推荐第1篇：集团人力资源管理工作计划
2018年集团人力资源管理工作计划
依据集团人力资源三年战略规划（2018-2020）的相关内容，围绕构建集团战略管控型人力资源管理体系的工作目标，2018年集团人力资源管理工作将重点开展以下各项工作：
一、集团人力资源战略目标（1~3年）
1、以科学的组织发展模式推动企业多产业结构的发展进程，设计、搭建集团化多层级组织管控模式，实现组织效能不断提升的良性状态。
2、合理预测集团及所属企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
3、规划关键人才职业生涯发展，构建梯队式人才培养机制，持续打造专业化、富有激情和创造性的职业经理人队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
4、设计并完善集团人力资源管理信息系统，以信息化为平台，实现数据化、结构化的资源中心，为集团及所属企业提供科学的人力资源数据依托，打下企业全面发展中的人力资源战略基础。
5、提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，实现集团化制度体系建设。
6、全面推动集团企业文化，以人力资源管理为渠道，构建企业文化的信息传播桥梁，实现集团企业文化在组织末端的习惯性呈现。
二、集团人力资源规划政策的实施
1、招聘与配置策略：控制人员规模，提升人员质量，推动雇主品牌建设。
根据集团发展的节奏，合理配置人员，通过人才盘点和胜任力素质模型对集团及所属企业管理岗位进行分析，对外部渠道和资源进行资源
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匹配，做到主动预判，提前储备优秀人才。加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度。加强在市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。
2、培训与企业文化策略：加强集团人力资源战略及企业文化价值观宣导落地，建立培训资源可再生的良性培训体系。
针对集团培训体系的搭建，始终围绕着“多元一体”的模式，即产业多元化、区域多元化、人员结构多元化等，而一体就是以集团企业文化为唯一核心的中心思想，辐射各产业结构。因此对于培训推动，就应大力发扬企业文化，推行集团企业管理模式，做到组织末端的文化传导。2018年培训工作除了常规性工作外，重点实施策略项目如下：
1）内部讲师队伍建设。
建设集团内部讲师机制，完善内部讲师队伍组建，针对集团自有管理模式进行传导，发挥善于传播、善于讲授的管理人员优势，积极为集团和所属企业进行内容宣导，重点挖掘老员工的价值，突出功勋员工的榜样作用，将企业文化以可视可听的载体进行传播。
2）培训知识库建设。
由集团统一收集各所属企业管理制度、培训资料等文化传播的资源，充分丰富集团知识库，其本质目的为调研各所属企业培训内容，通过先收集后管控的方式，来进行企业文化传播控制。
3）实施“蒲公英”计划。
将各所属企业培训负责人纳入集团“蒲公英”计划，以专业交流、文化统一为基础，构建集团讲师队伍的链接人，让各位培训负责人充分感受到集团的管理优势，同时，也把这样的思路和感受带到工作中去，有利于集团进一步实施企业文化传播举措。
3、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励。提升公司薪酬吸引力，保持在市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。结合2017年制定的薪酬体系结构，对地区、职务级别和绩效等多方面因
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素进行考核。集团可以根据每一年的整体收益，不断完善公司的薪酬福利制度，让绩效与市场化的薪酬相匹配最大力度地保留和激励员工。针对重点培养的骨干员工，集团可以采取内部晋升的方式，从而最大力度地保留和激励员工。
4、优才培养策略：加速人才梯队培养，提供切实针对性职业发展指导。
通过1-2年的时间，建立全面系统的优才体系，加强人才梯队的培养，以满足集团和所属企业规模扩张的人才需求；建立系统的优才培养制度，为各层级的优才提供针对性的培养；加强对优才关注和职业发展辅导，每年开设1-2批管理干部培训班，实现晋升前先培训的原则，未经集团培训辅导不得晋升，以此帮助骨干员工尽快成长，也能使其与企业文化更匹配。
5、信息化管理策略：持续开发、完善集团信息化管理平台人力资源管理模块建设，实现以平台助管理，以信息化助管控。
1）信息系统开发。
结合人力资源管理的关键目标，针对招聘模块和薪酬模块进行开发上线工作，对两个模块完成管理标准和审批流程的设计，予以完成的信息系统实现对接，形成人力资源管理的闭环模式。
2）信息系统升级：
完善评价管理的人员管控层级，实现分层监管，对管理人员增加更完备的管理维度。完善督察项目内容的行业分类，针对不同的产业板块推行针对性更强的督查内容。
推进组织管理优化，通过系统实现集团及所属企业组织架构与定岗定编同步，实现人员成本控制和组织规划管理。将基础人事管理升级为组织管控，实现组织管控有效落地。
实现培训知识库、试题库的完善，实现集团及所属企业的整体培训目标达成，实现企业文化输出的平台搭建。为2018年全集团培训目标的实现提供平台，为企业文化传播提供载体。
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三、宏观人力资源规划 区域人力资源规划目标的实现
随着集团多产业结构发展模式日趋稳定，集团产业分布也较为分散，而对于集团化人力资源管理，就需要针对不同的区域进行人力资源设计与规划，为了能够实现集团化统一管控，实现科学的、现代化的管理模式复制，集团人力资源部有必要在未来1-3年内逐步推进区域人力资源规划。主要步骤为构建以集团为标准的人力资源管理模型，该模型包括：完善的体系制度、科学的薪酬绩效结构、现代的组织规划模式、高效的人才配置方法、有效的培训与文化学习形式等。将该模型结合区域性地缘政治特点，随同集团发展进行有效复制，以此推动集团全面管控。
四、结束语
集团人力资源管理是持续性发展的职能，因此整体工作规划将会围绕集团企业文化和核心价值观，以制度为基本，以文化为土壤，充分发挥多产业结构的资源优势，做到收放自如，逐步推进集团化发展进程，由传统组织模式，向“参、管、控”的结构化转型，既：参与谋划、管理执行、风险监控。实现科学的授权和客观的评价激励，对管理人员进行有效地促进。
随着2017年的即将结束，人力资源部也会面临2018年更大的挑战，我们将做好准备，迎接更艰巨、更困难的任务，为集团的全面、健康的发展提供最坚实的动力。
集团人力资源部 2017年12月21日
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推荐第2篇：集团人力资源管理工作思路初探
集团人力资源管理工作思路初探
综言
依据集团战略目标和发展规划（立足西北，面向全国，以流通带动生产、研发，探索多元化模式，借力省域中药优势资源，引进高新技术，发展现代中药、生物制药产业；为客户提供高、精、尖、新医药产品与精细的全程专业学术服务，用五年时间努力成为生产、研发、流通综合性国内大型医药企业、力争实现生产板块上市。）发展要求带来的组织结构变化，对人力资源需求进行调查、分析、规划、调整，一方面：在现有的人力资源基础上，提升现有的人力资源管理水平，提高人力资源管理效率；另一方面在医药生产和药品经营领域做好人力资源深度开发，通过培养提升现有团队经营管理能力和引进具有区域市场操作经营管理经验同时具备统领团队能力的高端人才等途径做好系统的人才战略储备。通过开发活动提高人的才能、通过开发活动增强人的活力或积极性。充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。正确处理好人力资源开发双重目标的关系即提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。建立并完善与公司集团化管理模式相匹配的人力资源管理体系，使之形成经营的区位优势（立足首都）和商品供给区域资源优势（西部中药材品质优势及悠长医药文化沉淀的特色产品优势）与高速发展的国内乃至国际市场需求相结合的合力形成重拳为集团战略目标的顺利实现创奠定基础。
紧紧围绕人力资源管理总体目标，从以下五个方面展开工作，具体思路如下：
人力资源管理总体目标：
1、对集团人力资源整体规划和设计，人力资源管理和开发工作；
2、建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进；
3、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作；
4、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转；
5、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。
一、组织规划
1.1 建立并完善集团公司、各职能部门、各子公司人力资源管理体系、人力资源管理制度建设，优化管理流程，持续改进集团的人事制度、流程和运行体系；
1.2 向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，达到提高综合管理水平的目的；
1.3 根据集团公司发展需要进行组织结构的优化并进行组织职责的分解，推动组织效能的提升；
1.4 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案。
二、招聘
2.1组织制定集团公司及子公司机构人员编制，编制总体的人员阶段性招聘需求和计划；
2.2 制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量；
2.3 采用有效的结构化面试方式，及时有效的招聘符合企业文化和岗位要求的人才。
三、薪资福利
3.2定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和年度薪资调整提出建议和方案。
3.3 根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处理与改进运营过程中的重大人力资源问题。
四、绩效考核
4.1 实施与监督执行集团公司及下属子公司的绩效考核体系和细则；
4.2 规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩；
4.3 定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案；
4.4 负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。
五、培训与发展
5.1 基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案；
5.2 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算；
5.3 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目；
5.4 开发和完善晋升和人才储备培训体系。
3.1 按时完成人工费用、人工成本的汇总和分析，并及时更新维护员工信息资料；
推荐第3篇：联想集团人力资源管理策略
软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文
题目：联想集团人力资源管理策略
姓名：
学号：
日期：20**年12月10日
。
联想集团人力资源管理策略
一、研究背景
自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究
一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症” 。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二
在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。
三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时
指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第
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4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职, 导致“ 劣币驱逐良币” 现象的出现1
推荐第4篇：人力资源管理之海尔集团
人力资源管理之海尔集团
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一、集团简介：
1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
2、发展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
3、发展战略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）
多元化战略阶段（1992年—1998年）
国际化战略阶段（1998年—2005年）
全球化品牌战略阶段（2005年— ）
4、市场地位：2010年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。 海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中央研究院成，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌
提供核心技术支持的使命。 海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
8、集团理念： 1．有生于无——海尔的文化观
2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释
3 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
4．先谋势，后谋利——海尔的战略观
5．海尔模式：人单合一
6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
11．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道
12．真诚到永远——海尔的形象
二：集团的人力资源管理：
1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。
2、用人机制：
（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海
尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。
（2）“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员
工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。 “斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。
（3）中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一
位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。
3、企业的OEC管理模式：以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心
在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。
4、企业SST（市场链）管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。
5、“赛马不相马”竞争机制：海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工
搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。
6、“三工并存、动态转换”模式：即在全员合同制的基础上，将所有员工分为
优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
7、海尔集团为员工提供了“管理+专业”的双沟通职业发展，为员工提供多重的职业发展通道，使员工的职业发展最大限度的同海尔集团发展相一致；在海尔员工还可以根据个人的业绩、成功的激励、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主发展。
8、海尔集团系统化的激励机制：
薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、
承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工
作绩效相挂钩。
即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于奖励，黄
券用于处罚。质检之中，当场兑现奖罚。
外在激励与内在激励相结合：鼓励员工创造发明，设立海尔奖、海尔希望
奖。
员工参与激励：以员工姓名命名发明创造成果、管理方法、工艺方法，激励
员工实现自我价值。
9、集团的三心工程：积极为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。
10、教育培训制度：培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培
训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位
性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合
格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届
大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。
管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，
可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可
申报培训部门，按规定予以奖励。
推荐第5篇：中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。
3.
4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.
5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
3.7
KAAPP：全面的评价指标
集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为
5、
2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。 KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
4、科学的评价操作程序
4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。
4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
5、评价与经理人职业发展紧密结合
5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。 5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。 6
让培训成为员工发展的核动力
6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。
6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。
6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。
6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。 7《企业忠良》和“忠良书院”
7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。
8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平
8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。
8.2业绩评价纵横兼顾
集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。 最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。
9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神
9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。
9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。
10.客户导向，追求完美
集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。
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建工集团人力资源管理工作思路浅谈
人力资源管理工作有两个目标：第一：在现有的人力资源基础上，提升管理水平，提高管理效率；第二：做好人力资源深度开发，进行人才战略储备。根据建工集团的战略目标和发展规划，从总裁办、经营部、财务部、预决算部、人力资源及技术培训部、工程技术部、工程项目管理部、质量部、安全部、综合管理部、合计10个部门，需招聘管理人员122人，总人数约422人的实际情况来分析，需尽快到位是不易的事情，但是眼前建工集团工作又急于开展，针对实际情况，具体工作从以下五个方面开展：
围绕建工集团的总体目标：先建立健全山东分公司组织架构，然后组织复制外地分公司人力架构，进而逐步完成建工集团的整体架构编制的战略目标。这就需要建工集团人力资源部，1，尽快建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进；
2、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作；
3、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转；
4、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。
一、组织规划
1，对建工集团总部人力资源管理和开发工作，进行整体规划和设计； 2，逐步完善去建立各子公司人力资源管理体系、制度和流程；
3，不断向集团总经理提供组织建设等方面的建议，提高综合管理水平； 4，针对各岗位说明与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案； 5，分解组织职责，提高效能。
二、招聘与配置
1，编制建工集团总部和各子公司人员机构编制，写出阶段性的招聘需求和计划；2，制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量；
3，采用有效的结构化面试方式，及时有效招聘符合企业文化和岗位要求的人才。
三、薪资福利管理
1，按时完成人工费用、人工成本的汇总和分析，并及时更新维护员工信息资料；2，定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和年度薪资调整提出建议和方案。
3，根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处
理与改进运营过程中的重大人力资源问题。
四、绩效考核
1，实施与监督执行建工集团及子公司的绩效考核体系和细则；
2，规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩；
3，定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案；
4，负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。
五、培训与发展
1，基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案；
2， 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算；
3， 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目；
4，开发和完善晋升和人才储备培训体系。
六、处理好企业与员工的劳动关系
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【人力资源管理的10项工作】
1、人力资源战略规划；
2、招聘与配置；
3、培训与发展；
4、绩效与激励；
5、薪酬福利；
6、员工关系；
7、企业文化；
8、HR信息化推进；
9、优化工作环境；
10、员工满意度。
【管理应从何开始？】不管是建立系统，还是开会讲激励，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：
1、梦想。
2、收入。
3、成长。
4、机会。
5、认同。
6、文化！
【项目管理使用的\"三个凡是\"】 项目管理中要学会运用如下工具：
1、凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；
2、凡是涉及事务的，一定要成列表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；
3、凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢。
【管理：在\"理\"不在\"管\"】
1、管理者的主要职责就是建立一个象\"轮流分粥，分者后取\"那样合理的游戏规则。
2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生腐败。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。
3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。
【企业管理团队最重要的三个素质体现】第一是忠诚，团队的每一个成员都要忠诚于企业，忠诚于职业；第二是专业，每个成员都要有各自专业能力，并由不同专业组成；第三是敬业，坚持吃苦耐劳，敬业精神是事业成功的根基。
【管理团队的“34323”法则】1）三个尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；2）四颗心：爱心、耐心、细心、真心；3）三个慎：慎言、慎行、慎独；4）二个容：从容、宽容；
5）三个大：大境界、大目标、大格局。
【职场智慧：教你时间管理13法】
1、格式化。将常用文件设计成固定格式；
2、学会说不；
3、请人帮忙；
4、避开高峰；
5、善用工具；
6、精于算计；
7、远离诱惑；
8、避免争论；
9、过滤信息；
10、善于等待；
11、合理计划；
12、绿色休闲；
13、保持整洁。
【管理者要有一双慧眼】1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？
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人力资源管理（本）作业1
一、请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1）人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其
三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2）人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本…… 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。
二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。分析：
工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
人力资源管理（本）作业2
（1）西门子的人才培训体系有何特点？
答：1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。
（2） 西门子的员工在职培训的意义和特点。
答： 特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。 2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
（3） 西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？
答：毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。
西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。
（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。
（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由马？ 答：A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。
人力资源管理（本）作业3
一、问题:
(1) 该百货公司实行什么类型的工资制度?
答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么？因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。而10％是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。
(2) 分析该百货公司工资制度的特点和作用。
答：特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，
因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。
二、请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。
答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。
人力资源管理（本）作业4
社会调查报告
江苏晶石集团人力资源管理调查
江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于\"中国电子元件百强企业\"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。
江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业，也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括：各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。
公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合作，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理，先后通过了ISO9000：2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。
以下是几个主要方面的调查：
1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工
龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。
2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。
由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做\"官\"。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。
3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。
推荐第9篇：人力资源管理
人力资源管理
人力资源管理工作的指导思想是：以党的十七大和十七届六中全会精神为指引，以科学发展观、构建和谐劳动关系企业思想统领全局，全面落实建设公司三届二次职代会精神，根据建设公司“十二五”发展规划要求，围绕生产经营中心，着眼实效，优化人力资源配置，深化人力资源创新，推进管理体制创新，着力加强干部队伍、人才队伍、职工队伍建设，加强人力资源培训开发的力度，转方式、调结构，为推动建设公司科学发展、和谐发展提供坚强的人才、智力支持。
一、总体目标
（一）制定建设公司“十二五”人力资源发展规划。根据建设公司“十二五”发展规划，制定建设公司“十二五”人力资源发展规划,完善人力资源管理体系，为实现建设公司“十二五”规划发展目标提供人力资源保障。
（二）优化人力资源配置。推行劳动定额定员管理，实行总量控制，合理优化，抓好企业各类亟需中高端人才的引进。
（三）加强干部队伍建设。加强选人、用人机制建设，构建公开公平公正的用人环境。加大干部交流力度，拓展公开竞聘和竞争上岗范围。强化领导干部使命感、责任感和紧迫感，提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、
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团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。
（四）完善职位管理体系。基于企业战略和业务流程的需要，形成凸显建设公司人才理念和价值观，具备指导性、规范性、完整性和灵活性的职位管理体系。
（五）完善招聘管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成强调计划性、协调性，支持外部招聘、内部选拔、岗位竞聘、定向招聘等多种模式的招聘体系。
（六）完善绩效管理体系。基于企业战略和业务发展的需要，形成以提升企业总体效益和人均效益、激励组织及员工持续改进为导向，科学、系统、公正、透明的绩效管理体系。
（七）完善薪酬激励体系。基于职位价值、个人能力及贡献，形成适应公司发展和扩张，涵盖长期、中期、短期激励效应，能充分发挥杠杆作用并具备可持续性的薪酬管理体系。
二、工作重点
（一）持续加强领导班子和干部队伍建设，深化人力资源创新，提高管理创新能力
1.进一步加强领导班子和干部队伍建设。持续深化“抓班子，带队伍”活动，不断加强“四好”领导班子建设，提出阶段性创建目标，把重点放在解放思想、提高能力、转变作风、规范用权和改革创新上。以提高素质、增强能力、廉洁勤政为重点，以深入开展“四好”班子建设为载体，全面加强班子建设。以解放思想为前提，构建高素质领导班子为重点，着力强化领导干部使命
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感、责任感和紧迫感，着力提升领导干部的凝聚力、创新力和战斗力，着力打造领导干部在抓大事、谋全局、勤思考上的能力，努力打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子和干部队伍。
2.创新干部管理机制，深化人事制度改革。坚持建立公开、公正、科学、合理的选拔任用干部原则，加大干部交流和竞争性选拔领导干部的力度，构建公开公正、竞争择优的用人环境，继续推行经营管理者竞争上岗，建立人尽其才、优胜劣汰、富有活力的用人机制，激励优秀人才脱颖而出，提高领导干部队伍的整体素质。着力加强“三高”人才队伍建设，重点引进房地产投融资、设计、开发、营销、物业管理和工程总承包行业的优秀项目经理及造价师等中高端人才。
3.加强后备干部队伍建设，加大培养力度，大胆使用和锻炼年轻干部。加强后备干部动态管理，有计划的组织后备干部培训，加大后备干部党性修养和实践锻炼力度，提高后备干部队伍素质。
4.健全完善领导干部考核评价机制。进一步健全经营管理者考核评价体系，优化绩效考核指标，完善考核评价办法，强化考核结果运用，把考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督和奖惩激励的重要依据并及时进行反馈，充分发挥考核的导向作用。以年度经营目标责任书为载体，合理设置量化考核指标，将生产经营指标与经营管理者年度奖励挂钩考核。
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5.进一步加强干部管理监督。按照严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的要求，认真落实领导干部函询、诫勉、重大事项报告等制度，加大干部日常管理监督和党性修养、作风养成以及经常性教育力度。运用交流谈话制度，依据领导班子和领导干部年度综合考评结果，对领导班子和领导干部进行交流谈话，反馈年度考察情况、员工反映的问题和意见等，肯定成绩，指出不足，提出改进要求。帮助领导干部正确认识自我，正确对待员工评价，不断增强责任感和事业心，改进不足，努力进取。
（二）推进职工素质提升，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，构建创新型培养体系
1.进一步抓好培训开发工作。认真落实2012年度培训工作计划，继续抓好各类培训班的管理、考核工作。对内整合资源，充分发挥机关各部门专业优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。强化现代培训理念，营造全员学习氛围。
2.加快人才引进培养的步伐，构建创新型培养体系。针对不同岗位的不同需求，有针对地实施上岗培训、转岗培训和晋级培训，培训内容包括技能、知识、素质和针对管理者的能力培训。按照人才培养培训的近、中和长远目标，区别不同类别、不同层次人才的特点，确定不同的取向，明确培训的重点。对高层领导，侧重于提高理论素养、培养战略思维、树立世界眼光和加强党性修养，全面提高领导水平和执政能力。对中层干部，着力提高驾
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驭市场、参与竞争的能力。对各类专业技术人才，侧重于提高其科研、学术水平，从中培养一大批具有较高水平的专家、专业带头人和专业人才。
3.加大培训管理力度，强化培训经费控制，加强培训工作绩效考核和学员跟踪考核。培训分为建设公司集中培训、各单位培训和送外培训，严格按绩效考核工作要求定期对完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。完善培训奖励措施，对培训效果显著的单位、优秀学员、优秀兼职教师进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。
4.在培养的方法和手段上，不断探索创新，把理论培训与实践锻炼、短期培训与职业教育等有机结合起来，建立广覆盖、多层次、开放式的人才培养体系，逐步走出一条符合企业人才成长规律的培养之路。引入网络化e-learning培训管理系统，合理规划培训课程体系，及时对培训效果进行评估、反馈，对培训的效果进行监督，提高培训的功效性。
5.加强专业技术技能人才队伍建设。按照选拔范围、条件和数量，组织推荐选拔集团公司2012—2013年度技术专家、专业技术带头人、优秀科技人员和首席技师、优秀技能人才；分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。结合公司工艺、设备、流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，
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以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养，培养一批知识型、复合型的高技能人才。
6.研究和创新人本管理，规划员工的职业发展通道。坚持以人为本，把握员工的心理规律，将人的因素放在第一位，形成以人为中心的管理模式。研究如何尊重和重视员工的个性，向员工提供个人发展机会，使个人发展和企业发展融为一体，最大程度提高员工的个人积极性。建立员工职业发展通道体系，充分发挥公司对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展，使员工通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
（三）加快推进管理体制创新，持续优化组织结构与定员，加强劳动用工管理，优化人力资源配置
1.建立和完善建设公司岗位体系。包括优化目前建设公司的职位序列，打通岗位上升序列，优化员工晋升渠道。通过职位分析，建立科学、可操、全面的岗位说明书，以指导员工工作，为招聘和考核提供依据。对岗位序列进行划分，依据岗位职责进行分类，为员工明确晋升渠道，形成建设公司的职位序列。
2.根据调整后的管控模式和组织机构，组织调整管理职能和相关人员，组织各单位、部门尽快提出内部业务划分、定员及人员配置方案等，根据各单位的职责，结合组织管控优化设计成果，审定各单位定编定岗定员方案。进一步优化机关职能部门人员结构，提升各专业管理能力。
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3.从严从紧控制定员，进一步精简机构和非生产性人员，并根据生产经营情况及时修订定员，使各类人员比例协调并不断优化，提高劳动生产率。依据建设公司《2012年生产经营计划》，督促指导各单位做好定员总量的分解落实，优化岗位设置。完善岗位分析动态管理机制，及时编写岗位说明书；及时参与了解新上项目设计、审查等情况，科学设计岗位定员，使定员优化关口前移；加强外出学习考察，积极开展岗位定员对标，不断提高定员管理水平。
4.坚持依法用工、规范管理。严格按照《劳动法》和《劳动合同法》规定，加强劳动合同管理，积极推进劳动合同信息化建设。完善劳动合同履行情况跟踪评价体系，如实记录员工岗位履职、奖惩、考勤等情况，作为其劳动合同续订、解除和岗位调整的依据，维护企业和员工的合法权益。
5.加强劳动定额定员管理，分解落实定员总量调控指标。参照同行业标准，以先进企业为标杆，实行定员总量控制。按照定员标准配备生产、技术人员，各单位严格控制管理人员膨胀。在定员总量范围内优胜劣汰，加大现有员工队伍的调剂力度，用工需求首先立足内部挖潜解决，坚持用工申报，严把人员入口关，杜绝计划外用工。
（四）完善薪酬管理体系、夯实社会保险管理等基础管理工作
1.优化薪酬体系,建立市场化的、富有竞争力的薪酬激励机制。重新梳理薪酬结构和配置，并通过宽带薪酬实现激励效应，
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完善薪酬管理政策。以岗位价值为基础，引入科学合理的岗位评价系统，建立起以岗位价值和工作业绩为基础的薪酬体系。强调岗位价值、技能和业绩要求，杜绝平均主义；薪酬与考核紧密结合；与市场接轨，关键人才的薪酬水平具有市场竞争力，建立吸引高端人才的薪酬方案。
2.进一步夯实薪酬管理基础工作。根据工资指导线和集团公司工资总额计划，提出各单位2012年度工资总额预算方案，在各单位《2012年度经营目标责任书中》予以明确。工资总额仍实行月度批复、年度统算，各单位每季度对本单位工资总额批复、提取、发放、结余、存在问题和解决建议等情况进行自查并形成书面分析报告报人力资源部。人力资源部定期对工资总额预算执行情况进行监督、检查和分析。
3.做好社会保险和劳动保障监督等日常工作。按时做好社会保险缴费基数核定与转换工作；按时足额缴纳各项社会保险费；及时做好离退休、工伤、生育等保险待遇申领、返还工作；配合各级主管部门，做好职工工伤认定、劳动能力鉴定等工作；认真贯彻落实上级有关政策规定，做好离退休等人员待遇调整工作；进一步强化社会保险基础管理，适时组织开展有针对性的社会保险业务培训。
（五）切实加强人力资源部门自身建设
1.根据人力资源管理的定位和发展战略，确定人力资源管理队伍的能力要求，盘点目前公司人力资源管理队伍的能力现状，
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分析能力现状和要求之间的差距，确定提高和发展的需要。加大人力资源管理专业人员在各期改进规划工作（方案的设计、新制度的建立、培训实施和推广）的参与程度，通过实践提升专业能力。
2.进一步提高人力资源管理人员的政策理论水平和业务技能。不断加强政治理论、政策法规、专业知识和业务技能的学习研究，提升人力资源管理人员的政治理论水平和综合业务素质。稳步推进人事干部交流，拓宽干部业务知识面，进一步提升干部综合业务素质。
3.加强人事信息建设。进一步整合人事信息资源，利用网络交流情况、指导工作、推广典型、提供政策咨询等方式实现信息共享，提升管理水平。利用人力资源信息系统对有关人力资源的信息进行收集、保存、分析和报告。建立计算机化和网络化的信息系统，为企业制定人力资源规划和进行人事决策提供信息支持。
4.做好人力资源管理工作的系统性和精细化管理。继续深入细致的补充编制人力资源管理工作规范和流程，实现建设公司人力资源管理规范化、流程化，提高工作效率。
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推荐第10篇：人力资源管理
人力资源管理
一、假日考勤制度
每天扣底薪并扣当用全勤补助。
1、事假：三个月内员工事假为7天以内，超过三个月的员工为15天以内；事假不减指标，
2、病假：病假最多不超过一个月，需有医院证明；病假若完成指标，仅扣当月全勤补助，
若未完成指标，需扣除每天底薪和全勤补助，按减指标后的标准核算工资。
3、婚假：婚假为7天（仅限本人）；如完成指标，不扣全勤补助和每天底薪；若未完成指
标，需扣除假期间每天底薪，按减指标后的标准核算工资。
4、丧假：丧假为3天（仅限父母/子女/配偶）；如完成指标，不扣全勤补助和每天底薪；
若未完成指标，需扣除假期间每天底薪，按减指标后的标准核算工资。
5、伤假：公司统一活动受伤休息或意外事故受伤休息，当月完成业绩，不扣底薪和全勤补
助，最多不超过15天。
二、办理请假程序
员工请假应于一日前申请，并填写工作交接单，按规定办妥后方可离开，否则按旷工处理，
但因突发事情（紧急得病或意外事故），不能先行请假者，应利用电话迅速向主管报告，并予当日由部门主管或其代理人填写工作交接单，依以下规定代办请假手续，待员工上班后补交诊断书。否则视为事假。
1、请假一天（含一天以内）者，报请部门主管审批，交人力资源处（内勤）备案。
2、请假两天者，报请部门主管及业务主管审批，交人力资源处（内勤）备案。
3、请假三天或三天以上者，应提前两天报请公司经理审批。
4、请假批准后，请假单一律送公司留存，（未填工作交接单者，视为事假），
5、公司人员没请假或请假未被批准，不参加公司早会、晚会及各种会议、培训等视为旷工。
三、入职
为规范公司新员工入司管理，特制定员工录用规定，各类员工录用时应办理如下手续：
1、新员工认可社康并愿意接受3天考察方可上岗；
2、新员工办理入司手续交2张一寸照片和一张身份证复印件并填写（员工求职登记表），
（员工求职登记表）的样本以公司提供为准，不得擅自更改；
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3、上交学历证书复印件
1）、公司应收取所有录用员工的最高学历毕业证书复印件，同时员工应向公司内勤出示毕业证原件；
2）、通过网上查询或向学校咨询等方式，核对员工提供的毕业证书的真实性，如有伪造现象立即予以除名；
4、新员工入职通过3天观察期方可办理工作证，发工作证时收取资料费（新入职员工20
元、主任20元、公司10元）共计50元；离职或调岗退证后退返，丢失或人为毁损工作证须交工本费5元予以补办并处以100元负激励；
5、新员工第一个月所需资料及工作耗材由单位提供，但人为造成工作资料丢失，该员工
负激励50元；
6、对于员工手续没有办理完全的，工资一侓不予发放，直到办理完全才可发放；
7、员工入职后每月交100元服务补偿金，首月交100元直到1000元止，晋升到主任后需
补交到1500元止。
三、晋升
晋升式降职二上二下原则
1、员工升组长条件
1） 连续三个月个人销售冠军（指分中心个人销售冠军）
2） 经公司考核合格者（专业知识、团队意识、凝聚力、号召力等）
3） 可协助主任带领两名员工，并且都已顺利转正者。
4） 必须是转正的工作人员。
2、组长升实习主任条件
1、经公司考核合格者（专业知识、团队意识、凝聚力、号召力、业务培训能力等）
2、连续三个月个人销售冠军者（指团队个人销售冠军）
3、连任组长两个月以上者，增员三人达标率并在90%以上者
4、有极强的责任心和执行力
3、实习主任升主任条件
1）经公司考核（专业知识、带团队能力（团队人员流失率低于20%）、业务培训能力、个人以及团队业绩、执行力、责任心等）
2）工龄半年以上，连任实习主任两个月以上，增员4人并都已转正。
3）经以上审核后成为准主任。
4）被提升的主任可带出原分队成员一起组建新的分中心（原分队成员需自愿）但必需为原中心培养一名候补实习主任。
5）根据考核可直接提任分中心主任接管已有的分中心，但三个月内不享受其分中心原有人员的总业绩提成。
4、主任晋升区域经理
主任培养出三名主任，在老主任辅持下每个分中心达到人员(五人)满边,晋升为区域经理,享受固定津贴.(可以在离南阳市300公里内或南阳市内成立分支)
四、下岗
1、六个月以下的员工连续两个月达标30%以下（试用期除外），六人月以上的员工连续两个月业绩4380以下，需要下岗。（特殊情况除外）
2、在社区违反重大错误或危害公司利益。
3、进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他分队或分中心人员）
4、工作交接按离职条款执行。
五、员工有以下情况之一者，可给予停职、解聘、辞退
1、违返公司各项管理规定并给公司造成重大经济损失者。
2、实用期旷工一天，正式员工连续旷工三天者。
3、处犯国家法律，受到行政、法律制裁者。
4、偷窃客户、公司财务及员工物品的。
5、全年迟到早退累计15次以上者。
6、打架、斗殴、无理取闹，在企业造成较坏影响者。
7、不服从领导，经教育不改，并造成严重影响者。
8、请假一年内超过一个月的。
9、在外单位兼职或销售未经公司批准的产品的。
10、月业绩为零者（特殊情况除外）。
六、降职
1、实习主任降职条件：
1）个人业绩连续三个月不达标
2）分队人员流失量大，整个分队没有积极的氛围、散漫、没有竞争力
3）进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他分队或分中心人员）
6、主任降职条件
1）中心成立四个月后，分中心员工5人以下
2）其个人业绩连续两个月不达标
3）团队人员流失量大，整个团队促销能力低、业务知识溃乏
4）进行或参预与其他分队或分中心产生恶性竞争（抢夺客户、区域员工等）或发生对立性矛盾（底毁、中伤其他工作人员）
七、转部
员工可提前一个月，写出申请经原分中心主任签字交公司，需被转入分中心主任许可接纳方能转入，转入分中心主任三个月内不享受业绩提成与定员指标，转部门最多二次。
转部门条件：转正后工龄满三个月，并连续三个月业绩达标率80%以上。
八、离职手续办理
1、离职员工（含外派）需持离岗物品明细单和工作交接单，将自已领取的物品和工作交接完毕后方可到公司办理离职手续。
2、离职当日，需先到财务核清货款后方可办理离职手续，补偿金于交接最后一名客户起二个月后某周六到财务处领取，在此之前退货，给公司造成损失从工资或补偿金中扣除。
3、员工辞职：必须提前一个月写出书面辞职报告交之主任；离职前七天内需将客户交接完毕、手续办理完毕。
4、离职前若未交接完毕，等于自动放弃服务补偿金，补偿金将不再发放。
5、离职后，搬弄事非、造谣生事，泄露公司机密，情节严重者追究法律责任。
人力资源部制定
第11篇：人力资源管理
一． 名词解释 1.人力资源
是人的体力、智力、思想观念、心理素质和实际能力的总和，是从事生产经营活动和各项工作的前提，是创造价值最重要的资源。 2.
人力资源管理
是运用科学的管理理论和方法，按照人力资源的特征和规律对人力资源的规划、人员招聘、任用、考核、人力资源开发、薪酬设计、职业生涯管理等全面的管理活动 3.工作分析
是在分析企业工作特点和内容的基础上确定部门和岗位设臵及编制，制订各岗位工作所需的知识技能、职责和工作标准的管理活动。 4.
人力资源测评
是对人员知识能力和综合素质及能否胜任某些工作岗位的全面考核和评价。 5.劳动管理
是指企业对员工日常工作的安排、组织、指挥、检查、协调和管理工作。 6.
劳动定额管理
在劳动管理中，对工作可量化的岗位要制订劳动定额， 即某岗位一定时间内应完成的工作量 7.绩效考核
在企业按员工所在岗位的职位说明书对员工的工作行为和绩效进行考核和评价。 8.
薪酬管理
是指企业对员工为企业工作所支付的薪水和相关的报酬。 9.
职业生涯管理
是指企业对员工从事的职业所做的系列规划、培训、指导，引导和激励的管理活动，实现企业和个人的共同发展。 10.职业定位
是指员工对职业市场细分后确定自己合适的职业并发挥特长，表现出才干和业绩而得到企业和社会认可并确立自己的职业地位。 二． 简答题 1.人力资源开发与管理特征、功能、理念与原则 特征：1.综合性管理的内容较广，要考虑企业中与人相关的多种因素，
2 实践性要与社会、行业和企业的实际情况相结合，
3 艺术性要善于了解人的需要，注重掌握人的心理活动，把握好管理方式
4.社会性人是社会的人，受到一定社会环境和社
会关系的影响，人力资源管理的制度和方法要与社会相适应。 功能：1.人员规划和计划2.人员招聘与选用
3.对人员的配臵、组织和指挥
4、激励 制订科学合理的薪酬制度和相关措施，激发员工的积极性和创造性。
5、协调企业对员工的工作关系和人员流动科学协调，营造良好的工作氛围。
6、开发开发人力资源，全面培育员工，促进员工全面发展，达到员工与企业共同发展。
理念与原则：1.以人为本企业靠人创立，运营和发展，人是最根本和活跃的因素，所以，要尊重人，爱护人，用好人，培育人；
2 坚持和谐文化构建企业内外和谐的人际关系，促进
员工、企业与社会的整体和谐。
3 科学管理运用企业管理中和相关领域科学的理论、方法和手段，要吸收管理心理学、企业营销管理、财务管理、生产管理、管理学原理等课程的知识和方法。4 公正和公平要通过公正公平的制度及方法选人和用人，建立有效的薪酬及激励机制，管理要能起到团结员工的作用，发挥员工的工作积极性和创造性。 2.人员配备的原则？岗位工作说明书的格式与内容？ 人员配备的原则：1 按需用人，因事设人。
2 用人所长，扬长避短。
3 人职相配；人与岗位匹配，人员在岗位上能发挥作用。
4 公正、公平。体现在按德、能、勤、绩、廉的标准用人，用贤才。
5 动态管理；企业在动态发展变化，岗位的工作要求在变化，人员的能力在变化，人员不能在固定岗位不动，要能者上，平者让，庸者下，人员能进能出。6 相对稳定；目的是保持工作的连续性。7 结构合理，相互配合。8 精干、高效、避免人浮干事。
格式和内容：（1）岗位的名称、负责人和领导、上级主管部
门；
（2）岗位的人数和每个岗位的人数； （3）岗位的职责； （4）岗位的主要工作程序； （5）对该岗位的考核方式。 3.人力资源规划考虑哪些因素？掌握哪些程序？ 因素：1 企业整体发展规划要为整体发展规划服务，为企业整体发展规划配臵相应的人才，企业要发展，人才要先行。如黄山旅游股份公司要发展国际业务，吸引国外游客，近几年都在招国际旅游营销人才。
2 企业现有的人力资源状况如人员总量和人员各方面的结构。如果现有人员与企业未来发展不适应，就要培训或招人；如果薪酬较低，就要努力改善效益，提高待遇。3 本行业、本地区人力资源供求状况。企业人才与本行业、本地区相关联，避免盲目规划。
4 企业的经济实力、待遇和发展前景能否吸引人，招到人，留住人。
5 企业的经营管理模式。 要充分把握以上因素，确保规划的科学性和准确性。企业内部管理体制、制度关系到人员结构、员工培训、物质待遇、员工晋升等。
程序：1.由企业的最高管理层直接领导，人力资源部为主，人力资源总监或经理直接负责，吸收主要部门负责人参加，组成规划小组，负责规划工作。
2 参加规划人员都要了解和分析企业发展规划，以此为依据。按发展规划测算人员需求
3 调研企业人员现状并列出图表分析，与未来人员需求对比，得出供求人员数据。
4 按表格规范由各部门填报人员需求和相关内容。 5 人力资源部汇总并审核各部门的规划，写出企业人力资源规划初稿。
6 规划小组对规划初稿分析和讨论并修改审定规划的内容。在实际中可能要经过1至3次。
7 修改后的规划要报总经理或董事长批准确定并在企业内适度宣讲。 4.公共部门人员招选有何重要意义？在员工招聘工作中，直线管理者的责任是什么？公共部门人员分类管理的意义？
意义：1.能够从各种渠道获得丰富的人力资源来源，奠定良好的公务人力资源配臵；
2.能够不断的为公共部门提供新生力量
3.可以提高公共部门人员的稳定性，减少优秀人才的流失 4.可以降低人员初任培训以及其后能力素质开发的费用 5.可以保障公共部门的未来发展。
责任：1 了解和分析企业现有人员状况，各岗位缺什么人，缺多少？确认需招聘的人员，这是制订招聘计划的基础。 2 与各部门和企业最高层确定招聘人员的任职条件（标准）。 3 制订具体的招聘计划；
4 在合适的时间准确发布招聘信用； 5 收集应聘者简历并汇总分析； 6 按企业的用人标准筛选简历； 7 通知初选合格者参加考试； 8 对应聘人员面试并确定合格人选；
9 查阅面试合格者人员档案；符合要求者录用，对档案不符合要求者及时恰当地通知应聘者未被录用。 10 确定录用的人选，通知录用者报到上班事宜 分类管理意义：1.是整个人力资源管理的基础制度 2.是选择人力资源管理方式的前提 3.是人力资源管理规范化的保障 4.是人力资源管理的稳定机制
5.为公共部门人员自我开发和职业管理设立了标杆，也为公共部门公平合理的评价公职人员提供了依据。5.
员工劳动管理掌握哪些原则？员工劳动保护管理包括哪些内容？
原则：1 要以人为本，尊重、关心和培养员工；2 激励员工为主，物质和精神奖励结合。3 促进员工全面发展，如工作的调换和多样化。
4 遵守劳动法和劳动合同法，维护员工的合法权益。
内容：1.树立劳动保护的意识，管理者和员工思想上要重视 2 劳动环境和设备要合格，要有合格的通风、光线、饮食、住宿条件等。这是劳动保护、安全生产的基础，一些煤矿发生事故，就是因为环境、设备、条件不符合要求。 3 劳动工具，如电工要有配套的电工工具、安全帽，汽车出行前要检查。工欲善其事，必先利其器，好的工具可减少事故。
4 提供劳保用品，要按工作需要提供足够的劳保用品，如有些工作所需的工作服、毛巾、手套、鞋等，要结合行业特点、工作性质配齐劳动用品。
5 特定工种的资格证，如电工、驾驶证、电梯工、医生执业资格证、要执证上岗，且要有一定的工作经验。
6 合理劳动时间的安排，要有充足的休息时间和恰当的工作时间，避免疲劳工作，如开车，机床操作，炒菜、传菜等。还要考虑很多细节的管理事情。
7 劳动保护的培训，要安排时间、师资对员工培训劳动保护的知识，让员工应知应会，树立劳保意识，规范操作。 8 劳动保护的检查和管理，对劳动保护的情况，人力资源部要组织相关部门深入一线细致检查，记录和管理，达到企业安全生产，这是企业的基础，责任重大。
9 要按国家消防法规，配臵消防器材，定期检查，到期更换，保证能正常使用。
10 企业创造条件，出资为员工定期体检，做好疾病预防，搞好健康教育。建立一定的医疗补助金，这方面福辉玻璃集团的经验可借鉴。 6.企业员工培训包括哪些内容？人力资源开发中对员工培训采用哪些方法？
内容：1 企业概况，业务性质，组织结构，企业规模，产品
种类，营业额，效益，市场份额，企业荣誉。 2 企业文化和经营理念；
3 企业的规章制度（人力资源、生产、营销、财务、研发、保卫、后勤等
4 企业的发展规划。未来的战略目标、主要措施。 5 企业的基本业务流程和专业知识，从市场调研到售后服务全过程等。
6 企业生产业务技能；
7 本行业、企业及相关的新技术，新的经营管理理念和模式； 8 新的生产工艺，结合行业、企业特点学习、掌握和运用新工艺，今后到企业要学习该企业基本的技术和产品知识，这是非常实用的。
9 市场营销环境的变化和信息； 10 本企业相关的新法规；
方法：1.课堂授课，是常用的方法。知识的传授、规章制度讲解可采用该方法。
2.现场演示法。请熟练的技术人员、能手、劳模现场操作演示，
3.案例教学法。通过案例分析进行培训，促使学生理解和应用某些理论。可用于中高层管理者培训。可收集与培训内容相关的案例，可由学员讨论，老师点评，相互启发，加深对某一问题的理解，学生之间可以互动。
4.情景模拟法。创设情景模拟环境，可用于商品推销、商务谈判、紧急事件处理等内容的培训，员工能加深印象和记忆，取得好的效果。
5.研讨会。由企业高层管理者或请专家参与研讨某些问题，提高对经营管理或重大技术攻关、生产、营销等方面的认识，要求参加培训的人先准备，能相互启发。
6.计划性指导。发给材料由员工自学或研究，写出体会或结论，相当于作业，然后由培训师或专家讲评，这是启发式的培训，适用于专题培训。
7．师傅带徙弟，导师制的培训。在国内企业中有良好的传统，要继承、发扬和创新。东软集团对新员工实行导师制，效果良好，可广泛应用。
8、举办讲座。请成功人士或优秀员工做报告，传授经验，引导员工学习和提高。 7.如何搞好绩效考核的管理？公共部门人员绩效考核的流程与内容？人力资源战略管理如何考虑人口和经济因素？
方法：1.要确定考核目的，对考核科学分类，这主要是确定考核体系，制订考核的制度和规范。
2、建立考核的主管机构，选定负责人及参考部门和人员；一般由人力资源部具体负责，企管部、财务部、营销部负责人参加。
3、要设计被考核者接受考核的主要内容，与业绩联系。让企业的员工都能看清考核，这是工作努力的方向，研究后确定工作标准和评分规则。
4.选用绩效考核人。考核者要正直、负责，熟悉相关的考核内容，达到考核的公平准确。考核者可以是被考核者服务的对象，下级、上级或同事，应是几方面人员的结合，即立体、多维度的考核，或称360度考核，对被考核者能全面评价
5、安排好考核的时间、周期和频率。可安排在月、季、年末或次月的上旬，根据考核的对象和工作性质设计频率，对营销人员按月考核，季度综合，年度平衡，这样更科学，因为销售有季节性。对职能部室管理者考核按季、年为好，对工作极好的人员可免常规的季、年考核，可两或三年考核一次。
6、要向员工反馈考核结果。主要是积极有效的沟通，促进员工提高，采用个别沟通较好，为此，要建立考核记录和档案，
达到规范化和系统化。
7、正确对待和运用考核结果；为员工奖励、培训和晋升、职业生涯管理等提供依据。
流程：1.准备阶段：制定考核计划、确定考核主体、培训考核主体、公布考核信息 2.衡量绩效 3.绩效反馈面谈 4.制定绩效改进计划 内容：1 员工工作态度2 工作行为（过程）3 工作业绩（结果），
4参加单位培训合格情况，或与工作相关的会议和培
训。
人口与经济因素人口方面：性别平衡问题、出生率与老龄化问题、劳动力素质结构问题、雇员价值观问题、国外移民问题
经济方面：组织所处的宏观经济环境、组织自身的经济实力以及其他同质组织和潜在竞争对手的经济状况。 8.员工薪酬设计与管理的主要内容？薪酬日常管理包括哪些内容？
内容：
（一）工资设计方案1 对企业的工作分类。
2 确定岗位工资结构中的各个项目，规定每个项目应占工资的比例。
3 对每个项目分级分档，确定每级每档的工资额。
4 对每个岗位的各项目确定对应的工资额；
5 累加各岗位的工资额。要与社会同行对比是否可行，如过高或过低要微调。
6 测算所有员工月工资额，总加不超过工资成本。
7 综合上面的项目确定工资方案，方案中要写明：工资设计的原则，工资结构及各项目的含义，岗位工资一览表，工资调整和发放方式。
8将工资方案提交职代会和总经理办公会审批确定。
9将确定的薪酬方案通知员工，自某月开始实施。
（二）奖金方案设计基本依据是当月、年的经济效
益。
1 按月、季、年的业绩考核测算企业总的可发奖金总
额；
2 确定部门及各岗位的奖金与绩效考核挂钩的方式。 3 可分月、季、年度奖金发放，达到均衡合理，发挥激励作用。
4 按员工的业绩考核结果计发奖金，算出正常奖，再和考核分挂钩。
（三） 福利对员工基本一致或分一定的级别，可按实物或采用其它激励的方式
（四）突出贡献奖励。每年评优，人力资源部会同相关部门制订科学的评优方案，按德、能、勤、绩为基本标准，公开选报、事迹和业绩公示。
（五）股权激励，技术骨干和管理骨干、优秀员工可购买较高比例的股票。员工可购买公司股票 日常管理内容：1对员工工作记录、汇总和分析。2 人力资源部设劳资主管做工资表，并做劳资统计，报主管领导审核和签批。
3 工资的定级和调级，新员工转正，定期调级。4 员工加班的管理及加班费发放。
5 员工晋级或工资调整，建立考核为基础的调资制度。 6 按国家劳动法规办理员工的社会保险，主要为养老、失
业、大病统筹保险等 9.员工职业生涯动态调整哪些原因？影响员工职业生涯个人自身因素有哪些？组织如何对员工进行职业生涯管理？
原因：1 自己的知识、能力、爱好发生变化，改变职业； 2 社会上出现新的适合自己的职业；
3 企业新职业的产生或工作变动促成了职业调整； 4 自己的身体难以胜任原来的职业，需要更换。 5 性格原因调整职业；
6 通过自己的再学习和再实践调整了知识结构，提高能力，可胜任更理想的职业。
自身因素：1 个人的德智体因素，这是内因，即自身因素。
（1）个人的身体（身体素质、身体特长、健康状况），身体是一切之基础。
（2）道德修养和思想境界。德育为先，德是人生立业之本。
（3）文化程度
（4）智力和知识结构及水平。智力指记忆力、分析推理、判断、归纳、计算等水平，想象力等。知识结构包括基本文化知识、专业知识、综合和社会知识等。
（5） 能力和技能。能力是最重要的基础，包括学习能力、专业应用及管理能力、说写能力、创新能力等。技能是专业方面的实际操作和熟练程度。
（6）交往与合作水平。与他人沟通及协调、合作，在现代企业是必要的
2 个人的性格性格与个人的成长和职业要求有密切联系，如营销人员要求乐观、善交往、办事细致等偏重于外向型的性格。
3 态度对工作和人生的态度影响着职业选择和职业能力，要有积极进取，认真负责的态度。
4 职业性向，也称职业取向。这是由美国咨询专家提出，可划分6种性向：技能、研究、常规、艺术、管理、社交等性向。
5 心理素质指人的心理成熟程度，表现为对压力、困难的承受力。与客户交往、面对市场变化要能善于应对。 6 主观努力，勤奋程度。能吃苦耐苦，持之以恒
方法：1.确定员工各职业阶段的管理任务；
(1）准备阶段，主要是岗前培训，初始工作分配。(2) 早期阶段，发现员工特长和能力、潜力、职业指导和培训。
(3) 中期阶段，对员工全面能力考评，重用和奖励，再培训。
(4)晚期阶段，请老员工做顾问，为新员工传授经验。
2.为员工职业发展开辟通道；(1) 帮助员工制定和实施职业生涯规划；(2) 对员工培训；
(3) 发挥直接上级的作用，对员工提供最直接的指导和帮助。
(4) 通过工作考核指导员工改进；(5) 调动工作岗位，培养多方面能力
第12篇：人力资源管理
1、基本资料：
部门名称 人力资源部 直接上级 总经理
主要岗位 经理、副经理、劳资干事、人事干事
管理权限 行使对公司人力资源的开发和管理权限。
部门职能 负责公司人力资源开发管理的规划与计划、员工招聘、绩效管理与考核、员工培训、薪酬福利管理、外事管理，办理相关事务及对子公司人力资源管理工作进行检查和指导。
2、主要职责：
1、负责制定公司人力资源规划和计划。
2、制订人力资源管理的各项规章制度
3、开展工作分析，建立、完善部门和岗位职责说明书。
4、负责员工招聘管理工作。
5、组织绩效管理工作。
6、开展员工培训，关注员工发展，做好人才的考察、培养。
7、负责薪酬福利管理工作。
8、负责日常劳动人事管理。
9、负责外事管理和出国审查。
10、检查、指导子公司的人力资源管理工作。
3、主要工作内容：
1、制定本部门的工作计划，经总经理审批后组织实施。
2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经总经理审批后实施。
4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。
5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。
7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。
8、做好人才特别是青年人才的培养、考察工作。
9、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、公积金缴纳标准，缴纳社会保险。
10、做好因公出国（境）人员（含出国商务）、船员海员证的审查、报批和其他管理工作，并组织或指导开展国家安全教育。
11、做好专业技术职称的申报评审工作。
12、做好员工人事档案管理工作。
13、定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
14、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员和子公司负责人的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对子公司领导班子的年度
考核。
15、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。
16、制定子公司经营者收入标准和管理办法。
17、承办相关企业董事会、监事会出任人员的委派、推荐、更换事宜。
18、对子公司人力资源管理情况进行检查、监督和指导、服务。
19、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。
20、搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。
21、完成公司领导交给的其他任务。
4、主要工作要求：
1、制定工作计划
1.1在每月第一个工作日，每季度首月的第三个工作日内，每年1月15日前，制定出本部门的工作计划，年度计划上报总经理，经总经理审批后组织实施。
1.2工作计划的制定要及时、客观，要具有全面性、科学性和可操作性。
1.3按计划开展各项工作，及时跟踪计划实施情况，发现问题立即处理；根据实际工作需要及时修改工作计划，并做好修改记录。
2、制定人力资源管理制度
2.1负责制定和修改招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、奖惩管理、考勤管理等公司的各项人力资源管理制度和细则，负责制定、修改公司劳动合同文本，负责制定、修改公司的《员工手册》，制定本部门工作制度、细则，上报总经理，经总经理审批后组织颁布和实施。
2.2各项制度、细则的制定、修改、上报要及时；要符合国家政策、法律、法规；符合公司的制度和有关政策；体现公司的经营管理理念；符合公司的现实情况；具有系统性、科学性和可操作性；力求建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
2.3确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。
3、人力资源规划
3.1了解、掌握公司的经营发展战略和目标，分析企业人力资源需求状况，分析企业的经营环境和人才市场行情，预测人力资源供给，制定、修改公司人力资源规划。
3.2人力资源规划的内容应做到有目标、有分析、有对策，总体规划与各项业务规划能够衔接和平衡。
3.3每3年制定一次人力资源的长期规划，每年1月15日之前应将年度人力资源规划和人力资源长期规划的修改情况上报总经理。
4、工作分析
4.1当公司的部门和岗位设置发生变动或部门、岗位的工作内容发生变动时，应及时修改或重新编制部门、岗位职责说明书，每年一季度做一次全面的审核、修改。
4.2在各部门的配合下，要通过现场考察、访谈、问卷等多种形式与相关部门和人员进行充分的沟通，切实、深入的了解实际情况，做好工作分析。
4.3认真、仔细地分析所了解到的有关信息，按照统
一、规范的格式编写部门、岗位职责说明书。
4.4岗位说明书的初稿确定后要充分与相关部门和人员进行交流，征求修改意见和建议，力求做到内容准确、具体，操作性强。
4.5部门、岗位职责说明书经总经理确认后颁布实施，实施时要对相关部门和员工做好解释、说明等辅导工作。
4.6根据工作分析的结果，选取恰当的方法和指标，客观评价岗位价值。
5、招聘
5.1招聘要以公司的人员需求状况、人力资源规划、岗位任职资格要求等为依据；招聘前要制定方案，明确拟招聘的岗位及任职条件、信息发布渠道、招聘的时间安排、测试的方式和时间及地点安排等。
5.2要选择适当的招聘信息发布渠道；招聘广告的内容要准确，用语要恰当；面试等招聘过程中的各项活动要准备充分，安排合理、有序，体现公司的形象；对应聘人员的甄选过程要公正、公平、公开，避免个人偏见。
5.3招聘结束后要做好录用手续的完备工作，要编写小结分析、总结本次招聘的成功和不足，对招聘效果做出评价。
5.4要及时收集人才信息，建立人才储备信息库，并及时进行动态调整。
5.5招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。
6、培训与人才开发
6.1根据公司发展的需要和员工的实际情况，建立和完善公司的培训体系。
6.2新进员工要百分之百做到岗前培训，其他员工按照年度培训计划和工作计划落实培训工作；每次培训前要拟订更详细的计划，明确参加培训的人员、培训的方式、时间、地点等，做好充分的准备，如及时联系培训讲师、准备相关资料、布置好场地、准备好设施、及时通知相关人员参加等。
6.3做好培训管理，检查监督员工出席情况、上课情况，发现学员旷课、迟到、早退、不专心学习等情况，及时批评纠正并参照考勤和奖惩制度予以处理；建立培训情况统计台帐，做好日常登记和年度统计汇总，凡公司出资3000元以上的培训，均要签订培训协议；合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。
6.5培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。
6.6主动了解、掌握青年人才的工作情况、工作满意度、个人的发展愿景以及对公司的意见、建议和期望，为其提供更多的培训和锻炼的机会，做好青年人才的开发培养。
7、绩效管理
7.1在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。
7.2督促各部门按时完成各部门内部的考核，并将相关资料送交人力资源部；及时为总经理室准备好考核所需的参考资料；在3个工作日内完成对各部门员工考核情况汇总、审核并送交总经理室审批，审核中发现不符合事实的情况要立即调查、处理。
7.3检查、督促各部门按时完成考核结果的反馈与沟通工作，遇到员工投诉要立即进行调查，妥善处理。
7.4考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。
8、薪酬福利管理与员工激励
8.1注意了解同行业和本地区的相关企业薪酬福利状况和企业在人力资源管理、员工激励方面的成功经验，为本企业改进薪酬福利管理和员工激励机制提供客观依据；根据企业的实际需要，适时制定、调整薪酬分配方案、福利方案，完善员工激励机制，方案的制定要具有合理性和实用性，要能够起到改善企业管理和激励员工的作用。
8.2及时核算员工社会保险金基数和住房公积金基数，按时缴纳。及时了解、掌握社会保险基金和公积金缴费标准方面的信息动态，根据有关规定及时提出变动调整意见。
8.3确保员工的工资、奖金及时造单发放。
9、日常劳资、人事工作
9.1严格执行人事档案管理的规章制度，按规定查阅、保管、转递人事档案；主动做好有关材料的收集、归档工作。
9.2办理员工的录入、晋升、降职（级）、调动、退休等人事变动的有关手续，做到及时、准确，树立服务意识。
9.3做好劳动合同的管理，及时、准确地办理劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止手续，续签或终止的准备工作要在合同到期2个月前做好。
9.4按照上级要求，及时办理职称申报评审材料的初步审核和上报；做好登记和情况统计，并对有关材料建档、归档。
9.5按规定时间正确完成各种统计报表和报告。
9.6发生劳动纠纷和工伤等情况，要主动参与、积极配合有关部门进行调查和处理，深入分析问题产生的原因，及时、妥善处理或上报，并与工会等部门做好沟通与协调。
10、员工出国手续的办理
10.1对因公出国和办理海员证，在收到申请报告和必须的材料后，3个工作日内完成审查、拟文，5个工作日内上报。公司分管领导不在时，区别情况灵活处置，特殊情况，急事急办，1-2个工作日内完成上报。
10.2对陆上出国人员要确保到公司接受行前安全教育，并做好登记，按时向国家安全主管部门汇报工作情况。
11、子公司管理
11.1综合考虑企业规模、经营成果、经营难度、行业水平等因素，合理设定子公司企业经营者年收入标准，并适时对执行情况进行检查。
11.2每年年中，开展对子公司的工作检查，采取查看和访谈的形式，内容包括：各种台帐的登记、报表的上报、日常劳动人事管理状况、员工意见与投诉等；根据检查结果指导子公司改进劳动用工、劳动合同、薪酬福利、劳动保险等工作。
11.3按时牵头完成对子公司领导班子的年度考核，包括经营目标完成情况（财务指标由财务审计部确认），管理目标完成情况，领导者素质能力情况，职工满意度。及时向总经理室提交考核报告。
11.4及时办理总经理办公会决议中关于子公司人力资源管理方面的规定事项。
12、沟通、协调、支持
12.1坚持科务会制度和谈话沟通形式，保持内部的良好工作氛围，为员工创造
学习提高机会。
12.2对各部门在人力资源管理上反馈的问题和其他需要配合的工作，不推诿、不拖延，积极协调，提供支持和配合。
12.3每季度编写一期《人力资源管理简报》，内容包括：相关政策规定、上级要求、各单位情况、经验推介和教训警示等，以达到交流情况、指导改进工作的目的。
13、其他
13.1搞好部门员工队伍建设，组织部门员工的学习、培训，不断提高员工业务素质。
13.2积极参与公司文化建设；与政府相关部门保持良好的联系；协助和支持其他部门的工作，保持部门之间良好的沟通。
13.3定期检查本部门计划完成和规章制度执行的情况，做好工作总结，形成书面报告，按时向总经理汇报。
13.4按时、按量、按质完成公司下达的各项考核指标和总经理室交给的其他任务。
第13篇：人力资源管理
人力资源是企业发展的核心，人力资源在现代企业中的作用日趋重要，更多的企业将人力资源部定位于企业未来发展的战略地位的部门。人力资源部的工作要有战略高度，可更要着眼于实际工作中，如果最基本的基础工作没有做好，未来的战略工作将无从做起。
人力资源部主管在人力资源的各模块工作中，要明确自己与各职能部门之间的关系，什么工作是自己的，什么工作是各职能部门主管要做的。不能只要与人力资源相关的工作都揽下，要与各职能部门之间做好合作、指导、交流与服务工作。结合本人的工作体会，对人力资源工作中的几个主要模块进行对照分析。
1、工作分析
工作分析是公司人力资源工作的基础与前提，是人力资源中的原始资料。做好工作分析，有利于其他工作的顺利开展。
在工作分析的模块中，人力资源主管并不是工作分析的专家，不能全包全揽。
对于这项工作，人力资源主管的主要职责是对工作分析的写作方式、写作要求、写作范围、写作技巧进行说明，并对各职能部门主管进行培训，协助他们进行工作分析调查。
各职能部门主管，也要全心投入到这项工作之中。要明白工作分析不是人力资源部的工作，这项工作做好后，对自己今后的工作有实际指导作用。在这项工作中，各部门主管的主要职责是依本岗位实际情况作出客观描述，并指导部门各岗位作出工作内容的客观评价。
在工作分析的工作过程中，现场主管起着执行实施的角色，并提供事实依据。
而人力资源主管则依现场主管提供的事实进行分析，收集与整理，并编写出相关之信息。工作分析的最终的定稿之核定权，由各职能部门主管核定，人力资源部门只能提供相关之专业性建议，最终与职能部门确定，成为公司之完整的工作分析说明书。
2、人力资源计划
人力资源计划是依公司发展情况，为满足企业目前及未来发展的工作人力需求进行一项规划工作，为公司可持续发展提供补给与前期储备。
人力资源主管依公司总体方针，作出公司的人力需求的总体规划方案，并将方案与各职能部门主管沟通协商，在此基础上由各部门主管再依部门的情况，作出部门的实际人力资源计划。人力资源主管结合公司的总方针与各部门的实际情况，协调各部门的人力资源计划后，制定出公司的总体人力资源计划。
各职能部门主管在此项工作中，重点是与人力资源主管一起，结合本部门的营运状况、人员流动特性，借助人力资源主管提供的人力分析工具，作出本部门的人力计划与预测。
在人力资源的规划上，职能部门主管对本部门有着优先的决定权，而人力资源部门主管只是就全公司的整体而言，作出相应的对策及公司的运作方式与方向性的规划。
在人力需求规划上，各职能部门主管是以对本部门的业绩（以完成部门目标为目的）为出发点进行的考虑，对人员的编制上一般会有一定量的夸大，而人力资源主管则以控制公司的人力成本（不影响公司整体目标为前提）为出发点，一般而言，按人力资源主管设定人员数量，其工作量可能相对要大一些。解决这种冲突的有效方法是进行合理的职务岗位工作分析﹑依岗定员，合理用人，做到人尽其职。
3、招聘与录用
招聘与录用新人是公司获得新人的途径之一，为公司可持续发展，提供有力的人才保障。是公司发展必不可少的关键环节之一。
人力资源主管对人才的招聘与录用上，开展招聘活动、开发招聘渠道，不断扩大应聘人员队伍。进行初步筛选，进行初步面试。人力资源主管对应聘者面试的侧重点以软性为主，即侧重于应聘者的沟通能力、团队精神、管理能力、人品诚信度、发展潜力等方面进行，将合格人员推荐给用人单位。并组织职能部门主管对应聘者进行专业知识面试。
职能部门主管，在招聘与录用工作中，首先是合配人力资源主管作出明确招聘的要求与条件，明确自己需要的人员要求与其未来的工作权责，为人力资源部门的选聘测试提供依据。在人力资源主管提供的人才中进行岗位专业知识的面试，综合人力软性内容与专业知识的情况作出是否录用的建议。
4、员工考核
为提升公司的效率，做到人尽其才，人适其岗，公司对员工进行科学的考核是很有必要的，也是对员工个人能力的肯定与评价。公平合理的考核能有效地提升员工的积极性与对公司的认同感，多数公司将考核结果作为公司人才升迁与加薪的主要依据之一。
关于员工的考核，人力资源部主要是开发绩效考核工具，将考核工具的使用要求、方法告诉各职能主管，组织指导他们对员工进行考核，并将考核结果汇总分析。将考核分析情况反馈于各职能主管与被考核人，对考核结果进行跟进。考核记录最终由人力资源部存档，以备后用。
职能部门主管依人力资源主管提供的考核工具和表格，对员工进行绩效考核的具体实施，与员工进行考核的面谈及记录，协助人力资源主管进行考核结果的分析与提出自己的看法与考核建议。
目前多数公司对员工的考核以部门主管的垂直考核为主，这种垂直的考核方式，由部门主管全权负责并实施，而人力资源部门只是进行了收集与整理，并对可能存在疑点进行核实。
因此，对员工的绩效考核结果的直接影响者是部门直接主管，而不是人力资源主管。
5、培训与发展
接受新的技术与管理理念，进行合理的培训是保持团队活力的有效方法之一。
对员工进行培训，是整合团队效益的捷径。
人力资源主管在培训过程中，根据公司整体业务及工作需求，对公司培训需求进行调研、规划并主导实施。其主要组织的培训项目为管理制度、经营理念、国家政策及相关法律法规。其次是对内部培训讲师的培养与选拔，外部培训机构的筛选与评估。
职能部门主管则根椐公司及工作要求安排员工，对员工进行实际岗位的指导和培训。为公司新的业务开展评估、推荐管理与技术人员；在合理范围内进行领导和授权，建立高效的工作团队。与人力资源主管一起，对下属的工作业绩给予评价并就其职业发展提出建议。
6、薪酬福利
合理而有竞争力的薪酬、福利是公司留住优秀人才的关键之一，也是公司最为敏感的工作。因此，对于薪酬福利的管理，是人力资源工作中最为关键点，必须认真、谨慎地对待。
人力资源对薪酬、福利的管理，首先要开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的薪资水平，并结合自己公司的实际情况进行工作评估，研究每项工作在公司的相对价值，在奖金和工资的设计方面接受各职能主管提出的建议，结合内部情况与市场水平，作出公司的薪酬体系并向公司高层建议。
职能部门主管向人力资源主管提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础，对下属奖励的方式和数量作出客观的事迹描述，建议公司要提供给员工的福利和服务。
7、员工关系
员工的内心世界变得复杂多样，员工关系的处理与疏通是困绕企业管理者的一大心病，如何有效地处理好员工关系，直接的体现了管理者的管理水平与能力。
人力资源主管要对员工的不满进行深层次的原因分析，并对职能主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误，在如何处理员工投诉方面向职能主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议，向职能主管介绍沟通技巧，促进上行及下行有效沟通。
各职能主管在工作中努力营造相互尊重、相互信任的团队氛围，维持健康的劳动关系。认真坚持贯彻劳动合同的各项条款与公司制度。跟人力资源部门一起参与各项员工问题的谈判，确保员工的申诉程序的合理性并按规定有效地执行。
保持员工的沟通渠道畅通，使员工能及时地了解到公司的大事并能通过多种渠道发表建议和不满，及时有效的疏通员工关系。
8、工作安全
在安全有保障的环境下工作，人们的心情会相对愉快，工作效率也会明显地上升，有效改善员工工作环境，确保员工的意外伤害能高效的处理，是企业对社会责任。
人力资源主管制订确保员工能受到公平对待的程序并对职能部门主管进行培训，使他们掌握这一程序；其次进行分析工作，以制定安全操作规程，并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议。如遇不幸，员工发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“社保局﹑医院”等单位提交必要的报表与资料或协助他们进行调查。
职能部门主管则要求做到确保员工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待，持续不断地指导员工养成并保持安全工作习惯，对可能发生安全事故的设备进行及时维修与保养或加设安全护套。如发生事故时，应迅速、准确地提供报告，并就事故的发生作出应及措施，协助人力资源部门对事故进行调查，对事后的改进工作作出具体的可行之方案，以免类似事故的再次发生，将安全系数提到最高点。
人力资源主管在工作中要明确自己的角色，把握好分寸，不仅有利于自己完成工作，更能赢得别人的尊重。在企业的人力资源工作的过程中，人力资源主管其实只是起到了政策咨询与引导的作用，并快速让各职能主管成为人力资源管理专家。做一个轻松的人力资源引导者，成就别人，快乐自己。
第14篇：人力资源管理
1人力资本：是有投资产生并由使用者根据某种价值标准衡量，可在劳动力市场上按市场规则进行评估的能力和技能
2人力资源：是劳动者在劳动活动中运用的体力和脑力的总和 3人力资源管理：在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化
4工作分析：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
5员工招聘：是组织为了生存与发展的需要，通过各种科学的方法与不同的信息途径，寻找和确定工作候选人。 6人力资源规划：是企业或其它大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。 7效度：也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，即它在多大程度上能测量出要测的内容。
8信度：是指测量的一致性或可靠性程度。可信测试的信度系数大多在0.85以上。
9甄选（筛选）：是指根据招聘职位的特点，通过运用一定的工具和手段，从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动。
10结构化面试：是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。
11培训：是指为员工提供指导来学会能够在工作中立即使用的过程。
12开发：有一个很宽的视野，它使员工学习那些今天或者将来的某些时候能用到的知识。 13职业锚：是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不最求成功的气氛，以实企业高层管理人员的含义及根源2）培训需会放弃的职业中那些现美好愿望。缺点：1变化4）企业员工素质求分析的层次和模型至关重要的东西。 可能影响企业内部团的变化。企业外部因{1组织层面的培训需14职业生涯：是指一个结2出现近亲繁殖，长素：1）劳动力市场的求分析（1组织目标分人一生在职业岗位上官意识等现象，不利于变化2）行业发展状况析2组织资源分析3组渡过的、与工作活动相个体创新3领导好恶导的变化3)政府政策的织特质与环境分析）2关的连续经历。 致优秀人才流失或埋变化。 工作层面的培训需求15职业生涯管理：又称没4出现裙带关系，滋23问卷法的优缺点：优分析3人员层面的培训职业管理，是对职业生生小帮派，小团体，削点：第一，他能够从许需求分析}3)培训需求涯的设计与开发的过弱企业效能 多员工那里迅速得到分析的方法 程。 19外部招聘的优缺点：进行工作分析所需的29影响个人职业生涯面试：是招聘选拔的重优点：1新员工可以带资料，节省时间和人规划的因素：个人因要过程 来不同的价值观以及力，费用低，速度快；素：1）职业性向2）能16人力资源管理方式新观点，新思路，新方第二，问卷可以让任职力3）职业锚4）职业的演进：1传统人事管法2外聘人员可以在无者在工作之余填写，不发展阶段。社会因素：理阶段（1）传统人事形中给企业员工施加会影响工作时间；第1）经济发展水平2）社管理主要是事务性管压力，使其形成危机意三，他可以使分析的样会文化环境3）政治制理（2）企业将员工视识，以激发出斗志和潜本量很大，因此，适用度和氛围4)价值观念。为同其他机器设备一能，共同促进企业发展于需要对很多工作进企业环境因素：1)企业样的成本负担，但员工3选择余地大，招到许行分析的情况；第四，文化2）管理制度3)领角色物质化，员工与企多优秀人才，复合型人分析资料可以数量化，导者素质和价值观 业属于单纯的雇佣关才，节省大量内部培养有计算机进行数据处30简述职业锚理论： 系，相互之间没用归属的费用，并促进合理理。缺点：设计调查问施恩教授提出的五种感和信任感。 的，社会化人才流动4卷要花费大量的时间、职业锚：1技术或功能2人力资源管理阶段是一种有效的信息交人力和物力，费用比较型职业锚(职业发展围（1）理论上有所创新流方式，企业从此可树高，问卷缺乏面对面交绕自己所擅长的特别（2）更具更具战略性(3)立积极改革，锐利进取流带来的合作气氛，缺技术或特定功能能力更着眼与未来（4）比的好形象。缺点：1由少对被调查者回答问而进行)2管理型职业劳动人事管理更具系于信息不对称，往往造题的鼓励和支持等肯锚（表现出管理人员的统性，管理方式更灵活 成筛选难度大，成本定性反馈，调查者可能强烈动机）3创造型职3人力资本管理阶段高，甚至出现逆向选择不积极配合与认真填业锚（职业发展围绕创（1）站在员工的角度，2需要花费大量时间进写，从而影响调查的质业性努力而组织的）4视员工为投资者（2）行培训和定位3可能挫量。 自主与独立型职业锚企业有人力资本和非伤有上进心的内部员24影响招聘的外部因（愿意自己决定自己人力资本构成（3）由工的积极性和自信心4素：1）国家政策法规2）命运，自己安排时间，于企业与员工的双重可能引发内，外部员工社会经济制度3）宏观决定自己生活方式和关系，员工应获得双重冲突工作分析的：是对经济形势4）技术进步工作方式的职业）5安汇报（4）人力资本管组织中某个特定职务5）劳动力市场 全型职业锚（重视长期理注重发展和促进一的设置目的，任务或职25外部招聘来源：1）的职业稳定和工作的种能够使组织内各成责，权利和隶属关系，广告招聘2）校园招聘保障性，公务员等） 员潜力得到开发的文工作条件和环境，任职3）人才招聘会4)内部31培训方法的选择：1化。 资格等相关信息进行人员介绍推荐5）中介在职培训：指让员工通17人力资源管理方式收集与分析，并对该职机构6）网络招聘7)其过实际做某项工作而演进的动力：1）经济务的工作作出明确的它来源 学会做这项工作的过与社会发生巨大的变规定，且确定该工作所26简历筛选的作用：1)程（1）工作指导培训(2)化，管理的内容方式也需的行为，条件，人员通过初审申请人的个师带徒（3）自我指导必须随之变化2）关于的过程。 人简历，迅速排除明显学习2工作轮换:将员人的哲学的演变3）管20员工招聘的程序：1）不合格的人员。2）审工在一段时间内换到理理论的变化 确定招聘需求2)制定阅申请人的简历有助组织内不同类型的工18内部招聘的优缺点：招聘策略3)人员筛选于下一步对申请人的作岗位上去，可以是相优点1从选拔的有效性与评价4）录用与试用面试3)从表述中了解同层次的，也可以是直和可信度来看，管理者5）招聘评估 谁是其推荐人，以便必接部门中的更高层次和员工的信息是对称21人力资源管理的发要时与推荐人联系以的岗位）3案例研究法的，不存在逆向选择和展趋势：1）科学的考获得更多的有关申请(1)案例分析法（2）事道德风险问题2从企业评和合理的价值分配人各方面更准确、更详件处理法4情景模拟5文化角度来分析，员工成为激发员工创造力细的信息资料。4)从申角色扮演6基于计算机与企业在同一目标基的关键2)工作设计与请表中了解申请人的的培训7课堂教学8经础上形成的共同价值职业生涯管理成为人有关信息，以便于今后营管理策略9拓展训练观和信任感，体现了员力资源开发的永恒主人力资源管理工作。5）10特别任务法 工和企业的集体责任题3)新世纪是人才主了解申请人的行为表32员工培训的类型：1及整体关系3从企业运权的时代，人力资源管现史 导向培训2在职在岗培行效率来看，现有的员理的重心是知识型员27筛选的信息：1）工训3在职脱产培训 工更容易接受指挥和工4)人力资源管理与作经历2）教育背景3）培训的内容：1中高层领导，易于沟通和协企业战略规划一体化职业方面的进展4）应的管理技能培训2职业调，已与消除摩擦，易5）人力资源管理者的聘者身上的无形资产技能培训3技术培训4于观测方针决策，已于将从新界定6）人力资5）沟通能力6）应聘者安全和健康培训5新员发挥企业效能4从激励源管理的全球化、信息的态度的特征。 工上岗培训6组织发展方面来分析，内部选拔化。 28培训需求分析的三培训 能提供员工一系列晋22影响人力资源规划个层次：1）培训需求33内部招聘的途径：1级机会，是员工与企业的因素：企业内部因分析(就是判断是否需公告招聘发2利用档案同步成长，已与鼓舞员素：1)经营目标的变化要培训及确定培训内记录的信息3员工推荐 工士气，形成积极进取2）组织形式的变化3）容的一种活动过程)的
第15篇：人力资源管理
2010年人力资源部经理述职报告
2010年7月，在工厂的工作调整中，根据我的意愿，被调至人力资源部门，主抓人事工作。对于我来说，这是一个新的课题，也是一个新的挑战。半年来，在新的工作环境中，踏实工作，基本完成了今年的任务。现分两个方面向领导汇报。
一、思想，学习方面的情况：人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大。能关心同事，以工厂利益为重，坚持原则。人力资源工作的政策性、原则性很强。本应当在有空余时间的时候，抓紧时间学习人力资源管理知识。但是在学习的过程中却断断续续，没有坚持。也没有通过学习和工作的实践，得到应有的收获和锻炼，执行政策的水平没有显著提高。主观能动性差，不会主动地给自己安排工作，缺少创新观念。
二、主要工作情况和不足：
（一）积极与员工沟通，尽可能地了解员工的想法和需求，体现了员工和老板间的桥梁作用。但是有的时候，没有掌握度，使得工作的性质发生了根本性的变化，从而影响了员工的工作，影响了效率和进度。
（二）在员工和工厂双方的利益面前，有时做事太草率，没有客观地，公正地去思考，在此提前下，多次过多维护了员工的利益。
（三）严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，基本能够及时进行谈话。但是对于自身方面，却没有能够严格要求自己，多次迟到，这给工厂其他员工带来了很大的负面影响。
（四）开展教育培训方面：没有定期安排一些教育培训座谈，以及员工岗位技能培训工作。致使一些员工的素质仍然停留在刚入厂时的那个阶段，使得一些知识没（文章转载自[工作实用文档频道] http:///wm/ 请保留此标记）有得到普及，没达到预期效果。由于主抓人事工作的我，没有尽到该尽的责任，导致了员工的素质和工厂的发展没有达到正比，所以，在这个方面，我是不合格的。
综上，工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握得还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
三、2011年工作思路：新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我要努力工作，争取把人力资源工作做得更好，以下是我2011年的工作思路： 要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，多与领导，同事沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。
（一）要加强员工队伍建设，要把品德、知识、能力和业绩座位衡量人才的主要标准，建立高素质的员工队伍，以适应激烈市场竞争。
（二）要加强用工管理。要实时地与车间部门主管沟通，制定合理的招聘方案，为加强劳动用工提供依据。以招“适合的员工”来实现工厂效益的最大化。
（三）要强化员工培训工作。有针对性地制定培训计划和实施培训。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果，提高员工的职业化水平。
（四）推进企业文化的建设。要通过组织座谈、培训等多种方式，积极宣贯汉鼎的企业文化，加强员工学习企业文化的督促和引导，营造良好的学习氛围。
（五）推进工厂“5S”活动的实施，使得整顿，整理，清洁，清扫，素养等名词不再停留在一无所知的层面。组织大家学习，使得人人心有“5S”，工作按照“5S”的要求来做。使工厂规范化和系统化。
最后，我衷心地感谢领导和同事在我工作中给予的关心和支持，谢谢！
第16篇：人力资源管理
一，试论述人力资源管理规划的内容有哪些？
答：人力资源规划是对企业未来人才需求所做出的谋划和企划，是预测企业未来目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。
餐饮企业人力资源规划是在预测未来任务和环境的基础上，确定为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 简单说来，就是解决这样一个问题：企业在什么时期需要什么样的人员?需要多少?人员结构和所需岗位的人员素质要求是什么?怎样获得这些人员?即从战略出发，对人力资源数量、质量、结构、素质要求等所制定的具体计划和相应的落实措施。 人力资源规划的内容
餐饮企业人力资源规划可以分为总体规划和各项业务计划。总体规划是指计划期内人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤和总预算安排等。
餐饮企业人力资源业务计划包括员工招聘计划、员工使用计划、人才接续及升迁计划、员工培训计划、报酬计划、劳动关系计划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成。 二，举例说明面试的过程
答：
餐饮企业面试考核是外部招聘、挑选合格员工的前提和基础，也是做好考核甄选的首要环节和主要技术、方法之一。为此，必须在发布招工信息、做好先期准备的基础上，首先做好应聘人员的征集和履历筛选。只有这样，才能保证面试考核的选择余地和考核工作的顺利进行。
、面试程序
不同的单位对面试过程的设计会有所不同，有的单位会非常正式，有的单位则相对比较随意，但一般来说，面试可以分为以下五个阶段：
第一阶段：准备阶段。准备阶段主要是以一般性的社交话题进行交谈，例如主考会问类似“从宿舍到这里远不远”、“今天天气很好，是吗？”这样的问题，目的是使应聘人员能比较自然地进入面试情景之中，以便消除毕业生紧张的心情，建立一种和谐、友善的面试气氛。毕业生这时就不需要详细地对所问问题进行一一解答，可利用这个机会熟悉面试环境和考官。
第二阶段：引入阶段。社交性的话题结束后，毕业生的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段，这阶段主要围绕其履历情况提出问题，给应聘者一次真正发言的机会。例如主考会问类似“请用简短的语言介绍一下你自己”、“在大学期间所学的主要课程有哪些”、“谈谈你在学期间最大的收获是什么”等问题。毕业生在面试前就应对类似的问题进行准备，回答时要有针对性。
第三阶段：正题阶段。进入面谈的实质性正题，主要是从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征、能力素质等，因此，提问的范围也较广，主要是为了针对应聘者的特点获取评价信息，提问的方式也各有不同。
第四阶段：结束阶段。主考在该问的问题都问完后，会问类似“我们的问题都问完了，请问你对我们有没有什么问题要问”这样的话题进入结束阶段，这时毕业生可提出一些自己想提问的问题，但不要问类似“请问你们在我们学校要招几个人”这样的问题，大部分单位都会回答你“不一定，要看毕业生的素质情况”，可以就如果被公司录用可能会接受的培训、工作的主要职责等问题进行提问。
三，论述员工激励的方法
答：，在餐饮企业人力资源管理中，只有采取各种办法和措施，调动员工积极
性，激发员工潜力，才能更好地发挥群体动力餐饮企业的员工激励就是企业通过发现个人或团体需求，并把这种需求
作为刺激因素来激发员工的行为动力，以实现个人和组织目标的活动。企业管理最核心、最复杂的是对人的管理，而人的管理最重要的就是能调动员工的工作积极性、主动性和能动性，也就是激励。所以，餐饮企业的员工激励通过激发和满足员工的需求来调动员工的积极性，使员工从被动管理下解放出来，变成自动自发，有效提高企业的竞争力。因此，科学激励具有以下几个方面的重要作用：1激励可以吸引和留住优秀人才；2激励可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧 ；3激励能够营造良性的竞争环境；4激励有利于实现餐饮企业经营目标
餐饮企业员工物质激励方法:
（一）计时工资
（二）计件工资(三）生产性奖金
餐饮企业员工精神激励方法:
（一）情感激励
（二）强化激励
（三）宽容激励
（四）信任激励
餐饮企业员工行为激励方法：(一)目标激励
（二）公平激励
（三）危机激励
（四）回报激励
（五）表率激励
四，劳动关系管理的内容和依据是什么？
餐饮企业的劳动关系是指企业所有者及其受委托管理人员与劳动者之间所形成的各种权利义务关系。
首先，劳动关系管理是实现餐饮企业生产要素优化配置的重要条件。其次，劳动关系管理是维护企业和员工合法权益的重要手段。最后，劳动关系管理是调动员工群体积极性的重要措施。
劳动关系管理的工作内容
1．维护企业所有者及其委托代理人的权利和义务2．维护企业劳动者的合法权利和义务3．正确处理企业主权方和劳动受聘方的劳动纠纷
劳动关系管理的客观依据
1．国家和地方政府的政策法规2．企业与员工之间签订的劳动合同
劳动合同的签订和执行必须解决好三个方面的问题：
一是劳动合同的签订必须在程序上和内容上合法，不能与国家法律法规和政策相违背。
二是劳动合同的内容、条款必须全面、明确，特别是涉及劳动期限、劳动时间、劳动报酬、劳动保险、劳动纪律等方面的条款更要如此。三是劳动合同的违约责任要明确、具体。
3．企业规章制度和劳动纪律
五，举例说明员工薪酬的分类构成
(一)基本工资
基本工资的职能包括三个方面：一是满足员工的基本生活需要。二是在一定程度上反映企业员工人力资本的存量和质量水平。三是可作为确定企业其他薪酬方式的主要依据。基本工资的主要形式有月薪、年薪和小时工资三种。
(二)成就工资
成就工资又称绩效工资，是企业根据员工的工作成就向员工支付的基本工资以外的现金酬劳。
例如一位员工，上年度的基本工资为l 000元，因企业经济效益良好，员工本人也做出了成就，企业决定今年增加成就工资5％。因此，今年的工资调整为1 000+40元，合计每月l 040元。这增加的40元即成就工资。
(三)激励工资
激励工资又叫可变薪酬、浮动薪酬或奖金。其目的是激励广大员工日常工作的主动性和积极性。激励工资和成就工资都是根据员工对企业的贡献来确定，但两者是有区别的：
①两者的着眼点不同。成就工资着眼于员工过去一年或更长时期所取得的成就，主要关注过去。激励工资直接与员工现实表现和成果挂钩，影响员工的现实行为。它主要着眼于未来，具有过程激励的作用。
②两者的预知程度不同。成就工资以过去一段时期的企业效益为基础，事前员工一般不知道，也不一定每年增加。激励工资以过程激励为主，事先公布激励办法，员工预知性强，能产生更大的激励作用。
③两者的变动性不同。成就工资一旦确定，就成为一次性固定奖励，对企业成本具有较大影响。激励工资一般可升可降，对企业成本的持续性影响小一些。
激励工资的形式以奖金为主，具体形式有月度奖金、季度奖金、年终奖金、举办某些活动的单项奖金等。此外，对企业高管人员的股票激励、期权激励、贡献分红也属于激励工资的性质，一般在饭店宾馆用得多一些，酒楼饭庄等用得较少。总体来说，股票、期权等激励工资形式在餐饮企业中运用得较少，并且以高层管理人员为主。
(四)附加薪酬
附加薪酬又称津贴。津贴或附加薪酬主要分为两类：一是对员工特殊劳动所给予的补偿，如厨房劳动的技术津贴、高温补贴、加班或夜班津贴等。正因为它们具有特殊劳动补偿性质，所以称为附加薪酬。二是因社会经济条件、国家政策、物价变动、为保障员工生活水平而支付的具有补偿性质的薪酬，如物价补贴、房租补贴、交通费、服装费、独生子女津贴等。
(五)福利薪酬
福利是企业或单位为员工提供的货币薪酬以外的物质待遇，又称间接薪酬。它多以保险、实物、服务等形式支付。 餐饮企业的员工福利大致可分为两种类型：一是保险类。它又可以分为国家法定保险和员工福利保险。其目的是保证员工的合法权益和社会生活的稳定。餐饮企业这种保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、住房基金、工伤保险、生育保险等。后者是企业根据员工实际和企业经济条件提供的，如家庭财产保险、人身安全保险等。二是员工福利类。这部分薪酬以员工集体福利为主，大多不以现金形式发给个人，主要包括员工工作餐、工作服、带薪假期、集体宿舍、员工浴室等。
第17篇：人力资源管理
1、人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和。
2、人力资源的构成：（1）数量—绝对数量和相对数量（2）质量
3、人力资源管理：在一定环境下，根据组织战略目标，运用现代科学技术和方法，通过人力资源获取、整合、调控、开发、报偿等一系列活动，以发掘人的潜力，实现对人力资源有效利用的活动。
4、人力资源管理的基本任务：
人力资源战略；人力资源规划；工作分析与职位评价；招聘与测评；员工培训；绩效管理；薪酬管理；劳动关系管理
5、人力资源的特征：时效性、再生性、社会性、生物性、可变性、持续性、能动性、两重性、内耗性
6、人力资源管理的基本职能：
（1）确定和选聘有能力的员工
（2）培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工
（3）能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
7、人力资源管理的基本原理：要素有用；同素异构；能级对应；分类管理；动态适应； 投资增值；激励强化；文化凝聚；信息催化；公平竞争
8、工作分析的内容：（1）工作描述→职务说明——工作名称、工作活动、程序、工作物质环境、工作社会环境、职业条件（2）任职说明→职务要求——一般要求、生理要求、心理要求、知识技能要求、职业道德与态度
9工作分析的方法：问卷法、访谈法、观察法、关键事件法、其他方法（工作日记法、参与法（工作实践法）、实验法、文献法）
10、工作分析的含义：对组织中特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成工作所需的行为、条件、人员的过程。
11、工作分析的目的：人尽其才、才适其职、职尽其用
12、工作分析的意义：企业法律保护、人力资源规划、员工招聘录用、员工培训与开发、绩效考评、公平奖酬
13工作分析的程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
14、需求预测方法：
（1）定性预测方法[①头脑风暴法②德 尔 菲 法③名义群体法④经验判断法]
（1）定量分析预测法[1）工作负荷法（比率分析法）2）趋势预测法3）多元回归预测法4）
计算机模拟预测法]
15、供给预测方法：
（1）定性预测法[（1）人员替代法（2）人员继承法（3）继承卡法（4）技能清单]
（2）定量预测法[1）内部：马科夫转移矩阵2）外部 ]
16、供需平衡的方法：
（1）供不应求时（加班临时雇用、外包、再培训后换岗、减少流动数量、外部雇用新人、
技术创新）
（2）供大于求时（裁员、减薪、降级、工作轮换、工作分享、退休、自然减少、再培训）
17、人力资源规划的含义：根据组织战略目标，科学预测组织在未来变化环境中的人力资源
供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在人力资源
数量和质量上实现供需平衡，使组织与个人都得到长远发展。
18、人力资源规划的内容：总规划和业务规划
总规划：根据组织战略，建立HRIS，预测HR供需和采取措施平衡HR供需
业务计划：人员补充计划—培训开发计划—人员使用计划—人员接替计划—评估激励计划—
劳动关系计划—退休解聘计划
19、人力资源规划的程序：（1）明确组织战略目标（2）调查人力资源现状（3）预测人力资
源供需（4）制定人力资源规划（5）执行规划和实施监控（6）评估人力资源规划
20、员工招聘的程序：招募阶段（制订招聘计划、发布招聘信息、接受应聘者申请）—甄选
阶段—录用阶段—评估阶段
21、员工招聘常用测试方式：面试、心理测试、情景模拟、评价中心
22、员工录用程序：初步安置—培训—适用—转正
23、员工招聘的影响因素：
（1）外部因素（政府的政策、法规、劳动力市场、人力资源供求关系、市场地理位置、其
他因素）
（2）内部因素（组织的声望与实力、福利待遇、组织文化、组织招聘政策、时间、成本、
方法）
24、员工招聘的原则：确保质量；效率优先；公平公正；双向选择。
25、培训需求分析：是在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员
等采取各种技术与方法，对组织目标及其成员目标、知识技能等方面进行系统的鉴别与分析，
以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
26、培训方法：（1）讲授法（2）案例培训法（3）研讨、讨论法（4）角色扮演法
（5）拓展训练（6）T小组法（敏感性小组）（7）网上培训
27、员工培训的原则：服务于组织战略、按需培训、注重实践、知识技能与文化并重、全
员培训与重点提高结合、培训效果的反馈和强化、有效的激励、注重成效
28、培训中的角色划分：最高层、职能部门、人事部门、员工有关目的确定、教材人员、计
划项目、培训实施、培训评价、预算确定的参与负责
29、培训目标：培训活动所要达到的目的和预期成果。[内容要素——组织需要员工做什么；
标准要素——组织可以接受的绩效水平；条件要素——完成制定学习成果的条件]
30、培训师的选择：基本要求—良好的品质；完备的知识；丰富的经验；有效的沟通
外部渠道：优点—专业和经验优势；不受束缚，带来新理念；员工易接受；
缺点—费用高；不了解企业，内容针对性、实用性差；责任心不强
内部渠道：了解企业，有针对性；责任心强；费用低；便于与受训者更好地交流
缺点—缺乏经验；受企业现状影响，新思路少；员工接受度可能较低
31、培训效果评估：内容—效果、效益、责任；标准—反应层次、学习层次、行为层次、
结果层次；方法—简单测定、前后测定、对照测定；分析—收集资料、进行评价
32、绩效考评方法：相对考核法（排序法、成对比较法、强制分步法）；绝对考核法（量表
发、绩效合约法）；描述法（关键事件法、自我报告法）
33、考评主体选择：被考核者的直接上级、被考核者本人、同级、下级及客户
34、绩效的含义：绩效=成绩；完成事的能力；某人或某事起作用的方式；行动的完成过程；
角色表演；绩效反映员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
35、绩效的特点：多因性、多维性、动态性
36、绩效管理的基本流程：绩效计划—绩效实施与管理—绩效考核—绩效反馈—绩效考核结
果应用
37、绩效考评影响因素：（1）考评者的判断（2）考评者与被考评者的关系（3）所使用的考
绩标准与方法（4）组织重视程度及提供的相关条件（5）考评者常见的心理弊病
38、绩效考评原则：公开原则；客观、公正原则；多层次、多渠道、全方位的原则；经常化、
制度化的原则
39绩效考评的一般程序：确定工作目标—管理工作过程，收集、整理绩效信息—对考核要素进行评价，确定考核结果—进行绩效面谈，确认考核结果，制订绩效改进计划—汇总考核结果，上报
40、考评结果的转移：
（一）考绩面谈[1．对事不对人 2．谈具体，避一般3．诊断原因更重要4．保持双向沟通5．制定改进计划并具体落实。]
（二）绩效改善[1．明确差距 2．归因分析 3.选择合适的绩效改善的方法(（1）正强化（2）员工帮助计划（3）员工忠告计划
（4）负强化 )]
41、薪酬构成①基本薪酬②激励薪酬③间接薪酬
42、职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。评价对象是职位（职位的影响，职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件），通过职位评价可以确定岗位之间的相对价值，并以此为基础确定公平合理的薪资结构，奠定等级工资制的基础 43薪酬调整：
（1）整体性调整，即按照统一政策对企业内部所有员工来进行基本薪酬的调整。 调整原因：物价水平、市场平均薪酬水平、企业薪酬政策、经济效益。
（2）个体性调整，主要是针对个人来进行的调整。
调整原因：由员工个人造成的，职位、技能等级的变化，工作绩效变化，工作年限等。
44、个人激励薪酬：计件制、计效制（工时制）、佣金制（单纯佣金制、混合佣金制、
超额佣金制）
群体激励薪酬：利润分享计划、收益分享计划
45、薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。46薪酬管理的意义：（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工（2）有效的薪酬管理有助于实施对员工的激励（3）有效的薪酬管理有助于改善组织的绩效（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的组织文化
47、影响薪酬管理的因素：（1）外部因素[地区及行业情况、劳动力市场情况、法律法规规定、当地人民生活指数、当地经济状况]内部因素[经营战略、发展阶段、财务状况、所有制形式]（2）员工个体因素[工作年限、所处职位、绩效表现]
48、薪酬管理的原则：公平性(内部公平；外部公平；个人公平) ；竞争性；激励性；经济性；合法性
49、福利管理原则：严格控制福利开支，提高福利服务效率；根据员工需要和企业特点多样
化福利；提高福利分配的激励作用；福利项目应对员工行为有一定的影响
50、福利的构成：国家法定的福利（法定社会保险、法定假期、住房公积金）；组织自主福利（补充保险、员工服务福利）
51、薪酬调查：就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
52、劳动关系管理是通过合法的规范化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，协调双方的关系，避免或解决劳动关系中的劳动争议，维护稳定和谐的劳动关系，促进组织经营的稳定发展。
53、劳动关系的调整方式：劳动法律、法规；劳动合同；集体合同；职工代表大会制度；企业内部劳动规则；劳动争议处理制度；劳动监督检查制度
54、劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行前，由于一定事由的出现，导致一方或双方当事人提前解除劳动关系的行为。
55、劳动合同的终止是指因一定法律事实的出现，劳动合同的法律效力终止。
56、劳动合同订立的程序：提议——协商——签约——合同签证
57、劳动合同履行是指劳动合同的双方当事人按照合同约定履行各自的义务，并享有各自的权利的行为。
58、劳动合同变更：在劳动合同履行过程中，当事人一方或双方依据情况变化，按照法律规定或约定，对原合同条款进行修改、补充的法律行为
59、劳动合同的形式：书面和口头
60、劳动合同的内容是指劳动合同双方当事人在合同中规定的权利义务，具体表现为合同条款。
61、劳动合同的订立原则：合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用
62、劳动合同的履行原则：全面履行、合作履行、亲自履行
第18篇：人力资源管理
论项目的人力资源管理
摘要:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为
该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测
试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；
实验室自动化仪器联结；检验数据 B发布。系统采用C/S和B巧混合架构方式，后台数
据库采用0，ac1e9i，前端客户端采用Visua1C 6.0开发， B SP.T技术
开发，B/S和C/S模式均支持三层结构。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作
均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
我作为竞聘上岗的项目经理，在安排项目的人力资源上，采取了如下措施：通过各方协商，
获取“特殊”人力资源；通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能；采用合适的沟
通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管
理措施的经验和教训进行了总结。
正文:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统（以下简称LIMS，
L oratoryI ormationM a，ementSystem）项目开发工作，我作为该项目的项目负责
人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工
石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即 Q ...月、，：、日
验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）
LIMS的主要功能包括：）实验室数据管理；
2、实验室资源管理；
3、实验室自动化
仪器联结；
4、检验数据 发布。LI 项目实施完成后，LIMS将作为该石化公司产品质
量信息管理平台，通过LIMS将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自
动采集样品分析数据，按照IS0/IEC17025实验室管理体系对样品检验过程、实验室资源
进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，
以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。
在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有
业务流程进行分析和梳理，系统的用户层次很多，人数也很多，从公司经理到生产调度、
生产车间、油品罐区，再到化验分析班组长和化验员，把握用户对系统的功能需求和性能
需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。
系统采用C邮和B/S混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用
Visua1C 6.0开发， B SP.技术开发。。邮和C/S模式均支持三层结构。
C/S模式主要应用在实验室内部的客户端，实现化验分析数据的自动采集和手工录入；B/S
模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数
据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部
企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设
两台DELL服务器用作数据库服务器和 B服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，
以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。
在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程
师4人，LIMS培训及实施工程师2人，GS2010色谱数据处理系统工程师1人，配置管理
员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。
我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（LIMS）方面有多年的产
品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配
置管理服务器、开发工具等配置状况较好。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包
括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘
上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不
清楚每个成员的技能情况。
项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角
色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。
获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效；
（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以
高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：
一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。
在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编
制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解
他们对项目的影响。
在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设
定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎
么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分
析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组
明显缺乏这样的专业知识。
我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析
经验和管理经验，也很热心于化验中心的信息化工作，我们在和他个人进行了沟通之后，
向石化公司的管理层进行协商，让其每周能抽出两天时间协助我们的本地化工作，得到了
石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。
另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根
他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时
间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们
明白LI S的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于
这些“特殊”人力资源的参与，使我们的系统测试工作进展||| 利，也方便了后期系统的交
讨毗。作、
二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。
我对项目 员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技
能水平相差较大，只有1人有ASP.T的软件开发经验，另外3人对ASP较熟，对ASP.T
的掌握程度是处于边学边用状态。通过项目实施使每个成员的工作技能得到提升是很有必
要的，可以避免成员产生被“压榨”的感觉，我向公司提交了技能培训报告，得到了批准，
购买了ASP.T的系列工具书和教学光盘，并请某软件公司的资深专家对项目组进行了
为期两周的强化培训。
除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅
局限于开发技术，也对沟通技能进行了培训，LIMS培训工程师有多年授课经验，在沟通方
面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。
三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。
工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓
冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进
行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳
方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行
分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，
也提高了大家的解决问题的能力。
休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五
一长假期间，我们采用轮流休息的方法，根据每个人的工作安排，把大家的休息时间错开，
当然这得事先征求每个成员的休息计划，与工作有冲突的就得进行私下沟通，讲明项目
功是我们一致的目标，取得大家的谅解。
在项目的后期，公司将2名LIMS培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|
工作并没有结束，集成和测试工作也需要很多人手支持，我向公司说明了现在的工作情况,
申请人力支持，但公司的人力资源紧张，还要新开展一些项目，申请没有获准。我们利用
在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本
地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人
力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。
系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目
的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很||| 利，并得到了用户好评。
回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一
解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。
在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作
本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化
司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化
验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系
统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习
他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和
用户的感情，又能发现我们工作中的问题。
在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但
有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿
轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一
些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《
一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开
始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。
项目的成功要靠项目团队的努力，也离不开用户的合作，发挥丫、的作用至关重要，
不仅项目要成功，项目成员的个人工作技能也要到提升，项目的人力资源管理做的好，对
于以后新项目的实施有很好的作用。
第19篇：人力资源管理
人力资源招聘体系
外部招聘
一招聘前期
招聘前期有很多的准备工作要做，前期的招聘工作主要集中在以下几点：
用人部门必须将所需人员详细的岗位要求发于人力资源。例如：需求人员的性别，学历，工作经历（该岗位必须为有过×××工作经历的）知识结构，岗位职责，等人力资源招聘部门必须要根据岗位要求去招聘合适的人员。
前期与应聘人员电话沟通，了解该应聘者的大致情况，及言谈举止。
设置相关的表单如《应聘人员记录表》《入职申请表》《性格测试表》等，特殊的岗位如审计，财务等必须由用人部门提供相应的面试工具（审计报表，财务报表，等各种分析表），然后将其应用于应聘者。
通过各种测试通过后如果适合该岗位的要求则推荐到部门进行相关的复试。人力资源招聘人员可参与或协助部门进行复试。
附：
入职申请人员面谈表
姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1.工作兴趣
? 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？
? 你为什么想做这份工作？
? 你为什么认为你能胜任这方面的工作？
? 你对待遇有什么要求？
? 你怎么知道我们公司的？
2.目前的工作状况
? 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？
? 你的工作单位是？ 工作职务？
3.工作经历
? 目前或最后一个工作的职务（名称）
? 你的工作任务是什么？
? 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是
? 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务
? 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？
? 你为什么要辞去那份工作？
4.教育背景
? 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？
? 对你受过的所有正规教育进行说明
5．工作以外的活动（业余活动）
? 工作以外你做些什么？
6．个人问题
? 你愿意出差吗？
? 你最大限度的出差时间可以保证多少？
? 你能加班吗？
? 你周末可以上班吗？
7．自我评估
? 你认为你最大优点是什么？
? 你认为你最大的缺点是什么？
8．你希望的薪水是多少？
9．你为什么要换工作？
10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？
11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？
12．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？
13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？
14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。
15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？
16．介绍一下你的家庭情况
17．对你的工作有激励作用的因素有那些？
18．你更喜欢独自工作还是协作工作？
二招聘流程
（一）招聘大体流程
员工凭实习通知单去部门报到（岗前培训） 如初试未通过，则被淘汰
应聘人员填写《应聘人员登记表》
批准后，通知领取体检介绍信，办理入职手续 复试通过后，汇总报批
根据应聘表上的信息及相关表单进行初试 如果初试通过推荐到部门复试
（二）招聘具体流程
A：确定人员需求阶段
《人员增补申请单》的填写:各部门按照人员需求计划详细填写人员增补申请，其中具体说明需招聘岗位要求的详细说明（增补岗位、增补数量、年龄、性别、学历、专业、工作经理、专长）以及员工增补原因的详细说明，招聘科招聘专员依据各部门的架构定编进行审核。
B：制定招聘计划阶段
1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道,制定相应招聘计划。
a、招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。
b、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
c、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
d、招聘储备人才，大量学生时，通过校园专场招聘会
2、人力资源部根据招聘需求在参加大型招聘会时，或者校园招聘时需要准备以下材料：
a、招聘简章。招聘简章包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
b、公司宣传资料。
c、《应聘人员登记表》、《面试记录表》、面试准备的问题及笔试试卷等。
C：人员甄选面试阶段
1、收集应聘简历，填写《应聘人员登记表》(表单为无空项,要填写完全)进行初试
进行初试时，招聘专员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。对于不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
2、符合基本条件者可参加复试（面试），由人力资源部部长进行面试。
3、复试通过者可参加笔试，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部联系安排其他场次。
4、复试通过者，由人力资源做背景调查,最后由应聘部门最高主管与其事业部部长共同对其进行复审。
注：一线生产工人、普通职员经过招聘专员初试后，直接到所应聘部门由部门主管对其面试，面试合格后进行报批。
D：人员入职评估阶段
1、招聘专员对最后确定的录用人员进行电话通知，通知过程中要告知办理入职相关的手续与资料。（毕业证原件、身份证复印件和照片各两张、体检结果）
2、人员入职后，要组成招聘工作评估小组，小组由人力资源部处长、招聘专员及需补充人员的部门领导组成。招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估
在招聘中应注意的问题：
在第一轮初试当中如果未通过各种测试（如性格不符，能力不及，或不认同企业文化等）则直接被淘汰，不予考虑。
在入职申请表中，在工作经历，以及个人的基本信息中如果出现个人信息虚假的现象，则企业有权利随时将其辞退。
对于初试合格的人员要及时的推荐到部门进行复试。
二 招聘渠道
（一）校园专场招聘
宣讲口径
1.工作地点问题
工程营销类：部分在总部、部分分配全国各地
市场营销类：分配全国各地（根据市场需求）
2.档案,户口问题
档案，户口：应届毕业生毕业时将档案、户口均可派遣到皇明集团，落到集团集体户口；需携带报到证、就业协议书。档案由德州人事局接受。（集团无档案接受权，自己处理亦可）地址：山东省德州市人才服务中心市场管理科。
3.保险,食宿问题
保险：公司提供两险（养老保险，医疗保险）入公司满一年的员工
食宿：公司免费安排大学生公寓，公司提供职工餐厅（在总部的大学生）
4.培训期安排
培训期：一至三个月（优秀者提前转正）
内
容：军训、企业文化学习、公司规章制度、产品知识学习、生产一线实习
5.薪资问题
培
训
期
补助20元/天
培训期结束
市场营销类：实习期3个月，1200元/月+交通补助+食宿补助+通讯补助
转正后，无底薪，交通补助+食宿补助+通讯补助+绩效奖金
工程营销类：直接转正，基本工资+提成
6.员工培养程序
员工培养程序：大学生转正后3个月表现优秀提升为储备干部，储备干部6个月后表现优秀提升为副科级或科级，副科级或科级1年内表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副处级或处级，副处级或处级满2年表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副部级或部级
7.报到时间
报到时间：
年
月
日
（详情关注集团网站www.daodoc.com）
8.协议签订
1．培训期三个月，日工资20元/天
2．必须服从公司调动安排
3．若在一年内违约，需交纳违约金1000元
4．入职一年以后，不违反公司重大纪律者，公司承担交纳两险（医疗保险、养老保险）
（二）招聘会（各地人才市场）
招聘会的相关物料（当地人才介绍信、个人身份证、公司证明、岗位要求明细、往返车次、报纸、宣传海报、应聘人员登记表等），然后确定要参加招聘会的用人部门，按时参加。
流程：
联系招聘会
确定价格，日期，地点 招聘会详情打申请并报批
参）加招聘会（准备物料，协同相关部门 请款手续的办理
财务汇款，并将银行回执单发于人才市场 确定招聘岗位并发传真至人才市场处
（三）媒体广告招聘
（招聘说明）根据招聘的岗位，选择合适的媒体形式，如报纸、电视等，首先要与媒体方进行联系，索要报价单，依报价单上提供的信息，确定报纸的版式及价格等，并与其进行再次沟通，确定最终价格，之后向对方索要合同及营业执照副本，送至集团法律顾问审核合同，将报价单及合同等内容呈报领导批准，将批准后的样报内容以及合同等发于广告公司并得到确认函，办理相关的请款手续，及时的汇款，持发票并交与财务。
（流程）
确定发布内容，并将合同及申请报领导批准 沟通具体细节敲定价格并索要合同 联系并选择合适的媒体发布
及时的汇款，拿发票并交与财务 请款手续的办理
将批准后的内容以及合同等发于广告公司并得到确认涵
注：请款手续的流程及注意问题：
将批准之后的申请以及请款书复印，并将原件送交财务催其汇款 请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次报批 关于申请事项的审批
单位将发票传回，将发票存根
将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收
关于申请事项的报批——请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次呈报——将批准后的申请以及请款书复印并将原件送交财务催其汇款——将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收——单位将发票传回，将发票存根
（四）网络招聘
1.每天筛选网络简历，每天打开现有网络应聘的网站（网站用户名、密码见《网络汇总台帐》），从企业会员处登陆后，搜索目前招聘的岗位（以厂长为例）。下载符合《厂长职位说明书》的合适简历保存到《网络简历》-《厂长简历》中，之后将建立按照规范格式打出（注：一般推荐职位项二号、加粗；基本信息标题三号、加粗；正文四号；字体全部楷体），然后将简历打印出
2.简历打印好后，电话沟通每位人员，筛选处有意愿加入集团的候选人简历递交人力资源处长，将通过的简历递交人力资源部长，部长同意后可通知人员到公司面试。面试通过后按照正常的流程进行报批，批准后通知入职，并由人事办理相关的入职手续。
（五）猎头招聘
招聘对象：公司急需的重要管理人员，高层管理人员
招聘流程
（1）通过猎头专用邮箱将《猎头岗位说明书》以附件形式递交各猎头接口人员，猎头邮箱、接口人联系方式见猎头档案。同时电话汇之猎头接口人员，描述岗位，强调重要性，速到位《猎头岗位说明书》一般根据领导、岗位性质自己编写审核后递交。
（2）每天电话沟通猎、鞭策头接线人员一次，落实招聘人员进度，即时掌握猎头公司进度同时更新公司相关信息，以便猎头公司招募方向的正确性。
（3）猎头公司发送候选人简历后会电话通知集团负责猎头的招聘专员（一般早晨8：05-8：20，下午4：15-4：30打开邮箱查询时候有简历到位），将收到简历的信息登记在《猎头台帐》上，同时打印出来将合格简历依次报人力资源处、部长、副总、总裁。及时跟催领导第一时间将合格简历信息以名单形式发送邮件反馈猎头，同时电话通知，令其协商面试时间（此处同网络高管面试，尽量在领导均在情况下安排面试）。与候选人沟通可以面试的时间，将候选人明细按《面试人员名单》登记好，经人力资源签字后报集团副总、总裁，时间合理则复印2份供人力资源部长、总裁面试候选人时使用，若时间不合适需与领导沟通后另行安排。
（4）若总裁面试通过（或报批批准）后可通知候选人办理入职手续，
（5）办理完入职手续之后，根据《高管实习流程》由主管猎头的招聘专员制定出实习计划，给其发放《实习计划》《委托实习单》及《实习报告》，并通知相应的实习部门接洽人员。
三 储备人才
一、目的：
1、解决主管级以上职位空缺给公司正常工作的开展带来的不利影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）。
2、解决外部途径无法及时满足岗位对人员的需求。
二、实施细则
1、需求分析 集团各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：
a、关键人才。招聘渠道获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。
b、人员变动。根据人员正常转岗、离职所造成的岗位空缺。对于此类情况人力资源和所在部门要有前瞻性，能够洞察出员工的离职意图，例如：员工请假明显增多，工作相比以前缺少积极性等一些小细节，以便提前做好相关人才储备
2、储备方式
人力资源部门根据年度人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。
a、内部培养：要求集团各部门处级以上干部在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
b、外部招聘：
1、招聘会（校园与人才）搜集的储备人才信息要在返回公司次日上午10：00登入储备人才库台帐完毕.
2、网络招聘与零散招聘都要在当天下午16：00将储备人才登入人才储备库.
注：招聘注意问题
如何维护好各地人才市场与高校就业办以及媒体和猎头的关系,将成为未来储备人才的关键
一 招聘专员的形象、言行举止、个人修养直接反应了企业的价值观、人才观及企业的人才理念。要给主办方留下一个良好的印象，招聘专员的职业的职业形象至关重要。切忌不可吃、拿主办方。
二 每月都要与长期合作的人才市场、高校进行电话沟通，嘘寒问暖，建立合作感情。并适时馈赠一些小礼品，如皇明报纸的馈赠。
三 建立良好的信誉度，尤其当请款，出帐时，一定要保证款项的准确性和及时性。如帐户名称，密码与款项数目的准确无误。
四 对于长期的招聘合作伙伴，要相互走访，邀请其到公司参观，使其对集团的规模和发展更有信心。也可以展示皇明人的热情好客。
内部招聘
流程
一 简单流程
安排考试日期并将名单发于培训处
将齐全的转岗材料交与人事部门开具调令 根据最新的的招聘报表发布内部应聘启事 签批招聘启事
每周定期收取《内部应聘表》 汇总内部应聘台账并核实档案 报批汇总表的签批
批准后，催促考试合格的人员上交《公物交接弹》
二具体实施步骤：
1 内部应聘启示下发
招聘科招聘专员根据集团招聘岗位汇总及各部门人员需求紧急程度选择内部应聘岗位及该岗位所需人员数量和岗位要求，将所选择内部应聘岗位汇总后，草拟集团内部应聘启示，报招聘科科长进行初审并进行修改后，报人力资源相关主管进行复审，通过后报集团副总裁批准，内部应聘启示经集团副总裁签批后由招聘专员送商务中心扩印A3版，下发集团相关厂区制定地点公示（总部公告栏、热水器一厂、二厂，真空管一厂、二厂、物流、光电厂、温屏厂、ECS生产厂共九张），集团员工根据内部应聘启示进行内部应聘。
2 前期准备。南北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外岗位进行调动由部门综合管理员于周
一、周四将本部门内部应聘（调动）表单汇总后（附电子汇总台帐）报招聘科招聘专员进行审核；其他部门于周一由本部门综合管理员汇总本部门内部应聘（调动）表单（附电子汇总台帐）报招聘专员进行审核，其他时间表单不予受理。
3 接收表单。招聘专员根据每周一下发的内部招聘启示及招聘日报表审核内部应聘岗位是否属于空缺岗位，表单填写是否规范（内部应聘表单必须有原部门、应聘部门直接主管及最高主管签字）、参加应聘人员是否符合所应聘岗位的岗位要求，审核通过的表单方可接收进行办理相关手续，不符合要求表单退回相关部门综合管理员。
4 通知相关人员参加考试。周一接收的不同岗位调动的表单，通知相关人员周三到培训处参加转岗考试；周四接收属于南、北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外不同岗位调动的表单，通知相关人员周六参加转岗考试，考试试题由培训处发相关部门综合管理员转发办事处进行考试。
5内部应聘人员信息传递处理。招聘专员将需要考试人员明细电子版于周
二、周五转交培训处培训专员准备转岗考试试卷，同时将参加内部应聘人员基本信息电子版传档案室进行核实（学历是否虚报，涉及到财务、物资等重要岗位是否以作担保等），核实出现的问题表单进行备录，待问题处理完毕后办理相关手续。
6 表单报批。已通过转岗考试或无需考试的表单信息经档案专员审核无问题后，由人力资源处初步确定实习期及实习工资，经人力资源部长批准后报张总批准。未通过转岗考试人员参加下批次转岗考试，待成绩合格后办理相关手续。
7 已经批准的表单，由招聘专员转告相关部门综合管理员通知参加内部应聘人员准备工作物品交接，填写公务交接清单（公务交接清单要求物品、工作全部都有交接人、部门主管签字后方可成立）。工作物品交接完毕后，由相关部门综合管理员汇总后报招聘专员。
8 招聘专员将内部应聘表单及公务交接清单一并转交总部人事科人事专员，由人事专员办理开据调令并分发原部门及应聘部门各一份，人员方可进行调动。
关于内部招聘接口的若干注意问题
跨厂区调动
周一集团下发内部应聘启示
1.每周四可以到所在地的人的事业部，事业部收集、审核内部应聘表单，并将在规定的收表时间送交招聘专员，电子汇总台帐传至培训处培训专员准备转岗考试试卷，并通知相关人员参加考试，试卷及转岗考试成绩由培训处提供。转岗考试结束后，将附有转岗考试成绩的内部应聘表单交招聘专员，招聘专员负责跨厂区内部应聘表单的报批
2 招聘专员通知跨厂区内部应聘人员所属部门综合管理员准备公务交接
3 调令由人事专员办理
厂区内部调动
招聘专员每周及时向全集团公布可内部应聘的岗位，每周
一、周四公司员工可以到所在地的事业部人力资源报名，招聘专员收集审核内部应聘表单，于每周
二、周五上午12：00前将待考试内部应聘人员电子汇总台帐（转岗考试人员明细）传培训处准备试题，并通知内部应聘人员于周
三、周六下午四点到培训处参加转岗考试。试卷及转岗考试成绩由培训处提供，待成绩及公务交接清单齐全后，人事专员开据调令。
附：（应聘人员登记表，内部应聘表，请款书，储备人才需求审批表，皇明集团招聘简章）
储备人才需求审批表
申请部门
申请时间
岗位名称
需求数量
到岗时间
职责描述
任职资格
部门主管意见
人力资源意见
总裁意见
备注
招聘简章：
皇明太阳能集团有限公司
一、集团简介
皇明太阳能集团有限公司是集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业集团，中国太阳能唯一“中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品”，品牌价值 51 亿元，名列国产家电品牌影响力第 5 强，承担四项国家“ 863 计划”与“火炬计划”项目，产品包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的 世界上最大的太阳能制造基地 。以为《中国可再生能源法》立法和绿色能源替代奔走呼吁的绿色实践，成为世界上可再生能源产业的商业化示范和领航者.
创业十年以来，皇明科普万里行车队迄今已行程8000万公里宣传普及太阳能运用知识，推广应用太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和、北美的两倍、日韩的六倍，累计为国家节约标准煤2000多万吨，减少各类污染排放约2000万吨。目前一年推广太阳能约200万平方米，按使用寿命15年计算，节能比一个中原油田的年产量还要多，并以每年30%的速度增
投资数十亿元、年设计产值千亿元的“国际环保节能示范区”和“中国太阳谷”项目已经启动，主要有各类太阳能建筑、太阳能生产区、太阳能检测中心、中国可再生能源大学、太阳能光电应用、太阳能博物馆等项目。届时皇明将成为太阳能制冷、发电、海水淡化、光热光电等综合利用的世界可再生能源研发检测中心、制造中心、文化教育中心、旅游中心、会议中心等五大中心。作为“中国太阳城”的主要依托，皇明倾力打造中国太阳谷，实现世界太阳能产品、服务、科普的第一品牌，销售额三至五年内达到国内国外双百亿；世界太阳能行业领航者皇明以“倡导绿色生活，营造绿色家园”为使命，向国际化企业集团迈进。传播绿色文明，追求可持续，皇明将筑就百年基业根基，为国家和人类的绿色环保节能事业做出更大的贡献。
三、招聘岗位及人数：
1、程营销类15人
2市场营销类10人
二、岗位要求：
1、工程营销类：男性，机械、电子、暖通、给排水、工民建等相关专业（CET-4）
市场营销类：男性，市场营销相关专业
2、能长期驻外，能吃苦耐劳，执行力强，沟通能力强
3、无残疾、无不良习惯（如酗酒、赌博、斗殴等）、无不良记录（如记过、警告等）；
四、校园宣讲会安排：
1、宣讲会时间：
2、宣讲会地点：
3、学生必备物品：签字笔、个人简历、就业协议书（盖院系、学校就业办公章）
皇明太阳能集团人力资源部
联系人：
先生
电话0534-2341797
地
址：山东省德州市湖滨北路37号
第20篇：人力资源管理
人力资源管理
第一章 人力资源管理概论
第一节 人力资源与人力资源管理
一、人力资源：指一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。人力资源是一个时空概念，它的实质是人所具有的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产力，它包含体能和智能两个方面。
人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和。
二、人力资源的基本特征：1主动性或能动性（首要特征，是与其他资源的最根本的区别）2资本性3时效性4再生性5社会性6内耗型
