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员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重
工作业绩
1．项目完成工作量
2．项目完成质量
3． 能否担任项目负责人
4.能否独立完成份内工作
5.工作态度
1．服从工作安排，，任劳任怨，竭尽所能达成任务
2．团结协作，团队意识
3．及时、守规，、主动、积极
4．、与客户沟通主动、积极、友善
5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形
考评人签名 本人： 项目 经理： 所长
评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
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员工绩效考核规定
作者：不详来源于：转载 ，发布时间：2004-12-17
员工绩效考核规定
第一章 总则
第一条 员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条 本规定中使用的专用术语定义如下：
（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）
（七）被考核者：接受人事考核者。
（八）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、审计部、财务部）
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一） 绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二） 被考核者期望自己的工作能力 能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（三） 被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。
（四） 不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
（五） 公司对考核者寄 以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度适用于副总经理级（含）以下的所有员工。
第二章 绩效考核的分类：
第五条 绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核
第六条 季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（一） 第一季度绩效考核：4月1日—10日；
（二） 第二季度绩效考核：7月1日—10日；
（三） 第三季度绩效考核：10月1日—10日；
（四） 第四季度绩效考核：1月1日—10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负责通知和组织。
第七条 年度绩效考核是行政人事部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第二章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 每个项目所包括的考核因素如下：
第九条 业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达成季度绩效考核由被考核人、被 考核人直接上级和隔级上级及考核执行机构人员其同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期述职同时进行，考核执行机构仅派员记录、员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”。
第十条 季度绩效考核中，被考核人直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3，即季度绩效考核满分100分，直接上级评分点70分，隔级上级评分点30分。
第十一条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
（一）高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，各项所占的百分比例分别为20%，35%，20%，25%，工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分，达到目标4分；尚可3分；欠佳2分；落后1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘5分；良好4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进面组织全体人员统一行动的能力5分；稍强一些4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强5分；稍差4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力，若极佳5分；正确4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如5分；较好4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。若水平极佳5分；稍高一些4分；尚可3分；欠佳2分；较差1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受员工尊重度4个评价因素。每个因素的评分标准如下：
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富5分；丰富4分；普通3分
2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。
3、一般知识：指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。
4、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。
5、发展潜力：极富潜力5分；有潜力4分；普通3分；不足2分；太差1分。
第十二条 上一条讲的高级管理人员（被考核者）包括各副总经理、总工程师、工会主席、公司各部室部长、主任，此外还包括各二级单位经理。
第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）业绩：
1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分；达到目标4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
2、工作品质：是指管辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全，齐整、有序。若上乘5分，良好4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。
3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领5分；得要领4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。若追根究底5分；较好4分；尚可3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高5分；高4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
（二）、能力：
对普通管理人员的能力考核包括领导能力，企划能力，应变能力、执行能力和判断力五个考评因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力 ，若领导得力5分；稍强4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
2、企划能力：正确把握问题的客观有效计划方案的能力，若可行且富有创意5分；客观可行4分；尚可3分；欠佳2分；不愿用头脑1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不惊，从容自若的能力，若机敏过人5分；机敏4分；尚可3分；欠佳2分，很差1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对公司态度五个评价因素，每个因素的评分标准如下：
1、人际关系：很受欢迎5分；受欢迎4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。
2、个人修养：很有修养5分；有修养4分；尚可3分；欠佳，2分；很差1分。
3、协作性：很好5分；好4分；尚可3分；欠佳2分；太差1分。
4、受员工尊重度：很受敬重5分；受敬重4分；尚可3分；欠佳2分；不受尊重1分。
5、对公司态度：相当忠诚5分；忠诚4分；尚可3分；欠佳2分；较差1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理常识、专业知识、一般知识、进取心和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
１、管理常识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分，
２、专业知识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分。
３、一般知识；指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分。
第十四条 十一条所讲的普通管理人员是指公司各二级单位副经理、公司各部室副部长、副主任及以下管理人员。
第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和常识三项，所占的百分比分别为５０％、３５％、１５％，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤惰、执行力、理解力、学习能力和判断力，共１０个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下： １、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务季度质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；
尚可３分；勉强２分；太差１分。
２、工作数量：是指所承担的生产、工作、服务质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；尚可３分；勉强２分；太差１分。
３、工作效率：是指单位时间内完成的工作量。若很高５分；较高４分；尚可３分；较低：２分；太低：１分。
４、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领５分；得要领４分；尚可３分；欠佳２分；不得要领１分。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和集体荣誉感共７个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：
１、学习精神：是指学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。若很高５分；高４分；尚可３分；欠佳２分；很低１分。
２、工作态度：是指对完成目标所持有的态度。若很好５分；好４分；尚可３分；欠佳，２分；很差１分。 ３、责任感：是指对完成目标的责任感。若很强，５分；强，４分；尚可３分；欠佳２分；太差１分。
（三）学识：对普通员工学识的考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共３个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：
１、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，５分；丰富，４分；普遍，３分；不足，２分；太差，１分。
２、一般知识：是指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础知识。若很丰富，５分；丰富，４分；普遍，３分；不足，２分；太差，１分。
３、学识应用度：是指专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度。若很好，５分；好，４分；尚可，３分；欠佳，２分；不好，１分。
第十六条 员工极度绩效考核的考核者为被考核者的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分给予与评分后，由劳动人事部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩晓考核得分=直接上级评分70%+隔级上级评分*30%
第十七条 员工季度绩效考核等级的划分
依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不负众望
C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造
D（尚可级）：60（含）——70分，称职，令人安心
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰
第十八条 由劳动人事部负责按部门别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份送达各部门负责人，一份转递财务部执行结果。一份留存，年终汇总后存档。
第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为A，则浮动工资上浮20%；
（二）若季度绩效考核结果为B，则浮动工资上浮10%；
（三）若季度绩效考核结果为C，则浮动工资上浮5%；
（四）若季度绩效考核结果为D，则浮动工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为E，则浮动工资下浮10%；
（六）若季度绩效考核结果为F，浮动工资下浮30%
第二十条 第十九条上浮或下浮的浮动工资只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级征订
评定浮动工资浮动比例。
第四章 年度绩效考核的内容和实施
第二十一条 年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的的评分包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。
第二十二条 劳动人事部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。
（二）奖励：嘉次一次加3分；记功一次加5分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：警告一次减10分；记过一次减15分；记大过一次减20分。
（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。
即：劳动人事部评分（满分20分）=10+奖励分—惩戒分
第二十三条 年度绩效考核的总得分计算分工如下：
总得分=本年度内四个季度绩效考核得分之和×20%+劳动人事部奖惩评分
第二十四条 员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工年度绩效考核的总得分，将员工的年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）—100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：80（含）—90分，出色，不负众望
C（较好级）：70（含）—80分，满意，可以塑造
D（尚可级）：60（含）—70分，称职，令人安心
E（稍差级）：50（含）—60分，有问题，需要注意
F（很差级）：50分以下，不称职，应被淘汰
第二十五条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的惩，具体内容如下：
A（超群级）：奖励1000元；
B（优良级）：奖励500元；
C（较好级）：奖励200元；
E（稍差级）：罚款500元；
F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章 附则
第二十六条 本制度由劳动人事部制订并负责解释。
第二十七条 本制度报总经理审阅、职代会通过后施行，修改时亦同。
第二十八条 本制度自2000年1月1日起施行。
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员工绩效考核
员工绩效考核细则
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容
根据考评岗位不同，分三类：普通员工、办公室人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、普通员工绩效考评
（1） 普通员工包括：前台、杂务、司机、展示厅工作人员等在公司工作的普通员工；
（2） 普通员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪
服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总。 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等。 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
① 工作业绩（40%）：平均工作任务完成率；换算成40分制。
② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断提高工作质量和效率）
③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
2、办公室人员考评
（1）办公室人员包括综合管理部、财务部、设计部、工程部四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）办公室人员每月考评一次，一年综合考评一次。
（3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%）
① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件 考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣5分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加3分。
合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加3分，无故推卸扣5分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策。 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之如语言不当使公司声誉爱损扣3至5分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2） 考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 。考评管理人员是否支持和正确宣贯
公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u 行政——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u 人事——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u 后勤——主动、热情、灵活、敏锐等；
u 设计部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u 工程部——灵活、热情、应变、敏锐、耐心、节俭等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣2分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加3分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣5分。 部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策、是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由经理办公室评准时性、计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（经理办公室根据监督情况进行评定，公司例会对各部门的计划完成情况进行评定）
④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。（每一次活动结束由活动总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥ 各项财务指标考核（10%）——考评职能部门的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧ 二票制考核：每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月行政专员提供员工百分考评情况，人事专员对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人事专员同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政专员负责收集资料信息交人事专员。
4、每月人事专员进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门当月的记录和评定表，每月初组织上月的综合考评，作为日常考评记录成绩。
5、每年七月份人事专员将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人事专员把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
8、每年底员工考评。每月考评成绩，再加上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
9、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人事专员是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人事专员具体担负如下职责：
l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二） 绩效管理的直接责任人是各部门的主管。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：
l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人事专员；
l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l 协助人事专员宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三） 行政专员按期向人事专员提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的5天之内，向
行政专员或人事专员提出申诉。行政专员或人事专员接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉当事人的沟通和理解，与申诉当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人和所在部门领导并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1.辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
2.了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
3.帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4.了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5.公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6.加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对普通员工、办公室人员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级或调整的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人事专员将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人事专员将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、本考核办法自颁布之日起执行。
推荐第4篇：员工绩效考核工作总结
绩效考核是公司发展转型的重要工具，是实现战略目标的指挥棒，是激励约束机制能够高效持续运行的基础保证，关于员工的工作总结怎么写呢？下面是小编整理的一些关于员工绩效考核工作总结，供您参阅。员工绩效考核工作总结篇1
20xx年度工作即将结束，新的一年将来临。为了更好地做好以后的工作，总结经验。吸取教训。本人特就前段时间的个人学习工作情况总结。20xx年自觉加强理论学习，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同志们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。
现总结如下：
政治思想方面：思想积极进步，政治觉悟高。解放思想，实事求是，与时俱进，能够辩证、理性地看待工作和问题。在当今社会教育发展的形势下，本人一直在各方面严格要求自己，努力地提高自己的各方面的能力，以便使自己更快地认清发展的形势。勇于解剖自己、分析自己、正视自己，提高自身素质。
一、德方面
作为一位教师我很清楚，自己的教学思想和教育观直接影响自己的教学方向、教学方法等。所以，本人能够认真学习新的教育理论，及时更新教育理念。教师是“人类灵魂的工程师”，因此教师必须抓好两项工作即教好书、育好人。要育好人绝非一件简单的事情，教师首先要做好表率即为人师表。在生活中，我扮演着多重身份：做学生的好老师、做学生的“好家长”、做学生的好朋友、做学生的心理医生，关注学生的健康成长，不体罚或变相体罚学生，不侮辱学生人格。课堂上，我时刻注意规范自己的教学行为。课后，我经常走进教室，与学生一起参加课外活动，加强与学生的沟通交流。当学生遭遇挫折时，适时地给予学生鼓励，与学生一起分享自己的成长故事，以自己的人生经历去感化、教育学生。
二、能方面
教好书是教师的基本职责之一，在教学工作方面，我争取多听课，从中学习别人的长处，领悟其中的教学艺术。每上一节课，我都做好充分的准备，我的信念是决不打无准备的仗。在教学中，认真备课，认真阅读各种教科参考书，认真编写好教案制定好教学计划，根据学生的实际学习情况和向其他教师取得的经验，不断地加以改善修改。在传授学生知识时，不厌其烦，耐心教导学生，还耐心地辅导学生复习遗漏知识；在传授学生知识的同时，并对他们进行思想教育，教育优生帮助后进生。
在工作中，我遵守每一项规章制度，不迟到，不早退，尊敬领导，团结同事。回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低，现代办公技能还不强。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩。
员工绩效考核工作总结篇2依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：
一、加强领导、全面动员。
为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：
一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；
二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；
三是评选结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。
二、制定标准、凸现绩能。
为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。
三、规范程序、科学打分。
严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：
一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；
二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；
三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。
四、评定结合、奖优促劣。
召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。
员工绩效考核工作总结篇3时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。
过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。）
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定20xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
员工绩效考核工作总结篇420xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见——此问题在部门经理层尤其突出；
20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。
大部分人员希望：
（1）与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；
（2）缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；
（3）与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。
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技术部员工绩效考核
一、工作责任感
1.表现出维护公司利益与形象的具体行为
2.乐意接纳额外的任务和必要的加班
3.肯为工作结果承担责任
4.保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
二、客户（包括公司内部的服务对象）服务意识
1.倾听客户问题，努力发现、理解客户需求
2.合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案
3.提供额外的帮助
4.以愉悦和友善的态度提供服务
三、工作品质
1.服从上级指示
2.遵守规章制度和业务规程
3.为后续的工作提供最大的便利
4.在无监督情况下保持工作质量的稳定
四、工作效率
1.准时完成工作任务
2.根据需要主动调整和加快进度
3.能在规则允许范围内改进方法以提高效率
五、工作技能
1.具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求
2.具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题 3.能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法 4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
六、团队合作
1.愿意与他人分享经验和观点
2.采用合适的方式表达不同意见
3.与同事和协作部门保持良好的合作关系
4.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5.能为团队利益做出个人的牺牲
-------------------------
标准： 每小题4分，（A优(4分)B良(3分)C一般(2分)D差(1分)E极差(0分)）
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员工绩效考核方案
第一条
考核目的、原则和对象
一、考核目的
为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。
（一）为公司员工薪酬调整提供依据；
（二）为公司员工晋升提供资料；
三）促进公司与员工之间的沟通、交流；
（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估， 肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
二、考核原则
以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。
第二条
考核周期和方式
一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，
由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核， 办公室以职能部门 为单位，
由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核， 由副总经理
对项目经理进行考核，
总经理对中级管理人员进行考核， 为员工上月
的薪酬待遇调整提供决策依据。
考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多
只能有一个优 秀、一个良好，
及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多
只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。
若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入， 或存在不公正、不
客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。
2、半年度考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，
采用不记名背对背考核方式， 由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。
3、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80% ，半年度考核结果 权重 20%
二、考核内容
包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。
三、考核评价
1、月度考核
结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级， 进行绩效考评时， 每次考评结果低于 65 分时为不及格 （不称职） ， 66-85 分为及格 （称 职）， 86-95 分为良好， 96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。
当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对
此职员降级使用，连续三次或年度内累计四次不能达到 60 分时，对
此职员进行辞退。
对于外聘项目经理及人员， 执行此考核制度， 考核结果为称职及 以上时，
保持工资不变， 考核结果为不称职， 一次扣工资总额的 50% ，
出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。
附：《考评结果与绩效考评工资对照表》
考评结果
≤ 60 分
61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资
0 -30% -10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表
2、半年度考核
结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格， 60 ≤考核总分＜ 80 为合格， 80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。
3、年终考核
根据本年度 12 个月的考核结果及半年度考核结果，计算考核总
分，为员工晋升与年终奖金发放提供依据，其中：月度考核累积结果 权重 80% ，半年度考核结果权重 20% 。
推荐第7篇：员工绩效考核实施方案
员工绩效考核实施方案
目的
为贯彻按劳分配原则,进一步深化内部管理,构建公司现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度,通过对职工履行岗位职责情况的评估,将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。为了规范员工绩效考核和奖惩管理,做到奖优罚劣,激励员工工作积极性,增强企业活力,提高服务品质,达到企业的经营目标,特制定此绩效考核实施方案。
适用范围
本方案适用于正式员工及试用员工
绩效考核的“三公”“四严”原则 “三公”原则: 公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争。 公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法。 公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。 “四严”原则: 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循。
严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。 严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。 严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。 考核程序与考评责任
原则上实行部门主管领班初评物业经理复评质检核准物业总经理审核、签字的考评机制。
绩效考核程序: 基层员工、部门主管(领班)级人员由物业项目经理审核、签字。 绩效考核分类
公司员工考核分为:试用考核、月度考核及年终考核三种。 试用考核: 依据国家劳动法相关规定,所有聘用人员的试用期原则为(签订三年劳动合同,试用期为:三个月),试用期满后应参加其岗位职内容及服务技能的考核,由试用员工所属部门负责考核,考核成绩在90分以上者予以转正。如试用部门认为其工作表现或考试不合格,如需延长试用期或不适合转正,应在转正申请表上说明,报送公司人事行政部门及物业总经理审批。
月度考核: 月度绩效考核主要目的:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价物业员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为公司人事行政部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。
每月月度考核暂定于次月的 1 日前完成。 年度考核: 年终考核目的:评价年度物业员工和所在部门工作绩效,为奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。员工于每年12月底举行总考核一次;考核时,负责初核的人员应参考月度考核记录,及考勤记录等。
考核年度为:自每年1月1日起至12月31日止。 绩效考核基本内容及考核标准 考核的基本内容: 物业费收缴、仪容仪表、行为举止、办公区域卫生、出勤率、部门间的协作、业主满意度、园区产品销售、特殊贡献共九项适用所有员工。另根据所在岗位职责要求不同有PDA巡查、智慧管理、数据建设、本体建设、综合管理、服务质量、财务指标等几方面考核。
考核时间及方法
物业项目经理综合评判打分的方法,在每月的最后一天进行本月的绩效考核,并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
考核测评打分方法: 公司基层员工的考核人为项目负责人。项目负责人根据KPI和KBI要求进行考核。
最终成绩KPI+KBI 绩效考核的成绩与奖罚
考核成绩分为:A、B、C、D、E五种成绩。 成绩为90分--100分;发放全额绩效工资。 成绩为80分--90分;发放80%绩效工资。 成绩为70分--80分;发放60%绩效工资。 成绩为60分--70分;发放40%绩效工资。 成绩为60分以下;免发当月绩效工资。 连续两个月无绩效工资,可按违反公司人事行政管理办法等规定处理。 备注:建议绩效考核工资为全额工资的20%,以免过度考核,伤害员工的热情并打击员工的积极性。
考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进,将作为员工工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数进行发放。
考核纪律: 物业项目经理要认真组织,绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现,除公司重新考核外,将依据情节轻重,建议给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在规定时间内完成绩效考核的,建议扣发物业经理当月基本奖金5%的处理。
申诉与解释权
各类考评结束后,物业各项目向被考核者告知考核结果。如有异议,可向公司人事行政部进行申诉,公司人事行政部负责给予明确答复与解释。
考核内容见附件。
推荐第8篇：员工绩效考核规章制度
员工绩效考核规章制度
一、总则
目的：为有效地激励与约束公司全体员工,促进本公司的健康发展,逐步推动企业管理水平和工作质量稳步提升，建立完善的公司绩效考核体系，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本规章制度。
1.1考核原则
1.坚持公开公正科学的考核原则：绩效考核标准制定和考核程序公开透明。
2.坚持客观性原则：绩效考核以考评周期内工作实际情况和考核数据为依据禁止主观妄断。3.坚持时效性原则：绩效考核只对考评期内的工作评价，不受考核周期之外特殊事件影响。 1.2 考核范围和对象
1.考核对象为公司当年度在内全体员工（除公司总经理、退休返聘人员以外的其他各部门人员，包括：各部门经理、正式岗位员工、试用期员工等）。
2.当年度内员工因病假、事假、哺乳假等累计超过半个个月，产假超过三个月者，可参加日常考核和年底考核，不能参加晋升考核。
1.3绩效考核用途
1.考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；2.职务升降；3.岗位调动；4.员工培训 1.4 考核职责划分
1.绩效考核领导小组设置：组长：总经理， 成员：各部门负责人
2.根据公司目前组织结构的特点，绩效考核领导小组的全部职责由公司总经理代为行使。绩效考核领导小组承担以下职责：
(1)公司年度绩效目标的制定与分解； (2)公司绩效管理体系的建设与维护； (3)最终考核结果的审批；
(4)中层管理人员考核等级的综合评定； (5)员工考核申诉的最终处理。 3.综合办公室职责
作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： (1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
(2)负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施； (3)对各部门考核过程进行监督与检查； (4)汇总统计考核评分结果；
(5)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (6)对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； (7)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
(8)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降等的依据。 4.各部门经理职责
(1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
(2)负责帮助本部门员工制定季度、年度绩效目标、工作计划和考核标准； (3)负责本部门绩效目标的辅导实施；
(4)负责协助综合办公室制定绩效辅导培训计划； (5)负责所属员工的考核评分；
(6)负责本部门员工考核等级的综合评定；
(7)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； (8)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (9)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
二、考核管理
2.1考核周期
1.考核分为季度考核和年度考核两种；
2.季度考核于每个季度最后一个月的25日至下个季度第一个月的5日之间完成；年度考核于每年12月25日开始次年1月15前完成。通过汇总部门及员工每季度成绩得出全年的工作业绩成绩，并通过结合年底开展的培训、考试等综合成绩，对部门及员工一年的工作表现做出的客观、公正的评价。
2.2 考核程序
1.各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；
2.综合办公室组织绩效考核工作，明确考核的目的，发放考核表格；3.各考核负责人对被考核部门和被考核人进行考核评分；
4.综合办公室统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部门经理和被考核人的手中，确认考核的结果；
5.综合办公室统计被考核部门和被考核人的综合评定得分上报总经理审批后反馈到部门；6.综合办公室公布考核结果，部门负责人将最终考核结果反馈给被考核人； 7.部门负责人组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的目标； 8.绩效考核结果的运用。 2.3 考核内容
1.对部门的考核分为工作态度、工作能力、岗位工作完成情况三项内容，实行百分制打分考核。工作态度包括工作积极性、遵章守纪、团队精神、考勤四项，分数分别为：3分、3分、3分、5分，共14 分；工作能力包括决策能力、组织协调能力、创新能力三项，分数分别为;3分、3分、3分，共9分；岗位工作完成情况是按各部门岗位职责工作目标完成情况进行量化细化，分值是77分。
2.员工的考核由部门经理根据本部门的实际制定绩效考核办法并组织实施，其中本部门绩效分值是95分，考勤占5分。
2.4 考核评分办法
1.总经理负责考核工作。由总经理和各部门负责人成立公司考核工作小组。
2.各部门负责人对本部门员工的表现及任务指标完成情况进行考核评分，考勤部分由综合办公室统计评分。
3.对各部门的考核分三部分:
（1）工作态度的前三项及工作能力方面的考核由公司考核小组成员分别给部门打分，取平均分；
（2）工作态度第四项的考勤分数取本部门所有人员考勤平均分；
（3）岗位工作完成情况的绩效考核根据部门工作实际完成情况确认打分。
4.公司考核工作小组负责对各部门的考核过程进行监督和审查，负责审核确认所有员工的考核分数并予以公开。。
5.各类人员如对考核结果有异议，可向综合办公室提出书面投诉或申诉，综合办公室进行调查、复核后将情况汇报公司考核工作小组，由公司考核工作小组做出终审确定。
6.年度工作完成后公司相关工作员工都必须撰写工作总结(述职报告)递交到综合办公室。2.5考核成绩与奖惩挂钩办法
1.绩效考核分数与部门及员工个人的绩效工资挂钩，按绩效得分百分比计算。
2.员工的考核结果记入个人档案，作为晋升工资、岗位聘任、福利待遇发放等重要依据之一；3.连续两年以上分数较高的（95分以上），同等条件下具有优先晋升职务和优先聘任的资格。 4.员工在年度考核中分数低于85分（不含85分）取消当年基本工资递增晋升资格。
5.员工在年度考核中分数较低的（低于65分），予以降职或岗位调整，对不服从公司安排或重新安排后年度考核仍无改变的，终止聘用关系。
2.6 考核中特殊情况的处理
1.当年休假1个月以上者，不能参加本年度考核；
2.当年受到公司通报批评处分者2次以上（含2次），不能参加本年度考核；3.调入新岗位不足1个月的，以原岗位考核标准作为考核依据。
三、申诉及处理
3.1 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办公室申诉，上报与总经理审核调查。综合办公室是日常办事机构，一般申诉由综合办公室负责调查、协调、处理。
3.2 提交申诉
员工以书面形式向综合办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。
3.3 申诉受理
1.综合办公室接到职工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；
2.受理的申诉事件，首先由综合办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，综合办公室上报总经理处理；
3.申诉处理答复：综合办公室在5个工作日内答复申诉人；综合办公室不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并把处理进展告知申诉人；
4.对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经综合办公室发现报总经理批准后，予以通报批评。
推荐第9篇：员工绩效考核方案
水织布员工绩效考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、为水织造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为水织布中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在水织形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为水织布公司全休员工，下列情况人员不在考核范围内：
试用期内,尚未转正员工
连续出勤不满三个月或考核前休假停职三个月以上
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部
公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
推荐第10篇：员工绩效考核实施细则
2014年员工绩效考核实施细则
为建立以工作绩效为主要内容的员工评价体系，使公司整体目标和员工个人职业发展紧密结合，实现对员工绩效的及时监督、有效指导、客观衡量，从而调动员工工作积极性，提高公司整体绩效水平，特制定本细则。
一、考核指标组成
1、KPI指标的确定：
班组长和后台人员的KPI指标的制定按照渭南分公司经营业绩考核办法中确定的各单位指标及员工岗位职责，科学、合理分解各人的KPI指标。各部门考核者要在考核期初2日前与被考核者一对一沟通将被考核者所承担的KPI指标告知被考核者，使被考核者清晰明确本人在考核期内应该做些什么，怎么做，做到什么程度。
2、GS是市场部每月下发给各员工的月任务指标。
二、考核分值计算
1、客户经理、个人大客户月绩效得分=月GS得分（满分100分）；
2、班组长、后台员工月绩效得分=月KPI得分（满分70分）+月
GS得分（满分30分）。
三、扣分项
1、迟到早退，按照0.5分/次扣罚；
2、员工在法定节假日之外请假（含事、病），先抵消当年年假，超出部分按照0.5分/天扣罚。（备注：工龄十年内年假5天，工龄十年以上年假10天。）
四、考核流程
- 1 -
每月初由财务部汇总计算出每位员工上月绩效得分（满分100分）和排名，进行公示。
五、年终绩效分值计算
年终绩效得分=月绩效平均分（满分70分）+领导班子评议（满分30分）。
六、对发生以下行为的员工退回所属劳务派遣机构。
1、连续旷工三天以上或累计旷工五天以上。
2、对工作蓄意推诿，不服从安排，无法完成分配的工作，影响恶
劣的。
3、严重违反公司规章制度的、严重失职给公司造成重大经济损失
的。
4、严重违反“五条禁令”的（后附“五条禁令”的违规判定基本
规则）。
5、因泄漏经营、业务、技术、管理秘密，造成重大损失的。
6、因其他原因被公司惩处的（以文件为准）。
7、对劳动合同快到期的员工提前做好整体考评，对考评不合格的
员工，退回所属劳务派遣机构
七、附则
1、本管理办法下发生效，请各部门遵照执行。以往绩效考核实施细则及考核办法与本办法违背的，以本办法为准。
2、若市公司下发派遣制员工减员增效名额，则依据所下发的期限按月绩效得分汇总排名，按需要减员的人数从最低分依次进行减员。
- 2 -
第11篇：员工的绩效考核
员工的绩效考核
绩效管理犹如“鸡肋”？
实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。
笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。 完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上（见图1）。
从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。 编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
第12篇：员工绩效考核实施细则
员工绩效考核实施细则
（修订稿）
一、范围
本规定是对《员工绩效考核实施细则》等一系列考核制度的修订和进一步完善，通过对绩效考核方法、程序、指标等方面内容的简化和规范，使绩效考核更加符合企业实际，便于操作，更好的发挥激励和约束作用。
本规定适用于公司除中层及以上领导人员以外的全体在册员工（不含进入员工交流中心员工）。
本规定下发后，原《员工绩效考核实施细则》、《员工岗位绩效工资实施细则》、《员工绩效考核实施细则补充规定》等文件中与本细则相违背处以本细则为准。
二、定义
（一）称职线：绩效考核的称职档次分数区间为70—89分，其中间值为80分。将满足职位说明书要求，正常履行工作职责的员工视为称职员工，设定其基础分数为80分，此分数线即为称职线。
（二）培训岗员工：按照集团公司的规定，在支撑类员工中设在岗、培训岗和待岗。绩效考核为基本称职的员工或单位重新定员后因职数减少在全员竞聘中落聘人员应确定为培训岗员工。因绩效考核为基本称职被确定培训岗的员工，经满一年时间的学习与提高，其绩效考核达到称职以上时，晋升为在岗员工。因定员原因落聘为培训岗人员，经满一年时间的学习与提高，绩效考核成绩超过本单位同类别在岗员工时，应晋升为在岗员工，而绩效考核排在本单位末位人员原则上进入培训岗。
（三）待岗员工：绩效考核为不称职或培训岗已满一年但绩效考核仍排在末位的员工则为待岗员工。待岗员工进入员工交流中心管理。
三、原则
（一）客观、公平的原则；
（二）简便易行的原则；
（三）激励与约束相结合的原则；
（四）定性和定量相结合的原则。
四、职责
（一）公司成立员工绩效考核工作领导小组，负责公司绩效考核的组织与领导工作。
（二）公司成立员工绩效考核仲裁委员会，负责公司绩效考核争议的调解和仲裁。
（三）人力资源部负责绩效考核办法的制定、组织实施、检查指导等工作。
（四）各单位成立绩效考核工作领导小组（原则上由竞聘领导小组成员组成），负责绩效考核的准备、实施、成绩汇总、结果上报、绩效考核申诉等工作。
五、方法
（一）员工绩效考核分工作业绩、履职能力、职业素养三个维度。
（二）管理部门的员工绩效考核分三个层次：室主任负责对下一级员工的考核评价；单位行政副职负责对所主管的室主任的考核评价，并负责对室主任下一级员工的考核评价结果的审核调整；单位行政正职负责本单位所有员工考核评价结果的审核，并重点对室主任的考核评价结果进行审核调整。
（三）不设工段的生产经营单位的员工绩效考核分三个层次：班
2组长负责对下一级员工的考核评价；单位行政副职负责对所主管的室主任、班组长的考核评价，并负责对室主任、班组长等下一级员工的考核评价结果的审核调整；单位行政正职负责本单位所有员工考核评价结果的审核，并重点对室主任、班组长等员工的考核评价结果进行审核调整。
（四）设工段的生产经营单位的员工绩效考核分四个层次：室主任、班组长负责对下一级员工的考核评价；段长负责对所主管的室主任、班组长的考核评价，并负责对室主任、班组长等下一级员工的考核评价结果的审核调整；单位行政副职负责对所主管的室主任、段长、班组长的考核评价，并负责对室主任、段长、班组长等下一级员工的考核评价结果的审核调整；单位行政正职负责本单位所有员工考核评价结果的审核，并重点对室主任、段长、班组长等员工的考核评价结果进行审核调整。
（五）员工的绩效考核周期为季度。
（六）员工的绩效考核采取平时记分，季末汇总的办法。考评人员从季度初开始在《员工绩效考核记分表》上记分，季度末进行汇总。员工年内四个季度绩效考核的平均值为年度绩效考核结果。
（七）员工日常工作主要考核工作进度和工作质量。
1、经营管理人员和专业技术人员的工作进度和工作质量按周计划完成情况进行记分。
2、专门技能人员中的一线工人，按完成月生产计划情况进行记分。造成单位没有按时间节点完成任务或出现废品（以检验中心驻各分厂检验员开具的废品单为依据）的操作者，应扣减分数。辅助工人在保证单位完成月生产计划过程中，因保供不及时、不到位而影响生产进度和质量，应扣减分数。
（八）记分必须做到有依据，不能凭印象加（减）分。应以公司奖励、处罚的文件或单据凭证等为依据进行加（减）分。在员工绩效考核记分表上按照加（减）分标准进行记分的同时，要把加（减）分的依据填写在备注栏内。
（九）在公司的各项考评中被扣罚(扣分)的单位必须追溯到直接责任者,并对直接责任者进行扣分。对未追溯到责任者的单位，人力资源部将每次直接扣减其单位全体员工0.5分。
（十）绩效考核满分为100分，80分为称职线，在80分的基础上进行加（减）分。100分≥绩效考核分数≥0分。
（十一）单位劳资员负责绩效考核结果的汇总，经单位主要领导审核调整，绩效考核领导小组审定后，由考核者将考核结果通知被考核者本人，同时将考核结果排序后进行公布。
（十二）各单位应将《员工绩效考核成绩汇总表》（纸制及电子表各一份）下一季度初5日前报人力资源部。
六、绩效考核评价档次
绩效考核成绩90分以上为优秀；70—89分为称职；60—69分为基本称职；60分以下为不称职。
七、考核结果的运用
（一）用于兑现绩效工资。兑现绩效工资时，将绩效考核结果折算成绩效考核兑现系数，即：绩效考核兑现系数=[1+（员工绩效考核分数-80）/100]×100%。当员工绩效考核结果为80分时，即兑现其100%的绩效工资。
（二）年度绩效考核为优秀的员工，公司给予一次性奖励，奖励标准不低于本人年岗位工资总和的5-10%。
（三）培训岗员工绩效工资的兑现。年绩效考核为基本称职时，
4进入培训岗。培训岗的员工按以下方法兑现绩效工资：
兑现的绩效工资=本人绩效工资基数×（个人绩效考核兑现系数/2）。
兑现的绩效工资≤绩效工资基数的50%。
（三）年绩效考核为不称职时，为待岗员工，进入员工交流中心，其待遇按有关规定执行。
（四）绩效考核结果作为员工培训开发的依据，根据员工履职能力的考核情况，确定针对性的培训计划。
（五） 绩效考核作为员工职称评审、职业资格鉴定、带头人及骨干评审、先进工作者等评选的依据。
八、职数
（一）各单位优秀员工的比例不能超过参加考核员工总数的10%。员工总数低于5人的，按实际情况考核，但不能超过1人。
（二）各单位的助理级员工、科技能手、科技带头人、技能能手、技能带头人考核不占职数，考核人为各单位主管行政领导，考核办法同一般员工，考核结果为称职及以上时，兑现两类人才津贴，但不参与公司的一次性奖励的兑现。
（三）培训岗员工比例原则上不低于一般员工总数的5%。见习期大学生、转正前的技校生、复转军人等新入职的员工，原则上不能进入培训岗。
九、其它
（一）持续不断地开展绩效沟通。考核者应及时将考核结果向被考核者反馈，同时要帮助被考核者分析影响绩效的原因，不断促进其业绩、能力和素质的提高。
（二）建立正常的考核指标调控机制。
1、《员工绩效考核记分表》中加（减）分项目和标准是公司通用的加（减）分项目和标准，各单位要根据本单位的实际情况和特点增加加（减）分项，但加分项和减分项分别最多只能各增加2项。各单位增加加（减）分项的《员工绩效考核记分表》需经人力资源部审核批准后方可实施。
2、绩效考核的加（减）分项和标准每年将根据公司的重点任务和工作要求进行调整。
3、本规定由人力资源部负责解释。各单位在执行过程中，要注意总结经验和发现问题，并及时反馈到人力资源部。
二O一二年四月十二日6
第13篇：员工绩效考核管理办法
云南星长征投资开发控股集团
有限公司员工绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为了规范员工绩效考核行为，科学评价员工工作绩效，充分调动员工工作的积极性和主动性，不断提高员工工作的质量和效率，促进集团目标任务实现，促进员工职业生涯发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》以及集团《员工守则》相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条员工绩效考核，坚持“公开、公平、公正”，坚持责、权、利三者相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持定期考核与不定期考核相结合，坚持全方位考核，坚持以客户为中心、以市场为导向，力求全面准确地评价员工绩效。
第二章考核对象
第三条考核对象为集团全体正式员工，包括一线基层员工、业务主管人员、中层管理人员和高层管理人员。
第四条因请假或其他原因，1个月内参加考核时间少于7天（含7天）的员工，不参加本月度绩效考核；1年内参加考核时间少于3个月（含3个月）的员工，不参加本年度绩效考核；1年内参加考核时间在3个月以上的员工，可参加本年度绩效考核，但年度绩效工资按参加考核的实际月数计发。
第三章考核时间
第五条员工绩效考核实行月度和年度定期考核，每月10日以前完成上月度员工绩效考核工作并上报考核结果，每年1月10日以前完成上年度员工绩效考核工作并上报考核结果。
第六条集团或集团下属子公司主要领导临时提出的员工重大事件个案绩效考核，根据实际情况临时确定考核时间。
第四章考核内容
第七条员工绩效考核，主要考核员工履行岗位职责、完成目标任务、遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况。
集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据目标责任书分解到月度的目标任务，结合本部门（子公司）职责，确定本部门（子公司）的绩效考核指标。
各部门（子公司）应当根据目标责任书分解到本部门（子公司）的关键指标，结合员工岗位职责，确定员工的绩效考核指标。
第八条根据各项考核指标的重要程度，合理确定各项考核指标的权重，力求绩效考核结果客观真实。
第五章考核方法
第九条员工绩效考核，分为以下两个层次组织实施：
（一）对集团领导班子成员、集团职能部门和事业部主要负责人、各级子公司主要负责人的绩效考核，由集团人力资源管控中心按照《云南星长征投资开发控股集团有限公司高管薪酬绩效考核管理办法》组织实施；
（二）对集团职能部门、事业部和各级子公司所属人员的绩效考核，由集团职能部门、事业部和各级子公司组织实施。
第十条员工绩效考核，主要采取上级考评、自我评价、群众评价等方式进行。
第十一条员工月度绩效考核按以下程序办理：
（一）考核对象根据月度目标任务完成情况以及遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况进行自我评价打分，并填写《员工绩效考核表》；
（二）各级管理人员根据绩效考核指标体系，对所属考核对象进行量化考评打分，并与考核对象进行绩效沟通；
（三）集团各职能部门、事业部和各级子公司分别对所属人员绩效考核结果进行反馈，并在每月10日以前将员工绩效考核结果汇总上报集团人力资源管控中心审核；
（四）由集团人力资源管控中心汇总员工绩效考核情况，起草员工绩效考核情况分析报告，并提交集团绩效考核委员会审议。
（五）将员工绩效考核结果统计表交由各考核单位计发绩效工资；
（六）将员工绩效考核结果存入员工人事档案。
员工年度绩效考核，可参照本条规定的程序办理。
第十二条根据集团或各级子公司主要领导提议，对承担重大工作任务的员工进行员工重大事件个案绩效考核，由员工所在部门（子公司）主要负责人牵头，会同人力资源和财务管理部门组织实施，对员工承担的重大工作任务做出绩效评价，提出奖励或处罚意见。
第十三条集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据本办法制定相应的绩效考核办法，并报集团人力资源管控中心审核后组织实施。
第六章考核结果
第十四条将员工绩效考核结果作为确定员工绩效工资与年度奖金、福利待遇、奖励与处罚、职务升降与岗位调配、续聘与辞退
以及参加专业（技能）培训的重要依据。
第十五条员工绩效考核采用100分制，考核结果分为四档，90分以上为优秀，90分以下、80分以上为良好，80分以下、70分以上为称职，70分以下为不称职。
第十六条考核结果报集团人力资源管控中心审核后，应当及时在部门（子公司）例会上予以通报。各级考核责任人应当通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核人，并与被考核人共同针对不足之处进行分析，指明今后努力方向，为被考核人实施绩效改进计划提供帮助。
第十七条被考核人对绩效考核结果有异议的，可向考核人提请解释或复议；对考核人的解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向所在单位绩效考核管理部门申诉，所在单位绩效考核管理部门收到被考核人申诉后，应当组织专门人员就该被考核人申诉的问题进行调查核实，并将调查核实的结果以书面形式反馈给该被考核人。
第十八条员工的月（年）度绩效工资，按员工月（年）度绩效考核结果和目标责任书规定的绩效工资计发标准和比例计发。
第十九条对因中途离职未参加年度绩效考核的员工，不计发年度绩效工资。
第七章组织领导
第二十条集团绩效考核管理委员会全面领导集团员工绩效考核工作。集团人力资源管控中心在集团绩效考核管理委员会的直接领导下，负责承办集团高管薪酬绩效考核工作，指导和督促集团各职能部门、事业部和各级子公司做好员工绩效考核工作。
第二十一条集团各职能部门、事业部主要负责人为本部门员工绩效考核工作的责任人；各级子公司主要负责人为本公司员工绩效考核工作的责任人，各级子公司人力资源管理部门为本公司员工绩效考核工作的承办部门。
第二十二条集团总裁为集团员工绩效考核结果的最终评定人和最终审核人。
第八章考核纪律
第二十三条各级考核责任人必须认真履行职责，严格按照本办法组织实施员工绩效考核工作。因重视不够、履职不力而导致员工绩效考核工作不落实的，追究其领导责任。
第二十四条各级考核责任人必须以公心做好员工绩效考核工作，对所属员工做出客观公正的绩效评价。利用职务之便对员工绩效做出不公正评价的，按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第二十五条被考核人必须积极配合考核责任人做好绩效考核工作，客观评价本人工作业绩，如实填报《员工绩效考核表》。对绩效考核敷衍应付或在绩效考核中弄虚作假的，停发当月绩效工资，并按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第九章附则
第二十六条本办法的解释权归集团人力资源管控中心。本办法未尽事宜，参照《实施〈云南星长征投资开发控股集团有限公司员工绩效考核管理办法〉若干规定》办理。
第二十七条本办法自2012年5月28日起施行。
第14篇：员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法
1.目的：规范同工的聘用，以利于人力资源的开发。
2.范围：公司内所有员工的聘用。
3.内容：
3.1 本公司员工分正式员工和临时聘用员工。
3.1.1 正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇。
3.1.2 短期聘用员工指不超过三个月聘用期的临时工，其享受待遇由聘用合同书中规定。
3.1.3 短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同。
3.1.4 正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
3.2 本公司各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到公司里工作。需统一参加公司的面试，必特殊情况的，需由总经理批准，且介绍人必须立下保证书。
3.3 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内，超编需总经理批准。
3.4 本公司需增聘员工时，公开从社会上求职人员中择优录用，内部员工引荐的也需参加面试，但同等条件下优先录取，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下保证书。
3.5 从事中层以上管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述
条件：
3.5.1 大专以上学历。
3.5.2 两年以上相关工作经历。
3.5.3 年龄一般在25~35岁，特殊情况不超过45岁。
3.5.4 外贸人员还必须至少精通一门外语。
3.5.5 无不良行为记录。
3.6 特殊情况人员，经总经理批准后可适当放宽有关条件。
3.7 所有应聘人员队总经理特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。普工试用期一般为一个月。
3.8 试用人员必须呈交下述材料。
3.8.1 由公司统一发给并填写《员工基本资料卡》。
3.8.2 学历、职称证明。
3.8.3 近期一寸相片2张。
3.8.4 身份证复印件。
3.8.5 体检表。
3.8.6 面试或笔试记录。（普工免）
3.8.7 员工引荐保证书（由公司视需要而定）。
3.9 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。
3.10 试用人员在试用期内工资标准另文规定。
3.11 试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工
作能力和岗位享受正式员工的各种待遇。
3.12 试用不合格者，可处长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。
第15篇：营销部员工绩效考核
酒店营销部工作方案
根据目前酒店经营状况，营销部提出两种工作方案，请领导指正，为更好地做好营销工作，使本酒店的效益蒸蒸日上！ 方案一：酒店营销部员工绩效考核方案
为了提高酒店整体业绩，增大酒店的营销团队，更好地调动新进的营销人员工作积极性，我们提出“以物质奖励为主，说教为辅。多劳多得，少劳少得”为主导思想制定营销部绩效考核方案，方案如下：
一、营销员月度基本销售额指标及薪金构成
根据酒店目前的住房率，营销人员的月度基本销售额指标定为
3.2万元（只是房费，不含餐费，不包括返佣金额），营销人员完成月度基本销售额指标3.2万元后才有资格进行提成工资考核。
月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资；超过3.2万元的按2.8%提成。
1、工资结构
营销员工资结构=基本工资×完成百分比+通讯补贴工资+满勤奖+提成考核工资[即（销售总额-3.2万元）×2.8%]
建议：基本工资1700元，通讯补贴200元，满勤奖50元。
2、营销员试用期工资标准
试用期按1500元的基本工资发放。试用期为三个月，试用期期间不进行业绩考核，但要进行质量考核，表现优异者可提前结束试用期，表现不称职的应立即辞退。
承担。
4、挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。
5、每月3日营销人员把自己的预订单整理统计好交给营销部经理，营销部经理核实后，于8日交到财务部，期间销售员对上月收入统计有疑意的，可以提出复核，经财务部核实以后再计算上月工资总额。
此方案的优点是促进员工工作积极性，从而提高酒店入住率，奖罚分明；缺点是一旦两个月达不到目标，就会挫伤员工的积极性，很容易出现员工辞职情况，这样就对协议单位留下很不好的印象，每个协议单位都希望一直和一个熟悉的业务员联系，一旦换了业务员，就有可能引起一些单位的流失。
方案二：不再增加营销人员，客房部主管协助会议室，前厅部主管协助来客接待工作。
经过七个多月的不间断拜访，地方和网络上的双重宣传，协议单位的不断扩大，散客量也有所上涨，并且已在国内几家大型网络订房网站上线，且是其主推的酒店，目前酒店的入住率每月都稳中有升，现在日均房量基本已达到90间以上，协议单位也已达到190多家，有效协议单位已超过70%。我们营销部目前两个人都把酒店当自己的家一样看待，总想让每个人的工作都最大量化，让酒店的住房率最大量化，以节约酒店不必要的开支。我们接下来的工作是维护好现有的协议单位的同时，再循序渐进的发展一些新的客源（目前到我们酒店可
3能性比较大的单位，基本都已拜访过，若新来的员工再增加一些新的单位并且定量的话，确实有不小的困难）。
所以我们还有一个建议，就是营销人员不再增加，仍由我们两个人全力以赴，考虑与其把时间花在考核和培养不太稳定的人员身上，还不如把时间直接花在客源工作上。
我们每天所做的工作如下：回访老单位、拜访新单位、要账催账、统计客源价格表、客源来源地分析表、各个网络的审核、点评回复、酒店的微博、酒店的微信公众平台服务号、各论坛发贴宣传等事项，如接到会议接待，从谈会议细节问题，到前台登记、会场服务、用餐、最后的结账都一一跟踪服务到位。此外，我们经常学习营销知识，思考怎样把酒店营销工作做得更好。
目前会议接待人员问题上，领导已经解决，就是由客房部主管协助。还有在营销部人员都有事外出拜访单位时，又遇客户来谈业务或看房间时，虽然这种状况很少，但是考虑到要让每一位进来的客户都有一个良好的印象，得到最好的服务，所以建议前台主管此时能协助招待客户，那我们营销部面临的问题就基本解决了。
这种营销方案，优点是既节约了人力开支，又让协议单位得到了最好的维护和跟踪服务，缺点是营销部人员少，工作比较辛苦。
酒店全员营销方案
为了提高酒店员工全员营销的积极性，增加酒店的收入，现将酒
4店全员营销方案列举如下：
参与全员营销的对象：酒店内除营销部和前厅部之外的员工。全员营销的范围：对步入酒店门内外询问的客户，以及打电话进来询问的客户，还有在本酒店有过消费的客户，不属于全员营销范围。
提成比例：统一的提成比例为2.8%。
1、全员营销拉进来的协议单位
操作流程：
1）酒店员工与新单位联系好后，在销售部领取《协议书》，销售部告诉其签订方法。
2）签回的协议书，由销售部输入操作系统，并注明其所联系的的员工部门和姓名，以便后期考核。
3）此类协议单位产生的订单由前厅部入住登记时注明协议单位名称，每月初由营销部统计，财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。
4）若是签单单位，该员工负责此单位的要账结账工作。 5）挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。
2、全员营销的散客和会务等
全员营销的散客和会务应以散客价为主，如遇团队订房，需要协议价的，为了保护协议单位的利益，必须和营销部联系，由营销部经理决定是否给协议价。
1）酒店员工在外联系进来的散客，该员工应带领客人到前台办 5
理手续，或电话联系前台，告诉前台客人姓名，以及自己的部门和姓名，让前台做好预订。
2）前台人员根据客人进店时的情况和客人是否为老顾客来判断此客户是否为该员工所拉进来的客户。
如果事实上属于该员工所拉进来的客户，在登记入住时要登记所预订员工的部门和姓名，计入该员工业绩。
如果确定不属于该员工所拉进来的客户，则及时跟该员工所属部门经理联系，告诉其不属于的理由。不计入该员工业绩。
3）营销部根据前台登记入住来统计各位员工的房间数，每月初交财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。
2014-01-14
6
第16篇：员工绩效考核管理制度
员工绩效考核管理制度
一、总则
为实现公司发展目标，促进员工与公司的共同发展，根据《公司章程》和《薪酬管理制度》的相关规定，特制定本制度。
本制度适合公司总部，下属分支机构可参照执行。
二、考核目的
1、有效分解传递公司战略目标和年度经营目标，促进公司目标的实现。
2、帮助员工提高自身综合素质和工作水平，提升公司员工的整体素质和整体绩效。
3、正确评价部门和员工工作绩效，为员工激励和公司人事安排提供重要的决策参考依据。
4、促进公司上下级沟通和各部门间的相互协作。
三、考核原则
目标原则:考核重点检查各部门、各岗位人员的职能与职责的履行以及计划任务完成情况。
基本原则：公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求;公开考核方法、标准;及时公开考核结果;允许被考核人用事实对考核结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。
激励原则:考核以激励员工提高绩效和促进个人发展为原则。
突出重点原则:以工作业绩考核为主，工作能力和态度为辅。在业绩考核中，对岗位或部门职责中或阶段性计划中的重要工作进行细化考核，而对一般性工作则采用综合考核的方式。
四、考核组织
实行统一领导、分级考核管理。公司负责对各系统考核，分管领导负责对所管辖的部门的考核，部门负责人负责对所属部门员工的考核。
公司经理班子:负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度;在考核 实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作;负责审定、确认考核结果并对考核申诉进行仲裁。
第十三条 公司办公室:负责根据公司经理班子的决定拟订和修改考核制度，报公司经理 班子批准;审核各车间(部门)提出的考核办法;根据考核管理的需要向各部门提供技术支 持、培训，提出部门(车间)考核表或岗位考核表定性部分的修改意见;负责组织对分系统 的定性指标分解和考核。
第十四条 计财部:负责提出部门(车间)考核表或岗位考核表定量部分的修改意见;负 责组织对分系统的定量指标分解和考核;负责对公司所有定量指标的考核结果审核或出具意 见。 第十五条 生产部:负责车间考核的具体实施工作。
第十六条 公司分管领导:提出分系统所属部门、车间的考核办法，制定相应的考核表， 交公司办公室和计财部，经公司经理班子审批后执行。
第十七条 车间(部门)负责人:提出本部门(车间)所属岗位的考核方法，制定相应的 考核表，经公司分管领导审批后交公司办公室备案。
五、考核范围和对象
第十八条 公司的考核分为部门(车间)一级考核和员工岗位二级考核。员工岗位的考核 包括公司的中高层管理者和普通员工。
六、考核周期
第十九条 根据工作性质的不同，公司内部的考核周期确定如下:
一、月度或季度考核，作为月度考核工资发放计算依据:
1、高层管理者的考核采取述职的方式进行，每半年提交总结，由董事会每年进行一次考 核;
2、车间、车间负责人和员工的考核:员工每季度进行一次总结、每月进行一次考核，车 间每月进行一次总结和考核;
3、销售部门的考核:每月提交考核指标和计划完成情况的总结，每季度考核一次，年终 结算;
4、其他部门、部门负责人和员工的考核;每季度进行一次总结和考核。
二、年度考核，作为发放年度奖金的依据: 所有部门及员工在年底须进行年度统一考核，根据公司下达的并分解到每个部门和员工的 定量指标及定性指标(工作能力和工作态度)进行考核，年底考核得分占员工年度分值的 70%，平时考核成绩的平均占员工年度分值 30%。即员工年度考核得分=年底考核成绩 ×70%+∑月度考核成绩×30%。
七、考核方式和方法
第二十条 对各部门(车间)和员工的考核采取考核表的形式进行。业绩指标由各部门(车 间)自评、考核组织部门核分确定，工作态度和能力指标采取周边评价的方法由其部门(或 车间)主管及以上人员打分确定。 周边评价的考核人见附表1。
八、考核指标的设计和考核表的制定
二十一条 考核工作业绩指标选取应包括以下三方面的指标名称和数量:指标名称是指 绩效考核的具体项目的名称。根据80/20 法则，应该选择对公司和个人发展有重要影响的关 键业绩指标(KPI)和行为指标，指标数量一般以5-10 项左右为宜。
绩效考核指标的设计应主要遵循SMART 原则，第二十四条 指标设计的原则
即设定的绩效指标具有具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限性的特点。 3 第二十五条 指标权重
指标权重指每项考核指标占整个考核指标体系的百分比。权重是对指标重要程度、任职人 影响程度的量化体现，重要的、综合性的、任职人影响直接的指标权重高。考核重点应包括 以下项目:计划的重要工作、工作的薄弱环节、上期未完成的工作任务、突发性的紧急事件 的处理。指标权重的最小单位为 5%，权重低于 5%的指标不应列入考核指标体系中。除特 别奖惩以外的各项考核指标的权重累加之和为100%。 重应根据各个部门、岗位的工作重点变化而动态的调整。 第二十六条 目标值(工作标准)
指标的权
目标值或工作标准的确定:
1、定量化指标是指标的具体数量表现，一般为百分率或绝对 值。
2、定性指标:指所要求达到的程度和状态。本方案中的绩效指标目标值只是建议值或 示例，实际数值必须由该职位的直接主管和任职人于每年年初制订绩效计划时具体商定。
管理人员工作态度和工作能力的考核评价标准见附表2，员工工作态度和工作能力的考核 评价标准见附表3。 第二十七条 考核标准:
考核标准是衡量该项工作的结果有没有达到或超过
目标要求，并进行奖惩的尺度。 第二十八条 数据来源
数据来源是指计算绩效考核指标所需的资料、数据等
住息的出处。在该项目栏考核程序
(一)绩效计划的制订和考核表的制作:部门(车间)的考核表由计财部(生产部)商各 个部门拟订，岗位的考核表由部门(车间)负责人拟订，并经与被考核人进行沟通后，由分管领导审核后，报总结理审批，作为下期考核的依据。
(二)绩效辅导:在考核期间，上级主管应定期对下级的绩效情况进行辅导，由下级汇报 工作进展情况及工作中遇到的障碍，由上级帮助下级对实际工作与绩效目标之间的偏差进行 分析，提出解决办法和资源支持，采取相应的措施。绩效沟通表见附件5。 (三)绩效考核:
1、员工述职和总结，进行自评:上个考核期满后 7 天内，由被考核人收集绩效考核相关 的数据资料，包括其他部门提供的考核数据资料，起草部门总结和个人述职报告，并进行自 我评价打分。月度或季度考核(只进行业绩考核):部门(车间)负责人将部门总结和考核 表，以及证明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部;员工将个人述职报告和考核 表提交给部门(车间)负责人。同时全体员工将个人述职报告以部门(车间)为单位汇总， 提交给公司办公室。年度考核:1)部门考核:被考核人将部门(车间)总结、考核表和证 明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部，2)员工考核:以部门(车间)为单位， 将个人述职报告汇总，部门(车间)员工个人述职报告由部门(车间)汇总提交给相关考核 人;部门(车间)负责人和其他中层的个人述职报告提交给公司办公室，公司办公室负责将 个人述职报告送达相关考核人。
2、考核组织部门核分:部门定量考核指标部分由计财部负责、车间考核指标部分由生产 部负责组织、员工岗位考核由车间(部门)负责人组织核分。负责核分部门根据被考核人上 报的考核表、总结和证明考核结果的数据资料进行审核，确定最后得分，反馈给公司办公室。 此项工作在考核期满后10 天内完成。
3、考核人评分:考核期满后10 天内，考核人依据考核评价参考标准，对被考核人定性指 标进行具体评价、打分;
4、公司办公室汇总考核得分，确定考核结果，此项工作在考核期满后15 天内完成:
(1)高管人员对其述职进行汇总，提交公司董事会考核; (2)部门(车间)负责人的业绩得分直接等同于部门(车间)的业绩得分; (3)部门其他中层干部考核等同员工考核;
(4)员工考核得分按照下列计算公式: 5
某项考核结果运用
考核结果将作为考核工资、年终奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。 具体挂钩办法参照相关制度的规定。
1、月度(季度)考核工资发放:
对实行月度考核的员工:考核工资×员工最终月
对实行度考核得分×所在部门最终月度考核得分/ 部门内员工考核平均分; 季度考核的员工:平时考核工资按照70%预发，季度考核成绩出来后，按照上述计 算公式进行季度结算;
对短期合同员工的考核与上述相同。
2、年终奖金发放:员工年终考核得分(年度考核为70%+平时考核成绩平均的30%)×所 在部门年终考核得分/部门内员工考核平均分×员工年终应发放奖金额度。
3、晋级:具体见《薪酬及福利管理制度》
员工年终考核得分=员工个人年终
考核得分×所在部门年终考核得分/部门内员工个人年终 考核平均分。
优秀:员工年终考核时分系统按得分进行排名确定优秀员工，分系统的优秀员工名额=分 系统员工人数×10%×分系统各部门(车间)考核得分累计/分系统各部门(车间)考核满分 累计;
不称职:指年终考核得分在60 分以下人员为不称职。
十
一、考核申诉及其处理
在月度或年度考核过程中，员工如认为受
称职:凡年终考核得分在60 分(含)以上人员为合格; 第三十一条 申诉
1、申诉条件: 到不公平对待或对考核结果感到不满，有权在考 核期间或得知考核结果 5 个工作日凡考核部门及信息提供部门必须对其所提供的资料及考 核本制度由公司办公室负责制订并解释，每年根据实际情况适度修订。 能力周边评议考核人及权重 年度工作态度和能力考核表 8 门:
附件1:工作态度和工作
附件2:管理人员
被考核人: 所在部 门: 附件3:员工年度工作态度和能力考核表
9
附件4:
11
被考核人:
所在部 10
附件5: 绩效沟通表
附表6: 考核信息提供部门明细表
第17篇：员工绩效考核细则
公司职工“271”动态区分考核办法
一、绩效考核的目的：
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深公司职工了解自己的工作职责和工作目标；
3.不断提高公司职工的工作能力，改进工作业绩，提高职工在工作中的主动性和积极性；
4.建立以中心（科）、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励职工奋发向上的工作氛围。
二、组织领导
公司成立经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司职工的考核工作。
领导组工作职责：
1.组长负责主持每季度考核总结会。总结上季度考核工作，并布置各单位下季度工作重点；每季度考核会定于最后一个周五下午召开。
2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3.负责各单位“定量考核”的评价。
4.负责监督各单位绩效考核结果的运用。
三、绩效考核的原则：
1.公平、公开性原则：公司职工都要接受考核，对考核结果 1 的运用公司各单位可执行不同标准。
2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合科是本制度执行的管理部门。
（1）考核期限采用季度考核的方法，各单位每季度考核完毕后自行公布考核结果并上报综合科，根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有职工都要严格遵守执行，综合科负责不断对制度修订和完善。
3.人员结构：各单位按照考核结果将职工划分为“
2、
7、1”，即：A(优秀)占被考核人数比例20%，B（合格）占70%，C（差）占10%。
4、公司对职工的考核采用分级考核的办法：公司考核小组考核单位负责人（即所有科级干部），单位负责人考核下属岗位职工。
5.考核采用百分制的办法。
6.评分标准采取3：7的办法：职工评价占30%，上级评价70%。
7.灵活性原则：考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
科级岗位：定量考核70%，定性考核30%。
生产岗位：定量70%，定性30% 一般管理、技术岗位：定量60%，定性40%。 定量考核：
A.科级干部：中心、科重点工作（经理、书记安排的工作；每月科级干部会议确定的各单位重点工作；每周周例会安排的工 2 作；本单位年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，单位负责人安排的工作。 定性考核：
公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤等）
8、考核结果的运用：考核结果将作为对员工奖励、升降、调整、待岗、培训的主要依据。同时要求将上季度考核结果与职工下季度报酬挂钩。A、C类人员的效益工资差距，不得低于30%。
四、关于考核标准的确定：
根据公司生产经营情况，公司各单位、各岗位每季度工作重点不同，所以考核的标准也不相同。各单位定量考核工作目标和内容根据本单位生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：
（1）科级干部考核项目及分值比例由考核小组确定；各单位下属岗位考核项目、分值比例由单位负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻。
（2）各单位每月末召开考核会，总结汇总职工当月考核情况，确定下月重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，要求指标细化，责任到人，能量化的尽量量化。
（3）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，该责任人和单位负责人定量考核分为零。
（4）对厂级领导的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情 3 况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
（5）下属岗位职工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣单位责任人10－30分。
（6）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：
a 工作过程的正确性
b 工作结果的有效性
c 工作方法选择的正确性
d 工作的改进和改善
e 解决问题的能力
f 责任意识、个人品格 2.定性考核：
公司全体职工执行同一标准，即工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为规范、责任意识、服务意识等考核内容。以上内容凡检查发现或职工客户有不良反映一次扣5分。
3.各中心、科按照公司要求制定所属各岗位考核标准。 二〇〇六年四月二十九日
科级管理人员及机关人员岗位考核标准：
综合科科长岗位考核标准：
a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。
4 b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣20分（如：职工迟到不处罚），执行力度不恰当扣10分。
c.对本单位职工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。
e.下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。
g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。
h.“5S”管理工作不到位，扣5－20分。 i.人事管理工作出现失误或漏洞，扣10分。 2.行政干事岗位考核标准 （1）文件、资料管理
①负责公司行政文件的起草工作：按时保质保量地完成文件、制度的起草、修订工作。未及时完成扣5分。
②按公司规定、负责公司文件的编码、发放、更改、归档、回收、销毁、借阅等，并对文件的使用的，保管进行检查（按ISO9000标准），工作不符合标准要求或造成丢失或损坏扣5分。 （2）员工培训
编制职工年培训计划（职工技能、企业文化、安全卫生等的培训）；负责公司企业文化的策划、宣传；负责培训计划的实施；负责新员工的入厂教育；职工在正式上岗前必须进行培训，并保留培训记录。未能按以上要求完成扣5分。
5 （3）会议管理
负责领导安排的会议人员的召集、会议记录的整理、打印、存档。出现工作失误扣5分。 （4）绿化、环境卫生
负责公司范围内的绿化工作，保证苗木成活率达90%以上；负责公司范围内的环境卫生工作，未能按以上要求完成扣5分。3.劳资员岗位考核标准
①及时、准确无误地做好全厂职工工资、奖金的审批发放工作。出现失误扣5分。
②审批、办理到龄职工内退手续。出现失误扣5分。 ③做好职工“四金”扣缴及住房公积金支取等工作。出现失误扣5分。
④负责劳务项目合同的签订、劳务工资审批发放等工作。出现失误扣10分。
⑤负责各种休假手续的办理。工作不负责扣5分。 ⑥负责综合科厂务公开工作。工作不负责扣5分。 ⑦负责公司员工的绩效考核工作：负责考核制度的制订、修改和完善，负责考核结果的执行，协助各部门做好考核工作。工作出现失误或未按要求工作扣20分。
⑧负责职工劳动合同的签订。出现失误扣5分。
⑨及时圆满完成领导交办的各项临时任务。否则扣5分。 ⑩
6 （3）定额员岗位考核标准
①认真做好收发工作，当天的报纸、刊物、信函等必须及时分发到相应单位和个人。否则每天扣5分。
②负责低值疑耗品、办公用品的计划申报、领取、保管、发放等工作。出现工作失误扣5分。
③负责本科考勤管理，每月按时提供出勤表，出勤表必须实事求是，出现差错扣10分。
④负责霍州留守处对口管理。工作不负责任扣5分。
⑤负责机制公司定岗定编工作。工作不负责任扣5分。 ⑥负责单身职工事务管理及职工福利工作。工作部负责人扣5分。
⑦负责机关工会女工工作。工作不负责任扣5分。 ⑧负责防暑降温工作和现场检修、抢修后勤保障工作。工作不负责任扣5分。
⑨保证厂区生活、工业垃圾及时清运，生产区域、马路两侧 无垃圾堆放、乱扔等现象。否则扣5分。
⑩按时保质保量完成科长安排的其他工作。否则扣5分。
4.门卫考核标准：
ａ.公共财物、安全的管理：对私带公司物品的人员严禁放行；对突发性事故（如雷雨、大风、火灾等）要及时处理、上报。否则扣5～20分。
7 ｂ.出入厂制度的执行：出厂物资、证不符或手续不全的禁止放行；来访人员需进行登记后方可入厂，不严格执行出入厂规定扣20分。
ｅ.守卫人员不得空岗、睡岗、必须穿着工作服；不得带无关人员进入门卫室，否则每次扣10分。
ｆ.夜班人员按规定进行巡逻，做好巡逻记录，异常情况及时上报、及时处理。否则扣10分。
1.生产技术科科长考核标准
a.质量管理：公司在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技检部检查、检验）相结合的原则。
一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）：
自检发现不扣分，专检发现扣10分。
严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造成浪费，因原材料、设备、能源等客观因素造成的除外。） 自检发现扣20分，专检发现扣70分。
重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣5－20分。
d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任
8 务，每延误1小时扣1分。提前完成生产任务，公司给予加分5－30分。
f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 g.ISO9000出现不合格项扣10分。 2.生产技术科员工考核细则。
a.生产计划：未完成生产计划或未按计划生产扣5—30分。 b.质量、数量要求
一般质量问题（适当处理后即为合格品）：本车间检验发现不处罚；发现扣5分；业务单位发现扣10分。
（3）机动科
机动科设备管理员岗位考核标准：
a.未按规定对设备进行维护、保养扣10分。 b.工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。
c.设备管理：未按规定进行设备检查扣20分；未按规定建立台帐及设备档案扣20分；未按规定进行计量、测量器具的检验扣20分。
b.设备管理：因未及时检修设备造成影响生产正常进行的，扣10分，因未及时检修、点检造成设备事故扣30分。 未按规定对设备进行维护、保养扣10分。
9 3.仓库保管员考核标准
ａ.负责所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、防潮、防变质、防丢失。否则扣5-20分。 ｂ.库存物资摆放整齐、标识清楚、保持整洁（无垃圾、无灰尘、无破损、无油污），否则扣5～10分。
ｃ.物资收发时严格按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题扣10分，私自发货（料）扣20分。
ｄ.做到出入库物资手续日清日结，不得有遗漏或差错；每天向各本科材料员报送《库存产品日报表》。否则每次扣10分。 ｅ.保管员每月底前进行物资盘点，综合部进行核实，帐、物、卡必须相符，否则每项扣5分。
ｆ.仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私活，非工作时间及无人时须锁紧门窗。否则每次扣10分。
g.科长安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣10分。
机动科材料员岗位考核标准
a.物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣20分，采购物品出现明显的质量、价格问题扣10分。
e.负责本科考勤管理，每月按时提供员工出勤表，出勤表必须实事求是，出现差错扣10分。
h.科长安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣10分。 机动科科长岗位考核标准
10 a.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 生产技术科技术员岗位考核标准
a.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误1小时扣1分。提前完成生产任务，公司给予加分5－30分。
b.根据合同要求编制《生产计划》，《生产计划》要注明产品种类、规格、质量、数量等。因生产计划而影响生产或出现失误，视造成的损失或影响扣20～50分。 质检员岗位考核标准
a.重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 b.质量检验：未按规定进行质量检验扣20分；对不合格产品未按规定进行处理扣10分；未执行国家或行业相应标准扣10分。
生产技术科科长岗位考核标准
a.新产品开发：严格按照ISO9000标准、按规定时间进行进行产品开发、测试和验收，否则扣30分。
f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。
d.操作规程、工艺文件的制定：未及时制定相应文件扣10分；未按计划进行技术培训扣10分。
f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣30－50分。
11 生产技术科统计、质量管理员考核标准 a.ISO9000出现不合格项扣10分。
ｂ.生产统计：根据《生产日报表》情况，每周进行生产日报汇总包括产品数量、规格型号及各种消耗指标等汇总。
ｃ.按时报送各类对外报表。如各类报表不全面、数字不准确或对外报送不及时扣5～20分。
结算员岗位考核标准
a.销售数量、货款回收：每月销售率达98%以上、货款回收率达100%，未完成每项扣10分。
e.负责本科考勤管理，每月按时提供员工出勤表，出勤表必须实事求是，出现差错扣10分。
h.科长安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣10分。
第18篇：员工绩效考核方案
员工绩效考核方案
一、总则
随着电建行业市场经济体制的不断完善，企业竞争压力逐渐增大，利润空间越来越小，公司生存的大环境是越来越紧迫，越来越险峻。要想在优胜劣汰的竞争体制中获得一席之地，并且脱颖而出，就要不断的深化体制，加强改革，优化管理体制，提升工作效益。为响应公司号召，落实公司政策，为建立健全管理机制，做到凡事有据可依，有据可循的思想路线，湖南科信检测有限公司常德项目特制订此员工绩效考核方案。
二、考核目的
1、造就高素质、高效率、具有高度凝聚力的金属检测队伍， 并形成以考核为核心导向的工资管理机制。
2、及时、公正地对班组成员一个月内的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、形成一个员工自我约束的管理制度，以促进项目管理效率。
4、根据完成检测作业量及员工考核分数纳入当月含量分配，以提高作业积极性；
5、对全班组成员规范文明作业起到督促作用，有效杜绝违章作业的发生
三、适用对象
本制度适用于湖南科信检测公司常德项目所有员工。
四、考核时间安排
考核分数以月为单位进行统计，具体安排为：每月最后一天进行考核分数汇总，并由综合员根据考核分数对班组成员含量情况进行计算，并及时报项目经理审核。
五、考核标准
本考核管理方案实行计分制度，每位成员月初基础分为100分，在当月考核评比中，根据考核明细条例进行加减，月末统计最终得分，并纳入含量分配，最终含量为当月应发含量乘以考核分数。具体的考核细则如下：
1、全体人员必须按时上下班，不能无故迟到、早退，对有无故迟到、早退的人员每次扣除1分（迟到、早退次数不超过三次）；迟到、早退被班组考核三次者，每次扣除1.5分；迟到、早退次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。
2、上班时间内不得随意脱岗，确有急事需先请示项目管理人员，时间在半天以上需要向项目经理请示，经同意后方可离开。对不经请示尚自脱岗每次扣除1分，累计随意脱岗次数达到三次，每次扣除1.5分；次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。
3、进入施工现场佩戴好劳动防护用品，穿工作服、正确佩戴安全帽，进入高空作业系好安全带，光谱作业穿绝缘鞋等等。如发现一起违反上述行为，每次扣除1.5分。
4、工作现场严禁嬉戏、打架、流动吸烟、嚼槟榔，以及酒后作业，每发现一次扣除扣除1.5分。
5、射线检测作业时必须做好安全防护工作：放置好高音喇叭、安全警告牌、警示红灯、拉好警戒绳等，如发现违反一起，每次扣除2分。
6、每次检测完后做好原始记录以及临时报告，及时整理相关资料，对不达要求的每次扣除1分。
7、为奖励班组成员宣传投稿积极性，每投稿一篇，奖励0.5分，宣传稿件在网站公布给予1.5分每次奖励，在或电报或电建杂志上公布给予2分每次的奖励。8、对班组建设提出合理化建议、提出质量技术改进措施并被采纳给予2分每次的奖励，对参加项目部知识竞赛等活动并获奖者由项目负责人给予适当加分。 9、不定期对现场规范作业进行考核，现场检测作业必须严格按作业指导书进行，如有违章作业，每次扣1.5分。
湖南科信检测有限公司常德项目将严格执行以上方案，确保各项检测均能做到安全文明施工，提升班组作业能力，顺利完成本项目的各项检测任务。
第19篇：公共部门员工绩效考核
公共部门员工绩效考核
摘要
本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。 关键词：公共部门绩效考核 问题 对策 意义
一、公共部门绩效考核的含义
首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。”[1] 这是对绩效的一种相对权威的定义。 对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。
二、公共部门绩效考核出现的问题
考核主体的失误造成考核偏差。由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。晕轮效应则是以点带面、以偏概全，这种误差比较严重。刻板印象是我们所说的偏见，即犯了唯心主义的错误，背离了马克思主义哲学。自我比较误差比较好理解，就是拿别人和自己比较，显然错误。盲点错误，即考核者和被考核者共同出现的问题被忽略。
定性有余，定量不足。我国考核公务员的标准主要是：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”[4]这种测评标准比较笼统，空泛。其实我国的这种考核标准主要考验公务员的自觉性和诚信度。但是从实际情况来看我国的公务员自觉性和诚信度并不高。因此整个的评价体系也就起不到太大的作用，虽然有些部门也做出了一些细则，但也是杯水车薪，起不了太大的作用。
绩效考核缺乏有效的外部监督。如果是一些私营企业自然不需要这一点。但是对于公共部门来说，外部监督十分重要。我国公务员的宗旨就是为人民服务。既然为人民服务，就有必要让人民群众参与到公共部门员工绩效的考核上来。因为有些工作就是和人民生活息息相关的。做得好不好，人民自然最有话语权。
三、关于绩效考核问题的对策
慎重选择考核主体，减少考核偏差。物理学上误差是允许存在的，生活中亦是如此。既然误差来自考核主体，那我们就应该慎重选择考核主体。像从众心理造成的误差，就要选择能够脱离利害关系的考核主体。而对于晕轮效应、刻板印象和自我比较误差的出现，则是由于考核主体强烈的主观意识。可在考核前对考核主体进行相应的培训和提醒。经培训无效者，剔除考核主体的群体。
建立细化的评价指标体系。由于公共部门工作性质、工作特点差异比较大。所以将评价指标细化有着极大的工作量。但是这种指标体系一旦建成，会使公共部门员工绩效考核的工作变得相对简单起来。我觉得虽然工作量大，但是将这些标准交给具体的、对应的部门来做，还是可以完成的。简单来说，就是各自制定自己的评价标准，最后合成整体的评价指标体系。
正式引入外部监督。据我所知，我国目前还没有人民对公共部门工作人员的绩效评价监督制度。公共部门也没有太过重视人民对公务员绩效的评价。虽然有些举报贪污腐败的案例，但方式并不够正式，只是随意地曝光严重的事迹以引起人们的注意而已。因此，正式的建立外部监督制度不失为考核和提高公共部门人员绩效的好方法。
四、公共部门员工绩效考核的意义
绩效考核有利于提高员工绩效。这就和学生考试一样，考试可以激励学生学习，但也会带来作弊。通过考核来激励员工固然不是上上之策，但也是没有办法的办法。我们毕竟做不到：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”[5]就像没有考试很少有学生去主动学习一样。
绩效考核有利于提高部门的工作效率。通过绩效考核使得大部分的员工工作积极性得到提高，从而能够提高整个部门的绩效。这样一来，部门的工作效率也会得到提高。不过如果考核过程中出现了不公正、片面的现象而没有及时纠正的话也会大大挫伤员工的工作积极性。
绩效考核有利于部门与员工之间的有效沟通。通过绩效考核，可对员工的工作状况进行反馈，而员工也可以指出工作中的困难和出现的问题对部门进行反馈。这样一来就能促进部门与员工的沟通，从而提高工作质量。 参考文献：
[1]、[2]：孙柏瑛、祁凡骅：《公共部门人力资源管理》 [3]
：百度百科
[4]
：《中华人民共和国公务员法》
[5]
：孔子及其弟子：《论语》
第20篇：员工绩效考核实施方案
员工绩效考核实施方案
一、绩效考核的目的
在公司既定的战略目标下，不断完善激励与约束员工的工作机制，不断提高公司员工的工作能力，有效的促进工作绩效的改进，提高员工在工作中的主动性和积极性；建立以部门、班组为单位的 团结协作、工作严谨高效的团队；通过考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
采取“公平、公正、公开”的考核原则。
三、绩效考核的标准
由于不同岗位的工作性质不同，绩效考核办法也不尽相同。本考核方案主要针对基层工作人员，采取累计工作点的奖励办法，一个工作点五块钱。
1、本绩效考核主要考察三个方面：出勤情况、工作效率及质量、奖励项；（出勤情况：上、下午各0.5点，全勤者加1点，迟到或早退不加点 ；工作效率及质量：包含分配给员工的工作量的完成程度、员工的工作态度、员工的工作质量，共2点，看员工的工作表现酌情加点，例如1.2点、1.5点、1.7点等；奖励项：根据员工加班、员工创新以及对公司特殊贡献等酌情加点，不封顶）；
2、每天都进行考核加点，月底累计加点。每月最高基本工作点
1*22+2*22=66，即员工基本绩效工资=66*5=330元；所以员工本月绩效工资=本月工作点*5+奖励工资；
3、连续6个月是最高基本工作点者，以后每月每个工作点加二元钱，即一个工作点七块钱。
4、在工作过程中出现因个人原因给公司造成损失者，看情况适当扣去工作点；
5、各分公司每月底上交员工考核情况，相关部门统计后在下个月10日张榜公布员工绩效工资，。有异议者在10—15日找相关部门提议；
四、绩效考核晋升
工作第一年者，一个工作点五元钱；
工作两年到三年者，一个工作点六元钱；
工作三年到五年者，一个工作点十元钱；
工作五年到十年者，一个工作点二十元钱；
工作十年到十五年者，一个工作点二十五块钱；
工作十五年往后者，一个工作点三十元钱。
方案制作人：
2012.08.21
针对领导的绩效考核也按照上述累计工作点的办法，固定职位固定的单位点工资
董事长、总经理 每个工作点100元钱
副总经理每个工作点80元钱
分厂、各部门正职每个工作点60元钱
分厂、各部门副职每个工作点40元钱
