化工企业管理论文范文（精选多篇）

推荐第1篇：化工企业管理

“化工企业管理”课程论文 企业文化管理与作用

摘要

自从绩效管理的思想和技术导入我国后，在我国企业的推进却多以失败告终，虽然原因是多方面的，但究其根本，最主要的还是受到企业文化建设落后的限制。为了保障绩效管理的有效实施，必须建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化。本文通过某企业从引入绩效管理技术开始到构建高绩效企业文化的过程为案例，试论建立高绩效企业文化的必要性以及工作要点。

关键词：管理绩效企业文化

前言

随着经济全球化和信息时代的到来，各国企业都面临着越来越激烈的竞争和挑战，为了提高企业竞争能力，许多企业都在努力寻求和探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。自从上个世纪90年代开始，绩效管理思想和技术传人中国，某企业自2003年高薪聘请知名的咨询公司，建立了绩效管理体系。但是与国内很多企业一样，搬来的所谓现代管理工具和方法，并没有达到企业的预期目标。

在当前激烈的市场竞争形势下，该企业意识到现有绩效管理体系失败的原因，最根本的还是受到企业文化建设落后的限制。于是通过将企业文化与绩效管理融合，总结和提炼，最终构建起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化，对公司绩效管理体系的运行起到了极大的推动作用 正文

1:企业文化的形成历史

企业文化作为一种亚文化，同样具有鲜明的特征。虽然企业文化一般是由企业的创立者或领导者创立的，但是企业文化必须依靠企业全体成员共同努力才能建立和完善起来，所以，企业文化具有鲜明的集体性：企业文化一旦形成，就要求企业内个体成员的思想行为，至少是企业利益密切相关的思想行为，应当符合企业的共同价值观，体现了企业文化的规范性；企业由于创立的背景，经营状况、成员的组成以及企业家的个性的不同，导致企业文化之间的独特性：企业文化不仅仅只是规章制度所能完成的，需要在各种尝试中完成，因此具有实践性。而对于企业文化建设是需要一个发展的过程的，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只是意味着企业文化建设的一个开端，企业文化建设的落地应涉及企业家(或企业家群体)，创建者以及管理者等。

企业家在文化建设中居主导和“龙头”地位。正如沙因所说：“企业文化是由领导者创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化。”文化是由人所创造的，企业文化也是这样。但是，企业文化作为一种组织文化，他的创建是组织高层领导，即企业家行为的结果。也就是说，企业家在创建企业的时候，他们不仅创造的企业的组织结构，精英方式，规章制度，考核分配形式等有型的方面，而且创造了一种文化。

他们把自己的理念，经营思想、价值取向等文化观念沉淀到企业的各个要素中去，变成企业的文化观念，由此，创建了一种组织文化。当然，文化的形成要经过一个过程，其中有冲突、协调和折中妥协，但是其中主打价值观是属于创建者的。当创建者的主导价值观有助于企业目标的实现时，它就得到了强化，变成企业价值观。

企业家不仅仅是企业的文化的创造者，还是企业的管理者。过去的企业领导人仅仅管理企业的有形方面，如资金，技术、人员、设备，往往忘却企业的无形方面即文化。当代企业家的主要职能就是管理文化。管理学家埃德加．H．沙因甚至说：“领导者所要做的唯一重要事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影戏那个企业文化能力。”在美国著名的谭盾公司，最高层精英大约一半时间管理企业文化，这使它获得了巨大的成功。企业文化名著《公司文化》提出结论说：“看来他们成功在很大程度上有赖于它的文化，不亚于依赖它的产品和它的市场地位。”企业家如何管理企业文化?不外乎理解文化、分析文化、塑造文化、控制文化、修正文化、变革文化等等。

2:企业文化的概念

企业文化又称公司文化。这个说法最早始于20世纪80年代初。一种新的思想和理论在形成过程中往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。

从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。

从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

2.1企业文化的内涵

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

企业的精神文化——企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业的制度文化——企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

(1)企业法规。企业法规是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性活动中所发生的经济关系的法律规范的总称。不同国家的企业法规，都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的，对本国的企业文化建设有着巨大的影响和制约作用。企业法规作为制度文化的法律形态，为企业确定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。

(2)企业的经营制度。企业的经营制度是指通过划分生产权和经营权，在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是企业制度文化的组织形态。

(3)企业的管理制度和经营观念。没有规矩，无以成方圆。一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个眭化的方向发展。但真正制约和影响企业文化个陛的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。企业的制度与企业的经营观念之间存在着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成，而正确的经营观念和价值观念又会促进制度的正确贯彻，使职工形成良好的行为习惯。

企业的行为文化——企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角，最受人敬重的是那些集中体现了值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。

企业的物质文化——企业文化作为社会文化的—个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。一企业文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，包括生产环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现企业的物质文化。

3：企业文化对竞争力的影响

企业文化在我国有时成为企业精神，是企业实现企业目标的过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、精英理念、管理方式、规章制度的总和。企业文化对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多的人的情趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反应。

企业文化的核心是企业精神和企业价值观，“换言之，企业文化精粹就是这些共同习得的价值观、理念和假设。”企业文化外线与企业的风貌，内显于企业员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。企业文化体系一般由企业精神、企业理念、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成企业文化是企业的灵魂，是企业共同信奉并付诸实施的价值观念，是共性与个性的统一体。如果说一个人的性格决定着这个人的命运，那么，我们也可以认为一个企业所拥有的精神和价值观决定谐的文化以及适宜的城市环境。

企业文化对绩效影响的实现模式是：企业文化影响员工的态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定地增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。

3．1绩效管理体系是企业文化的落地工程绩效管理是员工行为塑造的有效工具，一方面，绩效管理系统的运行，为员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色，并通过绩效监控，考核与反馈等阶段确保绩效目标的实现。另一方面，它通过绩效考核指标及指标权重的设定，可以对员工的行为进行有效的引导和激励。只有通过完善的制度设计，特别是考核与分配制度，才能把企业的核心价值观落实到员工的工作行为当中去，把文化理念转化为企业实实在在的管理实践，实现企业文化的落地工程。

3．2企业文化是绩效管理的基础企业文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落人空谈，因为绩效管理必定要与员工的个人薪酬挂钩，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。

4：个人理解

企业文化是一种宗教，在企业这个教堂，通过制度、管理、传播、会议、形象包装等综合性的手段，修订和凝聚企业员工的价值观，并试图使价值观得到相对的趋同性，认同企业的作业模式和盈利模式，成为企业价值链的组成部分并分享部分利益。相信信仰忠诚的员工会为该宗教奉献更大价值，事实上也是如此。这些忠诚的信徒将获得比其他信徒更好的待遇以带动其他信徒的信仰提升。

企业文化是从上至下的文化，也是老板文化，不要试图以为自己可以改变企业的文化，除非你是企业的拥有者和决策人。

培养企业文化，首先是企业的最高领袖是否具备一种稳定的气质或明确的价值观点，并有专门的人根据这种气质和价值观，对企业进行制度的修订和明确的行为规范。通过不断执行和检查来确保行为被实施。

做不到明确的规范，也会形成企业文化，但这种文化的精粹形成的叫“混乱”和“内讧”。事实上，不管企业是否推进，任何组织都会形成文化。

5：结语

企业文化的形成和发展与企业所在国家的历史背景、文化渊源、社会体制等因素紧密相关。对于中国企业来说，企业文化由于现实、历史条件的个性，因此有一些自己的特点；伦理至上；重视认识；制度化较弱：在企业经营过程中政治成文所占比重大：企业创新意识不强：企业文化缺乏个性。传承传统文化，结合先进管理理念，中国企业必须打造独具中国特点的企业文化，创建中国特色文化，需要充分挖掘和利用中国传统文化；打造独具特色的中国企业文化；建设和完善社会信用体系，创造平等竞争环境，提供优秀企业文化产生的土壤；制定有效的战略；塑造良好的中国企业形象：致力企业创新，锻炼学习型企业；打造自有品牌。从而在国际市场中占有一席之地。

6:附录 参考文献

[1]常琦.论企业文化的形成和发展价值工程[J] 2011年第30卷第23期 105-106页,共2页 [2]陶呖.建立高绩效文化企业管理[M] 轻型汽车技术2013 (10 )总290 [3]周敏 , 马科斌 , 彭峰 , 周强胜.6σ管理在石油化工企业管理中的应用河南化工[J] 2008年第25卷

[4] 赵江师建伟．王佳复.浅谈化工企业管理的提高经济技术协作信息[J] 2011(30)总1085期

推荐第2篇：化工企业管理

年产20万吨化工厂安全管理制度

姓名：** 班级：化工工艺班 学号：

化工生产安全管理是企业经营的重要组成部分,它关系到企业经营状况的好坏和企业的整体形象,是企业振兴与发展的一项重要工作。对一个化工企业来说，安全生产是重中之重，安全不重视，企业的经济效益就无从谈起。要搞好安全生产，就必须解决好职工的安全意识问题。作为一个年产20万吨的小型化工厂厂长，其职责无论是对他人还是对自己的人身安全责任重大，关系着整个化工厂的命运，关系着千万家庭的幸福。厂长安全生产责任制

1、认真贯彻执行国家有关的政策、法律和上级部门的相关规定。

2、负责全厂的安全生产工作。

3、对上级安全生产工作的精神有贯彻落实检查的职责。

4、负责每月全厂安全工作的检查工作，并督促厂安全生产工作领导 小组进行落实。

5、负责所发生各种事故的处理工作，并协助厂安全生产工作领导小 组改善工作，杜绝事故隐患，确保安全生产。

6、对厂安全领导小组根据日常的检查工作所发现的问题，在所管辖范围内解决不了的应立即给予答复，并指出相应的措施，督促彻底解决，使安全生产工作有序的进行。

7、发生事故督促有关部门立即向上级报告，不得瞒报。

8、配合上级有关部门对全厂安全工作进行检查。

因此我们要制定好的化工生产安全管理制度，来警醒职工并鞭策职工按照我们的生产安全制度进行安全生产。在这里，我将通过一下几个方面来谈一谈如何做好厂里的安全生产管理工作。

一． 化工生产的特点

首先，应该先说明一下，所有这些事故的发生都是与化工生产的特点是分不开的，而这些特点存在很多的不安全因素。正因为这些不安全因素的存在，作为一名化工企业的职工才更应该对这些特点有一个深刻的认识，预防各类事故的发生。借鉴于《化工工人技术培训读本》一书，化工生产主要存在以下特点：

1.化工生产所使用的原料多属于易燃、易爆、有腐蚀性的物质，目前世界上已有化学物品六百多万种，经常生产使用的约

六、七万种，我国约有三万种。这些化学物品中约有百分之七十以上具有易燃、易爆、有毒和腐蚀性强。在生产、使用、贮运中管理不当，就会发生火灾、爆炸、中毒和烧伤等事故，给安全生产带来重大的损失。

2.高温、高压设备多。许多化工生产离不开高温、高压设备，这些设备能量集中，如果在设计制造中，不按规范进行，质量不合格；或在操作中失误，就将发生灾害性的事故。

3.工艺复杂，操作要求严格。一种化工产品的生产往往由几个工序组成，在每个工序又由多个化工单元操作和若干台特殊要求的设备和仪表联合组成生产系统，形成工艺流程长、技术复杂、工艺参数多、要求严格的生产线。因此，要求任何人不得擅自改动，要严格遵守操作规程，操作时要注意巡回检查、认真记录、纠正偏差、严格交接班、注意上下工序的联系，及时消除隐患。才能预防各类事故的发生。

4． 三废多，污染严重。化学工业在生产中产生的废气、废渣、废液多，是国民经济中污染的大户。在排放的“三废”中，许多物质具有可燃、易爆、有毒、有腐蚀及有害性，这都是生产中的不安全因素。

5. 事故多，损失重大。据统计，化工行业每年发生几百起重大事故。造成人员伤亡，给国家造成重大的经济损失。事故中，约有百分之七十以上是因为违章指挥和违章作业造成的。可见，在职工队伍中开展技术学习，提高工人素质，进行安全教育，专业技能教育，是很重要的工作。

二．安全生产对于化工厂的重要性

安全是企业发展的基础，安全生产时企业生存的必备条件。生活中一切都离不开安全，安全一直都作为生活生产中必须重视的问题。不论做什么都要注意安全，而且也常被提及，应该得到社会的广泛关注，但有些时候的重视程度还不够，所以提高安全意识、尤其是在化工生产中提高安全意识尤为重要！

化工生产具有易燃、易爆、易中毒，高温、高压，有腐蚀等特点，因此，安全生产在化工行业中就更为重要。一些发达国家的统计资料表明，在工业企业发生的爆炸事故中，化工企业就占了三分之一。随着生产技术的发展和生产规模的大型化，安全生产已成为一个社会问题。我国的化工企业由于安全制度不健全或执行制度不严，操作人员缺乏安全生产知识或技术水平不高、违章作业等，也发生了许多事故。

可见我们有必要在化工厂内提高职工安全意识，创建安全生产环境，需要加强职工的安全意识教育、改善管理制度、规范生产操作、严格按生产规程执行、严格处理操作不当的行为及人员。

三．安全生产管理制度

安全生产管理主要包括设备安全管理、人身安全管理、制程安全管理、防火防爆管理。适用的对象是生产过程中的一切人、物、环境，确保安全文明生产，提高管理水平。

（一）设备安全规范化管理制度体系

设备安全管理制度

1.本企业设备管理的责任为办公室督察，安保科检查、车间维护。2.本企业设备管理的范围：特种设备（锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等），其它生产设备和设施，电气设备（变压器、配电装置、电气线路、开关等），建筑、构筑物。

3.要对特种设备技术档案的建立按国务院令第373号规定提出要求，其它设备台帐也要有建立要求。

4.每年一月编制出企业当年设备大、中修计划，经主管领导批准后实施。5.每年一月之前编制出企业当年特种设备的法定检测、检验计划，落实经费，确保实施。

6.设备维修人员每周巡检一次，每月加油、保养一次，对易损件应每半月检查一次，发现有问题立即更换。专人专管，不得带病运转。

7.设备的安全防护装置（如防护罩、安全阀、限位器、连锁装置和报警器等）由车间主任和班组长负责管理，要经常检查和维护保养，责任落实。

8.各种安全装置要建立档案编入设备检修计划，定期检查。

9.安全装置不准随意拆除、挪用或弃之不用，因检修拆除的，检修完毕后必须立即复原。

10.每月二十日组织全厂设备安全检查。对设备因保管不善造成损坏的追究设备保管员责任。

（二）人身安全规范化管理制度体系

人员防护管理制度

1．自觉遵章守纪，严格执行各项规章制度，做到令行禁止。

2.实行全员安全教育和厂、车间、班组三级安全教育制度，通过对全体干部职工进行厂规、国家法令、法规的教育，促使职工树立安全第一的思想，提高全体干部职工的安全意识和法制观念。

3.要是全体干部职工达到“三懂三会”的程度。即懂得本岗位的火灾危害性，懂得预防措施，懂得补救办法；会使用灭火器，会扑救初期火灾，会报火警。

4.对新工人和换岗工作必须实行先培训后上岗的原则，在采用新的工艺和使用新的技术设备，制造新的产品时，必须对新的操作工作进行安全培训，培训合格后进行上岗操作。

5.要对全体职工进行遵守各种安全生产制度和严格执行操作规程的教育，作到不违章指挥，不违章操作，不违反劳动纪律和不伤害自己，不妨害别人和不被别人伤害，增强干部职工自我保护的能力和预防事故的警惕性。

6.出入厂区及生产（作业）场所自觉佩戴规定的出入证件（工作 证佩戴在左上胸位置）。

7.出入厂房、生产场所和作业区域必须戴安全帽，着装应符合要 求：服装要整齐，不应有可能被机器设备、设施绞住或钩住的部位；禁止 披围巾、穿过膝的长衣服、穿裙子、穿高跟鞋等；女同志的长辫长发要采 取防散落的措施。

（三）制程安全规范化管理制度体系

危险化学品安全管理制度

1.装卸人员应按危险物品的性质，佩戴相应的防护用品，装卸时必须轻装轻卸，严禁摔托、重压和摩擦，不得损毁包装容器，并注意标志，堆放稳妥。

2.危险化学品装卸前，应对车搬运工具进行必要的清理，不得留有残渣，对装有剧毒物品的车，卸后必须洗刷干净。

3.装运爆炸、剧毒、放射性、易燃液体、可燃气体等物品，必须使用符合要求的运输工具。

4.禁止用叉车、铲车、翻斗车搬用易燃液化气体。5.温度较高时装运易燃液体要有防晒设施。 6.运输爆炸、剧毒和放射性物品时，应派专人押运。

7.运输危险物品的车辆，必须保持安全车速、保持车距，严禁超车、超速和强行会车。不可在繁华街道行驶和停留。

8.运输易燃、易爆品的机动车，其排气管应装阻火器，并悬挂“危险品”标志。

（四）防火防爆安全规范化管理制度体系

防火防爆管理制度

1.生产车间绝不有明火出现，操作人员严禁在作业场地吸烟，一旦发现以情节轻重罚款1000元，重者公司除名。

2.高温季节避开高温时间生产，一般在12点至15点尽量生产无危险产品。3.车间配备的灭火器，存放在固定的、取用方便地点，并有明显标志，严禁随意挪用。

4.车间每天要做好落手清扫工作，易燃易爆及化工材料必须按规定严格保管和存放，下班后应切断电源闸刀。

5.有专人负责，经常检查工作场所的防火安全，对不安全隐患必须立即采取措施整改，服从管理和监督。

6.对灭火器材每半年检查一次，发现隐患立即更换，寒冷季节做好消防器材的防冻保暖工作。

7.操作人员中配备消防员，做到消防及时、快速、准确。

8.严禁将易燃易爆物料排入下水道，有防止大量易燃易爆物料突发性进入下水系统的措施。

9.建筑物、构筑物的防雷接地系统应保持完好并定期检验检测。

10.禁火区严禁吸烟，严禁使用明火、电炉，禁止进行可产生火焰、火花及炽热表面的作业。

11.禁火区因检修等需要进行动火作业，必领申请办理动火证。动火证需经安保部门复查、总经理终审批准，动火前装置应经清洗、置换、分析合格，并采取隔离措施。动火现场应有人监护，并备有适用的消防器材或灭火措施。严禁无动火证作业及审批手续不完备作业。

12.禁止机动车辆进入禁火区。进入禁火区应配阻火器或采取其它安全措施。 13.严禁使用汽油等易燃液体擦洗机动车辆、设备、地坪和衣服等。 14.应随时将使用过的油棉沙、油纸等易自燃的擦洗材料，放入有盖的铁制专用容器内，及时清除。

15.作业区内不准随意存放非生产用液化石油气液，办公室和更衣室内不准存放 酒精等易燃、可燃液体

消防安全制度

1.企业消防工作，受上级公安机关的监督指导。

2.企业义务消防队，在安全人保科领导和指挥下，开展消防活动，采取有效措施，防止火灾事故。

3.企业消防工作，必须依靠全体员工，提高企业职工防火的警惕性，贯彻“预 防为主、消防结合”的消防工作。

4.定期检查各类消防器材，保证消防器材的完好。

5.进行消防安全检查，及时发现和消除火灾隐患，杜绝火灾漏洞。6.对消防器材按时进行维护保养和更换药剂，保证处于良好的消防状态。

事故调查处理制度

生产经营单位发生生产安全事故后，事故现场有关人员应立即报告本单位负责人，本单位负责人接到事故报告后应迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，并按国家规定如实报告当地安监部门，不得隐瞒不报，谎报或者拖延不报，不得故意破坏事故现场、毁灭有关证据。

近年来，我国化工企业发展迅猛，企业的改扩建项目也越来越多，企业可以通过先进化工艺技术的应用，安全生产管理的加强，安全防范策略的制定，来进一步提高安全生产的水平，确保化工企业安全生产的实现。安全生产管理是化工企业生存与发展的重要保障，而先进地安全管理模式在化工企业生产中的应用将是更进一步加强保障工作的拓展。其极力地被推广与应用并保持持续改进将是我国化工安全生产促进企业发展走向更光明的又一大步。

总之，安全生产是化工企业的永恒主题。我们应该科学合理地制定安全防范策略，使化工企业的生产更加科学、实用和安全。

推荐第3篇：化工论文

论化工专业实验实训教学中但应注意的安全问题

摘要:危险化学品是高职院校在教学、科研过程中广泛使用的实验用品。因易燃、易爆、易中毒、腐蚀性等特点,容易发生安全事故,是化学类实验实训室安全管理工作的重要内容。文章结合工作实际,从危险化学品安全管理的重要性、提高安全管理意识、危险化学品储存及使用等几方面,阐述了高职院校如何对危险化学品进行安全管理。

关键词:高职;化学类实验实训室;危险化学品;安全意识;安全管理危险化学品安全管理的重要性

我院是一所多专业的高等职业技术学院,化学类实验实训室是集工业分析与检验技术、石油化工生产技术、采选石油等专业的教学、科研、培训、职业技能鉴定和技术服务为一体的多功能共享型实验实训基地。安全是实验实训室的头等大事,对于高职院校化学类实验实训室危险化学品的安全管理更是 “重中之重”。

危险化学品是指具有爆炸、易燃、毒害、腐蚀、放射性等性质,在运输、装卸和贮存保管、使用过程中,容易造成职业病、人身伤亡和财产损毁、环境与生态破坏而需要特别防护的化学品。包括爆炸物质、易燃气体、易燃液体、易燃固体、易制毒品、毒害品、腐蚀品、放射性物质。

危险化学品固有的易燃、易爆、有毒、腐蚀等特性,使其从产生到消亡全过程都具有极大的危险性。高职院校主要涉及危险化学品储存与使用两个重要的环节,如果管理不严或有疏漏,极易发生火灾、爆炸事故,给师生的生命和学校财产造成严重危害,还会造成环境污染;如果被犯罪分子所利用,将给社会治安带来极大的危害。因此,必须加强监督与管理,防患于未然。 我院化学类实验实训室的危险化学品种类较多,但数量较少,供教学、科研、培训、职业技能鉴定和技术服务使用。尽管如此,为了做好危险化学品的安全管理工作,实验实训室建立了完善的管理体制;狠抓安全教育工作,提高师生员工的安全意识;建立了一整套完善的危险化学品储存、使用安全管理制度,确保危险化学品储存、使用的安全性。

(一)安全本质的再认识

人们一般认为的安全就是没有伤害、没有损失、没有威胁、没有事故发生,这些想法无疑是对的,但这只是对安全的一种表面的理解。安全的本质含义应该包括预知、预测、分析危险和限制、控制、消除危险两个方面。在实际工作中,要求管理和使用危险化学品的人员必须事先预测、分析危险化学品可能引起的伤害事故,如何限制、控制这些伤害事故,如果一旦发生事故该如何解决、消除危害。无数事实说明,对危险茫然无知、没有预防和控制危险能力的“安全”是盲目、虚假的“安全”。仅凭自我感觉的“安全”是不可靠的、危险的“安全”。因此,对危险化学品的安全问题,学校主管领导及各部门领导、实验实训室管理人员、教师和学生,都必须从思想上充分认识到危险化学品安全的重要性。

(二)用灾害事故为安全教育素材,警钟长鸣,提高安全意识

在安全生产问题上,人们往往周而复始地犯着同样的错误,反反复复发生同样的事故。因此,我院每周有固定时间组织相关人员进行安全学习。如果某地方突发重大安全事故,会立即召集有关人员通报事故情况并吸取教训;实验教师充分利用上课时间,列举一些典型安全事故、灾难,对学生进行使用危险化学品的安全教育,借助于别人的事故教训帮助自己提高认识水平,增长安全知识,提高安全意识。

(三)学习危险化学品安全管理的法律、法规,严格执行各项管理规章制度

安全生产工作是关系国家和人民群众的生命财产安全、关系经济发展和社会稳定的大事。对学校而言,危险化学品的安全是关系师生员工的生命财产安全、学校稳定的大事。因此,必须坚持“安全第

一、预防为主”的安全生产工作方针。相关人员必须学习《危险化学品安全管理条例》、《常用化学危险品储存通则》、《易制毒化学品管理条例》等有关法律、法规。 危险化学品储存管理、使用人员必须接受安全知识、专业技术、职业卫生防护和应急救援知

识的培训,并经考核合格,方可上岗作业。我院严格执行国家规定,只有经过危险化学品特殊工种培训并取得了合格证书的人员,才能管理和使用危险化学品。把对学生的安全教育作为教学的头等大事来抓,凡是进入实验实训室的学生,第一件事就是学习安全知识,尤其是危险化学品使用的安全知识,经考试合格了才能继续在实验实训室上课。安全知识教育包括防火教育、防中毒教育、防烧烫伤教育等。

我院严格执行各项管理规章制度,将安全工作分解到各级各部门,落实到人,层层签订安全责任书。每年学院领导与集团公司保卫处签订安全责任书;学院主管领导与管理及使用危险化学品的人员签订安全责任书;每学期学院与从事危险化学品实验实训的学生签订安全责任书,实行安全抵押金制度。如果未发生安全事故,则按规定退还抵押金;一旦发生安全事故,就要按规定罚款甚至受到行政处分或法律制裁。通过层层签订责任书,真正把全员安全生产责任制分解和落实下去,使每个环节都有科学严格的规章制度,使每一个部门、每一位领导、每一位师生员工都清楚地认识到自己在化学危险品管理及使用中肩负的重大责任。

危险化学品储存的安全管理

危险化学品仓库单独设在一楼,安装防盗门,窗户外面安装牢固的防盗栏、防盗网,室内安装红外线报警系统,值班人员24小时监控。室内安装排风系统,保证通风良好,符合安全要求。仓库设置明显的标志。

储存和使用危险化学品的场所设要设置防晒、防火、防爆、防毒、防潮、防雷、防静电、防腐、防渗漏等安全设施,并保持正常状态。

根据危险化学品的种类、特性分类、分堆储存,堆垛不得过高、过密,堆垛与墙壁之间,留出了一定通道及通风口。

互相接触容易引起燃烧、爆炸的物品及灭火方法不同的物品隔离储存。

遇水容易发生燃烧、爆炸的危险化学品,受阳光照射容易发生燃烧、爆炸的危险化学品,存放在干燥、阴凉的地点,还采取了降温及隔热措施。

容器、标签完整无损,标签外涂一薄层石蜡防止被腐蚀。如发现破损、渗漏必须立即进行安全处理。无标签化学药品必须经鉴定确认后再贴上标签,否则按法律程序报废处理,不得擅自处理无标签化学药品。

性质不稳定、容易分解和变质以及混有杂质而容易引起燃烧、爆炸危险的危险化学品,经常进行检查、测温、化验,防止自燃、爆炸。

不准在储存危险化学品的库房内或附近进行试验、分装、打包、焊接和其他可能引起火灾的操作。

剧毒化学品以及构成重大危险源的其他危险化学品单独存在专用仓库的保险柜中,并办理严格的入库手续,实行双人收发、双人保管,进行核查登记,入库后定期检查。使用剧毒试剂的人员要携带毒品领取凭证和完整的使用计划,提出申请,层层审批后才能办理出库,并且当日使用当日领取,余量当日放回毒品库。使用后的废弃物必须按照规定进行处理,不得擅自丢弃。 库房内不得住人,工作结束时,应该进行防火、防水、防盗检查,切断电源。

危险化学品使用的安全管理

无论是教师还是学生使用危险化学品,必须按照危险化学品的安全操作规程进行操作。如果学生实验需要用危险化学品,教师必须讲解清楚如何使用、使用安全注意事项、一旦发生事故的应急处理方法等,教师一定要在学生旁边指导、监督。我们主要从以下几个方面对学生进行危险化学品使用的安全管理。

(一)有应急预案

操作化学危险品时要对可能出现的中毒、着火、爆炸等意外事故有应急预案,确保事故发生后能采取正确有效的方法应对。

(二)操作规范

教师必须讲解清楚如何使用危险化学品以及安全注意事项等,必要时要先做示范。如我院工业分析专业的学生到实验室做分析化学实验时要稀释大量的浓硫酸,学生知道应将浓硫酸沿容器壁缓缓倒人水中,并不断搅拌,而不能将水往浓硫酸里倒,但是他们不敢亲自动手操作。教师就先讲解清楚操作规程、安全注意事项,教师再做示范,示范时一定要戴上耐酸碱手套,穿上防酸碱的工作服,将盛稀硫酸溶液的容器放置在盛有大量冷却水(有条件可加入冰块)的大容器(水槽或水盆)中,这样有利于由于稀释放出的大量热量更快散去。稀释操作结束后,让学生用手指试一试或用温度计测试冷却水的温度,实际体验浓硫酸稀释放出大量的热量,使他们牢记操作规程。最后,学生在教师指导、监督下完成稀释操作,这样,既可以消除学生的恐怖、害怕、紧张的心理,又使他们真正认识到只有按操作规程操作,才能保障安全;只要按操作规程操作,就不会出安全事故。

(三)防止中毒

引起中毒的两条途径是皮肤和呼吸道,只要截断这两条途径,就能避免和预防中毒。教师要告诉学生在实验实习工作中必须遵守安全规章制度,严格操作规程;养成良好的工作和生活习惯;注意个人防护,包括使用隔离衣帽口罩,使用手套及防护背心、挡板等,切忌在实验实习区域内饮水进食;工作结束后一定要用肥皂认真洗手后方可离开。具体包括:绝对不允许口尝化学试剂;不允许直接用鼻子来嗅气味,应用手煽出少量气体来闻气味;使用有挥发性毒性、腐蚀性的试剂,如甲醛、浓盐酸、浓硝酸、高氯酸等时,要在通风处进行。如果发现中毒现象,应立即停止工作,根据情况先做应急处理,并及时拨打120急救或直接送医院抢救。

(四)废弃物集中分类处理

实验实习室废弃物应集中回收处理,做到严格规范管理,要有安全和环境保护意识。教师在选择实验实习课题时,在保证不影响教学质量的前提下,尽量选择无公害、低毒的实验,但有时也避免不了使用有毒试剂。如测定铁矿石中的全铁实验,为了比较有汞实验法与无汞实验方法的优劣,必须使用剧毒试剂氯化高汞,这就要全程监控学生的操作,决不允许擅自将实验残液、残渣倒入下水道中,要集中回收处理,以减少污染,保护环境。

废弃物必须清楚地写明其成分、废弃时间,在处理前必须充分了解其性质,进行分别处理。在处理过程中应考虑加入量小而无害且易处理的药品,减少和防止再生有害废液的排放,认真考虑废液在处理中的利用。如废液、废碱的相互中和、废铬酸用于分解有机物等措施,以节约处理所用药品,还能减少再出有害废液。在处理后若废水有害,必须加以再处理。

当今,使用危险化学品的地方越来越多,社会各界对危险化学品的安全管理也越来越重视。但是,管理、使用危险化学品时,仍常有安全事故发生。为了搞好危险化学品安全管理工作,就要理顺管理体制、强化安全教育、健全安全制度、加大监督检查力度、加强科学存储和使用,使危险化学品安全管理规范化、制度化,为学校长期稳定发展奠定基础,为师生员工创造一个良好和谐的学习、工作和生活环境。

参考文献:

[1]杨中秋,杨艳平.浅议化工高等院校实验室危险化学品安全管理[J].高校实验室工作研究,2009,(1):65-66.

[2]孙吉凤,等.浅析医学生化实验室安全管理[J].长春医学,2008,(2):59-61.

[3]刘桥阳,张业明.对高校化学品储存及使用管理的探讨[J].工业安全与环保,2005,(9):48-49.作者简介:

张宗英(1964—),女,四川内江人,四川机电职业技术学院讲师,研究方向为分析化学及分析化学实验教学、实验室管理。

推荐第4篇：企业管理论文

浅谈工业企业管理的创新及企业文化的创建

姓名:刘杰

班级:机制124 学号：123731414 【摘 要】当前工业企业管理的范围和内容与以往已经有了很大差别，为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，一级企业文化的创建等 【关键词】工业企业管理 创新 华为企业文化

一、引言

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取 盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权 利和承担义务的经济组织。而工业企业是最早出现的企业，它是指为 满足社会需要并获得盈利从事工业性生产经营活动或工业性劳务活 动、自主经营、自负盈亏、独立核算并且有法人资格的经济组织。

企业的管理可以在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标。当前，工业企业 管理正经历了从狭义到广义，从单纯生产型到综合生产经营型变革的 过程。

管理范围和内容不仅仅局限于从原料进厂到产品出厂的全过 程，而进一步开拓了从工业产品生产前管理，到工业产品生产后管理等 更广阔的领域，从而构成现代工业企业管理体系。为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，为工业企业更快更好地发展提供 保障。

二、工业企业管理内涵分析

1． 管理的内涵。

管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一 定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控 制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。企业管理是对 企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的 总称，是社会化大生产的客观要求。

企业管理的目的是尽可能利用企 业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。 管理具有以下特征:管理的对象是组织及组织要素，组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体， 管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目标;管理的任务是创造、保持良好的组织内部环境，组织内部环境受到外部环境的干扰、制约， 因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。

2． 企业管理发展的几个阶段。

产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法 人财产权，成立享有民事权利、承担民事责任的法人实体。法人财产制 度，企业以其全部法人财产，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，同时对出资者承担资产保值增值的责任。有限责任制度，出资者按投入企 业的资本额享受所有者权益，既资产受益、重大决策和选择管理者等权利，同时承担企业亏损的风险。权责关系明确，企业按市场需求组织生 产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在生产竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应 破产。

科学的管理制度，建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。

3． 工业企业管理的内涵。

工业企业管理有两个方面的含义，一个 是企业作为管理的主体对企业内部自身进行管理，另一方面，是企业作 为管理对象而被其他管理主体如政府职能部门所管理。这两种含义或 两方面的内容之间是相互密切相关的。做到了前一方面要求，才能符 合后一方面的要求，只有明确了后一种要求，才能对前一方面的工作加 以推动。

工业企业管理的内容包括如下几个方面:生产经营管理———进行 市场调查、产品设计、试制、制造、销售和用户服务等生产经营全过程的 管理;战略性活动，如经营战略、经营决策、经营计划等;生产性活动，如 生产管理(含生产调度、外协件管理)、物资供应管理(采购计划);技术性活动，如技术管理(含技术标准化、技术开发、新产品开发等)、质量管 理、设备管理等;营销性活动，销售管理(包括市场调查、市场预测、市场 营销、售后服务等);财务性活动，财务管理(含生产成本核算等);人事行政管理，主要包括人力资源开发(职工的录用、培训、业务考核，干部 的选拔、配备)、劳动工资管理、保卫工作、集体福利事业、职工民主管理 等;思想政治工作和组织领导，主要包括对职工思想政治教育及企业的 领导制度、领导班子建设和规章制度等。

三、工业企业管理创新策略

企业发展到如今表现出强烈的特点，如现代企业比较普遍地运用 现代科学技术手段开展生产经营活动，现代企业内部分工协作的规模 和细密程度极大地提高，劳动效率呈现逐步提高的态势，现代企业经营 活动的经济性和盈利性以及现代企业的环境适应性。工业企业管理现 代化就是把现代自然科学和社会科学一系列成果综合应用于企业管 理，使企业管理符合现代化大生产的客观要求，能适应现代化科学技术 的发展，这就要求我们在对工业企业进行管理时要做到如下几点:

1． 树立现代化管理思想。

树立人才第一的思想、民主管理的思想、现代经营的思想、科学技术是第一生产力的思想、时间和信息是现代经 营重要资源的思想、提高经济效益的思想。企业的一切人员，尤其是企 业领导者要树立市场观念、服务观念、竞争意识、革新观念、经济效益观 念和经济战略观念等。

2． 建设合理化的管理组织。

管理者要结合企业的具体情况，从提 高企业的生产经营效率出发，根据集权和分权相结合、统一性和灵活性 相结合的原则，按职责分工明确、指挥灵活统

一、信息灵敏准确和精兵 简政的要求，合理设置组织机构、配置人员，建立起高效率的管理体制 和管理机构，并健全以责任制为中心的科学的、严格的规章制度，保证 生产经营有序、健康地发展。

3． 采用科学化管理方法。

在总结和继承传统的行之有效的管理经 验和方法的基础上，积极推广先进的管理方法。如目标管理、市场预 测、价值工程、统筹法、优选法、ABC 管理方法、决策技术、滚动计划、线 性规划、看板管理等，并在实践中进一步创造和总结新的管理方法。

4． 实现管理手段电子化。

就是在企业管理中积极采用包括电子计 算机在内的先进管理手段。

5． 提倡管理人员专业化。

管理人才是企业管理现代化的核心，是 实现企业管理现代化的保证。没有大批具有现代化的管理知识、丰富 的实际经验、头脑敏锐、视野开阔的开拓人才，就不可能有企业管理的 现代化。

四、结论

工业企业自身不但要加强自主创新，增强核心竞争力，而且对工业 企业的管理也需要进行创新，这样才能使得工业企业进一步做强做大， 使企业有可能成为有影响、有竞争力的大企业、大集团。

举例:华为企业文化的创建

1.华为简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至2008年底，为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。

华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。

新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的关于华为企业文化建设的研究繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

2华为在企业文化建设方面的成就

1）.建设以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值

华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。

第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。

第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。

华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。

华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需 求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

2）.高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息

多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。

第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。

第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者， 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

3）.华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队

“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。

为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。

团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

3.建立科学的决策生成机制

1）.要建立一个完整的战略决策体制。

在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。

在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。

华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。

2）.任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。

战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。

但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。 要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。

4.华为要主动的定位和了解客户需求 1）.华为要主动的定位和了解客户需求。

因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。

首先，应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。

2）.引进具备运作新商业模式能力的人才

理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。

华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。

所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。

5.企业文化应当具有灵活性

华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽 然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化 既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱 进””与市俱进””与实俱进”。

华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

6.结束语

客观现实是残酷的，经过多年的浴血奋战，华为实现了那么多堪称其奇迹

的进步，正迈步走在世界级企业的台阶上，华为面对的困难不是小了，而是越 来越大。一方面面对的竞争对手实力更加强大，另一方面华为由小到大由弱到 强的发展过程中遇到越来越多的新的问题。

1998年任正非曾经写下《华为的红旗到底能打多久》的文章。现在华为站在迈向世界级企业的最后几个台阶。面对更大压力和更多挑战多少有点彷徨，但是我们相信华为凭借他顽强的意志最终会登上世界企业高峰之巅。

参考文献: ［ 1］丘丽云。论广东循环型工业企业进行管理创新的意义。商场 现代化，2009 年第 3 期。

［ 2］张新，王诗勇。全面成本管理在工业企业中的应用。山东商业 职业技术学院学报，2009 年第 1 期。

［ 3］赵立双。谈精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应 用。工程项目管理，2010 年第 3 期。 ［ 4］李剑波。卷烟工业企业集团化管理的探索与实践。经济问题 探索，2009 年第 11 期。

［ 5］赵玲玲，刘巍。循环型工业企业管理理念的创新分析。商场现 代化，2009 年第 3 期。

推荐第5篇：企业管理论文

企业管理

一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。

一、中国产品质量与企业文化现状

中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。

（一）中国产品质量现状

众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一年度都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及年度质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276

1 热词、品牌、地标产品、城市等等。

（二）中国企业文化现状

中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。

二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化

质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。

（一）日本丰田公司的质量文化

出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。

看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。

（二）美国波音公司的质量文化

说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。

3 据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。

对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。

细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。

（三）中国航天科技集团公司的质量文化

在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。

三、关于质量文化的总结

4 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。

推荐第6篇：企业管理论文

概念：

1.有限责任公司：由一定数量的股东（我国规定为2~50人）出资设立，各股东仅以出资额为限对公司债务承担清偿责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。2.股份有限公司：由一定数量（我国规定5个）以上的股东出资设立，注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其所持股份对公司债务承担责任的企业法人。

3.核心概念：核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。 4.直线职能制：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

5.事业部制：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

6.矩阵制：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

7.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

8.职业经纪人：是以担任管理职务为职业的专业人才。

9.企业文化：企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理经营哲学观念。10.企业形象：企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。它是企业与社会公众之间，通过传播媒介或其他接触过程而形成的。

11.决策：经营决策是指为实现企业经营目标，在对企业外部环境和内部条件进行分析、预测的基础上，运用科学的手段和方法，对多种经营方案进行分析评价，从中选择一个令人满意的方案的过程。

12.风险型决策：指根据几种不同自然状态下可能发生的概率和某种决策准则进行方案选择。

13.不确定型决策：大中大准则,小中大准则,后悔值分析法

14.企业经营战略：企业战略是指企业面对激烈变化和竞争的情况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段而进行的总体性谋划。

15.成本领先战略：成本领先战略指企业通过对其价值链的一系列环节的成本控制，使其成

1 本方面在业内做的最低，以增强其竞争力的一种竞争模式。

16.资源配置：是指企业过去和目前对资源和技能进行配置，整合的能力与方式。

17.市场营销：市场营销是指企业以满足顾客各种需要与欲望为目的，运用一定的方法和手段，使企业的产品或服务有效地转移到买方手中的各种活动的总和。

18.市场细分：市场细分是指根据市场消费需求的差异性，把某一产品的市场整体按照一定的标准划分为若干需要不同营销组合的分市场或子市场，从而确定具体目标市场的过程。

19.人力资源：指能够推动国民经济和社会发展活动的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

20.职位设计（工作分析）：工作分析是指对某特定的工作职位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

21.绩效评估：指组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

简答

1.简述泰罗科学管理理论的主要内容。

答：①工作定额

②标准化

③差别计件工资制④科学的工人选择、培训制度

⑤计划职能与执行职能分离

2.法约尔管理职能包括哪些？

答：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能 3.论述人际关系学说的主要内容。

答：

1、工人是社会人。

2、企业中存在非正式组织。

3、新型的领导在于提高工作士气。

4、生产率的高低主要取决于工人工作的 主动性、积极性和协作精神，即工作士气。 4.简述双因素理论。

答：赫茨伯格提出了影响人们行为的两大因素—保健因素和激励因素。

保健因素与工作的外部因素有关，激励因素则与工作内容和工作成果有关。

5.什么是核心能力？它对我国企业管理有何启示？

答：核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。 资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。

6.组织职能的含义和主要内容是什么？

答：含义：从狭义上讲，组织职能是指建立组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。

内容：（1）企业组织的设计（2）企业组织的运作（3）企业人员的配备（4）企业组织变革

7.直线职能制，事业部制和矩阵制结构形式各有何优缺点？

答：直线职能制：优点：既保证组织的统一指挥，又加强 了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

事业部制：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问

题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。

矩阵制： 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。

2 8.试述企业组织变革的动力和阻力。

答： 动力：1，技术的进步 2，信息的爆炸 3，产品的老化 4，价值观的改变 5，法律法规的改变6，新的管理方法的出现

阻力：（1）来自个体对变革的阻力（个体对变革的阻力主要包括：经济利益、安全性、求稳性、求全性、保守性。）（2）来自群体对组织变革的阻力（群体对变革的阻力主要来自：群体规范冲突所造成的阻力；人际关系变革造成的阻力）（3）来自组织与领导方面的阻力。（机组变革带来的机构调整会导致的抵触；改革人才选用机制和方式所来带的威胁；权力下放引来的抵触。） 9.试述学习型组织的内容和结构。

答：内容：

1、从个体学习到学习型组织

2、知识视野的学习型组织

3、圣吉对学习型组织的研究（（1） 自我超越（2） 改善心智模式 （3） 建立共同愿景 （4） 团队学习（5） 系统思考 ）

网状结构：学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。

1、学习型组织是以地方为主的扁平式结构

2、学习型组织是不断变动的有机结构

3、运作与学习融为一体

10.什么是管理者？管理者应该具备哪些基本素质和技能？

答：管理者：组织中从事管理工作的人称为管理者(或管理人员)。从本质上讲，管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

基本素质 ：1.高层管理者应具备的基本素质①行业和企业知识②在公司和行业中的人际关系；③信誉和工作记录；④能力和技能；⑤个人价值观；⑥进取精神。

2.中低层管理者应具备的基本素质①了解公司背景情况；②了解某项工作技术性要求以外的东西；③能建立一些超出上下级关系外的良好工作关系；④值得信赖的工作记录和声誉；⑤最低限度的知识技能和人际交往能力；⑥正直的品行、充沛的精力和领导动机。

技能：1，技术技能 2，人际技能 3，概念技能

11.什么是职业经纪人？阐述职业经纪人应该具备哪些主要能力和核心素质。

答：职业经纪人是以担任管理职务为职业的专业人才。

主要能力：KAS（K指拥有丰富的专业知识，A指敬业的态度 ，S指纯熟的工作技能）

核心素质：战地指挥家，胸怀坦荡，团队组建和信念的传播能力，感染力和凝聚力，“做大梦”的能力，同情心，预知能力，医治能力，致力于培养员工，建立网络的能力。 12.什么是企业文化？其核心是什么？

答：内容：企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理经营哲学观念。广义的企业文化是指企业所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。

核心：精神文化。精神文化是指企业成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是企业文化的主体内容，是企业在长期生产经营过程中逐步形成的具有企业特征的意识形态和文化观念，是企业文化的核心层。企业精神，企业价值观，企业理念，企业伦理

13.简述企业文化的功能。

答：

1、导向功能

2、凝聚功能

3、激励功能

4、规范功能

5、辐射功能 14.如何培育优秀的企业文化？

3 答：

1、注重培育企业整体价值观

2、注重培育具有企业家精神的企业领导

3、注重培育企业信用文化

4、注重培育高素质职工队伍 15.什么是CI？CI的内容是什么？

答：定义：CI就是将企业的经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统，传达给企业周边的关系或团体，并使其对企业产生一致的认同感和价值观。

内容：1，理念识别 2，行为识别 1，视觉识别 16.简述CI的导入程序。

答：

1、提出CI计划

2、调查与分析

3、确定企业理念

4、行为与视觉设计

5、发表CI

6、CI实施

17.市场调查的内容包括哪些方面？

答：1.需求研究2.消费者行为研究3.用户满意度研究4.产品研究5.广告研究6.品牌或企业形象研究7.销售渠道研究8.竞争企业研究 18.简述市场调查的步骤。

答：1确定调查问题2设计调查方案3数据的采集4撰写调查报告5数据的分析 19.简述企业经营决策的程序。

答：

1、发现问题确定目标

2、拟定备选方案

3、评价选择方案

4、方案实施与控制

5、信息收集与反馈

20.简述企业经营计划的内容和步骤。

答：内容：（1）组织的目标（2）组织的战略（3）各层次的具体计划体系

步骤：

1、估量机会

2、确定目标

3、确定前提条件

4、确定备择方案

5、评价备择方案

6、选择方案

7、编制预算

8、拟订派生计划 21.企业经营战略的构成要素是什么？

答：

1、经营范围

2、竞争优势

3、资源配置

4、协同作用 22.如何理解企业管理的协同作用？

答：（1）投资协同作用（2）管理协同作用（3）销售协同作用（4）作业协同作用 23.简述稳定型战略的特征和适用条件。

答：稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业不准备扩大生产规模的一种战略。其核心在于提高企业现有生产条件下的经济效益。适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中无突出优势和有利条件的企业。

24.三种基本竞争战略的含义和优缺点是什么？

答：（1）成本领先战略

优势

1.在产业内做到最低2.提供的最终产品或服务的总成本最低

风险

1.竞争对手开发出更低成本的生产方法2.竞争对手采用模仿的办法3.顾客需求的改变4.由于原材料、能源或者供应链中其他环节的价格上涨，导致企业成本上升5.企业不能有效地传达市场认知

（2）差异化战略

优势

1.形成进入的障碍2.降低顾客对价格的敏感程度3.增强讨价还价的能力4.防止替代品的威胁

风险

1.企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以赢利；或者以太高的成本为代价所形成的差异化不足以抵御竞争对手的低价格的诱惑。2.竞争对手推出相似的产品，抵消了企业努力要形成的产品差异或者竞争对手推出了更具有差异化的产品，使得企业的原有客户流失。3.消费者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。

（3）目标集中战略

优势

1.便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。2.将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手各方面的情况。3.战略目标集中明确，战略管理过程易于控制。

风险

1.竞争对手会寻找途径来服务于细分目标市场。2.由于技术进步、替代品的出现、消费偏好变化等原因，企业形成细分市场的基础消失。3.购买者细分市场的差异减弱会降低细分目标市场的进入壁垒。4.细分市场的吸引力会使更大的竞争对手涌入。

25.什么是波特模型？五种基本力量对企业的影响有哪些方面？

答：波特模型：将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即波特模型。波特模型影响：1，新竞争者的入侵威胁2，现有竞争者之间的竞争3，分析买方和卖方力量4，替代品的威胁

26.企业进行目标市场策略选择考虑因素有哪些？

答：（1）企业能力（2）产品同质性（3）产品所处的寿命周期（4）市场的雷同性（5）视竞争者战略而定

27.市场营销组合的策略包括哪些内容？

答：1，产品策略：包括产品品种、规格、性能、质量、特色、外观造型、品牌商标、包装装潢及今后服务等。

2，价格策略：包括价格政策、价格水平、浮动幅度、折扣折让、调价技巧等。

3，分销策略：包括分配渠道、市场区划、销售渠道的宽广度、企业销售组织、商品储运等。

4，促销策略：包括人员推销、广告、宣传、公共关系、营业推广、销售服务等。 28.试比较外部招聘与内部提拔两种方式的优缺点。

答： 5

29.简述绩效考评的内容和程序。

答：内容：1，岗位职责2，能力3，品德4，知识5，组织纪律

程序：1，确定特定的绩效评估目标2，确定考评责任者3， 评价业绩4，公布考评结果，交流考评意见5，根据考评结论，将绩效评估的结论备案 30.试述报酬系统的结构和意义。

答：结构：主要分为两部分：金钱报酬和非金钱奖励。其中非金钱奖励可以分为两部分：职业性奖励和社会性奖励。金钱报酬也可以分为两部分：直接报酬和非直接报酬。直接报酬主要可以分为两部分：工资与奖金；非直接报酬主要可以分为四个部分：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利

意义：1，吸引人才2，满足组织的需要3，激励人才4，留住人才

推荐第7篇：企业管理论文

企业人力资源管理的重点分析

摘要

人力资源管理的目的是通过对人力资源合理配置和使用，使组织充分利用员工的工作能力，产生最优组合的绩效；在组织发展的同时，使员工不断提高自身知识、技能和能力，实现组织和个人“双赢”的目标。而工作分析作为人力资源管理的基础，它为人力资源管理的其他环节提供了各种所需的基本资料。纵观人力资源管理的各个方面，从岗位设计到人员招聘，从员工培训到绩效管理以及薪酬管理，从企业人力资源的全面开发到企业核心能力的培养和组织战略实践，无一不需要以工作分析作为实际运作的客观基础。随着时代的进步科技的发展，在企业的实际管理中，对生产要素中人的要素的要求越来越高。人力因素越来越成为企业实现其战略目标的关键因素。不管是什么样的组织，也不管组织的规模如何，组织中人的要素起着重要的作用。对于各式各样的组织来说，加强人力资源管理是迫在眉睫的事。人力资源管理是企业为实现即定目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的综合。人力资源管理是现代企业管理中的核心环节，它是一门艺术，是一门关于人的艺术。从根本上讲，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系、掌握基本理念和管理的内在依据，充分开发利用人力资源，促进企业效益不断提高。本论文以华艺广告商行为背景，通过实际调查获得大量信息并参考有关资料探讨人力资源系统的分析设计实施，使企业更冲的利用人力。所谓人力资源管理系统，就是指一个组织进行人力资源计划和决策时所需相关信息的有效而及时的来源渠道及其运转方式

一.人力资源管理概述

1.定义：是指一个组织进行人力资源计划和决策时需相关信息的有效及时的来源渠道及其运转方式。

2.内容 ：人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的

1.人力资源规划○2职务 分综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面：○

.3.招聘与录用、培训与开发○4.员工福利与薪资管理○5.绩效考核○6.员工激励析○

7.人事调整○8.劳动关系。○

3.基本任务：力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

4.人力资源管理的核心任务

（1.） 现代企业人力资源的管理核心正是围绕怎样开展和改善现代企业“以人为本”的人力资源管理为最终目的。现代企业通过以企业文化为导向的人力资源实质管理，逐步影响并引导员工从主观上以主人翁的态度，处处以公司利益为重，自觉弘扬团队精神，积极主动的为企业的生存和发展而努力工作。因此，企业对人才的获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发的过程，就是求才、用才、育才、和留才的过程。树立以人为本的指导思想与理，就要在成就个体人才的基础上，培育人才团队，发挥团队规模效应。

（2）.招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心任务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

5.人力资源管理的其他工作

（1）.企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

（2）.重要性：不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

二.人力资源管理的规划

1 战略规划

是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划

2 组织规划

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等

3 制度规划

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.

4 人员规划

人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等

5 费用规划

费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。

三.人力资源管理的意义：

1.更具人性化的管理

2.更高层次的管理

3.更有效的管理

四.人力资源管理现状——以华艺广告公司为例

华艺广告公司成立于1998年，总部设在北京，分公司分别设在大连、广州、哈尔滨等城市。其下分为五大部门，分别是业务部、财务部、人事部、设计部、运输部。员工人数总计284人。公司在人力资源方面的理念是\"以人为本\".华艺广告公司的人员构成情况如下：公司有正式员工和临时员工两类。公司的人员构成是这样的，最高层决策者是董事长，和六名董事组成董事会，由两名监事组成监事会，董事会指定一名人员作为总经理负责公司的经营。在下一管理层中，各部门分别设有经理一名和副经理一名。下面各科室设有科长一名以及副科长两名。在财务部有成本会计员，会计员，出纳员，报税员等。

1.薪酬制度

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定薪酬制度..其中公司董事长、总经理, 下属法人企业总经理使用年薪制,年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）,.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付..提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。正式员工工资采用结构工资制,员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴.订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员使用简单等级工资制.公司员工在退休后根据公司退休退职管理办法发放员工退休工资。 公司考虑物体上涨因素，定期或不定期调整物价补助金。另公司每月支薪日为 日。 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。公司短期借调人员工资由借用单位支付。公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

2.考勤方法

为了加强劳动纪律和工作秩序,公司制定了考勤方法.公司上班时间为8：00～

12：00，13：00～17：00（可分为夏季、冬季作息时间）。在有条件的情况下，采用考勤机打卡制度。未采用考勤机的，可填写员工考勤表。 任何员工不得委托或代理他人打卡或签到。 员工忘记打卡或签到时，须说明情况，并留存说明记录。行政主管负责每月填写月度考勤统计表。 公司通过打分法综合评价每个员工的出勤情况。公司根据员工考勤成绩决定员工的考勤奖励、处罚。

3.培训方法

为鼓励员工参加提高其自身业务水平和技能,公司定期为员工进行各种培训.公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务。培训、教育形式为：公司举办的职前培训；.在职培训; 脱产培训； 员工业余自学教育。 培训、教育内容为：专业知识系统传授； 业务知识讲座；信息传播（讲课、函授、影像）；示范教育；上岗操作（学徒、近岗上岗练习、在岗指导）。 公司中高级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于72小时，初级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于42小时，且按每3年1个知识更新周期，实行继续教育计划。公司定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。

4.招聘方法

公司的招聘工作由综合办人事科负责，具体程序如下:用人部门向人事部提出用人申请,人事部主管定编调查、审核制定招聘计划、费用预算,向社会或内部发出招聘广告,人事部主管收集应该材料,人事部门初试（面试）,人事主管整理求职资料,经过面试后进入企业试用期,对新员工进行岗前培训,用部门试用期满考核并提出去留意见,人事部下达正式录用令，签订劳动合同.

5.奖惩制度

公司每年进行总体绩效考核，按月绩效考核累加，每年评选优秀员工，进行带薪假期旅游的奖励，标兵给予经济奖励一次性奖金200元，此外，公司还设有合理化建议奖，小改小革奖，单项承包奖。分公司按承包合同进行奖惩，完不成承包合同指标，按比例进行经济惩罚，全年指标完不成，则撤岗。员工的奖惩依据公司的绩效考核规定进行，每月给每个人进行填表考核，送至综合处存档，综合处年末进行总评，实行末位淘汰制，后十名淘汰，每年如此。

6.人事管理

每个员工进入公司时都要建立一份人事档案记录员工的基本信息，档案中应包括以下内容:编号、姓名、年龄、职务、性别、学历、工资、所属部门、家庭住址、邮编、电话、工作表现以及品质素质情况。每个员工都与公司签有一份劳动合同。人事档案为动态的，当员工升职、调动、离职时，在人事档案重要反映出相应的变化。

五.现代企业的人本管理

管理科学发展分为科学管理理论、人际关系管理理论和应变理论三个阶段，这三个阶段分别以“经济人”、“社会人”、“复杂人”作为理论前提，都将人作为管理的核心。为适应当今知识经济时代现代企业管理的需要，就必须实行人本

管理。所谓人本管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开发人的潜能为己任的管理模式。确立现代企业人本管理理念 ：

1.现代企业人本管理理念是基于对人性的全面分析。人的需要分为生理、心理和自我实现的需要，需要与潜能是对等的。因此，现代企业管理者在进行人本管理实践活动中，必须树立三种观念:第一,以组织成员为本。现代企业管理者要尊重组织成员，充分了解人性，尽量满足组织成员的正常要求，在尊重成员价值与尊严的基础上，设法调动组织成员的主动性和创造性。第二,以特定服务群体为本。由于组织所追求的不仅仅是组织内部成员物质和精神上的满足，而且更应追求为社会大众提供优良的产品和优质的服务。第三,以整个人类为本。随着经济全球化、世界经济一体化趋势的日益加强，整个世界日益成为一个“地球村”，人的社会属性逐步超越民族和国家的界限，更多地体现出具有世界历史性的人“类”的属性，这就要求现代企业的管理者兼顾组织成员、服务群体和整个人类的利益。

2.注重人的潜能开发是人本管理理念的基点。注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者要善于因材施用，帮助组织成员相互取长补短，真正成为组织强有力的凝聚剂。组织的管理者要能合理地调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会。同时，组织管理者应花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础，提高人力资源的使用效率。

3.依照人性的要求建立决策理念，设计管理制度是人本管理理念的本质体现。决策是组织领导者的首要行为和核心工作，这就要求组织领导者摆正企业与员工的位置， 将员工当上帝看。中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素。二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的， 决策是管理者和员工共同完成的，而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，致使决策缺乏人性化和科学性。组织对员工最好的奖赏莫过于按人性的要求来设计管理制度，注重培养员工的归属感，提倡集体奖励制度，创造一个良好的环境，以便于员工自我管理、自我发展，实现自我价值。六.对当前人力资源管理的举措

1.情感管理。所谓情感管理，就是把握好人的本性和欲望 ，激发、发展人性中光明的、积极的一面，给人向上的动力和希望；同时 ，对人的欲望予以关注，竭力抵制不良欲望，大力引导和满足正当欲望，从而实现员工的价值追求和企业发展动力的巧妙结合。

2.文化管理。所谓文化管理是通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。现代企业的人本管理已经化为一种柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发；它强调组织的柔性化，强调战略决策的柔性化，强调营销的柔性化，强调生产的柔性化，强调利用高新技术进行管理。

3.民主管理。所谓民主管理就是让员工参与决策，企业组织者在做出决策时让员工参与决策，耐心地听取他们的意见，会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些；民主化管理就是要求企业组织者集思广益，

办企业必须集中多数人的智慧，全员经营。

4.能人管理。所谓能人管理，就是要发现有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争核心是人才 ，人的创造性是可以通过学习造就的。在知识经济时代，创造性人才在经济中的重要性将日益突出，企业组织管理者要激励和保护创造性人才的创造性精神。企业管理者在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。因此，组织管理者要不断增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力。

5.自我管理。所谓自我管理就是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。组织管理者鼓励员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划，组织管理者要信任人，在承认人的自主性的基础上，充分发挥每个员工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智 ，大力提高组织的竞争力。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

参考文献：

夏兆敢《人力资源管理》上海：上海财经大学出版社.2007

郑晓明《人力资源管理导论》北京：中国人民大学出版社.2006

赵文明，赵建伟《员工绩效考核与绩效管理实务手册》北京：中国致公出版社.2005

推荐第8篇：企业管理论文

以海尔集团为例谈如何构建中国特色企业文化

农学院09级种子科学与工程一班赵信林200092423

论文摘要:企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。通过对美日德和中国的企业文化的特征进行剖析，结合海尔集团的成功实例，探讨如何构建具有中国特色的企业文化。 论文关键词:企业文化 传统文化 海尔集团

1企业文化概述

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统

一、相互渗透的。企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。

2发达国家的企业文化特征分析

企业文化与一国经济发展的水平有关，也与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造就了各国各具特色的企业文化。

2.1日本企业文化的特征

日本企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先，他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神，体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。其次，日本的企业文化非常注重团队精神。这一点在很多大公司是显而易见的，比如松下电器、索尼等。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用.但是，这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。最后，该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心，重视感情投资与道德风化，充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。

2.2美国企业文化的特征

位于太平洋东岸的美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，

是否合理，是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明，美国企业更加重视硬性管理。

2.3德国企业文化的特征

与美国和日本相比较，德国人非常强调约束权力的平等，人与人之间相互信任，改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自由和轻松工作，关注职位保障。德国人重视细节，任何事情都不会马虎。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。

3构建有中国特色的企业文化—以海尔集团为例

中华民族几千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观，使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上，印上了不同于西方的显著印记，形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任，同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析，结合海尔集团的案例，提出构建我国企业文化的一些建议。

3.1学习经验，大胆创新

众所周知，海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。①学习德国的质量意识。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。

②吸收日本的基础管理。\"5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。\"5S\"是指整理(Seiri)、整顿（Seiton) ,清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在.\"5S\"的基础上将“安全”生产加上，成为“6S\"，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。

③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中，发现其企业文化中存在着严重的问题，即上级对下级的过度管理。这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度.而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。

3.2发挥企业的“个性”

如果说民族文化突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。一在发展“个性”方面，海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。

①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。

②合理的人力资源管理制度。高质量的产品是高素质的人干出来的，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习等活动旨在提高员工素质的措施，全面实施“人

才战略”。在人的优化组合中，采用优胜劣汰机制，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。

③奖励制度。集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励，而且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发展尽一份力量。这大大改善了海尔的文化气氛，提高了员工的工作积极性，营造了良好的工作氛围，增强了员工的归属感。

总体上来说，在建设具有中国特色企业文化时必须建立在民族文化基础之上，但也要积极借鉴国外先进企业文化。惟有如此，才能让民族企业与时俱进，不被淘汰。既然海尔集团已经为我们做出了一个很好的榜样，我们没有理由说自己不中用。

推荐第9篇：企业管理论文

摘要：本文论述了如何调动下属积极性，指出作为领导者能调动下属积极性将对企业产生重要影响。然后阐述要调动下属积极性首先就得摸清下属“家底”，率先垂范，形成独特的企业文化。其次就是具体从赏和罚两发面总体细论如何调动下属积极性，并重点强调赏罚要得当，做到公平，公正，公开。最后指出实施上述的具体措施时，必须根据实事求是的原则，及时与下属沟通，具体时期侧重点不同，灵活运用，最终达到最大程度的调动下属的积极性。

“企业成功20%靠的是战略，30%靠市场机遇，那剩下的50%靠的就是企业的执行力，也就是我们所说的治理上”。这是人称打工皇帝的唐骏在某论坛上所说的一句话！众所周知，员工是企业的基础，是企业发展的需要，是企业成功的关键。作为领导者，能充分调动下属的积极性和创造性，提高企业执行力，将使企业将得到长足发展。

在现实生活中，企业下属员工的积极性不高，将对企业造成巨大影响。对这一点，我举一个例子加以说明。一个生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，员工的工作积极性非常高，公司发展迅速。几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，效率低下，企业缺乏活力，根本没有市场抗击能力，最终在2009年因金融危机破产。尽管该企业破产不仅仅是因为下属工作积极性的不断下降，但是那确实一个很重要的原因。

尽管作为一名学生来说，我并不具备通过领导实践来写我对领导

1 者如何调动下属积极性的方法的资格。但作为一名被管理者，我能通过换位思考来写出我认为领导者如何调动下属积极性。

调动下属积极性，需要做一些准备工作，在这里主要分三点进行论述：

1、摸清“家底”。俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须体察下属意愿，关心下属疾苦，听取下属批评，想下属之所虑，急下属之所难，谋下属之所求。作为领导者，要摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价，根据这些对员工采取正确的方法，让下属感你的恩，听你的话。

2、率先垂范，即率先、带头、垂范、示范，带头做好表率。欲激励别人，先做好自己，要求下属争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和行动。领导不能摆官架子，以自己的模范行为为职工群众作出榜样，自觉培养与职工群众的深厚感情，用自身良好形象感染人，才能取得职工的信赖，使职工群众感情发生共鸣。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。

3、形成一种企业文化。唐骏对如何调动下属积极性的看法是：建立并运作一个扎实的企业文化，其核心就是“让员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命－－用攻心代替纯物质激励，重细节能起到非常不错的治理效果，让员工真正感动远比加薪来得有用得多，假如每一个员工都能融入到企业文化中去的话，企业治理的最大化的目的就达到了。同时，他说：企业文化不应该是千篇1律的“以人为本、客户至上、科技创新”；企业文化不应该是一个标语，它应该真正的

2 渗透到员工的心目中去，只要拥有了企业文化这个杠杆，那麽调动企业下属员工的积极性就会来得轻易而且便宜的多。

调动下属积极性有很多种方法，归纳起来就两个字“赏”和“罚”。“赏”是用物质利益和非物质利益引导下属尽力；“罚”是企业领导者通过某种方式是下属利益和尊严受到适当的损害而令其产生恐惧，逼迫其尽力。亦如拿破仑所说：使人服从有两个途径：一是利益；二是恐惧。

首先，要调动下属积极性，得要有“赏”。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，非物质激励是关键，两者作为一个组织中的两种重要的激励手段，是相辅相成、互相促进的，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。因此，领导者不仅要做好物质上的奖励，还要做好精神上的奖励。

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。同时，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国

3 500强企业中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是使员工能认识到自己的利益与企业的长远利益息息相关，激励员工努力工作，提高企业的核心竞争力。第二个作用是起留人的作用，是一种金手铐，因为有了长期的利益激励，对人才的牵引作用很大。第三个作用是能够获得更广泛的资金来源。员工持股对企业来说最主要目的实际上是全体员工对企业投入资金，共同承担风险，激励员工把企业做大做强。因此可以看出员工持股对员工有很大的激励作用。

进入二十一世纪，随着我国经济的不断提升，企业的物质激励越来越多，与此同时，员工对非物质激励越来越看重。因此，在新的阶段，企业应该大力发展对员工的非物质激励，调动下属积极性。非物质激励因素，指的是以非货币形式支付给员工，并能够影响或改变员工的工作行为与工作结果，使员工为组织目标做出更大贡献的因素。

一些调查研究成果证明非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。

因此，企业首先应给予非物质激励以高度的关注，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系；其次，在对员工的内在需求现状调查研究的基础上，设计与实施有针对性的非物质激励措施；再次，通过企业文化和组织氛围建设，在企业内部构建长效的激励动力源泉。

4 具体的讲，调动下属积极性的非物质激励方法主要有以下几种：

1.不断认可和真诚赞美

杰克.韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定和赞美。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。诸如拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他的赞赏等等这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的肯定和感谢，以下是激励员工士气，提高下属积极性的十大法则：

①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；

②花些时间倾听员工的心声；

③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；

④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；

⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；

⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；

⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；

⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；

⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；

⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。

2.荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，使员工获得成就感，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。作为领导者，在使用各种工作头衔时，要有创意一些，并可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、6 “霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

3.领导角色和授权

给下属领导角色以酬劳其表现，可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。更重要的是，可以使下属做一些有挑战性的工作，更能提高其地位，提升其优越感。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。比如让下属主持简短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

给下属加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，更为重要的是，它能更好的调动下属的积极性。

7 其次，有赏就得有罚。在现实生活中处罚是必不可少的，而且处罚用的恰当对调动下属积极性有重要作用。对于用处罚来调动人的积极性，企业应明白罚也得是轻物质重精神。有人主张物质上重罚，其实不然，如果一个工作失误或后进之人被重罚，因此正常的生活受到了影响，那就会结怨于企业或老板，他可能有寻求机会报复的可能。罚是一种教育，主要是利用人们的廉耻之心，在其心理上造成一定的冲击，使其改弦更张。“罚”，无论从精神上还是物质上以轻为主，点到为止，如果掌握不好度，会产生积怨，那就违背了处罚的初衷。日本一个企业经理的属下迟到了，经理并没有当着大家的面大发雷霆，而是送给他一只电子表，暗示其好好把握时间。赵匡胤听说宰相赵普受贿，因赵普是开国元勋，赵装作不知，还亲自给赵普送了一些金元宝以愧其心。这些都是一些批评方式，而且用得恰当起到了很好的效果。处罚的方法很多，但原则是要本人意识到错误，不可过分伤害其自尊。那样，便可激发下属的积极性。

同时，我们要认识到:“赏”和“罚”之所以能起到激励人的作用，就是利用人性中共同的趋利避害的特性。现实中有些“赏罚”作用不太明显或适得其反，关键问题是赏罚不当。如国营企业发奖金，人人有份，奖金成了固定的工资，肯定不会有作用。因此，作为领导者，关键要做到赏罚得当。赏罚得当的标准是什么？那就是绝大部分人心服口服，即使被处罚的人也心服。要做到这点，就是要有一个公开的赏罚标准，只对事不对人。最应避免的就是老板或上级感情用事，赏罚随意，流之于滥，滥得的结果是好人受气坏人神气，干好干坏一

8 个样，干与不干一个样，就像以前人们形容大锅饭下的国营企业：“一个干的，两个看的，旁边有三个捣蛋的。”其结果最终受损最大的是企业或老板自己。

最后，我必须指出，作为领导者，在不同的时期要偏重于不同的激励形式，运用实事求是原则采取适当的激励形式。比如某一时期物质利益的激励可能成为对下属的主导性激励，那么这个时候企业就要从物质利益的各个方面保障下属的需要，以达到对下属的有效激励。同时，领导者只有与下属建立良好的互动沟通机制，才能充分地了解和认识下属的某些需要，从而对症下药，充分地调动下属的积极性，从而提高企业效能，增强企业竞争力，推动企业不断发展。

推荐第10篇：企业管理论文

质量管理体系在全区疾控系统

公共卫生检测实验室中的应用现状与分析

摘要：本论文详细介绍了公共卫生检测实验室的特点和质量管理体系的概念、在宁夏回族自治区疾控系统内实施的情况，认识到在运行质量管理体系中存在的部分问题，并提出解决问题的思路和建议。

关键词：质量管理 体系 疾控中心应用现状

前言：公共卫生检测实验室主要开展传染性病原微生物（细菌与病毒）的检测检验、开展中毒事件的毒物分析、开展疾病和健康危害因素的生物、物理、化学因子的检测、鉴定和评价，为突发公共卫生事件的应急处臵、传染性疾病的诊断、疾病和健康相关因素的预防控制及卫生监督执法等提供技术支撑，为人民的生命健康提供制定政策的保证。实验室的质量管理是检测系统中的重要部分，它在检测领域中的内涵是系统的科学管理月特定的测量实践相结合。由于公共卫生检测实验室的服务质量体现在技能质量和精神质量两个方面。由于公共卫生实验室检测工作的复杂性，它包括了多个学科（如宁夏疾病预防控制中心公共卫生检测实验室开展的食品卫生、环境卫生、学校卫生、消毒与灭害、职业卫生、放射卫生与防护等），涉及到病原微生物、物理、化学、毒理、虫媒、寄生虫、职业危害因素、慢性非传染性疾病监测等，检测场所包括了固定和可移动实验室，检测形式包括实验室检测和工作场所现场监测检测，检测对象有已知物质定性分析俄也有未知物质的定量分析，运用的检测手段、仪器设备多种多样，检测标准既有产品质量标准又有检测方法标准，操作复杂，影响检测质量的因素众多。同时实验室质量管理工作也极具特殊性，工作质量更多的依赖人员的职业素质，发生的错误也不易发现，任何一个微笑的错误都可能导致最终结果出现较严重的问题，所以实验室质量管理是不断提高检测活动的管理水平和技术能力两方面的综合活动。

背景简介：我所在的单位是宁夏疾病预防控制中心（简称中心），于2002年7月由原自治区卫生防疫站、自治区地方病防治所和自治区劳动卫生职业病防治所整合组建的，对外加挂“宁夏回族自治区疾病预防控制科学技术研究中心”、“宁夏回族自治区性病艾滋病防治中心”、“宁夏回族自治区地方病防治所”牌子。中心是宁夏疾病预防与控制、应急预警与处臵、疫情收集与报告、监测检验与评价、健康教育与健康促进、科研培训与指导、技术管理咨询与服务的业务技术指导中心，是宁夏继续医学教育培训和宁夏医学院教学及实习基地。

中心占地面积27亩。业务用房面积为1.5万平方米，其中实验用房4528平方米。内设4个专业技术所：疾病预防控制所、公共卫生所、地方病和寄生虫病预防控制所、预防医学检测检验所；现有24个科室，其中行政管理科室8个，业务科室16个。

中心现有在职职工215名，具有专业学历的197人，占职工总数的91.59％。其中硕士研究生15人，大学学历84人，大专学历70人，中专学历28人。具有高级职称的64人，占专业技术人员的32.49％。目前，中心入选自治区“新世界313人才工程”1人，西部项目访问学者2人，宁夏医科大学硕士生导师2人，教学基地带教老师30余人。近年来，中心获得自治区科技攻关项目6项，自然科学基金项目15项，自治区卫生厅重点科研项目29项，参与完成国家传染病重大专项、乙脑灭活监督免疫原性安全性观察研究、宁夏包虫病宿主调查等科研协作项目20余项；获得宁夏科学技术进步奖一等奖1项、二等奖1项、三等奖1项，宁夏医学科技奖3项，中华预防医学会科学技术奖1项；获得第

九、十届自然科学、第

二、

三、

四、五届宁夏医学优秀学术论文共计49篇。

目前，中心取得WHO和国家认证的实验室有4个：脊髓灰质炎实验室、艾滋病确认实验室、麻疹实验室、碘缺乏病参照实验室。拥有鼠疫强毒实验室1个，二级生物安全实验室7个，百级净化实验室2个，千级净化实验室2个，万级净化实验室2个，实验动物室1个和专业职能实验室36个；取得省级资质认定技术机构8个：保健食品检验、涉水产品检验、化妆品检验、消毒产品检验、职业卫生技术服务、食品（公共卫生）污染物监测风险评估、

食品添加剂检验、室内空气质量检验等机构。

中心现拥有原子吸收分光光度计、气相色谱仪、气质联用仪、高效液相色谱仪、快速溶剂萃取仪、离子色谱仪、全自动细菌鉴定仪等大型精密仪器207台件，总有机碳测定仪、氡测量仪、氨测定仪、空气微生物采样器等分析测试、现场监测高精尖端仪器设备共624台。

一、质量管理工作的内容和意义

质量管理是综合运用管理规则、专业技术和科学方法开展工作的系统工程，质量管理体系是指在质量方面指挥、控制和组织的质量管理体系。具体到我中心，是指通过最高管理者建立并发布我中心的质量方针和质量目标，并为实现此目标而将整理资源、产品设计、开发、测量、分析和改进等相互关联和相互作用的过程形成一个有机整体。质量管理体系实施与运行是一个执行文件、实现目标、保持质量管理体系持续有效运行的过程。

因此，建立质量管理体系并使之得到有效运行，不仅是实验室实施质量管理的核心，而且是提高实验室能力建设的一个重要途径和契机，是全面提高实验室管理水平和技术能力的重要手段之一，也是更好地履行疾病预防控制工作职责的迫切要求：一方面，能够有效保证实验室的公正性，有利于促进检测水平和管理水平的提高；另一方面，它对疾控机构实现快速发展具有重要的现实意义和长远历史意义，是实现可持续发展和全面发展的需要。

实验室认证认可起源于质量控制，是实验室质量管理的基础手段，随着现代科技的发展和检测市场供需双方的不断扩大，在客户要求的驱动下，越来越多的实验室通过资质认定(计量认证)或获得CANS（中国认可与合格评定管理委员会）认可，意味着其已经依据标准建立了案例一套质量体系，只要严格依据体系开展工作，则实验室的技术能力就有了保障，检测活动符合质量管理的要求，实验室获得了可以展示的证书，表示达到了客户的一定满意度，管理业务的效率更高更有效。同时通过实验室认证认可确立的质量管理体系可以控制业务工作的全过程，用一些的规定和可行的措施确保整个体系保持持续改进的良性循环状态，也让管理体系的进步满足业务发展的需要，同时满足国际一致认同的标准（惯例）。这样的实验室在残酷的竞争中才能保持领先，提高了实验室的知名度和口碑。

《实验室资质认定评审准则》是ISO/IEC 17025《检测和校准实验室能力的通用要求》，它建立的关于规范实验室质量管理活动的标准，为实验室在“产品”的生产和形成过程中，通过各项质量管理活动帮助实验室进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。实验室要提高技术和管理能力，改进检测工作，还要通过质量管理的理论分析，研究资料过程中各项活动的相互潜在联系，探索和掌握质量管理体系的运行规律，及时解决出现的各种问题，使体系持续有效的运行，才能保证检测数据可靠准确、公正客观。

二、中心实验室质量管理实施情况

我中心通过建立质量管理体系，制定“质量体系文件”，提高专业素质，改善环境条件，增加硬件投入，注重过程质控，开展内部审核和管理评审等管理活动，使实验室的管理水平、人员素质、环境设施、科技含量、控制体系得到显著提高，为疾病预防控制工作提供有力的技术支撑。疾控系统的实验室是多学科、多项目的复合实验室。

1994年中心通过了自治区级计量认证，2009年底取得了国家实验室认可和国家计量认证，积极开展了食品、化妆品、涉水产品、消毒产品等健康相关产品检测和卫生安全评价工作。2011年4月通过国家实验室认可和国家计量认证的监督及扩项评审，可以开展检验项目451项。

三、目前全区和我中心公共卫生实验室质量管理工作中存在的问题 近年来，我区疾控系统公共卫生实验室能力建设得到了加强，实验室质量管理水平也得到了提高，但是与疾病预防控制工作的发展以及与我区经济社会发展的需要相比还有着很大的差距。按照自治区卫生厅的要求，全区市级疾控中心实验室要通过省级实验室认可和计量认证，县级疾控中心实验室要通过省级计量认证。目前，绝大多数市、县已经通过了省级认证认可，但是，从日常检测工作来看，其质量管理体系并没有得到有效运行，实验室检验检测能力距离国家的要求还有一定的差距。特别是基层疾控机构存在人员编制有限、专业水平参差不齐、实验室设备比较落后，实验室管理体制和运行机制不健全等问题，实验室的规范化管理、人才队伍建设和环境设施改善等方面还有待进一步加强，不断提高检验检测能力，确保为疾控工作提供有力技术支撑，向社会提供可靠的公共卫生检测服务，全面履行疾病预防控制

工作职责。

（1）、计量认证资质

五市中有4市取得自治区计量认证资质，且在有效期内；固原市未取得自治区计量认证资质。十县区中只有平罗、惠农和中宁3个县区取得自治区计量认证资质，其余未取得。

（2）、质量管理体系文件

五市和5/10的县区制定了质量手册、程序文件和检验方法作业指导书，绝大数市县区未按质量管理规范要求开展检验工作。

（3）、检验报告签发

五市和6/10的县区有检验报告签发程序且执行，但不规范。

（4）、样品管理

10/15的市县区无专门的样品受理室和人员，3/15的市县区对样品进行待检和留样的标识，但不规范，应进行待检、在检、检毕和留样标识。

总体上样品受理信息不完整、样品流向不清楚、样品无最终处理记录。

（5）、试剂管理

用采购制度、标准试剂管理制度、专管员和出入库登记四项衡量，都具备且规范的，只有银川市和平罗县。10/15的疾控中心试剂配制记录规范。绝大多数无试剂使用记录。

（6）、2007年实验室检测检验报告

每个市级疾控中心抽查40份，每个县级疾控中心抽查20份，应抽查400份，实际抽查300份，规范的比例为11.7％，基本规范的比例为59.7％，不规范的比例为25.3％。

（7）、仪器使用记录

每个疾控中心抽查10台件仪器使用记录，共抽查150台件，其中88台件使用记录规范，占58.7％。

按照上述七个方面综合衡量，全区疾控机构实验室质量管理不规范，影响检测质量的各个关键环节的质量控制达不到要求，甚至是有的单位没有质量保证。

3、实验室安全管理

4/15的疾控中心有本单位的实验室生物安全组织；2/15的单位有专人管理实验室生物安全；5/15的单位制定了生物安全手册；14/15的单位实验室有外来人员准入登记制度，但没有有效的执行，形同虚设，只有2/15的单位实验室有外来人员准入登记记录；8/15的单位有实验室废弃物处理规程；15个单位均有阳性标本管理制度，但管理不规范；8/15的单位有实验室意外事故处理规程，但没有保证处理实验室意外事故的基本物质条件；7/15的单位进行每年1－2次的实验室人员生物安全知识培训。

上述调研数据说明，实验室生物安全意识淡漠，没有实验室生物安全的组织和物质保障，技术措施没有严格执行，或有应付检查之嫌。

四、解决问题的建议和思路

1、以国家绩效考核为契机，全面加强实验室能力建设

“非典”疫情以后，国家对实验室能力建设日益重视，在全国疾控系统项目建设中，卫生部出台了《省、市、县实验室能力建设指导意见》，对各级疾控系统实验室能力建设有了明确的要求，自2008年以来，卫生部又逐步推行了疾控工作绩效考核，其中实验室能力建设涉及3项5条考核指标，2010年完成全国第一次考核工作，2011年后转入常规。建议各级疾控中心以绩效考核为契机，争取卫生行政部门和当地政府的支持，积极加强实验室的能力建设，按照国家的有关标准要求，有效运行质量管理体系、构建合理人才梯队、改善实验室设施环境、逐步增加检验检测项目，使实验室的能力有一个新的发展和进步。

2、切实把握学习重点，在工作中发挥骨干作用

实验室质量管理是一套科学、严谨、完整的体系，只有深入学习，才能在理论上有高度、在工作上有深度。我中心经常针对下级单位实验室的实际情况开展各类的培训和工作督导，培训和督导的人员的都是中心相关科室主要负责人，从事实验室检验和管理工作多年，具有较为丰富工作经验，帮助各级实验室的工作人员将理论结合实际，进一步加强对实验室质量管理体系的理解和学习，能够学有所获、学有所用，在实际工作中充分发挥骨干的作用，推动本单位实验室质量管理工作。

3、应根据省、市、县(区) 级疾病预防控制中心的职责，在人员、设备

配臵、功能定位等方面制定相对统一的指导标准，以此编制实验室能力建设的规划和加强实验室能力建设的具体措施和规定。

4、加强实验室能力建设的管理工作，采取激励措施，以鼓励申报自治区级计量认证资质为切入点，开展实验室质量管理工作，强化实验室规范化管理，提高检验检测能力。同时对已取得自治区级计量认证资质的单位，鼓励申报国家级计量认证。

5、以制定和落实质量手册、程序文件和作业指导书等质量管理体系文件为具体措施，结合规范统一的样品管理、试剂管理、仪器管理和检验报告管理的具体规定，强化实验室质量管理。

6、以“盲样”考核或实验室间比对等手段进行实验室能力验证，以确定市县（区）级疾病预防控制中心实验室的检测能力。

第11篇：企业管理论文

企业管理论文

摘要：生产运作活动是人类最基本的活动，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动，人类最早的管理活动就是对生产运作活动的管理。生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，以实现高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。 从而更加具体而实际的为企业服务。

【关键字】

生产运作与管理发展动向发展战略联想

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

2.生产运作管理的基本内容

生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产系统的维护：

主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。

3、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进

了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

三、生产与运作战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：（1）自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。

（2）低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。（3）多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。

（4）高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。（5）混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。例如：联想2005年1月宣布它将收购IBM

PCD时，国内很多人 都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前， 联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在 联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“ 思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网 络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。 它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向 家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破 。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。2004年制定新三年规划时，联想决心改变这 种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一 类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品 ，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务 ”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规

避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。 而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全？管理是否做到制度化、标准化、智能化？管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能？是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络？这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

参考文献

1、陈荣秋，马士华编，《生产运作管理》，高等教育出版社，2001年

2、刘丽文编，《生产与运作管理》，清华大学出版社，2003年

3、陈荣秋等，生产运作管理的理论与实践，中国人民大学出版社2002。

4.李玉峰.试论现代企业经营管理新理念[J].现代商业,2008,(02) .

第12篇：企业管理论文

公司简介：

马自达汽车公司是日本最著名汽车品牌之一，日本第二大汽车制造商，是世界著名汽车品牌，是世界上唯一研发和生产转子发动机的汽车公司。2008年《财富》全球500强企业排名中名列第二百五十五位。

马自达公司创立于1920年，它的创始人为松田。该公司原名东洋软木工业公司，1927年改称东洋工业公司。1984年公司以创始人松田的姓氏命名，翻译时则采用“松田”的音译“马自达”。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年开始，马自达公司先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。

马自达如此的发展速度，得益于马自达的研发能力。1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。从1967年到1979年，公司累计生产马自达轿车1000万辆，1987年起在美国的工厂开始生产马自达汽车，生产能力为24万辆，到2002年，马自达已累计生产汽车超过3500万辆。从汪克尔公司引进转子发动机后，马自达公司就进行了技术改进和研究，研制成功了电子控制6进气口的转子发动机。这种发动机采用微机控制发动机负载状态，自动调整怠速装置和废气再循环装置，使发动机工作平稳，从而降低油耗，减少废气的排出。马自达现在投放市场的转子发动机汽车rx

5、rx7和rx8轿跑车，深受用户的欢迎。

企业战略：

作为一家极富盛名的汽车生产商，马自达自然有它发展的原因。一个企业若想获得长期的发展而没有一个好的战略目标是白谈，而仅仅是赚钱的工具罢了。为了马自达在汽车行业里能得到长期的繁荣与发展。马自达的早期战略（1975年到2000年）主要有以下四个方面。

（1） 切实加强企业识别系统的开发和管理。马自达公司为此专门成立

了以总经理为主任，各部门和所属企业负责人为委员，决定和处

理有关重大问题。行动委员会下设筹划小组，由行动委员会委员、

企业策划部长为顾问和各类专业人员为成员组成，主持有关日常

工作。并授权委托一流水平设计公司代理企业识别系统的设计和

导入，马自达公司把规范编制的企业识别手册作为企业基本的规

章制度和培训教材，并且通过全员培训，逐步地把企业识别系统

推广和应用于企业经营的各个方面和整个过程之中。这使得马自

达形成了立体的企业运作系统，使得整个团队富有强大的凝聚力

与创造力，为马自达的责任与服务：积极听取客户意见，用我们

的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服

务打下了基础。

（2） 精心地设计开发企业识别标志。企业识别标志的专用品牌标准名

称为MAZDA，不但明确地指称了企业，而且明确地指称了企业生

产经营的所有产品。全新的MAZDA含义体现了企业作为市场和

客户的联系中介，必须提供优质产品、技术、服务的经营宗旨。

这为马自达后来的行业服务提供了有力的直到方向。全新字体图

形的形象造型同马自达汽车的形象造型整体一致，无论稳定感、

可靠感、依赖感还是立体感、动态感、速度感，都非常强烈有力，

形象地表现和展示了企业及其产品设计领先、创造开拓的新面

貌。企业识别标志的标准色彩为钴蓝色，不仅清新、明朗、轻快、

舒畅，而且直观地表现和展示了企业及其产品的高新科学技术含

量和现代审美文化内涵。70年代，马自达公司重新制定和实施了

企业生产经营的三大战略性主导原则：“创造的进取性，高度的品

质感、丰富的人本性”。企业识别系统正是通过企业名称、标志图

形、标准色彩及其标准组合，把三大战略性主导原则具体地转化

为主的，既直观可感又亲切动人的企业识别形象。

（3） 开发以企业识别标志为中心的视觉识别系统。视觉识别基础系统

主要包括了五大基本项目；企业识别系统标志及其变体、所属部

门和企业的标准名称，产品和部件的标准名称日语、英语、阿拉

伯数目字等，企业标准字、标准色彩及其色块、色带。视觉应用

系统主要包括了八大基本项目：办公事务用品，标识和路牌。车

辆和船舶，容器和包装，制品和部件，建筑物和设备，制服和制

帽，广告和产品手册。这些使得企业形成了自主的品牌使用标识，

并形成了完整的识别体系，不论是管理上还是营销，还是文化等

形象都构成了独特的马自达魅力。

（4） 以企业识别标志为中心，视觉识别系统为基础，设计了开发行为

识别系统和理念识别系统。行为识别系统特别强调了以智能化促

进社会文明进步的奋斗步伐，突出领先世界的创新活力和员工培

训两大项目。马自达公司巨款投入，建立了广岛、横滨、加利福

尼亚、密歇根、黑森五大基地为主的设计开发网络，广岛、北海

道两大基地为主的性能测试网络，广岛、东京、名古屋、大阪、

福冈、畸玉六大基地为主的员工培训网络。理念识别系统特别强

调了以高科技创造新价值的发展战略，突出了跨越世纪的总体战

略和社会责任两大项目。马自达公司大力设计开发了保护环境、

防治污染的新一代绿色汽车。

经过以上四个战略的运作发展。马自达取得了惊人的业绩。1991年，马自达公司研制成功世界上第一台氢燃料转子发动机。随后，又推出了这种发动机的轿车HR —X。此外马自达公司还赞助海内外科技开发项目、教育发展事业、保护环境工程。并且设计专项资金，赞助国际文化交流事业、体育运动、汽车比赛。这些额外的企业形象付出使得马自达公司如虎添翼，年销售总额突破50亿美元、100亿美元大关。1991年，全公司销售总额和利润分别高达193.2亿美元和1.9亿美元。在世界500家最大工业公司中，排名第57位。马自达626连续7年荣获同类型世界最佳汽车殊誉。

战略的变革：

得到快速马自达由于急速追求产量、产品技术和市场扩张的扩张，在九十年代的日本经济泡沫冲击下，马自达一度陷入了困境。1995年，该公司首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本第二亏损企业，年度亏损最高达1552亿日元，而此种亏损一直持续了6年。在欧美强大的并购趋势下，马自达并入福特公司。并于2000年11月领导制定了马自达“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场

需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。该计划有4个核心：市场、产品、财政和人才培养。新的计划实施后，产量下降了15%。2002年，马自达实现净利润6500万美元，是1982年以来盈利最多的一年。为了适应汽车行业的高速发展，在马自达再创骑蓝天技术的指导下，坚持自己的双转子发动机技术，取得了可喜得的成绩。先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等车型，并在全球各地取得了不错的业绩。这些都是坚持着“技术的马自达”的结果。为了坚守自身的独特品牌技术，马自达与2007年提出了《Zoom-Zoom可持续宣言》，可持续发展Zoom-Zoom是指将驾乘愉悦与环保安全性能的协调，为所有的顾客提供让人心潮澎湃的驾驶体验。作为其中一环，为了减少作为全球变暖主要原因的二氧化碳的排放，马自达设定了到2015年为止在全球范围内销售的马自达车平均油耗比2008年降低30%这一目标。这将通过更新动力系统和使用新型平台以及轻量化等手段来实现。马自达今后仍将向顾客提供‘一见倾心、驾乘愉悦、爱不释手’的车。

战略与理念：

马自达的企业理念是：\"坚持改革创新、实现强劲而持续之发展\"；创造新价值，以最好的汽车产品和最满意的服务把喜悦和感动带给用户；积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服务。自马自达引进转子发动机以来，经过自己的创新研究形成了独特的双转子应用系统，尽管多个汽车公司已经放弃了该型发动机，但马自达还是有钟情于转子发动机的爱好者。马自达双转子跑车的畅销就是最好的证明。在许多车型里，无不包含着马自达人对技术，质量与服务的追求。如Mazda2具有“炫动造型、灵准操控、精睿设计、坚实安全、卓越环保”。再者就是马自达2010的汽车安全隐患而召回，都是对消费者的至上的承诺与保障。以及2007年的zoom宣言更是提出了汽车与环境的环保计划，不断的在节能上下功夫，其实它本身的发动机就有很好的节能，但马自达人还是在不断的追求。现任马自达社长给公司的寄语是：为了创造新价值，我们将以奋发的热情和精湛的技术不断地去迎接挑战。这就是一个汽车企业在其行业的本质要求下以自己的理念指导自己的企业行为。 战略与成长：

一个企业成长的原因有很多，如企业文化，资源，地理位置，政策，战略等。但我们也看到，在各种条件具备的情况下，战略是支撑着企业成长与前发展的内在动力，并围绕着战略所进行的经营指导，是企业成长的根本原因之一。这里的战略不是一个独立的部分，而是涵盖了企业发展的每一个部分。有行政管理，企业文化，人才资源以及市场战略等。每一个能经住风雨而没倒下的都有其战略在支撑着。马自达的发展就是有一个强有力可行的战略指导着；虽然九十年代的金融危机中遭到重大挫折，但其行业本质未变，依然有一流的技术与人才支撑着。为后来马自达的复出与后期发展奠定的基础。这都得益于马自达对技术,人才和理念，文化及公司管理的重大战略改革。在新的战略提出下，马自达人根据需求及可持续发展的要求，在以发挥员工自主创新及团队合作等企业文化下，在马自达长期的品牌荣誉下。在新的历史时期马自达将走得更远。

战略与挑战：

马自达自来一直坚守这自己独特的理念与企业宗旨，使其成为一家有名的汽车制造商。马自达的成功可以看到，一个好的的企业在其本质先提下以独到的战

略时期成功的关键。但同时也应看到市场的风云变换，不论是哪个企业，还是哪个行业，离开了市场相当于放弃企业的发展之路。对于上世纪90年代初就进入中国市场的马自达来说，要提升中国市场表现，所需要的不仅仅是独特鲜明的技术。虽然进入中国时间很早，但规模实力有限的马自达在中国发展却受制于前大股东福特、强势中方合资伙伴的制约，在合资公司的股权与话语权非常有限。这也使得马自达在中国投资、新产品与新技术的引进上谨慎而缓慢。

而且产品线单薄，马自达在华两家合资企业抗风险能力弱，汽车市场稍有风吹草动，首先受冲击。而且马自达大多是中高档轿车，其主要市场在大城市里，对于快速发展的中小城市，没有像大众那样有很大的份额。其次在一些中档车上近期在购买层次上也不是很好。这都是马自达在当前与未来的发展路上所应解决的问题，战略问题应站在更高的角度。因此，首先马自达应该先解决目前的汽车销路上的阻碍，扩大营销的手段，可以在已有的车上增加价值含量以吸引更多的顾客，必要的宣传以及价格战也是必要的。其次改变单薄产品线，加大多元化产品的研究，推出适合不同追求的消费人群的产品。中国的经济在很长一段时间内持续增长的，特别是一些中低消费者，他们的购买力正逐步提升，这是一个潜在的市场；可以在这方面做一些考虑，以独特的产品吸引这群逐年增长的消费者。这将是新时期的战略需要。

第13篇：企业管理论文

做好企业的领跑者

人是企业的核心，管理者能否做出正确决策，在大风大浪中镇稳脚跟，直接关系到企业的兴衰。管理者的智慧是企业的航舵，加上勇敢、细心，才能做强企业，领着企业向前奔跑！

领导的艺术实质来源于个人内在的修养，我们在企业管理中应有效运用领导艺术促进企业发展。随着我国改革开放后经济建设的飞速发展以及生产力水平的日益提高, 国内企业对于标准化的认知程度自然也水涨船高, 特别是自我国加入WTO 以来, 越来越多的企业在积极采用国际标准、国家标准和行业标准同时, 还制订了自己的企业标准, 用以提高企业竞争力。虽然, 标准化在企业生产中受到的重视程度不断提升, 但我们必须清醒认识到, 很多企业管理者对于企业标准化的本质和实际意义还缺乏深层次的理解, 甚至很模糊, 例如有些企业的管理者片面的以为, 企业标准化仅是涉及到产品、技术等方面问题, 而对管理方面的标准化则是茫然无知。因此, 对于从事标准化工作的人们来说, 对一些最基本的概念有一个正确的、专业的理解十分重要。

首先, 它能够帮助我们从宏观的层面上看待标准和标准化。其次, 准确地把握这些概念, 将使我们在从事具体的标准化工作中不偏离方向。自古以来, 国外企业的成功事例和我国企业的实践经验都反复证明了一点: 管理决定企业的经营好坏、甚至是决定企业成败的关键性因素。对于一个企业的成败, “七分在管理, 三分在技术”。 这是生产、技术、经营活动的一个重要依托以及制定工作标准要素的基准点。

尽管企业管理的标准化日益受到企业管理者的重视和采纳, 其还是存在很多问题。第一, 企业管理者的标准化基本知识匮乏, 一些企业缺乏长远的战略目标、目光短浅, 个别企业的管理者依靠传统的规章制度来管理企业, 一味追求短期效益或者仅仅是规模的增长。第二, 重技术, 轻管理。第三, 重形式宣传, 轻贯彻使用。第四, 强化执行力, 使管理标准确能落到管理实处而非仅是广告宣传中的装饰。为了更好地实施企业管理的标准化, 应当在提高整个企业标准化认识的前提下,建立科学的企业管理标准化体系, 并能够坚定的将管理标准落实执行, 使管理标准在企业发展中发挥应有的作用。企业文化是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。加强和推进企业文化建设应遵循以下原则：解放思想、思路创新；注重结合、管理创新；激发活力、方法创新；提升水平、组织创新；参与的群体性等原则。企业文化是伴随企业产生而产生的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。企业要做大做强，在市场经济激烈竞争中立于不败之地，必须进一步加强和推进企业文化建设。

一、企业文化在企业建设中的作用。

１．对企业发展的推动作用。企业文化有利于进一步确立员工是企业主人的观念，使员工增强主人翁责任感，积极主动参与企业管理，为企业的发展献计献策，充分发挥员工工作的积极性、主动性和创造性，从而达到推动企业发展的目的。

２．对企业管理的改善作用。企业文化建设提高了员工的整体素质，调动起员工的工作积极性，激发员工工作主动性和创造性，进而提高企业的劳动生产率。

３．对企业人际关系的改善作用。通过企业文化可以改善企业内部人际关系，使员工之间互相关心，并对企业产生依恋之情，从而使企业具有强大的向心力、凝聚力。

二、企业文化建设中存在的问题。

１．对企业文化建设的认识存在不足。

２．企业文化建设表层化，机制不健全，执行不到位。

３．企业文化建设与生产经营结合不够密切。

三、加强和推进企业文化建设的基本内容。

１．健全企业的精神文化。企业精神文化是指导企业生产经营活动的群体意识、价

值观念、理想道德的总和，主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、核心价值观、企业道德、经营管理理念等理念文化要素，这是企业文化建设的核心内容。

２．健全企业的制度文化。健全完善企业制度文化要贯彻以人为本的思想，在追求“制度制定民主化，制度本身科学化，制度执行严肃化”的同时，努力实现企业理念的制度化、只对规范的人性化和企业管理的柔性化。

３．健全企业的物质文化。健全企业物质文化，要以企业文化设施建设为基础，以企业环境建设为切入点，以企业品牌建设为核心，不断提高企业知名度、信誉度和美誉度，树立良好的社会形象，为企业创造良好的发展环境。

当前我国许多企业普遍认可企业在发展的过程中应以人为本，并将以人为本作为企业发展所努力的方向，但是，在企业管理的实际运作过程中，以人为本的理念却遭遇种种障碍，难以真正的落到实处。我们应该科学地解读企业管理中以人为本的内涵。马克思主义认为，人是历史的创造者，是历史剧的剧作者和剧中人物。马克思主义的科学社会主义理论的最终结论是消灭阶级，建立共产主义社会，实现人的解放。。胡锦涛总书记指出，“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”我国企业的以人为本应该是在马克思主义和科学发展观的以人为本思想的指引下，在借鉴西方企业以人为本理念并结合企业发展实际的情况下的以人为本。这样的以人为本应该从人的需要出发实施人性化的管理，把企业员工的自由全面发展作为企业发展的目标之一，尽可能的实现员工个人发展的目标与企业发展的目标相一致，实现企业和员工的共同发展。“惟有将人的全面发展作为企业发展的目标，才能真正摆脱人总是被看成是企业发展的手段，人才能真正居于企业发展的主导地位。”只有这样才能真正的激发员工工作的积极性和主动性，使员工个人的潜能得到充分发挥，实现企业利益的最大化和长久发展。那么企业管理如何实现以人为本？

（一）企业领导者要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策之中。企业的领导者对企业的发展具有重大的影响，这是因为首先领导者的世界观、人生观、价值观会在无形之中渗透于企业的管理与决策之中。其次，领导者的个人经历、性格、品质等也会对企业的发展产生影响。，企业要实现以人为本，领导者首先要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策。一个好的领导者应该具有民主作风，能够聆听下属于员工的建议和心声，能够将员工视为平等的主体，并将其民主的作风体现于企业的管理与决策之中。

（二）建立、实施科学的企业管理制度，为企业实现以人为本创造制度条件。科学的企业管理制度本身就是企业以人为本的体现。

1.建立公平、公正、公开的激励制度和分配制度建立良好的激励制度有利于在企业内部真正实现公平竞争，做到人尽其才，从而实现人力资源的优化配臵。，要对工作业绩突出的员工实行精神上的奖励，可以给予口头表扬，颁发荣誉证书，开展向先进、典型人物学习活动等，激发员工更加全身心地投入到工作中，作出更大更多的贡献。

2.建立员工的培训、教育机制，为员工的继续学习和终身发展提供条件马克思主义认为，人不仅有生存的需要，还有发展的需要。因此，企业应从人本的需要出发，为员工提供培训和接受再教育的机会，可以通过岗前培训、适应性培训、提高培训等方式，实现员工工作技能、知识文化水平和思想道德素质的提升。

3.建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制。以人为本的企业要把员工与管理者都视为平等主体，能够尊重员工的人格和意见，聆听员工的心声，建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制有助于企业更好地实现以人为本。现代社会网络已高度发达，因此企业管理层可以在企业的网页上面开设员工意见箱、留言平台以及定期的与员工进行网上交流对话，解答员工的问题，了解员工的心声。

4.实现员工住宿管理科学化、人性化。马克思主义认为，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”人是社会的动物，与他人进行沟通与交流是人之为人的一种需要，现代社会生存竞争所带来的巨大压力，更凸显了人与人之间沟通与交流在疏解压力方面的重要意义。企业的宿舍管理应尽可能的安排工作时间大体一致、工作部门相近的员工一起居住，从而为员工提供良好的人际交流氛围。

（三）从人本身的需要出发，营造良好的“有形”与“无形”的企业环境。

企业环境是企业经营管理水平的一种体现，一个企业的环境是该企业文化的一种基本反映。企业是职工赖以生活和工作的地方，企业为员工提供良好的工作环境与设施，提供舒适的生活环境和氛围，有利于调动和激发企业员工的积极性，培养员工的归属感，从而更好地促进企业本身的发展。

1.建设企业良好的“有形”环境：企业的工作设施环境和娱乐休闲设施环境。企业的工作设施环境应尽可能的实现现代化，体现人性化，为员工提供一个舒适的工作环境。大到设施的布局，小到各个方面具体细节都是企业是否以人为本的一种反映。其次是企业的生活设施环境，主要包括员工的住宿环境、休闲、娱乐、健身设施环境。企业应根据自身的实际情况为员工提供应有的生活设施环境。

2.营造企业良好的“无形”环境：人际关系氛围和精神文化生活状况。企业应开展丰富多彩的业余文化活动，通过开展各种体育运动比赛、文艺活动、放映露天电影等形式丰富员工的精神文化生活。

（四）关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导。

职业压力是现代社会的人们所普遍遭遇的问题，关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导，有助于降低员工工作压力，促进员工的心理健康，使员工拥有良好的人际关系，对于提高企业员工的压力调节能力和心理障碍的自我防范能力有着深远而重大的意义。

随着生活水平和收入的提高，员工的需求呈现多样化的特点，单一的以金钱为刺激的员工激励机制已经不能够有效的激励员工，这就要求现代企业管理者改变思维模式、根据员工不同需要灵活运用激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。

1.感情，意味着赏识和信任。领导不要吝啬自己的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等都能起到不错的效果。

2.培训，在激励中占有重要的位臵。领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的希望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的积极性是调动不起来的,领导在公司的位臵越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的希望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

3.奖励，就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意, 奖就要光明正大,奖就要奖得服众,这样才能起到榜样的激励作用。

4.处罚，在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是必需的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。

5.竞争，就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,恃才傲物, 难于管理,甚至有时候敢威胁公司。

6.公正，是体现领导者的品格魅力。。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

总之，管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。才能更好地乘风破浪，在激烈的市场竞争中，不断壮大企业，领着企业勇敢向前奔跑！

企

业

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理

学

结

课

论

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第14篇：企业管理论文

食堂管理问题

这次的论文就来写写关于食堂存在的一些问题，民以食为天，我想在校的学生是时刻关注着食堂的一举一动。刚查了一下食堂的定义，即“食堂是指设于机关、学校、厂矿等企事业单位、为供应其内部职工、学生等就餐的非盈利性场所。”也就是说食堂对于学校内部的学生来说是非盈利的，是服务场所，但也许正是因为这个原因才导致了我校食堂出现的诸多问题，归根到底管理不力占了很大的因素。

先来说说我所经历的事件，我记得有一次去东院食堂二吃饭，当时差不多十一点半，人挺多的，当时我是要的地三鲜的菜，但是当时的师傅给我上成烧茄子了，于是我就要求换，可能是人多吧，那师傅就没有理我，我心想什么菜都一样，而且人又多，所以就没有换。

我想也许我的可能是意外于是我又去河工大的论坛搜集了一些问题，没想到还真有几个跟我有相同遭遇的，且看下面的事件。 “事情发生在不到半小时前，刚刚上完最后一节课，准备去食堂吃饭，打饭时出了一非常让人不淡定的事情，一看上去很慈祥的大妈非常无情的给我的卡多干掉3大洋，虽然多划掉的钱不多，可咱也不是随便让人剁哒滴鱼。wokao，真特么惨，我问他菜价，确定多划钱后，告诉了他，他倒好反过来说我没有划上，看那姿势准备在对我卡虎视眈眈，特么的里面的钱还暂时不是你们食堂的。尼玛也太心急了吧！！！我就告诉他，没有划上怎么你们的机器不叫呢！！！他一直是那几句话，就认定我没有划上了，后面几个同学都看到了明明尼玛多划了钱，还说没划上，特么的什么意思！！！你不相信可以查查卡的消费记录！！！谁稀罕你们食堂的那一顿饭。真特么的不让人淡定！！一会儿来了一个年轻小伙子隔壁打饭的，说你明天再来吧。我无奈走到一边去吃饭了，想等一会儿人少了再去找他，毕竟耽搁其他同学用餐也不是很好。等吃完饭。。。。更特么的无语，那地方连人带饭都消失的无影无踪了！！！这尼玛是什么心态呀~~~我说你本来对这破食堂印象就不是很好，这下特么以后不想见到他了，以前开玩笑说地震先震倒宿舍，特么现在特想震倒食堂，第一个就震倒食堂！！！！

我平时不是很在意划掉多少钱的，毕竟价钱是人家订的，食堂提供饭菜，本来应该谢谢人家，可这样子的事情怎么让我们开心吃饭呀！！！告诫大一学弟学妹：下次划钱注意一下看给你划掉多少，至少自己心里明白用掉多少钱，不要傻呵呵的任人鱼肉。那个刷卡的机器，划掉钱不会响的（我划完就没有响），没有划掉才会响的，不要他们食堂说没有划掉就再划一次，不合他们理论，不服就去查消费记录！！！ 遇到这样的事情我特么的无语了！！！！”

——lency2011

那就来分析分析这个问题，理顺一下它的来龙去脉，你会发现两个问题，一，食堂的刷卡机有问题。二，食堂的服务人员不负责任。先说第一个问题，首先我们要了解一下食堂的管理制度，不过很遗憾，我没有搜索到我们学校的管理制度，不过在百度百科搜索到了一篇，因为我感觉食堂的管理制度大同小异，所以我就用这篇的管理制度来分析我们学校存在的问题，其中第九条规定：“学校每天都要对食堂管理、环境卫生、个人卫生、后勤服务等工作进行全面督导检查，总结经验，查找不足，改进工作。”这里提到后勤服务和总结经验查找不足，既然这个制度提到了这些问题那么为什么执行不了？或者说是管理人员监管不力？我想原因是三，一，有学生的问题，如果每次出现这种情况都能及时的上报，那么相关的管理人员必定会注意到，那就势必会及时解决。二，服务人员的疏忽，身为一个服务领域的成员，首先想到的是顾客的利益，只有把顾客看中那么你的生意才能有后续的发展。在这里，就是服务人员没有责任心，也或者说是服务人员没有把学生当成顾客。三，管理者的问题，首先，食堂的服务人员有没有参加过培训？其次，如果出现这种问题有没有及时的解决，也就是执行力强不强。要想从根本上解决这一类问题就得从三方面做起，学生要有自我保护意识，服务人员要有较强的责任心，管理人员要有好的执行力。三管齐下，相信这一类的问题会很快得到解决。

还有就是食堂涨价的问题，这个我可是深有体会，基本上一学期总有些菜会涨价，你说涨价就涨吧，但是提供的量也抽水了，对此我真是很无语，还有就是二楼的包子，虽然没有明着涨价，但是存在隐形涨价，包子的质量在不断减小，个头越来越小！记得有一次中午去打饭，就突然感觉芹菜四块钱给那么点点，还不如外面东北菜馆的芹菜六块钱的三分之一呢，上学期开学菜价平均涨了五毛了，这学期又涨了五毛，别说北航五毛鸡蛋了，工菜涨价给的能吃饱也行啊！真的太让人无语了！

这件事情反映出食堂疯狂涨价问题，我查阅了一些资料，其实拿学校食堂来说，食堂饭菜是缺乏弹性的，食堂在学校基本上是垄断地位，因此，食堂垄断地位的不可动摇和学生需求价格弹性过小必然导致食堂利用垄断力来提高价格，获得高额垄断利润。对于食堂来说，在一定限度和一定时期内，疯狂涨价是追求利润最大化的理性选择！这些涉及到了经济问题就不在多说，那就说说怎么解决 这些问题。首先我认为学校要采取透明的采购制度，成本提高，涨价的时候能让学生有个心理准备。其次，学校应该建立一些专项资金，以应对突发性的成本涨价。管理者应该跟供应商签署一些这方面的合同保障。食堂涨价总体来说是不可避免的的，但是这些措施我想会一定程度上减缓它涨价的速度。 再有就是食堂的卫生问题，真的，最重要的就是卫生，你可以不好吃，但总得干干净净吧？我就总感觉食堂特别会省水，尤其是餐具，就没有不带油的，筷子用卫生纸一擦全是菜汤儿。还有就是去北院吃饭的时候总感觉筷子是粘的。而且是沾手的那种粘，你说这让人摸了还有什么食欲？

又或者说吃出过小强，我一个同学就吃出来了一个整的！在一楼回民那块。还吃出过烟头，前几天的事。

我想我就这个问题最多了，也是同学们反应最多的一个问题。我仔细看了看那篇食堂管理制度其中“

三、置食品的橱柜、货架应当保持清洁，无霉斑、鼠迹、苍蝇、蟑螂；仓库应当通风良好。禁止存放有毒、有害物品及个人生活用品。食品应当分类、分架、隔墙、离地存放，并定期检查、处理变质或超过保质期的食品。

四、食品原料在使用前必须洗净，蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗，禽蛋在使用前应当进行清洗，必要时进行消毒处理。

五、原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布以及其他工具、容器必须标志明显，并做到分开使用，定位存放，用后洗净，保持清洁。”所以管理人员应该建立一个监督制度，要让员工有责任心的去打扫卫生，去维护好食堂的卫生，我感觉这是个很简单的问题，所以如果措施到位的话应该就能解决

以上就是学校食堂出现的一些问题以及解决方法，我想如果管理人员制定的制度好，执行力强的话，那么我们学校食堂的问题就游刃而解了。

第15篇：企业管理论文

企业管理

通过读海尔经营模式的选择与创新，我明白了对于一个企业来说，优秀企业经营模式内涵应当包括竞争策略、战略性资源、顾客界面体系、价值网络等四大关键层面。而具有突出优势的新企业经营模式需要充分掌握这四大关键层面的核心，整合搭配。

海尔公司以前是亏空一百多万的电机厂，为了扭转局势，在上级主管单位的安排下，他们开始了艰难的经营模式的转化，转向生产电冰箱，并且迎来了新任厂长。这位创业者有明确的个人目标和企业目标，这也是创业企业愿景。海尔的成功有很多因素，独创的经营模式是助其成功的因素之一

首先，在竞争策略上，走专业化品牌之路。企业初期，面临着市场定位的问题，创建一个成功的企业，需要解决的主要挑战及问题是界定市场需求和开发适当的产品、服务来满足这些需求。

对于当时的消费者角度来说，他们要的产品一定要好质量。于是创业者提出，要做就做最好！争第一！创名牌！由此确立了走专业化名牌发展的道路。而一个几乎瘫痪的企业如何发展？刚开始转型的企业在生产技术方面存在很多问题，因此质量差距也比较大。针对这一问题，决策者要求员工观念的改变。以严格的管理和过硬的产品质量走专业化品牌之路。每一个产品都不能存在任何缺陷，质量观念在全体员工中树立起来。海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，消费者都以拥有海尔产品为荣。

其次，在战略性资源上，要有领先的技术，有效的资本运营与先进的管理流程。当时我国的技术水平较低，企业要尽快提高企业技术水平，引进发达国家的先进技术，有针对性地吸收，取其精华，去其糟粕。在吸收的基础上又不断创新，采用先进的科研手段，引进高素质科技人才，设计合适的创新体系。在资本运营中运用了：

一、资本市场融资，发行股票，筹集社会资金，为企业的发展提供强大的资金支持；

二、通过多种方式的兼并收购。实现短期高效率的规模扩张。

企业管理中普遍存在着这样一个问题：管理过程控制不细，生产制造过程中存在很多问题，生产的投入产出比不合理，浪费严重，这将影响到企业的全局和效益。因此针对这一问题，又有了新的对策。对生产过程的微观控制，每天对各种消耗和质量进行清理，落实原因和责任。这一模式的实施不仅为企业带来了巨大的经济效益，而且也实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃。

然后在顾客界面上，海尔推出了国际星级服务：售前服务，售中服务，售后服务。将星级服务做到最好，保证了星级服务的连续性、有效性，建立国内最大、最先进、最完整的服务体系。用真诚的服务来满足消费者。

最后在价值链上，是根据企业当时的情况来确定的。决策者认为，能够最大限度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，再能机动灵活，这种企业无往而不胜。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造

更大的价值。市场链更关注企业外部的市场需求，以需求为导向制约和调整企业内部的各种关系，市场链的创新性在于它适应了当地市场的需求及现代企业管理的新趋势。市场链和价值链的结合就保证了在市场需求为向导的前提下，努力使企业价值链各链接增值强度最大化。

小结：

海尔企业的成功案例让我们深深明白，商业模式有三个核心要素：顾客、价值和利润，一个好的商业模式应当能够为多方创造价值。并且新创企业经营模式的关键层面和企业效益紧紧相关。一个企业的优良也和创业者有十分紧密的联系，创业者需要考虑采取何种创业方式，以及今后对企业的管理，企业的目标应该经过深思熟虑。

海尔的经营模式是面临困难时的一种挑战，一种创新。优秀企业经营模式内涵关键层面全部拥有。商业模式的三个核心也是海尔企业的核心。并且有一个好的创业者，带领着走向光明发展的道路。

第16篇：企业管理论文

企业管理感想

本学期学习了我们学习了企业管理课程，在老师的的教学下，我跟着老师的思想学习了关于企业管理方面的知识，虽然，我的专业不是管理，但对于每个正常人来说，都是希望自己成为一个管理者，而不是一个被管理者，所以，为了让自己能够在将来的某一天自己成为一个管理者，一个合格的管理者，提前为自己做好准备，为自己以后能够很好的管理好自己的团队而做足工作，打好基础是有必要的。 如果可以假设，我会想象自己要是成为一名公司的管理者，我该怎么为企业的发展、壮大出谋划策，我该如何让让自己的队员、下属能够乐意的为我工作，我该如何让自己过上不愁材米油盐酱醋茶的生活？这一连串的问题，都是需要自己将来作为一个企业的管理者，不管是从公司的角度、员工的角度，还是从自己的角度而言都需要充分考虑的。那如何做好这些工作？这就需要学习有关企业管理方面的知识了。因为自己这学期学了些这方面的知识，所以，下面就是假如我作为企业管理者管理好自己企业的方法与措施，学的知识不多，想象也无限制，没有经历过，缺乏经验，所以下面的举措仅仅处于所谓的理想状态。

首先呢，要有资格去带领好一个团队，自己是需要有一定的知识储备的，特别是专业方面的知识更是要精通，这样，才可以指导自己的员工做好工作，尽量避免因为技术上的失误而导致的损失。其次，由于社会的发展，科技日新月异，自己也需要接收新的知识，不管是专业方面的，还是管理等更方面的，都需要跟上时代的步伐，与时俱进，所以，这就需要我不断的学习，不断的工作，学习新的技术，工作得出实用的经验，并及时的在企业中推广应用。这样，才不至于因为专业、管理等各方面知识的落后而让企业在激烈的社会竞争中被淘汰。要想管理好员工，有技术，有知识是不够的，还需要在严格要求员工的同时，自己也要严格的要求自己的行为等各个方面，为员工们做好榜样的作用，这样，才能有资格用纪律去管理、要求自己的员工的行为。

当然以上这些，知只是做为一名合格管理者的基本要求，在自己有资格，有能力去管理他人的时候，还需要考虑的是如何管理企业的绩效、人力资源、信息资源、物力资源，如何管理好生产、销售工作，以及如何管理好公司的财务，最后是如何的让企业能够在这激烈的社会竞争中得以生存之地？这都是作为一名优秀管理者需要给予答案解决的问题。而企业管理分为人力资源管理、财务管理、物力资源管理、企业信息管理、企业生产管理、企业营销管理以及企业技术创新与管理。要懂得管理，就要知道各个管理部分对企业运作的作用。就

比如，人力资源管理，企业员工很多，就需要适量的对员工进行合理的规划，将管理的权利与责任分配到每一部分，所以在每一部分需要一个二级的管理者，这样，不仅减轻了企业总管理者的责任，更能很大的提高管理的效率，从而提高生产效率。

就我而言，我作为一名管理者，在人力资源上，我会充分的研究如何合理的进行人力投入、人力配置、人员激励以及人力发展。项目的大小、类型，需要不一样的人力投入以及人力配置，投入的人太多，增加了生产成本；人力配置不当，降低了生产效率，同样也增加了成本。要获得最大的效益，最低的成本，就需要有合理的人力投入以及正确的人力配置。要很好的管理好员工，人员激励也是必不可少的。在企业生产效益提升的同时，要记得适当、合理的对有功员工予物资、职权的奖励，这样才有利于团结员工的意志，一心为企业效力。在管理的同时，我也会在有适时的对员工进行专业技能的培训，发展企业所需要的人才，这样更有利于提高公司的专业素质以及生产效率。其次，对于公司的财务方面的，我择人要求是一时诚实，需要自己最为信任的人员，二是要精通财务会计的知识，并且对投资管理、营运资金管理、利润分配和成本管理能够运筹帷幄。财务是企业最为核心关键的部分，财务无假账、虚帐，财务管理没问题，企业才能有资金投资，去发展。物力资源也是需要合理的分配，这也是减少成本开支的关键。公司的采购，物资的需求量，也需要专门的技术人员予以确定，这样可以避免物资过剩或者浪费，以至于增加了成本投入；或者物资短缺，影响生产，降低了生产效益。企业生产需要设备，对于设备的维护、修理、更换等都属于企业的物资资源，要合理的控制生产成本和生产效益，管理好生产设备也是很重要的一个环节，生产设备的好坏，直接影响生产效益的高低。但也不能频繁的更换机器，以求效益的提高，还需要综合成本和生产获利的比值来确定，否则如果获利第一设备的更换所需成本，明显的对公司的发展不利。所以，物资管理要从物资采购计划规律、物资消耗定额、物资储备定额以及设备管理方面考虑。对于企业生产的管理，既要提高速度，也要提高生产效率，企业生产管理工作要做好。做好生产管理，首先需要构建以个适当的生产系统，适合本企业的，再者，需要对生产系统进行长期短期的合理规划与设计，最后在是对生产做合理的规划。生产系统包括厂址选择、厂区布局和车间布置，厂址的选择要根据劳动资源的供应条件、原材料燃料动力的供应条件、产品销售条件、自然条件、交通运输条件、当地社会生产协作条件、法律法规和政策依托条件以及科技依托条件个方面考虑，选一个好的厂址，有利于控制较低的成本支出，得到更多的生产效益。同时，厂区的布局以及车间的布置都要合理，适应以满足车俩进出货以及生产方便需求。以最低的生产成本，换取最

大的生产利润。在生产过程中，也需要计划生产，避免时间和工时的消耗，按计划的生产，定期的完成制定的计划任务。要保证生产过程得以顺利的进行，必须有一个科学的生计划作为指导。信息，对于任何一个企业来说，都是攸关企业存亡的因素，及时的反应当前世界的发展趋势，及时的改变公司的生产策略，调整企业发展方向，大大的减少了企业盲目投资生产以致被吞并倒闭的风险。社会的飞速发展，科技的日新月异，对于公司的发展是个巨大的挑战，一个企业能否在激烈的社会竞争中存活，在于企业能否及时的反应信息的能力，跟随时代的步伐，与时俱进，才不至于被淘汰。用信息引导企业发展方向，根据信息中，制定及时的生产战略，管理方式等方面的调整。企业能否获取最大的利润，少不了有一套或多套好的营销策略，营销能力的强弱，直接影响产品的获利。所以，要想自己的产品能够以最大的利润售出，营销管理极为重要。营销，需要对社会进行全方面的调研考察，做出详细的分析市场，正确的选择目标市场，设计合理的市场营销组合策略以及管理市场营销活动。同时，也要对市场进行分析预测，将信息反馈到企业生产部门，生产社会需要的产品，赚取利润价值，促进企业的发展。社会的进步，离不开创新的技术，同样，企业的发展，也同样需要创新的意识。创新，对于各行各业来说，都是企业发展最新鲜的血液，企业能否在竞争激励的市场经济中谋得一席之地，也需要不断的创新，不断的追求，以满足社会各方面的需求。企业要对生产的产品进行创新，开发新的产品，力求获取最广阔的市场，不仅产品要创新，管理理念也需要创新，用创新的理念去有效的管理好企业各个部门，让企业在新的理念下迅速的发展、壮大。

所以，要成为一名合格的管理者，就我们目前学的管理知识是远远不够的，我们要从多方面进行学习，无论是自己的专业技能，还是企业管理知识。

第17篇：企业管理论文

现代企业管理

摘要：企业管理是是社会化大生产的客观要求，现代企业的发展离不开现代企业管理，对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，是现代企业管理中必不可少的。

关键词：现代企业管理、核心价值观、组织结构、人力资源管理、能本管理

人类的管理活动源远流长，自古有之，当人类开始通过集体的协作而去实现某种目标时，管理便成为了不可缺少的活动。企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动那个，进行独立核算的社会基本经济组织。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，。管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。

企业管理具有科学性和艺术性。企业管理的科学性表现在，企业管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。企业管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践，则无所谓艺术。从某种意义上来说，企业管理不仅是一种知识，更是一种实践，不仅是一门学科，更是一门艺术。越来越多的组织在其管理中表现出对价值观的重视。

核心价值观是现代企业管理中必不可少的一部分，企业管理必须基于某种核心价值观上。人们认为组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是企业管理的核心价值观，它是一个组织所拥有和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。核心价值观决定了一个企业对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个企业的信仰。一个企业的核心价值观应当包括些什么内容并没有

一定之规。但一般来说，绝大多数的公司都会在其核心价值观中表达其对于人、诚信等这些根本性的问题的看法，还包括顾客、社会责任、创新、团队精神等。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

一个企业要做到“基业常青”，就需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则。但光有核心价值观还不行，还必须把这样的核心价值观渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能做到核心价值观的“落地”。世界500强的核心价值观不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心价值观的首位。但关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观塑造的关键。

一个管理良好的企业，必须要制定一种适合其企业运行和发展的组织结构。组织结构是表明组织各部分的排列顺序、空间位置、联系方式之间关系的一种模式。企业组织结构是企业的框架，是企业管理得以运行的载体，它受到行业特点、生产规模、生产技术的复杂程度、企业管理水平等因素的影响，并随着企业生产经营活动的发展不断演变。

作为企业的管理组织结构，不仅可以改变和支配生产组织结构发展演化的外部环境条件，而且对内部生产组织结构的协调与发展，从而有效地控制和制约生产组织结构的发展和转化，对于企业生产良性循环发展起着重要的作用。以生产组织结构为基础来构建企业的管理组织结构，这既是企业发展的客观需要，也是企业发展的必然结果。

从建国到改革开放前，我国虽然为了解决国有企业的效率问题，一直在进行

各种改革与尝试，但在集中计划经济体制之下运行的国有企业并没有自主权，所以在宏观上对国有企业制度本身谈不上有什么真正意义上的改革。政企合一在微观上又造成了国有企业组织结构外在形式与内在功能相分离，从而在客观上制约了企业的发展。1978年改革开放以后，在计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，国有企业也逐渐走向市场，国有企业改革取得了前所未有的成效.但早期的改革忽视了组织结构、管理体制和人的因素，把精力置于技术方面.当前的国有企业改革关注的焦点又集中在产权问题上，企业组织结构的创新仍未得到足够重视，组织结构变革仍处于表面化阶段.然而实践表明，新的生产方式和新技术在中国并没有取得预期的效果，其中一个最重要的原因是过时的组织结构与管理模式已从根本上束缚了劳动生产率、管理效益的大幅度提高.而将产权视为企业生存的唯一决定性的因素也不利于建立现代企业制度目标的实现.

随着新型组织结构模式的不断出现，组织结构优化成为我国国有企业实现 现代化管理的核心内容之一。减少管理层次，适当分权，建立柔性组织结构是我国国有企业组织结构变革的墓本方向。在市场化原则、系统性原则、整体设计原则和创新原则的指导下组织结构的变革可根据企业自身的具体情况采取逐步完善、择优发展、彻底变革等方式来进行。

在企业管理中，还有一个很重要的概念，企业人力资源管理。对企业而言，人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。.

“人力资源管理”注重人的潜能的开发，人与其他资源不同，人在其工作年龄里，具有开发的无限性，而其他资源则具有有限性。“冰山效应”告诉我们，人的一生之中，潜能只发挥了2%到3%，连发明相对论的爱因斯坦，也发挥不到12%，因此对于企业来说，潜能的开发显得尤为重要，而“人力资源管理”在这个方面担当了十分重要的角色。

根据行为学的理论，人的个性的形成因素包括遗传、环境、实践和教育，其实一句话就是先天因素和后天因素。而个性是决定“人力”发挥的根本因素，所谓“性格决定命运”就是这个意思。

因此，在进行人力资源管理的过程中，关于个体成员的个性便是应该十分重视的地方，个性适合，便能激起其工作的兴趣，也就能充分发挥出个体的潜能。

企业个体成员的潜能都得到发挥了，整个企业的生产力和创造力也就得到巨大的提升。

能本管理是现代企业人力资源管理中的新思想。随着 社会 主义市场 经济、知识经济、信息经济的快速 发展 ，管理工作应当在当代实行以人为本的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，由此，在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种崭新的管理思想和管理思路，这就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心 内容 的“能本管理”。能本管理的理念是以能力为本。能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人制度、分配制度和领导制度四个方面。能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案和 方法 ，在能本管理中最具操作性，也举足轻重。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制，根据我国组织中的现状，其中最需要的是建立一种“能级制”。在当代，无论从哪个方面讲，人力资源都显示出对物力资源的优先重要性。正如党的十五大报告所指出的：“我国 现代 化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发”，“发挥我国巨大人力资源的优势，关系二十一世纪社会主义事业的全局”。随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，管理工作应当在当代实行以人为本的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，由此，在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种崭新的管理思想和管理思路，这就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。

总结：现代企业的发展离不开现代企业管理，顾名思义，企业管理中，管理扮演着最重要的一个角色，要想一个企业的运行和发展整整有条，计划、组织、指挥、协调和控制缺一不可，在企业管理中，“人”是最核心的东西，以人为本，能者居之，各尽其能，企业才能实现更好的管理。

参考文献：

1、管理学，科学出版社，袁峰

2、管理学，中国人民大学出版社，张雁

3、企业战略管理，保华．浙江大学出版社

第18篇：企业管理论文

企业管理论文

一、管理中的问题首先，对管理的认识存在误区。一是重改革，轻管理。有些企业认为，只要企业改革不断深入，管理水平就可以自然提高；也有的认为企业改革的秩序正常后才谈得上管理，存在以改革代替管理和“等、靠”等问题。二是重建制度，轻抓落实。多数企业都注意完善规章制度，但有的满足于上墙入柜，有章不循，落实不力，管理上表现出不同程度的随意性。三是重传统管理办法的使用，轻现代化管理手段的运用。有的企业认为，老办法好使，新办法难用，管理主要靠经验。对国内外先进企业的管理方法研究不够，缺乏学用的紧迫感，上级不强调，主动抓的少。以推进管理信息化为例，所调查的17家企业中拥有微机数量平均为14台，最少的仅有1台，管理信息投入仅占总资产的0.07％，是全国中小企业0.21％的1／3.其次，管理人才不足。由于企业吸引人才的措施不活，几乎所有企业缺乏高层次的管理技术人才。一是市场开发和产品开发的战略管理人才少。二是懂世贸规则的管理人才少。三是信息技术管理人才少。其三，股份制公司运行体制不规范。在7个改制的股份公司中，运行体制上不同程度地存在着不规范或“穿新鞋走老路”的问题。一是产权不明晰。不少企业为了赶股份制改革的形势，仓促操作，国有股与职工个人股界定不规范，或当年有界定，运行中模糊不清。二是新牌子老办法。多数公司制企业设立了董事会、监事会，但有的董事会不“懂事”，有的监事会不“管事”，仍然沿用原来的模式，不同程度地存在着经营班子决策随意性的问题，尚未形成有效的权力制衡机制和科学决策机制，管理效率不高。其四，企业管理的外部环境不够宽松。政府和社会对国有中小企业的管理与支持，还需要进一步加强。一是市场管理还有死角。经过近几年的整顿，市场秩序出现了较好的局面，但个别地方的无序竞争现象和假、冒、伪、劣产品屡禁不绝，对企业产品时有冲击。二是国家的产业政策还有待于进一步落实。对国家明令限制淘汰的企业，某些县区为了局部利益，仍在变通地上马和扶持，该压的没有压下来，不该上的上了，影响了企业的正常发展。三是“四乱”现象时有发生。个别职能部门对企业乱收费、乱罚款、乱摊派、乱集资，干扰和影响了企业的正常生产与管理。

二、对策与建议l、牢固树立管理是生产力的思想，增强企业科学管理的紧迫感。今年，市委、市政府针对工业企业的实际，在全市深入开展“管理效益年”活动，抓住了企业发展的牛鼻子。今年乃至今后相当长的一段时期内，应把管理创新工作放在突出的位置。一是正确处理好企业改革和管理的关系。改革的目的是为了理顺管理关系。企业越是加大改革、改组、改造力度，越需要建立与之相适应的有效的管理，使之步入科学化、规范化、制度化的轨道。二是从严管理，练好内功。企业要从基础工作抓起，不仅要建立健全劳动定额、消耗定额、工艺标准、质量指标等标准化体系，更要注意建立分级考核、环环相扣、坚持不懈抓落实的管理机制，形成说了算、定了干、奖罚分明、严格管理的良好风气。三是把推进企业管理信息化作为实现管理现代化、促进企业各项工作全面升级的突破口。当前要从三个方面努力。首先，推动企业管理信息化要同促进“三改一加强”工作有机结合起来，全面提高企业素质。其次，企业要坚持“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，实现物流、资金流、信息流的集成。第三，积极开展培训。

2、优化人才资源配置，充分发挥人才作用。企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。第一，要把战略管理放在企业经营管理、人才引进与开发的重要地位。企业主要负责人应在战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进硕士、博士、高级工程师等高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。第二，要千方百计留住人才。要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，让目前已经在企业的各类人才“把根留住”。第三，要创造良好的环境用好人才。按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值的分配方式，从政治责任、舆论导向、价值实现、物质生活等方面建立起能够激发人才创造性的管理机制，努力创造利于人才成长的客观环境。第四，要多管齐下提高员工素质。

3、加大改革力度，提高改制效果。一是推进产权多元化进程。要加快国有资产管理体制改革步伐，构建国有资产营运主体，委派国有资产产权代表，解决公司制企业出资人缺位问题。按照经营者持大股、经营层控股、职工自愿持股的原则，对国有企业进行规范改制，实现股权多元化。二是完善法人治理结构。企业要根据决策、执行、监

督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，完善企业法人治理机构，明确股东会、董事会和经理层的职责，健全议事程序和规则，形成各负其责、协调运转、科学规范的决策管理机制和管理有效的制衡约束机制及可追溯责任的失误追究制，进一步提高高层管理人员的经营管理水平。

4、改善经营环境，营造发展氛围。坚持“软”、“硬”环境同步推进，整体联动。特别是要在改善“软”环境上下功夫，切实把环境建设当作一个地方的形象工程。坚持公开承诺与社会监督并重，努力转变政府职能，转变工作方式，改进工作作风，提供优质服务。各级行政执法部门以及与人民群众生活相关的公益服务单位开展公开承诺，把各自的任务职责、工作规范、违法违纪的责任追究等见诸媒体，公布于众，充分接受人民群众和全社会的监督。要以改革现行审批制度为突破口，简化办事程序，减轻企业负担，从机制上、源头上制止吃、拿、卡、要和坑害纳税人、刁难投资者的现象。同时，政府有关职能部门要加大规范整顿市场秩序的力度，严厉打击假冒伪劣产品。对于国家明令淘汰的落后生产能力、工艺和产品，应当坚决制止企业生产。政府还要鼓励各类社会中介机构为企业提供企业诊断、信息咨询、贷款担保、产权交易、人员培训、对外合作和法律咨询等服务，促进我市工业经济良性运行。

1.整理并优化企业的运作流程流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。 系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。

2.根据流程运作的需要，优化组织 一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。 3.建立有效的绩效管理体系“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。4.建设企业文化多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。

管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强

的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

第19篇：企业管理论文

广西典型中小型餐饮企业服务运营管理研究

摘要：餐饮产品成本控制是餐饮市场竞争和有效持续经营的客观要求，是企业管理的核心。餐饮企业要生存、求发展、降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模管理，从而实现规模效益的管理经营形式。

关键词：餐饮企业经营管理创新战略思想目标

前言：随着世界经济的发展，经济国际化和市场化全球化的趋势日益加强，我国产业结构的调整和促进扩大内需政策的不断推进, 在现阶段也涌现出了大批的民营企业。然而我国餐饮业的高增长已成为拉动消费增长的重要力量。纵观我国餐饮企业的发展模式我们可以清晰的发现,餐饮业作为中国第三产业中一个传统服务性行业,经历了改革开放起步、规模扩张、连锁发展和品牌提升四个阶段。然而企业经营的效率和方法已经成为我们共同关注的问题。而一个企业的成败，不仅取决于其对市场变化的使用能力，也取决于其内部管理的创新和效率。技术、设备、物资、劳动、质量等方面的科学管理对企业的生存和发展会产生很大的影响。

广西开心吧餐饮管理有限公司简介： “开心吧”的前身是柳州市的“开心汤姆”，在柳州说起“开心汤姆”无人不晓。10年的品牌经营，让开心汤姆收获了良好的口碑和广大的消费群体。而自从2009年8月24日“开心吧”在首府南宁精彩亮相，以旗舰店的形式落户于南宁朝阳路钻石广场一二楼，秉着“让老百姓都能吃的起的美式快餐”的理念，把柳州人民的好口福带给南宁市民，开心吧也因此受到广大人们的喜爱，企业也随之由南宁的第一个分店开始发展到广西各地餐厅数十，员工数百的餐饮连锁企业。

广西广西宗锴餐饮投资有限公司简介：广西宗锴餐饮投资有限公司主要管理三品王牛肉粉快餐连锁业务。1999年7月21日，三品王第一家餐厅在南宁开业，2002年4月成立公司。目前，三品王在南宁市拥有25家连锁餐厅，柳州拥有9家连锁餐厅，是广大市民有口皆碑的绿色快速食品。广西三品王餐饮管理有限公司，总部设在南宁琅东CBD商务区新城国际大厦。三品王公司是一家米粉餐饮连锁经营企业，多年来以经营三品王牛肉粉为主，到现在为止，新推出了干捞肉末粉，桂林卤菜粉，冰爽豆浆和冰爽绿豆沙等系列饮食产品，企业也由原来不足10人的饮食店发展到今天拥有南宁共26家餐厅，员工数百人的餐饮连锁企业。

对于餐饮企业的管理以及竞争，具体地说,它是指在经营业绩、客源市场、人力资源、顾客满意度及成本、质量、营销诸方面所具有的现实的和潜在的持续发展能力。这种能力是一种综合能力,它不仅包括企业现在和过去的竞争业绩,还包括餐饮企业竞争的潜力及管理能力。概括来说,主要包括以下两个方面即：现实竞争力和发展竞争力。

然而餐饮企业的经营管理相对于其它单个项目品种大批量生产的工业企业来讲有着更加丰富的内涵。与工业企业经营管理不同的是：从营销角度上讲，餐饮企业单一项目品种很少能够工业化生产，所以无法进行整体规模的营销；传统意义上的市场营销学理论很难涵盖餐饮企业的营销活动。从管理学意义上讲：餐饮企业由于经营品种多，生产规模小，采用手工操作，原材料种类多且价格不易控制，

因此，麻雀虽小，五脏俱全的浓缩型企业对其管理者提出了更高的要求

在本篇论文中将以餐饮企业为主线，对广西典型的快餐企业服务运营管理进行研究论述。结合广西典型快餐企业的现状从餐饮企业管理中的餐饮企业经营环境、餐饮企业经营思想和餐饮企业经营战略目标这四个方面论述及分析广西典型中小型餐饮企业的服务运营及其管理方法。

一、广西中小型餐饮企业的现状

依据国家对中小企业的定义,我国中小餐饮企业是指职工人数在800人以下,或销售额在1.5亿元以下的企业。而在广西的典型快餐企业，三品王，开心吧，蒸品王等。虽说这些在广西各地都有分店连锁，但这些小型的餐饮企业中都存在这一些共同点，都是具有组织结构简单、管理层次少、决策速度快等特点,其企业管理也体现出自身的特点：

(1)管理过程独立性。在我国中小餐饮企业多属于股份制或个人所有制,国有企业相对较少,产权明晰是所有中小餐饮企业的显著特征。相对于大企业而言,其企业管理在整个计划、组织、决策、协调、控制的过程中很少受到内部和外界的不良干预从而体现出较强的独立性

(2)用人机制灵活性。中小餐饮企业用人机制的灵活性主要体现在:首先,可以根据企业自身发展实际情况和具体需求确定工作岗位的多少,人员数量的增减。其次可以根据员工对企业的实际贡献大小确定薪酬的发放标准、工资的浮动标准和奖惩标准,其灵活的酬薪制度一定程度上体现了员工的劳动价值。最后,对于行政人员和专长突出的行业人员(如厨师长)赋予他们一定的决策管理权也体现出其用人机制的灵活性,从而体现员工的个人价值。

(3)人才引进适用性。我国中小餐饮企业的决策者大多沉浮商海多年,他们不仅把人才当作财富同时也看到人才的成本,作为“购买人才”的“消费者”他们的理念是“不买最贵的,只买最对的”。中小餐饮企业不可能像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备,或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选择与企业发展最匹配的人才。这种人才可以称为企业的适用型的人才。适用型人才与企业之间能够形成“并驾齐驱”的效果:一方面,中小型餐饮企业能够满足适用型人才其追求工作的动机,充分挖掘其潜力;另一方面适用型人才能够认同企业的文化,充分发扬团队协作精神从而为企业的进一步发展做出贡献。

(4)人员流动多变性。中小餐饮企业与其他行业和大型企业相比其工作强度和压力相对较大,人员流动相对频繁,人才流失的概率相对较高。其多变性主要表现为:首先,对于刚毕业的大学生而言,选择中小餐饮企业就业只是为了积累工作经验,一旦有更好的机会一定会“另攀高枝”。其次,对于关键岗位的管理人员(如各部门经理和店长)和专业技术人员(如厨师、会计等)而言,超强度的工作、不够有吸引力报酬、不够高的发展平台等都会导致人员的流动从而使企业蒙受损失,增加人员重置成本。

二、餐饮企业环境

随着中国改革开放的逐步深入,全球一体化的进程逐步加快,大量外资和国外餐饮企业进入中国市场,使本竞争激烈的餐饮企业将面临更大的挑战。我国中小餐饮企业的人力资源数量虽多但整体素质偏低,既有技术又懂管理的复合型人才更是紧缺。因此我国中小型餐饮企业面对全球一体化的竞争应在人力资源市场上准确定位,在留住现有人才的基础上努力提高从业人员的整体素质。对于餐饮企业来说，餐饮企业文化的产生、扎根、传播，有赖于良好的物质文化环境。餐饮企

业应为员工和顾客创造舒适、方便、优美的就餐环境和工作环境。有一个清洁、卫生的环境文化，同时建立正常的企业内部人际关系，健全文化设施，建立餐饮企业文化的载体，如阅览室、企业内部刊物等。在餐饮企业员工生活环境普遍比较差、客用物质环境还有某些局限的现阶段，在努力改善企业物质环境的同时加强企业文化建设就显得特别重要。国外快餐的引进，对于中小型的快餐行列影响也颇深，人们外出就餐时对洋快餐的喜爱往往也影响到我国传统快餐行列的发展。然而其企业环境的好坏对其餐饮企业的发展较为重要，为何人们都认同“洋快餐”等同于“垃圾食品”但是其在中国的发展并不影响，而对于中国传统的快餐其营养价值认可程度颇高，但是对其的光顾却是少之又少呢。大家都知道，在肯德基，麦当劳等餐厅，其消费都是实行电脑点菜，排队领取食品。而其“洋餐厅”的环境相对于中式餐厅也较为卫生、舒适，而且其厕所相对来说对也是较为卫生，整洁。而中式的快餐店，由于人流量大，店面较小的情况，很多快餐店在很大的程度上卫生状况非常不好，而在上菜的过程中由于很多快餐店都是采取电脑结算，先付帐后上菜，而在很多情况下，却经常性的将某些顾客遗忘，以至于出现点单一个钟头了却一杯茶都没喝上的情况，而大多数的中式快餐店都是不给顾客发放纸巾，也不向顾客开放卫生间。相互对比，为何其洋餐厅较为受欢迎而中式餐厅却不太得宠，其原因也是显而易见。而作为广西典型的餐饮连锁“开心吧”也就是在洋快餐的基础上加之于中式特点，而形成的赋予我们自身特色的本地产物。虽然“开心吧”被人们冠以山寨肯德基之称，但开心吧却能用贴心周到的服务以“开心”为首要原则，在餐厅的摆设方面都洋溢着开心的味道。而开心吧里每天都是高朋满座，位无虚设。而很多餐饮行列的管理者说，现代餐饮业的竞争，关键不在于厨师的菜炒的好不好，而在于综合服务搞的好不好。综合服务的直接提供者是服务员，所以服务员的素质高低、文化水平、仪态举止直接决定着顾客对餐饮企业的印象。菜品质量再好，服务员破坏了顾客就餐的心情，一样无法将餐厅的综合服务搞好。

在企业生产经营活动中，凡是对企业生产经营活动及其生存发展产生影响，而企业有无法控制的因素都属于企业环境。各种企业环境要素对企业生产经营活动的影响都错综复杂、相互交织。有些因素有利于企业的生存和发展，有些因素对企业的经营活动可能带来不利，正是这种企业环境的二重作用，对企业的发展既形成了机会，又孕育着风险。

而各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化都是有规律的，一些因素的变化规律性比较明显，一些则比较隐蔽，一些影响作用时间长，一些影响作用时间短。变化规律性明显而影响作用时间长的因素，其可预测性则比较高，变化规律性隐蔽而且影响作用时间短的因素，其预测性则比较低。而开心吧，也正是利用了人们冠以的“山寨肯德基”的自身特点，对汲取肯德基等洋餐厅的企业环境，而结合自身的特点，形成了独具特色的餐饮品牌。正是如此“开心吧”也被广大的市民接受与喜爱。

三、餐饮企业经营思想

企业是经营思想是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。在当今的餐饮企业应树立其以下经营管理思想：

(1)竞争观念。在生产力日益进步的今天，市场之所以成为一种有效的资源配置手段，其根本原因之一也是市场存在竞争，只有竞争才能导致企业的优胜劣汰，最终使产品质量好，成本低的企业存留下来。随着洋快餐进入中国市场的趋势逐

渐扩大，其餐饮企业只有不断提高竞争能力，才能在竞争中得以谋求生存和发展。

(2)市场观念。在市场经济制度下，市场观念是企业经营思想的核心，很多酒店的经营管理者都经历过兴旺与衰落。在投资创办餐饮企业的时候，投资者往往是选中了某一个优势技术项目，然后从外地引进，该项目也给予投资人一定的回报。然而好景不长，随着其它餐饮企业的其它风味项目的引进，已经吃过多次的人们便寻求新的刺激去了。此时如果再坚持原有的项目经营，十有八九是失败的，这就是企业对市场观念不重视的原因，作为餐饮企业，企业对市场必须有敏锐的洞察力，按照市场需求组织生产经营活动。

(3)创新观念。创新是企业发展的基础，是企业谋求优势的利器，也是企业摆脱危机的途径，而在其创新观念的前提必须的是市场观念，只有在市场的敏锐洞察的情况下，才能按照市场所需，加以创新思维，帮助企业摆脱困境，危机。就火锅类餐饮项目而言，有的火锅类项目因其就餐方式和口味鲜美而红极一时，产生非常可观的利润，如眼下正红火的小肥羊火锅。它因适合大众口味，占领火锅类餐饮项目的半壁江山；并且其品牌价值亦随着大众的认可而飙升。然而对于针对于学生层次的顾客则更偏爱于自助火锅，而之后顺应形势推出的自助火锅则更是得到学生人群的认可。自助火锅也照样得到其餐饮项目的较广的立足之地。因此可以说，餐饮企业做品牌既要从项目经营方面下功夫，又要研究消费群体的饮食心理，对其不同人群加以不同方式创新，使能使用于各阶层人群。最能大众化的产品项目，亦是最易成为著名品牌的项目。人们的口味再变化，最基本的口味不变，那就是鲜美适口。

（4）人力资源开发观念。现代意义上的服务员很大程度上是餐饮企业的营销员，服务员与营销员的双重身份，使得她们只有初中学历的文化素质受到考验。再加上她们大多数来自农村，农村的中小学教育又很难给予她们很好的文化素养。因此，当今的服务员队伍只经过简单的培训就上岗服务的模式是难以满足餐饮企业的高质量服务的要求的。一个优秀的服务员，在充当酒店营销员的时候，除了具备充分的服务与营销知识、必须的口语表达能力、推销能力外，还要懂得饮食营养及保健方面的知识，这样才能具备高素质优秀服务员的要求。然而在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。企业应在内部提升员工的向心力、凝聚力、战斗力;能够增强员工的荣誉感和责任感,能促使员工以饱满的热情、端正的态度、主人翁的精神全心全意的投入工作。引导员工自发的将个人利益和企业利益紧密联系在一起,齐心协力将企业向目标迈进。

企业的经营思想是在一定的社会经济条件下，在企业经营实践中不断演变而成的指导企业经营活动的一系列指导观念。它会受到市场、竞争、生产关系和上层建筑等因素的制约。而企业的经营思想也必须适应当时社会经济发展水平、国家政策以及人与人，人与社会。人与企业之间的关系，而制定出的适应于自身发展的经营思想。而三品王公司是一家米粉餐饮连锁经营企业，多年来以经营三品王牛肉粉为主。在市场经济的推动下，快餐领域的竞争也是愈演愈烈，人们在餐饮方面的要求也是越来越高。而三品王公司也根据市场特点，虽然粉类食品一直都是受到广大人们的喜爱，但是很多人们却是因为粉店的环境和卫生状况，令人们对其望而止步。而三品王也是顺应市场所需，结合自身特色顺应形势而打造出了“三品王”这个品牌。而为了扩大餐饮范围，三品王也由多年经营的三品王牛肉粉为主导，而新推出了干捞肉末粉，桂林卤菜粉，柳州螺丝粉等主食，以及冰爽豆浆和冰爽绿豆沙等系列饮食产品，企业也由原来不足10人的饮食店发展到今天拥有南宁共26家餐厅，员工数百人的餐饮连锁企业。

四、餐饮企业的战略目标

战略目标是餐饮企业在较长时期内预期达到的目标成果，是餐饮企业战略任务的具体化，反映着餐饮企业在较长时期内生产技术发展的水平和营销的完善程度。餐饮企业的营销战略目标可以说是一个综合的 多远的目标体系，具体包括以下四方面内容

（1）.市场目标。即餐饮企业在市场上竞争能力的提高程度，包括餐饮企业内在力量的提高程度和信誉提高程度。其具体表现为传统市场的渗透和新市场的开拓，市场占有率和销售增长率的提高，即在市场中打造出属于自己的品牌。

（2）.发展目标。即餐饮能力和规模的扩大程度。具体表现为商品和服务的创新能力、经营管理水平的提高程度以及企业的发展、专业化协作而使餐饮企业规模扩大的程度。也就是我们平时所说的开分店，在各地开连锁，将自己的品牌向更高程度方面发展。

（3）.利益目标。即餐饮预订要取得的经济利益，其具体表现为利润总额的扩大和资金利润率的提高程度、员工收入增长程度以及职工心理需要的满足程度。也可按照层次的不同，从以企业全局利益为出发，而考虑企业的长期发展，而针对其外部因素而制定出的适合周围环境及能迎合市场的发展目标。

（4）贡献目标。即餐饮企业的营销活动对社会做出的贡献状况。其具体表现为向社会提供的商品或服务的数量和质量、上交国家税金的数量、自然资源的利用程度、环境保护的状况以及为社会的政治安定和生活提高所做的其他贡献等。 然而企业的生产和发展除了要考虑组织内部的条件外，还要考虑外部环境的影响。企业应能主动选择企业的经营战略目标，并不断设法形成有利于自己发展的环境，而达到自己的目标。而企业的经营活动的主要对象是市场。而对于餐饮企业，实现利润最大化也就是其经营战略的核心目标。 而其经营战略目标的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并对企业当前的生产经营活动有指导和限制作用，而这一切也都是为了更为长远的发展。是企业追求的总体效果，也是企业指导一切活动的总体性谋划。

我国的餐饮文化源远流长,我国中小餐饮企业应该在继承传统文化的基础上不断的创新形成自己独特的企业文化。其实每一个企业的发展历程不同，企业构成成分也不同，而面对的竞争压力也固然不同，所以其对环境做出的反应的策略及处理内部冲突的方式都会有着自己的特色，不可能都是一成不变的。而同样属于广西典型餐饮企业的开心吧，三品王，蒸品王等快餐食品。开心吧就把自己的特色定位在于烤、炸鸡等类似于洋快餐又加之于区别，使在大众心中也形成了自己独有的品牌。而三品王，在其名：“三品”的基础上对本企业的三品，即品汤，品粉，品粉，做出了明确的定位，而让人们在想到粉的时候就会想到三品王。这既是对自身企业的定位，也是在市场上突出显现自身的品牌。而正是这些小细节的不断积累才成就了一个企业的辉煌，也正是这些小细节才打造出了一个适用于市场所需也能融入于市场的特色品牌。

参考文献

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济研究,2005,(1).

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(9) 李欣雨.经济全球化与中国人力资源管理发展新趋势[J].中国商界,2009,(2).

第20篇：企业管理论文

中国家族企业可持续发展之路的浅析

摘 要:随着我国经济的高速发展,以家族企业为主的民营企业也迅猛发展。我国的家族企业在壮大的同时,也暴露出很多问题。这些问题不仅制约着我国家族企业的发展、壮大,而且严重影响到我国经济的健康快速的发展。从我国家族企业的实际情况出发,从理论和实践角度对我国家族企业如何得到可持续发展进行探讨,并就家族企业的可持续发展提出建议。

关键词:家族企业;职业经理人;层次管理;可持续发展

在中国,家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大,也被认为是最有普遍意义的企业类型。因此,关注中国家族企业的生存和再发展,对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就,实现将中国带入经济强国的最终目标,尤其显得意义深远而重大。

一、家族企业现状

改革开放以来,中国特色的社会主义市场经济快速发展,市场调节已经成为社会资源配置的主要手段。社会环境的变迁,对中国家族企业的持续发展也产生了深刻的影响。中国的家族企业自20世纪80年代发展至今有20多年的历史。一方面,许多企业由创业期进入成长发展期;另一方面,家族企业第一代创业者在完成了企业原始积累后,他们的年龄、观念和能力与企业发展的要求已存在一定程度的不相适应。因此,如何有效引进企业家资源,保持家族企业的持续发展,已经成为理论界和企业界共同关注的一个现实问题。

从现实情况来看,全球范围内,尤其是西方市场经济发达国家的家族型企业经营发展表现出如下趋势:(1)所有权和经营者分离;(2)泛家族主义管理的盛行;(3)家族企业进一步社会化。

以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。蒙牛公司创始人牛根生更是一语道破真谛,“财散人聚,财聚人散”。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。

目前英美家族企业处于公众公司这一阶段,日本也基本上完成家族企业化阶

段,海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进,而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司,但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已,绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。

二、家族企业的优势及缺点

雷丁(G.Redding 1993)认为,华人家族企业“实质上是一种文化产物”。尤其值得注意的是,在华人社会的非家族企业中,也会弥漫着家族文化的氛围,这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式,也是中国文化的一个重大特色。在那些注重专业化规范化管理的家族企业中,家族文化氛围可能逐渐淡薄,公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成,但家文化始终渗透其中,特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。

家族企业中一个重要特点就是家族与企业两部分之间相互的影响以及两者目标之间的潜在冲突。Lansberg and Kapner(1983)指出,家族和企业存在的目标是不一致的,家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展,而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突,在两者之间找到一种平衡:既满足家族成员的需要,又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。虽然对家族企业的研究开始得到前所未有的重视,但家族企业在主流管理学领域中仍然属于被忽视的研究对象,因此家族企业中许多概念和实际问题都是理论研究的空白。长期以来研究者对家族企业的忽视是由于主流企业治理理论形成了一种广泛的信仰:大型的、所有权与经营权分离的,由职业经理人管理的公司将成为占据国家经济的主导地位。然而最近十年来,人们发现这种预言并未实现,相反世界各地占经济主导地位并占企业总数很大部分的仍然是家族企业,而且各国的家族企业与本国特定的文化相结合,演练出更多的值得探讨的现象和问题。

家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律,特别是中国的私营企业,大多数以家族企业的形态存在着,遵循着这样的生存规律。资料显示,家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中,其中有不到2/3的企业能够传到第三代,后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出,家族企业能持续发展下去的并不多。

三、家族企业可持续发展的具体措施

(一)吸纳与使用职业经理人

追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子,而不仅仅是一个强势人

物。当企业度过婴儿期处于成长期时,如果还是依靠老板一人当家,受其个人精力时间所限,他往往不得不依赖第二手材料做出决策,这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外,老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手,他们削弱了老板同管理层的联系,企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制,同时窒息了企业的生机和活力。

(二)规范化管理

首先,要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。

其次,推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会,在推行层级管理的过程中,最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的,自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”,但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问,外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立,下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来,政策的执行就不坚决,组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果,家族企业的老板需要有清醒的认志,培养自己更多的耐心和战略的眼光,避免不合理的越级指挥的发生。

四、结语

我国的家族企业大多数处于满足根植于先天条件需求的阶段,这与我国一贯的“小农经济”思想密切相关,这决定了家族企业难以达到理想化的需求层次和境界。只有吸纳与使用职业经理人并对企业实行规范化管理,才能使企业家和其家族优秀的精神品质传递到企业中去,促使企业形成一种鼓舞人心的力量和共同的愿景,从而持续稳步地发展下去。参考文献:

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[2] 李春来.民营企业家族化管理的创新研究:一个文化解释[J].经济体制改革,2002,(3).

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[4] 孙早.家族制与中国私营企业的成长[J].管理现代化,1999,(4).

[5] 王华.中国职业经理人路在何方[N].中华工商时报,2003-03-02.

致谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—胡老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

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