资源引导者，成就别人，快乐自己。

第18篇：人力资源管理

1人力资本：是有投资产生并由使用者根据某种价值标准衡量，可在劳动力市场上按市场规则进行评估的能力和技能

2人力资源：是劳动者在劳动活动中运用的体力和脑力的总和 3人力资源管理：在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化

4工作分析：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

5员工招聘：是组织为了生存与发展的需要，通过各种科学的方法与不同的信息途径，寻找和确定工作候选人。 6人力资源规划：是企业或其它大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。 7效度：也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，即它在多大程度上能测量出要测的内容。

8信度：是指测量的一致性或可靠性程度。可信测试的信度系数大多在0.85以上。

9甄选（筛选）：是指根据招聘职位的特点，通过运用一定的工具和手段，从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动。

10结构化面试：是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。

11培训：是指为员工提供指导来学会能够在工作中立即使用的过程。

12开发：有一个很宽的视野，它使员工学习那些今天或者将来的某些时候能用到的知识。 13职业锚：是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不最求成功的气氛，以实企业高层管理人员的含义及根源2）培训需会放弃的职业中那些现美好愿望。缺点：1变化4）企业员工素质求分析的层次和模型至关重要的东西。 可能影响企业内部团的变化。企业外部因{1组织层面的培训需14职业生涯：是指一个结2出现近亲繁殖，长素：1）劳动力市场的求分析（1组织目标分人一生在职业岗位上官意识等现象，不利于变化2）行业发展状况析2组织资源分析3组渡过的、与工作活动相个体创新3领导好恶导的变化3)政府政策的织特质与环境分析）2关的连续经历。 致优秀人才流失或埋变化。 工作层面的培训需求15职业生涯管理：又称没4出现裙带关系，滋23问卷法的优缺点：优分析3人员层面的培训职业管理，是对职业生生小帮派，小团体，削点：第一，他能够从许需求分析}3)培训需求涯的设计与开发的过弱企业效能 多员工那里迅速得到分析的方法 程。 19外部招聘的优缺点：进行工作分析所需的29影响个人职业生涯面试：是招聘选拔的重优点：1新员工可以带资料，节省时间和人规划的因素：个人因要过程 来不同的价值观以及力，费用低，速度快；素：1）职业性向2）能16人力资源管理方式新观点，新思路，新方第二，问卷可以让任职力3）职业锚4）职业的演进：1传统人事管法2外聘人员可以在无者在工作之余填写，不发展阶段。社会因素：理阶段（1）传统人事形中给企业员工施加会影响工作时间；第1）经济发展水平2）社管理主要是事务性管压力，使其形成危机意三，他可以使分析的样会文化环境3）政治制理（2）企业将员工视识，以激发出斗志和潜本量很大，因此，适用度和氛围4)价值观念。为同其他机器设备一能，共同促进企业发展于需要对很多工作进企业环境因素：1)企业样的成本负担，但员工3选择余地大，招到许行分析的情况；第四，文化2）管理制度3)领角色物质化，员工与企多优秀人才，复合型人分析资料可以数量化，导者素质和价值观 业属于单纯的雇佣关才，节省大量内部培养有计算机进行数据处30简述职业锚理论： 系，相互之间没用归属的费用，并促进合理理。缺点：设计调查问施恩教授提出的五种感和信任感。 的，社会化人才流动4卷要花费大量的时间、职业锚：1技术或功能2人力资源管理阶段是一种有效的信息交人力和物力，费用比较型职业锚(职业发展围（1）理论上有所创新流方式，企业从此可树高，问卷缺乏面对面交绕自己所擅长的特别（2）更具更具战略性(3)立积极改革，锐利进取流带来的合作气氛，缺技术或特定功能能力更着眼与未来（4）比的好形象。缺点：1由少对被调查者回答问而进行)2管理型职业劳动人事管理更具系于信息不对称，往往造题的鼓励和支持等肯锚（表现出管理人员的统性，管理方式更灵活 成筛选难度大，成本定性反馈，调查者可能强烈动机）3创造型职3人力资本管理阶段高，甚至出现逆向选择不积极配合与认真填业锚（职业发展围绕创（1）站在员工的角度，2需要花费大量时间进写，从而影响调查的质业性努力而组织的）4视员工为投资者（2）行培训和定位3可能挫量。 自主与独立型职业锚企业有人力资本和非伤有上进心的内部员24影响招聘的外部因（愿意自己决定自己人力资本构成（3）由工的积极性和自信心4素：1）国家政策法规2）命运，自己安排时间，于企业与员工的双重可能引发内，外部员工社会经济制度3）宏观决定自己生活方式和关系，员工应获得双重冲突工作分析的：是对经济形势4）技术进步工作方式的职业）5安汇报（4）人力资本管组织中某个特定职务5）劳动力市场 全型职业锚（重视长期理注重发展和促进一的设置目的，任务或职25外部招聘来源：1）的职业稳定和工作的种能够使组织内各成责，权利和隶属关系，广告招聘2）校园招聘保障性，公务员等） 员潜力得到开发的文工作条件和环境，任职3）人才招聘会4)内部31培训方法的选择：1化。 资格等相关信息进行人员介绍推荐5）中介在职培训：指让员工通17人力资源管理方式收集与分析，并对该职机构6）网络招聘7)其过实际做某项工作而演进的动力：1）经济务的工作作出明确的它来源 学会做这项工作的过与社会发生巨大的变规定，且确定该工作所26简历筛选的作用：1)程（1）工作指导培训(2)化，管理的内容方式也需的行为，条件，人员通过初审申请人的个师带徒（3）自我指导必须随之变化2）关于的过程。 人简历，迅速排除明显学习2工作轮换:将员人的哲学的演变3）管20员工招聘的程序：1）不合格的人员。2）审工在一段时间内换到理理论的变化 确定招聘需求2)制定阅申请人的简历有助组织内不同类型的工18内部招聘的优缺点：招聘策略3)人员筛选于下一步对申请人的作岗位上去，可以是相优点1从选拔的有效性与评价4）录用与试用面试3)从表述中了解同层次的，也可以是直和可信度来看，管理者5）招聘评估 谁是其推荐人，以便必接部门中的更高层次和员工的信息是对称21人力资源管理的发要时与推荐人联系以的岗位）3案例研究法的，不存在逆向选择和展趋势：1）科学的考获得更多的有关申请(1)案例分析法（2）事道德风险问题2从企业评和合理的价值分配人各方面更准确、更详件处理法4情景模拟5文化角度来分析，员工成为激发员工创造力细的信息资料。4)从申角色扮演6基于计算机与企业在同一目标基的关键2)工作设计与请表中了解申请人的的培训7课堂教学8经础上形成的共同价值职业生涯管理成为人有关信息，以便于今后营管理策略9拓展训练观和信任感，体现了员力资源开发的永恒主人力资源管理工作。5）10特别任务法 工和企业的集体责任题3)新世纪是人才主了解申请人的行为表32员工培训的类型：1及整体关系3从企业运权的时代，人力资源管现史 导向培训2在职在岗培行效率来看，现有的员理的重心是知识型员27筛选的信息：1）工训3在职脱产培训 工更容易接受指挥和工4)人力资源管理与作经历2）教育背景3）培训的内容：1中高层领导，易于沟通和协企业战略规划一体化职业方面的进展4）应的管理技能培训2职业调，已与消除摩擦，易5）人力资源管理者的聘者身上的无形资产技能培训3技术培训4于观测方针决策，已于将从新界定6）人力资5）沟通能力6）应聘者安全和健康培训5新员发挥企业效能4从激励源管理的全球化、信息的态度的特征。 工上岗培训6组织发展方面来分析，内部选拔化。 28培训需求分析的三培训 能提供员工一系列晋22影响人力资源规划个层次：1）培训需求33内部招聘的途径：1级机会，是员工与企业的因素：企业内部因分析(就是判断是否需公告招聘发2利用档案同步成长，已与鼓舞员素：1)经营目标的变化要培训及确定培训内记录的信息3员工推荐 工士气，形成积极进取2）组织形式的变化3）容的一种活动过程)的

第19篇：人力资源管理

2010年人力资源部经理述职报告

2010年7月，在工厂的工作调整中，根据我的意愿，被调至人力资源部门，主抓人事工作。对于我来说，这是一个新的课题，也是一个新的挑战。半年来，在新的工作环境中，踏实工作，基本完成了今年的任务。现分两个方面向领导汇报。

一、思想，学习方面的情况：人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大。能关心同事，以工厂利益为重，坚持原则。人力资源工作的政策性、原则性很强。本应当在有空余时间的时候，抓紧时间学习人力资源管理知识。但是在学习的过程中却断断续续，没有坚持。也没有通过学习和工作的实践，得到应有的收获和锻炼，执行政策的水平没有显著提高。主观能动性差，不会主动地给自己安排工作，缺少创新观念。

二、主要工作情况和不足：

（一）积极与员工沟通，尽可能地了解员工的想法和需求，体现了员工和老板间的桥梁作用。但是有的时候，没有掌握度，使得工作的性质发生了根本性的变化，从而影响了员工的工作，影响了效率和进度。

（二）在员工和工厂双方的利益面前，有时做事太草率，没有客观地，公正地去思考，在此提前下，多次过多维护了员工的利益。

（三）严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，基本能够及时进行谈话。但是对于自身方面，却没有能够严格要求自己，多次迟到，这给工厂其他员工带来了很大的负面影响。

（四）开展教育培训方面：没有定期安排一些教育培训座谈，以及员工岗位技能培训工作。致使一些员工的素质仍然停留在刚入厂时的那个阶段，使得一些知识没（文章转载自[工作实用文档频道] http:///wm/ 请保留此标记）有得到普及，没达到预期效果。由于主抓人事工作的我，没有尽到该尽的责任，导致了员工的素质和工厂的发展没有达到正比，所以，在这个方面，我是不合格的。

综上，工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握得还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

三、2011年工作思路：新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我要努力工作，争取把人力资源工作做得更好，以下是我2011年的工作思路： 要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，多与领导，同事沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（一）要加强员工队伍建设，要把品德、知识、能力和业绩座位衡量人才的主要标准，建立高素质的员工队伍，以适应激烈市场竞争。

（二）要加强用工管理。要实时地与车间部门主管沟通，制定合理的招聘方案，为加强劳动用工提供依据。以招“适合的员工”来实现工厂效益的最大化。

（三）要强化员工培训工作。有针对性地制定培训计划和实施培训。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果，提高员工的职业化水平。

（四）推进企业文化的建设。要通过组织座谈、培训等多种方式，积极宣贯汉鼎的企业文化，加强员工学习企业文化的督促和引导，营造良好的学习氛围。

（五）推进工厂“5S”活动的实施，使得整顿，整理，清洁，清扫，素养等名词不再停留在一无所知的层面。组织大家学习，使得人人心有“5S”，工作按照“5S”的要求来做。使工厂规范化和系统化。

最后，我衷心地感谢领导和同事在我工作中给予的关心和支持，谢谢！

第20篇：人力资源管理

一，试论述人力资源管理规划的内容有哪些？

答：人力资源规划是对企业未来人才需求所做出的谋划和企划，是预测企业未来目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。

餐饮企业人力资源规划是在预测未来任务和环境的基础上，确定为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 简单说来，就是解决这样一个问题：企业在什么时期需要什么样的人员?需要多少?人员结构和所需岗位的人员素质要求是什么?怎样获得这些人员?即从战略出发，对人力资源数量、质量、结构、素质要求等所制定的具体计划和相应的落实措施。 人力资源规划的内容

餐饮企业人力资源规划可以分为总体规划和各项业务计划。总体规划是指计划期内人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤和总预算安排等。

餐饮企业人力资源业务计划包括员工招聘计划、员工使用计划、人才接续及升迁计划、员工培训计划、报酬计划、劳动关系计划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成。 二，举例说明面试的过程

答：

餐饮企业面试考核是外部招聘、挑选合格员工的前提和基础，也是做好考核甄选的首要环节和主要技术、方法之一。为此，必须在发布招工信息、做好先期准备的基础上，首先做好应聘人员的征集和履历筛选。只有这样，才能保证面试考核的选择余地和考核工作的顺利进行。

、面试程序

不同的单位对面试过程的设计会有所不同，有的单位会非常正式，有的单位则相对比较随意，但一般来说，面试可以分为以下五个阶段：

第一阶段：准备阶段。准备阶段主要是以一般性的社交话题进行交谈，例如主考会问类似“从宿舍到这里远不远”、“今天天气很好，是吗？”这样的问题，目的是使应聘人员能比较自然地进入面试情景之中，以便消除毕业生紧张的心情，建立一种和谐、友善的面试气氛。毕业生这时就不需要详细地对所问问题进行一一解答，可利用这个机会熟悉面试环境和考官。

第二阶段：引入阶段。社交性的话题结束后，毕业生的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段，这阶段主要围绕其履历情况提出问题，给应聘者一次真正发言的机会。例如主考会问类似“请用简短的语言介绍一下你自己”、“在大学期间所学的主要课程有哪些”、“谈谈你在学期间最大的收获是什么”等问题。毕业生在面试前就应对类似的问题进行准备，回答时要有针对性。

第三阶段：正题阶段。进入面谈的实质性正题，主要是从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征、能力素质等，因此，提问的范围也较广，主要是为了针对应聘者的特点获取评价信息，提问的方式也各有不同。

第四阶段：结束阶段。主考在该问的问题都问完后，会问类似“我们的问题都问完了，请问你对我们有没有什么问题要问”这样的话题进入结束阶段，这时毕业生可提出一些自己想提问的问题，但不要问类似“请问你们在我们学校要招几个人”这样的问题，大部分单位都会回答你“不一定，要看毕业生的素质情况”，可以就如果被公司录用可能会接受的培训、工作的主要职责等问题进行提问。

三，论述员工激励的方法

答：，在餐饮企业人力资源管理中，只有采取各种办法和措施，调动员工积极

性，激发员工潜力，才能更好地发挥群体动力餐饮企业的员工激励就是企业通过发现个人或团体需求，并把这种需求

作为刺激因素来激发员工的行为动力，以实现个人和组织目标的活动。企业管理最核心、最复杂的是对人的管理，而人的管理最重要的就是能调动员工的工作积极性、主动性和能动性，也就是激励。所以，餐饮企业的员工激励通过激发和满足员工的需求来调动员工的积极性，使员工从被动管理下解放出来，变成自动自发，有效提高企业的竞争力。因此，科学激励具有以下几个方面的重要作用：1激励可以吸引和留住优秀人才；2激励可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧 ；3激励能够营造良性的竞争环境；4激励有利于实现餐饮企业经营目标

餐饮企业员工物质激励方法:

（一）计时工资

（二）计件工资(三）生产性奖金

餐饮企业员工精神激励方法:

（一）情感激励

（二）强化激励

（三）宽容激励

（四）信任激励

餐饮企业员工行为激励方法：(一)目标激励

（二）公平激励

（三）危机激励

（四）回报激励

（五）表率激励

四，劳动关系管理的内容和依据是什么？

餐饮企业的劳动关系是指企业所有者及其受委托管理人员与劳动者之间所形成的各种权利义务关系。

首先，劳动关系管理是实现餐饮企业生产要素优化配置的重要条件。其次，劳动关系管理是维护企业和员工合法权益的重要手段。最后，劳动关系管理是调动员工群体积极性的重要措施。

劳动关系管理的工作内容

1．维护企业所有者及其委托代理人的权利和义务2．维护企业劳动者的合法权利和义务3．正确处理企业主权方和劳动受聘方的劳动纠纷

劳动关系管理的客观依据

1．国家和地方政府的政策法规2．企业与员工之间签订的劳动合同

劳动合同的签订和执行必须解决好三个方面的问题：

一是劳动合同的签订必须在程序上和内容上合法，不能与国家法律法规和政策相违背。

二是劳动合同的内容、条款必须全面、明确，特别是涉及劳动期限、劳动时间、劳动报酬、劳动保险、劳动纪律等方面的条款更要如此。三是劳动合同的违约责任要明确、具体。

3．企业规章制度和劳动纪律

五，举例说明员工薪酬的分类构成

(一)基本工资

基本工资的职能包括三个方面：一是满足员工的基本生活需要。二是在一定程度上反映企业员工人力资本的存量和质量水平。三是可作为确定企业其他薪酬方式的主要依据。基本工资的主要形式有月薪、年薪和小时工资三种。

(二)成就工资

成就工资又称绩效工资，是企业根据员工的工作成就向员工支付的基本工资以外的现金酬劳。

例如一位员工，上年度的基本工资为l 000元，因企业经济效益良好，员工本人也做出了成就，企业决定今年增加成就工资5％。因此，今年的工资调整为1 000+40元，合计每月l 040元。这增加的40元即成就工资。

(三)激励工资

激励工资又叫可变薪酬、浮动薪酬或奖金。其目的是激励广大员工日常工作的主动性和积极性。激励工资和成就工资都是根据员工对企业的贡献来确定，但两者是有区别的：

①两者的着眼点不同。成就工资着眼于员工过去一年或更长时期所取得的成就，主要关注过去。激励工资直接与员工现实表现和成果挂钩，影响员工的现实行为。它主要着眼于未来，具有过程激励的作用。

②两者的预知程度不同。成就工资以过去一段时期的企业效益为基础，事前员工一般不知道，也不一定每年增加。激励工资以过程激励为主，事先公布激励办法，员工预知性强，能产生更大的激励作用。

③两者的变动性不同。成就工资一旦确定，就成为一次性固定奖励，对企业成本具有较大影响。激励工资一般可升可降，对企业成本的持续性影响小一些。

激励工资的形式以奖金为主，具体形式有月度奖金、季度奖金、年终奖金、举办某些活动的单项奖金等。此外，对企业高管人员的股票激励、期权激励、贡献分红也属于激励工资的性质，一般在饭店宾馆用得多一些，酒楼饭庄等用得较少。总体来说，股票、期权等激励工资形式在餐饮企业中运用得较少，并且以高层管理人员为主。

(四)附加薪酬

附加薪酬又称津贴。津贴或附加薪酬主要分为两类：一是对员工特殊劳动所给予的补偿，如厨房劳动的技术津贴、高温补贴、加班或夜班津贴等。正因为它们具有特殊劳动补偿性质，所以称为附加薪酬。二是因社会经济条件、国家政策、物价变动、为保障员工生活水平而支付的具有补偿性质的薪酬，如物价补贴、房租补贴、交通费、服装费、独生子女津贴等。

(五)福利薪酬

福利是企业或单位为员工提供的货币薪酬以外的物质待遇，又称间接薪酬。它多以保险、实物、服务等形式支付。 餐饮企业的员工福利大致可分为两种类型：一是保险类。它又可以分为国家法定保险和员工福利保险。其目的是保证员工的合法权益和社会生活的稳定。餐饮企业这种保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、住房基金、工伤保险、生育保险等。后者是企业根据员工实际和企业经济条件提供的，如家庭财产保险、人身安全保险等。二是员工福利类。这部分薪酬以员工集体福利为主，大多不以现金形式发给个人，主要包括员工工作餐、工作服、带薪假期、集体宿舍、员工浴室等。

《人力资源管理调查报告.doc》

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