推荐第1篇：HRBP学习心得
HRBP学习心得
2018年1月13日公司举办“HRBP模式的构建与运作”培训班，XXX老师带领我们一起了解了在新形势下HRBP解决方案，分享了HRBP模式建设及运作过程中常见的问题及解决方法，学习过程中HR同事们和老师积极互动，共同探讨在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面对的问题。XXX老师的课程丰富而详实，参加培训的同事们都听得津津有味，时而锁眉思索，时而奋笔疾书，相信大家经过一天的培训过后都收益匪浅。下面就我个人参加培训所学及课后通过阅读书籍的一些思索和感悟进行总结：
一、HRBP模式是新形势下转型发展的必由之路 大浪淘沙方显英雄本色，暴雨冲洗更见青松巍峨。摆在眼前的形势已经迫在眉睫，汽车市场本就残酷，加上互联网+的大时代背景下各方势力纷纷投进造车热潮中，留给XXX已经没有了喘息的时间和机会，如果不再乘势而上，那么下一个淘汰的就是我们，现实就是这么残酷。
HRBP模式为XXX业务发展战略与人力资源战略的结合提供了一种解决方案，在任何时候，人才都是最重要的资源，只有把人力资源的工作做好以后才能更好的支持业务的发展。为xxx描绘了美好的未来蓝图，对于xxx来说，未来是什么？未来就是打造成为集团经济型乘用车和新能源城市物流车的南方基地，是五年内实现“百万千亿”战略目标。那么凭借什么去“创未来”呢？我认为凭的是过硬的产品、是贴心的服务、是强大的业务链体系，但是归根到底凭借的是核心人才。如何通过人力资源管理为公司战略发展提供人才支撑，如何建立起公司的核心价值观打造驱动发展的强劲内核，这些都是我们人力资源工作者应该思考和探索的问题。
我认为通过HRBP模式的构建和推行，能够有效解决人力资源管理与业务发展脱节的现实问题，能够为业务发展注入新的活力激发组织和个人的干事创业热情。
二、对于HRBP在XXX实践的一些个人思考
1．转变思维，认清公司经营形势。XXX于2013年重组进入XXX集团，在XXX集团的大力支持下，XX新基地顺利投产，MXXX等新车型相继上市，XX品牌成为XX集团自主品牌双品牌战略的重要支柱。但是，在日益激励的市场竞争面前，XX的发展离省市政府及XX集团的期望差距还很大。虽然集团为XX的发展倾注了大量心血，但是XX经营情况并未达到预期，销量规模始终徘徊在10万余辆，并且连续亏损，市场占有率、产能利用率及劳产率严重偏低。2108年，在集团公司的牵头下，XXX进行业务整合，成立了“XXX”，承接集团经济型乘用车和新能源城市物流车业务。但是我们面临的形势依然严峻：产品力弱——缺乏月销过万的明星产品，产品边际贡献极差，产品质量控制和提升成效较差；品牌力弱——品牌始终停留在廉价的微型车层面，品牌溢价能力差；体系力弱——无论是从销售渠道还是从供货渠道都难以支撑公司实现跨越式的发展。
认清经营形式，归根结底是为了要实现思维的转变，严峻的经营形式逼着我们必须做出转型调整，墨守成规只能等死，转型发展才有出路。
2．转变角色，钻研业务知识。成为一名合格的HRBP首先要懂B，作为业务部门的BP一定要对业务有深刻的了解和认识，如果对业务不了解，何谈支撑业务和发展。我认为可以通过以下两个策略去了解业务：首先，成为业务部门负责人的助理，协助其收集整理日常业务决策所需数据材料，这是先对业务部门有一个总体的了解。其次，成为负责某项具体业务的主管，承接该项业务所有考核指标，并接受考核，亲身参与到业务流程当中去，成为一个完整的业务人，这是要求HR人员实现角色的转变，学会从业务的角度出发去思考和分析问题。
3.主动学习，实现自我突破。作为一个刚转入人力资源系统的新人HR，我觉得自身的HR知识相当匮乏，要想成为一个专业的高效能的HRBP，HR的专业知识必须要到过硬。人力资源的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，各大模块的工作各有侧重又相互关联。现阶段我需要做的工作就是像一块干海绵一样尽情地吸收水分，补充HR的专业知识，尽快充实和提高自己。 我对HR知识的学习规划具体是这样的：首先，学习和掌握相关的法务常识，人力资源部作为服务公司业务发展和员工关系管理的窗口部门，承担了组织和员工之间润滑剂的作用，既要懂人情还要通法理，掌握相关的业务知识能够更好地平衡组织与员工的关系，在法理和人情的界限内尽可能的为员工和企业争取利益。其次，系统学习人力资源管理的六大模块业务知识，以此为框架，搭建知识体系，全面了解人力资源各大业务板块之间的关联和区别，以及人力资源管理基本的业务流程。这块基本属于空白的知识区域，所以在日常工作中我会尽可能多的向周围同事请教，在工作之余也会利用网络资源学习整理相关的业务知识。最后，着重学习绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，立足自身工作，从实际出发，更深入的学习和了解绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，运用案例分析和标杆对比的方法和工具，结合公司业务发展的实际情况及人力资源的战略调整，做到“学中干，干中学”，真正成为一个“有高度、有深度更有温度”的HR人员。
XXX 2018年1月19日
推荐第2篇：HRBP竞聘报告
HRBP竞 聘 报 告
各位领导、各位专家：
大家好。首先作一个自我介绍，我是王全，我竞聘的岗位HRBP(营销)。HRBP是连接业务部门和人力资源的纽带，是业务部门的战略合作伙伴，传承公司战略与核心价值观，推进人力资源战略在业务部门的落地，深入挖掘业务部门发在人力资源管理问题，并沟通协调相关的专家进行解决；制定专业化面试方案；制定对业务人员的培养；做好员工沟通及时解决员工问题，是一个综合与全面的岗位。
本人在应聘这个岗位的一些优势：
一、有人力资源全面管理的经验。
本人从2008年3月起一直从事人力资源工作，已经有8年多的时间，其中2008年3月在一家大型集团性公司从事人力资源管理工作，从基层单模块招聘入手，到人力资源全模块管理。负责集团人力资源制度起草及日常监督执行；负责集团薪酬体系制定，并通过协调财务完成员工薪酬合理性避税；负责集团及地产公司员工保险申报，社保年检、社保核稽等工作；负责集团及地产公司员工绩效考核指标审核制定；负责集团员工福利制定及发放；负责集团及地产公司员工培训管理工作；负责集团招聘工作；在职期间组建房地产项目团队（从10多人到100多人，保障房地产项目顺利开展）；组建金融分公司；组织校园招聘，搭建典当营销团队；负责员工日常沟通，及时解决员工工作中的问题等。在工作中一直工作积极主动，在职期间多次获得优秀员工，同时注重人力资源专业能力提升，通过自学、参加各种培训课程不断提升个人人力资源各方面技能，其中包括：人力资源证书考取，招聘、培训技巧培训等。
二、担任过公司招聘经理，有一定的招聘能力。
2014年10月加入公司，做招聘经理1年，做猎头顾问1年，做招聘经理主要负责公司校招、社招员工的配置完成；员工沟通：转正、离职；草拟业务人员专业化面试方案。在担任招聘经理职位2015年底考核时，经过本人及阿米巴共同努力，全年编内外部引进人员81人（其中实习、见习生16人，共留用47人，其中销售20人，服务14人，职能及专业技术人才13人），内部调岗7人，年度招聘配置完成率96 %,其中关键人才26人, 完成率93% ；2015本年度应转正员工共计38人，按期转正32人，转正率为84%。2015年中期优秀员工，2015年底个人年终考核优秀。
2016在猎头部主要在地产组，负责地产高端职位的猎取。同时承接公司校招中除面试中的其他环节，通过努力校招共计通知学生147人，其中初试学生共计105人，其中硕士：12人，本科89人，大专3人；硕士占10%，本科86%，大专3%。98
5、211院校留学生共计3人，本科一批20人，本科二批70人，其他12人；98
5、211留学3%，本科一批19%，本科二批67%，其他11%；基本完成校招方案。
三、一年的猎头顾问经历，对公司业务有更深入了解。
经历了一年在业务部门的锻炼，在考虑人力资源的问题时，能够同时从业务人员的角度出发，同时经历了一年的业务锻炼，对公司的业务产品有了更深入的了解，对与做好HRBP工作更有信心。
如果我能过竞聘成功HRBP（营销）这个岗位，将会从以下几个方面开展工作：
一、制定营销人员招聘配置计划、组织实施，制定营销人员专业化面试方案。目前对于营销人员的招聘录用，招聘部门及用人部门凭借个人经验，缺少科学的测评及面试方案，通过公司近2年的招聘工作，在保证销售人员的及时补充的同时，对公司营销人员胜任力做深入研究结合北森测评结果，制定营销人员专业化面试方案。
二、对营销人员现状进行调研，制定人员培训方案。
对营销人员现状进行调研，根据调研结果，进行分析，确定培训方向，从而制定人员的培训方案，按计划执行培训方案，重点是对培训后的结果应用进行跟踪与评估，使培训真正落到实施，对营销人员有所帮助。
三、对营销所有人员开展深入沟通，实现战略合作伙伴关系。
对新入职员工、老员工、管理层等进行深入沟通，传承公司公司战略及核心价值观，推进人才战略、文化和政策的落地；不断挖掘人力资源管理问题，反馈到COE,并协助一起制定解决方案；定期与员工进行沟通，及时获取员工需求，进行最大化满足，提升员工满意度，减少人员流失。
最后，我相信，凭着我的爱岗敬业、脚踏实地的精神，我对工作的热情，累积的人力资源经验及业务经验，我一定能把HRBP的工作做好，希望上级能够给予我支持和帮助。
王全
二〇一六年十二月三十日
推荐第3篇：HRBP成功案例TCL
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。
集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。
成功原因一：因人、时、地制宜
虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。
针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。
枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”
TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”
成功原因二：不着痕迹地正好协同
分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生；还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天24小时内都被工作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
推荐第4篇：人力资源部总结范本HRBP模式
XX公司
人力资源部年中工作总结
本总结将按照人力资源部现有六个工作模块进行总结，其中包括人力资源规划、招聘与配置，培训与开发、绩效管理、员工关系管理以及薪酬福利管理，另附部门工作标准模板。
一、人力资源规划
（一）公司人力资源理念
人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
（二）主要工作开展
1、体系制度建设方面 制定《XX管理办法》 制定《培训讲师管理制度》 制定《X酬与X效管理办法》 完成公司全部岗位分析表梳理
2、事务性工作开展方面 招聘 培训： 薪酬福利：
绩效：
二、招聘与配置
（一）招聘入职情况
1、公司近半年来处理回复约份简历，其中预约面试约次，入职人，学历情况如图；应聘成功率：（每100份简历有人入职）
面试成功入职率： %；（每面试人中有人成功入职） 月平均入职人数：人；
1
XX公司
2、岗位入职人员信息表
各岗位人员合理配置，人员素质水平显著提升；
（二）岗位需求分析
1、招聘岗位增加
截止日共有个岗位在招，与年底个招聘岗位相较，增加了个在招岗位；
2、工作地点变化
3、招聘岗位类别情况 类： 类：
类：（相关岗位如下表）
（三）招聘渠道分析
1、招聘渠道
自年以来招聘渠道由原来相对单一到多元化，具体如下： 网络招聘： 微信公众号平台： H5宣传： 招聘会： 校园招聘： 各类软文：。
2、各渠道比较分析： BIAOGE
3、招聘渠道的岗位类别分析：(数据为日) eg1：
eg2:
4、投递简历分析（样本为） 工作经验分析：
2
XX公司
从求职者投递简历的工作经验来看，有3~5年工作经验的占比，其次是6~10年的占比年龄分析：
从求职者投递简历的年龄来看，30~35岁26~29岁所占比重分别为%和%。我司在青年人人群中很受欢迎。
学历分析：
从求职者投递简历的学历来看，本科占比%，大专占比%，研究生占比%。 期望薪资分析：
从求职者期望薪资来看，
（四）招聘模块改进方向
三、培训与开发
（一）培训工作开展情况
1、内部培训
3、内部讲师管理
4、企业文化 ；
（二）培训模块改进方向
四、员工关系管理
（一）员工学历结构、职称结构、工龄结构分析
1、截止
2、其中在职男性员工人，在职女性员工人；男女比例为2.1 : 1。
3、20岁≤员工年龄＜30岁 30岁≤员工年龄＜40岁 40岁≤员工年龄
员工年龄＜20岁
（二）员工入、离职情况分析
3
XX公司
（三）制度及台账建立情况
1、
3、；
（四）社保公积金情况
（五）员工关系模块工作改进方向
五、薪酬福利管理
（一）完成薪酬调查工作
附图表
（二）薪酬制度制定
附图表
（三）员工福利工作开展情况
（四）社保基数调整工作
六、绩效管理工作
七、六大模块工作总结
4
XX公司
人力资源部将不断加强专业素质，以数据分析思路为人资部的工作提供依据，结合人力资源三支柱模式完善HRBP，以严谨、负责、灵活、专业的态度不断努力。
八、各模块工作表格详 附各类表格添加饼图等
5
推荐第5篇：华为HRBP建设的最佳实践
华为HRBP建设的最佳实践
作者：李春涛
新的任命已经出来。下一站，是巴西。
还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。 画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。
上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。
法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？”
“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。 回答惊人地相似。
为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。
进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。 针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。
画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。 08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。
2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。 画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。
这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的年度绩效获得A。
这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。
此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。
通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。
画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做
“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。
每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。 我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。
画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴
2014年4月9日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家银行兑付V客户银行保函的1亿多美金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。
近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。
这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式；实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。
我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉华为商业秘密案、欧盟对华为的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过法律手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网络安全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。
记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强；Paralegal队伍不够稳定；地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作（GCDP项目）刚启动；队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。 前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，华为法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。
推荐第6篇：一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的HRBP引人注目
很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为，HR不要客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR要专注于平台的搭建，人才及业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR则成为导演、裁判。
自1997年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业务合作伙伴”(简称HRBP)的概念以来，至今已有20年，随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。
华为的HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是HRBP界的先驱者、典范，华为的特色在于让HRBP与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点，距离老板更近一点，HR只有主动嵌入业务，走进老板，HR才有机会去谈“战略”，做真正的“业务伙伴”。无论是华为的HRBP还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了HR与业务部门的完美结合。然而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
HRBP是必然的趋势，在共享时代，HR与业务部门的合作应该是围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。
平台：把权利还给业务
由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成“人力资源部的人”，变成相对专业的HR，推动他们自发管理，如此一来，“人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。
人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何打破这样的管理僵局？
一、显性的HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
二、另外一种是隐性的HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门。 开展“人才官”专项：
让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。
千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营及利润。
示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、人才需求、人力资源部需求”下的HR产品，旨在搭建一个全新的共享平台，通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能力，实现组织的价值创造。
定制：从经营“人”到经营“组织”
如华为副总裁当初在设计华为HRBP体系时，强调HRBP应站在巨人的肩上，而不是巨人的的边上，他希望HRBP懂业务，了解业务的需求，将人力资源的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”，全体吃药的状况。
融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对待的人力资源解决方案。
如组织架构的设计，以众多HR从业者的经验，HR在其中所扮演的角色可能仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中，人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR更多经营组织，顺便经营人”。
在技能人才个性定制培训上，一般HR的传统做法是将这个部门的岗位人员甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。
一个企业，只有HR能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真正帮助企业实现价值共创。
推荐第7篇：人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人力资源业务伙伴职责与管理办法
1.目的
为加强部门沟通，配合各职能部门做好内部人员管理与人才培养，特制订本办法。 2.定义
人力资源业务伙伴，即HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER，以下简称HRBP，指由集团人资部对接各个职能部门、总包公司、直营公司等组织的人力资源管理者，协助各组织负责人做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 3.范围
HRBP的工作范围为：集团各职能部门、总承包公司、直营公司、直属项目部；未设立专职人资人员的集团管理型下属公司。 4.工作职责
HRBP主要职责是负责在各组织推行落实集团人力资源管理体系和制度规范，协助各组织完善人力资源管理工作，帮助、培养和提升各级管理者的管理能力。HRBP是人力资源部与各组织之间的沟通桥梁，帮助各组织制订员工工作目标和计划，为员工职业发展提供建议。
4.1从人力资源管理视角出发，协助各组织做好人资管理工作，包括员工工作职责设定、工作流程梳理、工作绩效反馈、招聘与离职手续办理等。
4.2与各组织负责人、人资部合作，提出员工培养建议，如学历教育、职称申报等。4.3结合各组织发展需求，协助制订员工业务培训计划，与职工学校合作，组织员工培训。
4.4协助各组织做好组织结构、岗位结构、工作职责、各岗位说明书的更新与修订。4.5协助各组织负责人提升领导力，协助各组织建设员工发展通道。 5.工作形式
5.1由集团人资部根据综合评估并征求各组织意见后，确定各组织对应的HRBP，原则上担任HRBP的必须是主管级及以上人员。5.2每位HRBP可同时对接不超过三个组织。
5.3 HRBP为人资部员工，协助各组织开展业务伙伴工作是其所有工作职责中的一项。除接受对应业务组织负责人提出的协助解决与人资相关的工作安排外，不参与该组织除人资以外的其他工作。
5.4 HRBP可列席对应组织的部门例会、专题会。
5.5定期向对应组织负责人通报收集到的员工培训需求及发展愿望。5.6协助对应组织负责人做好员工劳动关系调整工作。
5.7涉及对应组织人资管理的各项专业工作由HRBP在人力资源部内部协调完成，不得额外增加各组织及员工的工作流程。6.附则
6.1本办法为正式稿，自颁布之日起正式实施。6.2本办法最终解释权归人力资源部所有。
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推荐第8篇：向华为学习HRBP工作方法与实践
课 程 收 益：
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下： （1）HRBP的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）HRBP的组织保障
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心） （3）HRBP的关键技能 -业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。 -专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。 -管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
活动纲要：
第一章节：HRBP的工作理念
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩 案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？ （1）形成outside-in的视角与习惯 （2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴 （1）从人员行政管理 （2）到人力资源管理 （3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜 （1）减少事务性工作 （2）增加策略性工作
（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
第二章节：HRBP的组织保障
1、HR BP（业务伙伴） （1）组织设置模式 （2）职责
提供业务导向的HR解决方案 推动HR流程循环
2、HR COE（领域专家） （1）组织设置模式 （2）职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC（人事服务共享中心） （1）组织设置模式 （2）职责
交付行政事务性的HR服务 优化运营
4、华为实践：HRBP的组织设置
第三章节：HRBP的角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Proce Operator （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
一、华为实践：人力资源战略思考
二、概述
HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。
二、BLM（Busine Leadership Model）业务领先模型
1、什么是BLM 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
2、战略制定 （1）战略意图
企业的发展方向和最终目标 （2）市场洞察
了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。 （3）创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。 （4）业务设计
对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
3、战略执行 （1）正式组织
为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （2）人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。 （3）氛围与文化
组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。
三、华为实践：苏研组织诊断
第五章节：解决痛点：干部管理与培养
1、视频分析：奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战 （1）问题
管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。
公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。 （2）挑战
如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。
3、干部管理
（1）奋斗型干部是管理出来的 （2）干部管理框架
任职标准：管理岗位任职标准 任职管理：选、用、育、留
组织运作：干部管理活动有效运作基础
4、干部培养
（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！ 行为的转变，首先源于意识的转变！
综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！
（2）管理人才培养方案 角色认知课堂培训 角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导 角色认知行动学习第六章节：解决痛点：员工任职管理
1、专业岗位任职管理体系
通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。 （1）任职通道 （2）任职资格 （3）人岗匹配
2、专业岗位任职通道
（1）建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。 （2）案例分析：华为公司技术岗位任职通道
3、专业岗位任职资格管理
（1）建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。 （2）案例分析：华为公司技术人才任职标准
4、专业岗位人岗匹配
（1）建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
（2）案例分析：华为公司人岗匹配实践
第七章节：解决痛点：教练式辅导
1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战 （1）问题
-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。 -我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。 （2）挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？ 人力资源该如何辅导业务管理者？
3、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、教练式辅导的招式套路：GROW （1）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。 （2）认识GROW G：制定目标 R：了解现状 O：讨论方案 W：确定意愿
（3）视频分析：辅导PL转变认识，改变做法 （4）教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
第八章节：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导
1、案例分析：某公司某地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
3、新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
4、新上岗干部转身理论 （1）新上岗干部的转身期长度 （2）新上岗干部的转身期特征 （3）新上岗干部的转身期挑战
5、新上岗干部转身辅导
（1）新上岗干部的转身辅导阶段 （2）新上岗干部的转身辅导技能
6、华为实践：杭研小P向前冲
第九章节：解决痛点：诊断与辅导
一、概述
1、演练：帮助团队主管小王识别痛点
2、诊断价值
帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
3、诊断框架 （1）诊断维度 （2）诊断问题 （3）诊断辅导
二、诊断框架：团队诊断与辅导
1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型 （1）业务管理
（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、团队诊断过程 （1）团队现状调查 （2）团队问题分析 （3）管理问题辅导 （4）管理改进辅导
4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
三、诊断问题：组织气氛调查
1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流 （1）组织气氛调查运作机制 （2）组织气氛改进运作机制 （3）组织气氛建设工作经验
四、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、MFP实施三大步骤 （1）认真的报告解读是起点 （2）富有成效的反馈会议是关键 （3）后续的行动真正体现效果
3、MFP关键特征
（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。 （2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
推荐第9篇：干货：华为是如何推行HRBP模式的？
干货：华为是如何推行HRBP模式的？
出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫（裙子）
1、华为什么时候引进HRBP模式的？2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。
2、华为为什么要引进HRBP模式？
一、业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。
二、HR自身的组织和队伍建设的需求。HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
3、华为引进HRBP模式有什么困难，怎么克服的？第一：“人从哪来”？解决办法：从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。第二：愿不愿做？解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，而且优秀的还会得到提升。第三：怎么才能做好？解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导，干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认知等项目持续赋能。
4、华为HRBP角色模式是什么意思？
1、战略伙伴（Strategic Partner）参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地
2、HR解决方案集成者（HR Solution integrator）理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
3、HR流程运作者（HR Proce Operator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率
4、关系管理者（Relationship Manager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境
5、变革推动者（Change Agent）理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施
6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观
5、华为HRBP能力要求是什么？直接分享一个能力模型，分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
6、华为HRBP岗位职责是什么？直接分享一份JD，你懂的。【职位描述】制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测（项目人力预算）、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等；目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；即时激励方案设计与执行（项目奖），如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪；学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。【职位要求】本科及以上学历，人力资源、通信类、管理类等相关专业；三年及以上工作经验，有人力资源（招聘调配、薪酬管理、学习发展、绩效管理、员工关系）工作经验或项目管理、团队管理等人员管理相关经验者优先；有较强的人际沟通能力、组织协调能力和工作推动力；能以英语为工作语言；能够适应频繁海外出差或常驻海外工作。【其他说明】岗位定位：项目HRBP是项目组的“指导员”、项目经理的“左膀右臂”，是项目核心团队成员之一。管理规模大：项目规模一般>400人，部分项目达到1000人，规模相当于一个中大型代表处，是机遇也是挑战管理难度高：项目人员类型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租赁、外包。
7、华为HRBP怎么培养的？分享一个《华为HRBP新人转身使能180天计划》四个阶段，90天辅导，180天上路。【华为HRBP新人转身三个关键角色】三个角色定位如下：直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。【HRBP转身路径图的四个步骤】
8、华为HRSSC怎么建设的？
1、建设过程：从2012年开始，所有HRSSC都分三阶段，初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)
2、区域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
9、华为HRSSC怎么分工的？以中国HRSSC为例：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
10、华为HRSSC究竟长什么样？领大家到中国HRSCC柜台参观一下哈。
不说什么了，“让HR服务触手可及”，名不虚传。
推荐第10篇：华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯
HRBP华为HR工作
导语
HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？
本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版
主讲：刘冰
来源：GHR云课堂
刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
—1—
HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。
问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。
这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。
1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值
虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。
首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？
那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。
BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。
其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系
BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE定位是什么？
两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
那么BP定位是什么？
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
1.4 华为的HRBP的六个角色
那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。
第一个是称之为BP业务战略伙伴；
第二个BP是HR解决方案的集成者；
第三个BP是HR的运作者；
第四个BP是员工关系管理者；
第五个BP是变革的推动者；
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。
1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。
那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。
把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。
—2—
HRBP的挑战是什么？
1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？
到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。
你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。
什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。
创新怎么创？
不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。
举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。
1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。
举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。
所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部
那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？
那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。
所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。
第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
那么什么是管理认知标准？
就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。
那么认知标准有什么用？
第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。
干部培养方面，如何去培养？
我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。
华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。
那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。
好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。
问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？
刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。
去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。
那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。
第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。
第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。
第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。
第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。
BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。
问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？
这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。 在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。
所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。
好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
第11篇：一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述：我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的
1、进入阿里
我是传统的 HR，2011 年进入阿里。
之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的
HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的 HRBP。
注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是 busine，业务型 HR，HRBP。
“阿里 HRG”:HR generalist，可翻译为 HR 多面手。
2、从 HR 转身政委
最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。
不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后， 再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
3、HR 工作的意义
首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？
理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一样的。最大的不同在于，人力资源如何用 function 的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader 这里领到一个 KPI 或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个 follow 和执行的角色。而在用 BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有 function 的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的 HRBP 还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容， 都不是你需要倾注精力的方面。
4、阿里政委如何做？
这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。
不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的， 该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时
为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high 一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR 还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的 HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。
注：
“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。
“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻 问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
5、HRBP 的理论来源
HRBP 是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了 david ulrich 的 HR champion 这本书，也看到了他的四象限模型。
HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改变。
我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对 HR 的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。
在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于 HR 管理也是这样的。
因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构，HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下
来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。
而 david ulrich 定义的另一个角色，change agent 的角色，在我的实践中间，多数是由 HRBP 这个角色来承担的，这也是很多企业对于 HRBP 有比较高的期望的原因。
这些是我在理论方面找到的一些理解。
6、阿里政委的工作要求
我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊， 理解他们心目中的 HRG。
聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对 HRG 的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。
从传统的 HR 的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到 90%？ 阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那 HR 的 HC、各种计划都需要调整，所以灵活性也是 KPI 的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。
关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩 5 亿，那今年目标多少？10 亿？ok，10 亿完成后绩效成绩是 A 吗？
我们会遇到几种情况：
1、业务部门自己设定目标自己打分，那 hr 是记录员，行政事务处理者；
2、hr 和业务部门讨论一下目标，分析一下 10 亿的科学性，hr 来复核一下打分，略微有点专业的意思了；
3、hr 在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话， 可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢？如果外部市场平均增长率为 300%，你 10 亿就是 100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度 500%， 这也是有可能的啊，这个人做到 3 亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个灵活变化的情况。
如果 hr 对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统 hr；如果你在业务进行中间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成 1 亿的时候，敢给出 A 的绩效，那你是 BP。
7、阿里政委的时间分配
这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里 HR 战略变化之前，HRG 手里还有 HC 编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。HR 坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到 HR 的 10-30% 的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？
8、阿里政委如何了解业务
最开始，对于我最大的震撼，其实来自于 HR 对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常 aggreive 的问题，前提是对业务的了解。
到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。
外部很多公司喜欢找阿里背景的 HR，我自己理解主要原因是阿里的 HR 对业务的参与更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解 HR。所以我更多会和老板们说，阿里的 HR
到你这边不一定能理解业务，因为阿里 HR 对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的， HR 参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的 leader 也不一定能接受。
9、阿里政委如何跟员工访谈？
我们再看看，阿里的 HR 有 50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？传统的企业里，HR 会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈， 还真有一点夜猫子进宅的感觉。
而阿里的 HR 会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其 他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天都会和员工各种聊。
B2B 要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至 B2B 的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。
我和 B2B 的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。
老政委有一个四段论的要求：
懂你懂我 你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地， B2B 那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。
10、阿里政委是如何培训的？
后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的 HRG 培训项目，具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部 lead 的，更多是接近心理学方面的培训内容。包括：coaching 的技巧，共创会等等技巧。
对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧： 感知、诊断、推动。
前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。诊断的难度就比较高了。在业务环节中间， 业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候， 你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。
11、阿里政委与其他 HR 最大区别
但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。
有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味。
我最大的体会就是，在阿里呆过之后的 HR，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？
举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的； 比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在 KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的，而不是 1 月份设定了 6 月的指标后，就静等着指标的实现了。
另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里 HR 随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。
这些就是我自己在向 HRBP 转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
第12篇：工作总结
工作小结
二零一三年一月一日，是我来公司的第一天，也是从这一天开始，我开始接触幕墙。幕墙这个名词，对我来说是完全陌生的，但我还记得老板的一句话，“幕墙就是建筑的衣服”。其实幕墙在我们身边的建筑中，存在着很多，只是因为没有概念，所以也不会去了解。
五月十八日之前，我在车间学习。每一件事物，几乎都是崭新的，这一段时间主要是跟着师傅们在两个工地上，开始接触了铝单板幕墙，玻璃幕墙，点式雨篷等。当然那时只是一种视觉上的接触，对于铝单板的固定，玻璃的固定等问题，根本没有任何头绪。渐渐地，随着时间的累积，接触的东西多了，知道的名称多了，对幕墙的了解稍微多了一点。那时感觉工作挺充实的，因为有好多东西不曾接触，有好多东西可以学习，所以每天的工作中都会有新的收获。当然也非常感谢车间的师傅们，对于我的好奇与无知，不厌其烦，言无不尽。时间过得挺快，五月十八日，我开始到办公室上班，开始学习幕墙设计，开始的心情多少有些激动，也有些茫然，还有一丝畏惧。在办公室的日子，没有了工地上的马不停蹄，突然有些不适应。因为没有基础，一开始的时间感觉过得很漫长，看着别的同事忙着，乐在其中，自己却无从下手。也是那段时间，我懂得了一个道理，搜寻书本上的理论知识，凭借一遍一遍的阅读来加深认识的学习方法是见效甚微的。只有切实地做，才会在实践中最直接地获取知识。
总结我来公司的这半年多，我也参与了一些工程，只有那些自己想方案，绘制施工图、下订单，出加工图，绘制安装图的工程，自己才真正可以成长。国宾馆栏杆工程让我对栏杆规范有了一定的了解与认识。对于整个施工过程中遇到的一些问题，我总结了一些。首先玻璃规格过多，导致整个工作过程的加负。其次北立面的一些栏杆，出现较多的锈斑，引起这种现象的原因有：焊接过程破坏不锈钢表层；不锈钢中铬的含量较低等。这可能导致在与甲方结算时多出一些不必要的麻烦。有了负责国宾馆栏杆的经验，我总结了，应在保证110毫米的最大可见光间隙的前提下，合理布置栏杆间隙，使综合成本降低。
另外一个自主完成的工程是xx幕墙工程。这个工程中出现的问题还是挺多的。
1、原来图纸中标注的组合窗，在实际施工过程中，全部使用幕墙料完成。由于这一错误会使工程成本增加，造成一定的损失。
2、对于固定的洞口幕墙，在设计尺寸时考虑不周，没有将粉刷层等很基本的问题考虑在内。
3、在转角处，可以选用更小尺寸的镀锌埋件。
4、测量洞口时要注意将尺寸量周到，在测量中没有注意到MQ1为梯形尺寸，以后会多加注意。
5、在立柱横梁安装过程中没有在图中标示一个固定的对照尺寸，直到安装时才和现场师傅确认。
6、工程采用的是凤铝120系列铝型材，立柱宽70毫米，而选用的装饰盖板宽为66毫米，在制作装饰盖板下料优化单时，对于横梁的装饰盖板，应在横梁尺寸上加上4毫米。
7、幕墙的收边与收口，考虑的不周，施工时大都由现场师傅自行剪裁安装。
8、无框地弹簧门的门扇玻璃，在安装过程中，有一樘们的门扇玻璃遇到了问题，经过现场复量与总结后，主要原因是洞口尺寸扣减稍大与玻璃尺寸的制作不准确。这半年的工作中，这个工程让我学到的东西还是很多的。
在最近的一段工作中，我也参与了一些工程的绘图工作当然，在这些施工图的设计与绘制过程中，我还起不了主导作用，但我相信，这只是时间的问题。
半年多的工作中，让我收获了知识，也有幸结识了一群很友好的同事，感觉自己挺幸运的。新的一年，我会和大家共同努力，一起进步，争取尽快缩短与公司前辈的差距。我会在以后的工作中多观察，多思考，修正自己遇到的问题与自身的不足。
新的一年祝愿我们公司，蒸蒸日上，策马奔腾！
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第13篇：工作总结
供应科2013年度工作总结
二零一三年已接近尾声，在长治公司领导及矿领导的大力支持下，在工友们的通力协作中，供应科按照公司高起点、高水平、高标准的要求，以公司安全生产为中心，较好地满足了公司基建所需物资供应。现将本年的工作及明年的工作计划做如下小结：
一、主要工作完成情况
物资出入库情况
1、入库物资：截止2013年10月底累计入库物资30965271.78元（其中：设备21543673.65元，材料9421598.13元）。
2、出库物资：截止2013年10月底累计出库物资29452349.47元（其中：设备消耗21519944.4元，材料消耗7932405.07元），库存4978594.08元。
3、截止2013年11月底共自签订合同83份，三元签订20份。自签订合同总额：14597445.44元，其中设备总额：7970512.48元，材料：6626932.96元；三元代签合同总额：5366108.32元，其中设备总额：3152100元，材料：2214008.32元；合同价款共计：19963553.76元：设备共计：11122612.48元，材料共计8840941.28元。
4、累计完成《宋村煤业注浆灭火系统设备采购项目》、《汽车衡设备采购》、《矿用无极绳调速机械绞车设备采购》、《井下永久避难硐室系统设备招标采购》、《地面转载点配电室高压开关柜设备采购项目》的招标工作5次并确定采购对象。
二、推行标准化管理
供应科按照长治公司《煤矿安全质量标准化标准执行要求（试行）》，并参照自己的实际情况对各类存档资料进行编号整理，制作各类登记台帐30余本。标准化的建立和实施，优化了供应科的管理流程，提升了部门管理水平与运作效率，避免工作差错，从而有效的防范经营风险。做到内容实、条理清。对物资供应统筹安排、组织协调，保障了公司的正常生产运作。并依照所编制的管理、工作标准的内容，对各类物资、供应商进行了整理、统计，完善了物资档案管理，丰富了工作内容。供应科根据标准化工作的内容对物资供应工作进行监督检查，积极查明和消除不合格的原因，采取纠正措施。积极对材料档案存档管理，做到有帐可查，有据可依。
三、紧抓物资申请计划的编制和落实
加强物资管理，做好日常生产、维修所需物资的供应工作。本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各科室部门持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，做好每月的物资采购计划，提高计划的准确性、及时性和规范性。为加强物资管理，进一步规范工作流程下发《关于进一步加强公司物资管理工作的通知》，严肃物资管理工作，要求各科室严把物资申请计划关及物资计划的准确
性，根据实际生产需要，确保安全生产正常进行，控制好生产成本，做到以最低的投入得到最大的效益。
严格控制采购计划的执行，根据不同时期的实际情况，灵活调整采购计划，避免形成新的积压。同时，将各部门、科室报上报计划进行汇总后交矿领导核实，然后上报供应公司进行审批。避免形成新的积压，做到库存合理。
四、深化内部管理
1、完善规章制度，规范工作流程，合理分工，加强标准学习，规范内部管理。结合本部门实际情况，制定相应的管理标准，使工作标准化、制度化、规范化，并在工作中严格执行。同其他各部门沟通协作，互相配合，及时解决工作中出现的问题。
2、严把物资质量关。公司领导高度重视物资质量，采取了多种措施严把物资质量关，严格执行物资入库出库管理程序，严格要求物资检验标准，按照采购计划，对物资数量、质量、规格认真排查，保证入库的准确性；积极主动与相关部门配合验收，并记录每种物资的各项参数。对不符合标准的物资材料，坚决拒收，积极维护公司利益。物资账务数据化，以“不积压、不浪费”为原则，对物资出、入库实行动态管理，合理组织材料采购。物资入库后，库管人员协同相关科室做好收货记录，详细记录物资的名称、规格、数量等，出库时必须凭领料单发料，坚持日清月结。
3、严格控制出库物资数量。设备出库时要按相关领导手续批示提货，并再次检查设备的各项参数及存放情况。对每台设备的
名称、规格型号、技术特征、出厂编号、生产厂家、入库时间、出库时间等都要了解清楚、完整的记入台帐并存档。不仅要做到设备心中有数，台台对账，还应掌握各种设备的配件情况，以便于补充计划和维修。了解物资需求情况，避免造成不必要的浪费。强化各科室部门使用设备材料的管理，保证物资材料出库的准确性，减少库存材料积压。做好物资用途跟踪和相关物资回收再利用，损毁物资报修和材料消耗等定额控制。及时掌握物资库存情况，积极调整货源。设立了专门的《供应商售后服务台帐》，及时对设备使用、维护情况、意见和建议做了全面的了解并登记在册。通过及时反馈相关信息和建议给使用单位，减少维修次数，增加使用寿命。并且有预见性地对易损易耗配件、材料及时储备，做到有备无患，为公司节约了采购成本。 同时也避免因设备配件不能及时到位而影响正常生产。
4、积极对材料档案存档管理，收集信息，积极完善供货商资料。对各个方面的资料了然于心，做到有帐可查，有据可依。对设备材料的相关信息系统详细的整理，专门购置照相机及时对相关设备材料拍照存档，了解设备更加全面、系统，完善了物资档案管理，丰富了工作内容。
5、库房环境规范化，做到地面、门窗、货架、货物干净。对所有物资进行规范摆放和划分区域管理，在便于查找的同时使库房的空间利用率达到最佳效果。按照“干净整齐、高低有序、查
找方便、使用快捷”的要求，对物资进行流程细化分解管理，有效杜绝了各个环节可能出现的纰漏。
2013年5月起自签合同，6月起由原来三元办理入库改为供应商开具发票，供应科办理验收入库。10月旧办公楼进行改造，计划设置6个仓库以及4间办公室，11月底水、电、暖已改造完成。
在6月下旬供应公司对供应科质量标准化工作检查中，受到了长治公司领导的一致好评，创新性的将物资资料整理系统化，更方便更快捷，提高工作主动性。10月中旬长治公司对我矿进行实物仓储仓库安全专项检查中，肯定了供应科关于仓库管理工作，制度完善，配备齐全。全年在供应科全体员工的通力合作下，较好的完成了上级领导布置的任务。
五、强化火药库管理
一、主要工作完成情况 物资出入库情况
1、炸药：截止2013年11月底累计入库2472公斤，出库2530公斤，清退86公斤，库存28公斤。
2、雷管：去年结余1210枚，截止2013年11月底累计入库4500枚，出库5733枚，清退296枚，库存273枚。
截止2013年11月底全年自查自纠109次，长治公司检查1次，长治市公安局检查1次，石窟派出所检查1次，潞城市公安局检查3次，复工复产领导小组检查1次，兄弟单位检查3次。
根据公司实际情况下发《关于规范火工品发放、清退审批流程的通知》，加强火工品管理，明确火工品审批程序，进一步规范火工品发放、清退流程。完善规章制度，明确责任。在炸药库员工的努力下，提升了环境质量，安装警告和消防设施，建立完善了库区基础设施，提升库区安全标准化水平。平日公司自查自纠中，认真核查炸药库的爆炸物品使用账目及领取台帐，重点对炸药库爆炸物品储存、领、退、使用等过程进行详细检查，对库存炸药和雷管的数量进行核对，对库房相关安全防护设备和各种消防设备等进行了全方位的检查。
在公司领导大力支持下，火药库严格落实了人防、技防、物防、犬防设施。爆炸物品存储、使用管理制度健全，从业人员管理到位、证件齐全，库房基础台帐清楚明晰、规范，特别是在火工品入库、出库关键环节进行了严格监管，加大自查力度。并对从业人员在民用爆炸物品存储、安全发放等方面，组织学习法制和安全教育，有效地防止了爆炸物品被盗、丢失等情况发生。
针对今年汛期极端天气，火药库强化落实雨季“三防”工作，各司其职、层层预防，严密制定防范措施，狠抓责任落实，做到责任到人、措施到位、科学防范，确保汛期炸药库安全。突出做好防雷电工作，做好防汛工作，做好防内涝工作，有力地保证雨季安全防汛，实现安全渡汛。
秋季来临,风干物燥,进入火灾多发期，供应科对火药库工作专项整治，重点对炸药库安全设施、周边环境、火工品管理、涉
爆人员素质等进行全面检查。火药库员工利用镰刀、锄头等工具清除火药库周边的树木杂草，并在火药库围墙外开挖防火隔离沟，设置防火隔离带。对炸药库视频监控系统、各种安全牌板悬挂，防盗窗，防静电装置等进行了检查。规范要求火药库各项工作,及时记录，及时汇报，建立档案。要求火药库员工主动学习，利用值班室黑板生动开展“每日一题”活动，认真学习安全生产的方针、政策、法律法规，提高自身素质，严格要求。主动安全措施，积极有效预防事故的发生，确保安全稳定和实现全年安全生产。
同时，消除周边安全隐患，平时注重对库区及周边杂物、杂草进行清理，及时对即将过期的消防器材进行更换、填充，维护安全警示指示牌，发现问题即使处理，切实落实各项安全措施。积极开展自查整改，排查各类隐患苗头，提高警惕，加强重点布控，开展巡逻防范，严防外来人员进入火药库，督促各单位落实各项防范措施，形成齐抓共管，库区无隐患的良好氛围。
炸药库在各级领导的关心指导下，工作有了明显的提升。公司炸药库的管理工作得到长治公司、长治公安局和潞城市公安局的肯定和认可。炸药库员工毫不松懈、持续提高，不断完善炸药库管理体系和库区基础设施，夯实工作基础，同时不断加强员工对相关材料的学习，提高职工职业素养。
六、存在和需要解决的问题：
存在的问题
1、全年供应工作总体完成情况较好，但需进一步提高计划仓库的管理水平。
2、其他科室材料计划的编制不够准确，需进一步提高计划的准确性。
3、现有的库房多为临时搭建，物资的存放容易生锈、脱落，造成质量的下降，严重影响到库存物资的安全存放。希望公司领导能够考察实际情况，早日建成设备完善，规划统一的新仓库。
七、2014年工作计划
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2、完善建立设备材料信息库，以备随时查阅。
3、加强对仓库管理员业务水平的培训工作。
4、努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。在保证矿安全生产需求的基础上，尽可能地避免超储积压；及时组织物资的验收入库，发现问题及时处理，保证库存物资符合安全生产要求。
5、建立新的油脂库，包括内部改造，设置警示标志等。
6、搬入改造后的新库房，合理分工，明确责任。
7、加强对炸药库标准化管理。严格执行领退制度，按照公司标准化管理；加强对库管员培训。
忙碌而平凡的一年即将过去，展望未来，责任重大。在今后的工作中，我们更应该改变工作作风,实现思维方式的转变, 提高
整体服务质量。建立起的标准化制度关键在执行，在不断运行中完善，更有效地服务于公司的生产、经营、管理。供应科在日常工作中一步步走向主动，结合公司的实际情况积极推行标准化工作进程，及时处理日常工作中遇到的问题，完善了标准化工作流程，不断的提升管理水平与运作效率，努力为企业发展建设服务。 让我们在公司的领导下，开拓进取，积极创新，更好地做好新形势下的物资供应工作，把物资供应管理工作推向一个新台阶。
供应科 2013年11月25日
第14篇：工作总结
厦门火炬高新区管委会2007年工作报告——
在厦门火炬高新区2008年工作会议上
第一部分 2007年工作回顾
2007年，厦门火炬高新区以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十七大精神，深入贯彻落实科学发展观，继续为扎实推进厦门新一轮跨越式发展当先锋、打头阵，实现园区又好又快发展。
全年完成工业总产值816.97亿元，增长16.21％；生产总值192.63亿元，增长26.04%；出口创汇62.86亿美元，增长57.54%；固定资产投资额65.96亿元，增长94%；财政总收入和区级财政收入分别完成14.08亿元、4.49亿元，分别增长18.80%和28.52%；合同利用外资3.73亿美元，实际利用外资1.91亿美元，分别完成年度计划的112.98%和136.54%。
一、园区入驻企业不断增加，火炬（翔安）产业区成为新亮点
新批准入区企业329家，截止2007年底，高新区入区企业总计1315家，就业人员总数已经突破10万人，高新区全员劳动生产率约为全市工业平均水平的2倍。高新区产值主要增量在火炬（翔安）产业区，产业区已成为高新区乃至全市经济增长的亮点。截止年底，火炬（翔安）产业区规模以上企业已达60家，其中友达及配套企业7家，通用厂房53家。产业区各项经济指标占整个高新区的比重不断提高。规模以上工业完成产值110.46亿元,增长8.82倍,占高新区工业总产值的13.58%。出口13.15亿美元，增长5.3倍，占高新区出口总额的20.52%。
产业区发展态势良好与管委会十多年来积累的成功管理经验以及指挥部科学运作分不开，产业区建设和发展和谐之音吸引了境内外媒体的目光，厦门日报对产业区建设和管理者与企业主、企业员工、所在行政区的和谐关系进行了报导。
二、抓好重点项目建设，不断扩大发展空间
围绕重大项目引进、落地、建设、投产，进一步加大火炬（翔安）产业区基础设施建设力度，加快完善生活配套综合服务设施，努力构建和谐高新区。完成建筑工程设计138.6万平方米，完成市政道路工程设计8.8公里。加强协调服务，强力推进工程建设的开展。育成中心已经竣工，二次装修及安防工程已经收尾，已有65家企业预订约3.7万平方米，其中19家已进驻，8家已投产，火炬东部孵化园桩基施工已经完成一半以上，通用厂房二期厂区部分已经全部封顶，招商工作完成近80%；通用厂房三期已有23栋封顶，厂区及配套建设正在全力推进；东海火炬科技园已经开始水工及桩基工程施工；厦华电子工业园一期13栋建筑全部封顶，完成总工程量的70%；ABB中压扩建一期工程办公区主体及仓库顺利封顶。均豪、东元、晶宇等一批企业动工建设。火炬集团翔安文教区代建配套工程项目进展顺利，共完成工程量1.22亿元。
三、强化产业招商，光电产业集聚凸显
大力推进招商选资工作，改进招商方式，成功参加投洽会、台交会、福建“618”成果交易会，积极拓宽引资渠道，引进新批项目69个，促成增资项目28个，落地项目质量较高。
新引进的69个项目中，投资总额超过千万美元的6个项目有5个是光电企业，投资总额均在2500万美元以上。在增资的28个项目中，光电企业增资额较大的有4个。随着友达光电、东元光电等知名光电企业相继进驻，高新区光电产业尤其是触控行业已在全国处于领先地位。光电显示产业集群成为全国唯一的光电显示产业集群试点。“光电产业中小企业孵化及公共服务平台”项目已通过科技部审查并获得90万元立项支持。
此外，高新区软件产业集聚加快，截止年底，软件园入园企业已达361家，其中由我区招商引进二期的企业达145家，不仅数量多，而且质量高，不少是国内知名软件企业。园区企业东南融通在纽约成功上市。软投公司被科技部批准为国家级科技企业孵化器。
四、加强财税国有资产管理，增加建设资金保障
财政工作取得新突破，迈上新台阶，国税、地税全年税收比上年增长2.18亿元。企业税收征管调户、调库工作进展顺利，共有135家和75家企业分别调入火炬地税和国税，确保了高新区财政收入的稳步增长。
加强资金统筹，合理安排资金长短贷组合，在银根紧缩、银行贷款利率多次上调的情况下，争取到国开行10%的利率优惠。积极争取中央、市级补助专项，获得中央财政贴息1898万元，获得市财政拨付专项补助6.65亿元。
进一步完善财政运作机制，加强成本核算意识，节约投资成本。树立服务意识，调整充实一线力量，主动靠前服务。加强预算支出监控，进一步完善财政资金分配、使用和管理机制，财政资金使用效益明显提高。
加强国有房产运营管理，全年房产租金收入3885万元，增长18.3%。委属企业在园区发展中发挥了重要作用，继续保持了当先锋、打头阵、挑重担的良好精神面貌。
五、自主创新力度加大，孵化成效日益显著
全年有39个创新项目被列入高新区年度创新资金项目计划，累计获得国家创新基金和高新区财政支持各1480万元。全年高新区企业共获得国家、省、市各类专项资金3900多万元。
新增市著名商标4件，省著名商标4件，省名牌产品6项。经科技部和商务部联合认定，厦门火炬高新区成为第二批20家国家科技兴贸创新基地之一。有6家企业被科技部评为2007年中国最具成长性科技型中小企业100强，13家企业通过市重点外商投资企业认定，9家企业获“厦门市自主创新企业”称号，8项新产品荣获市优秀新产品称号，23家企业被评为“2007年度成长型中小企业”，11家企业分别被评为市自主创新试点和自主创新种子企业，6家企业荣获厦门市科学技术进步奖。
完成对敏讯、新奥和明翰公司的股权投资，积极搭建平台，分别与国家开发银行、中国进出口银行、中国信用保险有限公司搭建火炬高新区贷款平台、中小企业贷款平台、高新区出口信用保险贷款平台。全年共完成33笔委托贷款及担保业务。
4位创业成功者入聘首批国家火炬创业导师；创新孵化模式，在孵企业保持高速成长态势，目前在孵企业总数350家（其中留学人员企业150家），30家重点在孵企业全年实现收入近12亿元，其中产值上千万的企业有28家，上缴总税收5400万元；全年新毕业企业52家，其中 9 家迁入翔安通用厂房，21家迁入软件园二期。
截止年底，高新区已拥有高新技术企业165家，拥有4家博士后工作站，拥
有工程技术研究中心和企业技术中心17家。
六、加快产业区配套，提升综合竞争力
火炬（翔安）产业区建设指挥部各成员单位加强沟通协调，管委会和翔安区建立了联席会议制度，及时协调解决产业区开发建设中的征地拆迁、生活配套等相关问题。搭建“一站式”窗口服务平台，地税、工商、水务等部门已进驻产业区。推动产业区常态管理，抓好通用厂房一期工程的收尾、整改以及企业入驻后的配套服务工作，着力解决企业配电改造问题，较好地保证了企业的顺利落户，目前，通用厂房已经有142家企业正式投产，占购房企业的80％。
着力解决企业反映较大的火炬（翔安）产业区配套问题。配套生活区顺利启用，产业区职工文化活动中心和生活区门诊部顺利开业，翔安至岛内的公交线路开通，产业区的生活文化配套设施得到了完善，产业区配套功能得到了提升。随着产业区的快速发展、企业的陆续进驻，一期通用厂房生活配套区和“金包银”公寓的利用率逐步提高，不仅解决了园区企业员工的生活宿舍问题，也为翔安失地农民带来了一笔可观、稳定的收入。
七、党建工作进一步加强，和谐高新区建设成效显著
加强机关队伍建设。抓好领导班子自身建设，贯彻落实党委议事规则和中心组理论学习制度，抓好干部培训工作，充分发挥各种激励机制的作用，开展绩效考评、推优评先，进一步激发广大机关工作人员的热情。
进一步完善高新区组织机构设置和制度建设。高新区党工委、非公有制企业党委经市委批准设立，经市编办批准加挂“厦门火炬高新区安全生产监督管理局”，解决了高新区安全生产监督管理无执法权问题。修订了管委会工作规则，强化内部制度建设。加强安全生产检查，做好维权维稳工作。非公有制企业党建工作成绩显著，初步建立起非公党建工作网络，制定落实相关工作制度，新组建非公有制企业党组织55家，高新区非公党支部增至75家。
文明建设取得新成果。不断加强和谐高新区建设，成功举办了高新区首届运动会，开展评选第二批高新区十佳青年活动。积极开展文明建设和群团组织活动。共有10人次获得市级以上各类奖励，其中1人荣获省政府表彰并获省“五一”劳动奖章。火炬集团被评为省、市级“守合同重信用”企业以及市挂钩帮扶新农村建设先进单位，创业中心荣获2005-2006年度市直机关文明单位称号，软投公司党支部荣获“厦门市直机关先进基层党组织”光荣称号。
以上成绩的取得，一是得益于新一轮跨越式发展中，市委、市政府的正确领导，以及中央、省、市各相关部门的大力支持；二是由于充分发挥主观能动性，积极适应新情况、应对新问题，不断创新工作方法，围绕大开发大建设的需求，重心前移，提高工作效率；三是加强内部建设，委机关各处室、委属各单位、驻区各单位协调配合，全体干部职工奋发向上、齐心协力，不断提高工作效能，确保了各项工作的落实。
在此，我谨代表火炬高新区管委会、高新区党工委，向各有关单位和部门表示衷心的感谢和崇高的敬意！
在看到成绩的同时，我们也清醒地看到火炬高新区的发展还存在一些问题和困难，主要是：产业链延伸项目和投资规模大的项目还不够多；征地拆迁问题仍然制约高新区部分工程建设；高新区自主创新能力仍需要加强；企业对配套不足的问题反映较多；随着国家宏观调控的进一步加强及“两税合一”、新劳动合同法等的实施，企业将面临融资困难及成本上升的压力，等等。这些都要求我们坚持用新观念研究新情况，用新思路落实新任务。
第二部分 2008年主要工作
2008年，是高新区跨越式发展的关键一年，我们将坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十七大精神，深入贯彻落实科学发展观，强力搞好建设，坚持创新提升，努力引进龙头项目，做强做大主导产业，以发展促和谐，以和谐求发展，建设和谐高新区，在新一轮跨越式发展中做出新业绩。主要经济指标预期是：完成工业总产值950亿元，增长16.28％,力争突破1000亿元；完成出口交货值595亿元，增长28.23％；财政总收入16.75亿元，增长19%，区级收入5.3亿元，增长19%；固定资产投资68亿元。要突出抓好以下工作：
一、抓好重点项目建设，完成年度投资任务
突出项目带动，高新区列入2008年省、市重点建设项目有10项，要通过扎实抓好重点项目的落实来完成好全年的固定资产投资任务,为高新区的发展增强后劲，集中精力继续推进通用厂房二期、三期，东海火炬科技园、东部孵化园建设；加快厦华工业园建设进度，力争上半年投产；完善产业区配套市政建设，为入驻园区企业的建设投产构建强大的支撑平台。继续完善指挥部工作机制，完善火炬与翔安联席会议制度，加快征地拆迁和服务工作，千方百计力促已签约的金百利等三十多个项目尽快开工建设，投产达产，形成产业集群，加大翔安产业园区生活配套设施建设，营造良好的企业经营环境。
二、进一步加强财政工作，为跨越式发展提供资金保障
坚持增收节支、统筹兼顾、积极稳妥、留有余地的原则。应对税收结构风险和税收新政带来的不利影响，坚持培育和挖掘新的税收增长点，加强税源建设，降低税收波动的风险，同时加紧理顺火炬高新区“一区多园”税收管理体制。积极筹措资金，保障建设资金需求。合理安排融资规模，集中财力办大事，加强新开发区域的投资平衡测算和重点项目前期可行性研究，继续争取获得中央和市级各部门更大的支持。培育发展多层次资本市场，主动帮助重点企业和符合国家产业政策的鼓励类项目寻找融资渠道，做好银企沟通互动的服务和平台搭建工作。开展对重大项目效益考核评价，提高财政扶持政策的针对性与有效性。继续支持委属企业规范运营，健全企业考核激励制度，充分调动和激励企业经营者的积极性，更好地让国有资产保值增值。
三、着力产业聚集，坚持产业招商
以光电、电子信息、电工三大支柱产业为重点，扶持重点企业，壮大产业规模，扩大集群效应。加大扶持力度，支持产业链建设，促进重点企业上、下游配套厂商的落户投产。努力探求与台湾光电产业合作，在技术攻关、市场拓展、产业配套等方面取得新成效，用好用足全国光电产业集群试点的有利政策。创新机制，多渠道拓展项目源，努力在引进龙头大项目上赢得突破。重点大项目，做到每个项目有专人负责专向跟踪，争取这些项目能早日落户火炬高新区。以IC设计为突破口，加强与台湾IC设计业的沟通与联系，重点引进台湾IC设计企业，形成IC设计产业集群，为高新区的主导产业提供配套服务。
四、注重自主创新，进一步完善创新体系
大力推进科技创新，积极实施创新孵化、创新产业化、创新创业人才培养三大工程，继续加强软件园产业基地、台湾科技企业育成中心、火炬东部孵化园、北京大学厦门孵化项目的建设。继续优化创新环境，从政策、资金、风险投资、融资担保等方面给予扶持。加大对科技创新的扶持力度，支持建立公共服务平台、
重点实验室，鼓励企业创名牌，完善高级人才吸引和奖励政策。继续探索和完善“创业导师＋专业孵化＋天使投资”的创新服务模式。加强园区中介服务机构的引进，进一步完善中介服务体系，有效利用社会资源进行企业孵化工作。深入研究和开展光电显示产业集群试点公共服务平台建设，加大公共仪器资源平台和高新区人才服务平台的宣传力度，使更多中小企业能获得平台的支持和共享服务。积极推动高新区非上市股份企业股份挂牌转让试点工作，落实《厦门市火炬现代企业加速器》的申报工作，跟踪配合《厦门经济特区鼓励台湾学者来厦创业规定》立法工作。
五、加强党建和文明建设，努力维护园区安全稳定
扎实开展党建工作。发挥党的领导核心作用，加强理想信念教育和思想作风建设，努力提高委机关和委属单位党员干部的思想政治素质。以非公企业党建为重点，加强基层党的组织建设和制度建设，抓好非公企业党组织的巩固工作。积极稳妥地做好发展党员工作，重点吸收业务骨干、企业中层以上管理人员、一线优秀员工入党，不断改善党员队伍结构。加强干部队伍建设，注重培养选拔优秀干部，加大干部培养力度。
加强效能建设。修订党工委议事规则，落实管委会工作规则，健全机关内部管理制度，加强服务和保障工作，完善委属单位机构设置与人事管理工作，推进电子政务建设，提高机关效能。抓好绩效考评和推优评先工作。加强纪检监察工作，聘请廉政监督员，拓宽监督渠道。
加强文明建设。组织参与我市新一轮创建全国文明城市活动，开展文化建设活动，推进高新区文明创建活动的深入开展。做好老干部服务工作，继续支持群团组织围绕党的中心工作开展丰富多彩的活动。
搞好安全生产工作。利用信息网络化管理手段提高安全管理水平。加强对生产、使用、仓储、运输、废弃处理危化品的监控和管理。特别注意抓好园区企业安全生产隐患的整改工作。
第15篇：工作总结
2013--2014年工作总结
不知不觉，又是一学年结束了。回首这学年的教育教学工作，我感慨万分，因为我没有虚度光阴，因为我尽心尽力，我可以问心无愧地说，我很兴奋，很满足，同时也很自豪，因为我的学生进步了，提高了。看着他们每天的点滴进步，我无时无刻不在享受着收获的喜悦。在学校领导的正确领导下,在领导和同志们的关怀帮助下,我不仅圆满地完成了教学任务,还在思想业务水平上有了很大的提高。现将有关方面总结如下：
一． 思想品德方面
热爱并忠诚于教学事业，教学态度认真，教风扎实，爱岗敬业，工作积极，关心集体，乐于助人。工作中尽职尽责，做到教书育人，为人师表；自觉遵守学校的规章制度，热爱学校，关心集体，尊敬领导，团结同志。认真完成教育教学工作任务，取人之长，补己之短。在今后的工作中，我会不断严格要求自己。
二．教育教学方面
本学年，我担任八年级物理四个班教学工作。为了能更好的提高他们的学习成绩，在工作中认真学习教育法、心理学、物理新课程标准,使自己的教育教学水平不断创新，不断提高。
我努力加强教育理论学习，提高教学水平。具体表现在以下几个方面：
1.加强素质教育理论学习，提高教育教学水平
我积极投入到高职教育的探索中，学习、贯彻教学大纲，加快教育、教学方法的研究，更新教育观念，掌握教学改革的方式方法，提高了驾驭课程的能力。在教学中，我大胆探索适合于学生发展的教学方法。
为了不断提高自己的教学水平，我都努力去听其他老师的课，以向他们学习好的教育理论、方法，弥补自己在教学过程中的不足之处。上课时务求每一课都上得生动、活泼、高效，力争通俗易懂，深入浅出，耐心对待每一个学生提出的问题。
2.加强师德修养，提高道德素质
过去的一年中，我一直担任物理课程教学。在实践过程中，我认真加强师德修养，提高道德素质。我认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，对待学生做到：民主平等，公正合理，严格要求，耐心教导；对待同事做到：团结协作、互相尊重、友好相处；对待家长做到：主动协调，积极沟通；对待自己做到：严于律已、以身作则、为人师表。
3.加强教学理论学习，练好扎实的教学基本功
在教育教学方面，我努力加强教育理论学习，提高教学水平。要提高教学质量，关键是上好课。为了上好课，我做了下面的工作：
（1）提高教学质量，做好课后辅导工作。
在课堂讲授后，注意做好课后辅导工作。及时了解学生在学习中存在的问题，给予必要的指导并鼓励学生进行探索，帮助学生在课余时间养成良好的学习习惯。
（2）课前准备：备好课。认真学习贯彻教学大纲，钻研教材。了解教材的基本思想、基本概念、结构、重点与难点，掌握知识的逻辑。了解学生原有的知识技能的质量，他们的兴趣、需要、方法、习惯，学习新知识可能会有哪些困难，采取相应的措施。
考虑教法，解决如何把已掌握的教材传授给学生，包括如何组织教学、如何安排每节课的活动。
（3）课堂上的情况。组织好课堂教学，关注全体学生，注意信息反馈，调动学生的注意力，使其保持相对稳定性。同时，激发学生的情感，使他们产生愉悦的心境，创造良好的课堂气氛，课堂语言简洁明了，课堂提问面向全体学生，注意引发学生学习的兴趣，课堂上讲练结合，布置好课外作业。
本学年，为了更好的开展教学，为了使学生的课外活动更丰富，更精彩，每周
二、三下午我都带领学生进行有趣的科技制作活动，使学生们物理水平有了更大的进步。
三．教育工作方面
记得有位教育家曾说过：爱学生是对老老师最最基本的要求。老师爱学生，可以弥补家庭和社会教育的不足，使教师的影响长久地保存在学生的内心深处。要做一个合格的人民教师，还要爱学生。不论在生活上，还是在学习上，都要给予必要的关心和帮助。我还抽时间给学生谈心、交流，和学生共同活动，缩短了师生距离。由于我爱学生，关心学生，处理问题及时，方法得当，注意和学生沟通，所以，学生就信任我，喜欢我，也喜欢上我的课。热爱学生，还表现在教师对学生的尊重和信任，以及对学生的严格要求。尊重学生的人格，了解学生的个性，相信学生，关心学生，既统一严格要求，又注意学生的个体差异，区别对待。对程度、水平不同的学生，采取不同的教育方法,因材施教。关爱每一个学生，特别是差生，使每一个学生都学有所得，不让一个学生掉队，把每一个学生都培养成社会有用的人才。一个教师能得到学生的信任，使自己的工作顺利进行，使学生能健康活泼的成长，是自己最大的成功和欣慰。
四．教科研工作
积极参加学校组织的教科研活动，并在活动中认真做好本职工作；能够运用现代化的教学手段进行课堂教学。积极参与听课、评课，虚心向同行学习教学方法，博采众长，提高教学水平。本学年自觉主动地参加继续教育，每天坚持阅读各种材料，力争使自己在知识、业务水平上有所提高。积极参加校内、外举行的教育教学活动。一份春华，一份秋实，在教书育人的道路上我付出的是汗水和泪水，然而我收获的却是那一份份充实，而又沉甸甸的情感。我用我的心去教诲我的学生，我用我的情去培育我的学生，我无愧于我心，我无悔于我的事业。
总之，在这一学年中，我不仅在业务能力上，还是在教育教学上都有了一定的提高。但我平时工作中出现需改进的地方也较多，如理论知识不够，实践意识不强，电脑知识长进不快。在今后的工作中，我将扬长补短，不断努力。
第16篇：工作总结
工作总结
本人于1993年参加工作，从事本专业工作已有十五年时间，期间于2003年被福建省古田县人事局确认为助理工程师。
自参加工作以来，于2003年参加福建省古田县人事局主办的《建筑工程质量管理》、《调研材料写作》、《宏观经济管理》专业学习，2004年参加？？？建设局主办的理论知识水平得到很好的提高，为了使自己在专业技术有进一步提高，自2006年开始参加福建工程学院继续教育学院建筑房屋设备专业的函授学习，2010年1月完成所学科目毕业，期间2006年1月至7月学习《马克思主义哲学理论》、《工程制图》、《高等数学上》、《计算机语言基础科目》；2006年9月至2007年1月学习《电工与电子学》、《工程力学》、《高等数学下》、《工程材料》；2007年1月至2007年7月学习《机械基础》、《热工血基础》、《？？力学》、《制冷技术》；2007年9月至2008年1月学习《建筑电气》、《AUTOCAD绘图基础》《建筑给排水》；2008年1月至7月学习《建筑概论》、《建筑消防与楼宇自动化》、《通风与空调》、《电气施工技术》；2008年9月至2009年1月学习《设备安装工艺》、《安装工程预算》、《施工组织设计与质量管理》；2009年1月至7月学习《城镇给排水》、《建筑企业管理》、《物业管理》等学科。
为使自己在工程技术上有更进一步的提高，现已参加大连理工大学土木工程网络教育的学习，目前已完成？？？？？？？
本人参加工作以来先后参加了古田县？？溪水利发电厂及宿舍、宁德市电影公司集资楼、福鼎太姥宾馆宴会厅购物商场、宏源大源、南京军区福安房管处综合楼等工程的水电施工任务，在多年的工作实践和不断学习中，本人积累了一定的施工经验，能编制工程的组织设计，能负责工程施工的技术事务及处理较复杂的技术疑难问题，对工程质量通病具有解决和处理能力，针对钢筋配管通病，暗配时防止锈蚀按照、规定做好防腐，保护层大于15mm，管口使用保护套，穿越变形缝采用补偿装置，穿过建筑和设备基础设保护套管，不进入盒（箱）的？？管子上口，穿先后做好密封处理，对管内穿线通病多发生漏电、跳闸采取清理管内杂物、积水，管内不得有接头，多股导线连接采取搪锡处理，剥线不损伤线芯，剥线长度恰当不露线芯，接线在线盒内，针对空调风管易产生凝结水部位，特别设备的接头出，认真做好管道保温，严密无缝隙，为确保用电安全，？？应切断相线，螺口灯头相线应接在中心触点端子上，但想插座接线面对插座左零、右火，单相三孔、三相四孔插座接地（接零）线在正上方，插座接地（接零）线单独敷设，不与工作零线混用，针对给排水通病，为防止预留孔洞移位，采取从土建点引出水平线标高，对厨卫水管安装打槽后补做防水层，对给排水管道进行水压试验，通球、通水试验，为防止成品受到二次污染，对成品采用塑料布包扎保护。
本人参加工作以来，对工作勤勤恳恳，任劳任怨，努力学习专业知识，深受领导和同事的好评。
下面一段不知道补哪里自己打吧！！！！！！标点符号、段落也自己调吧，
图
片
不
要
就
删
掉
第17篇：工作总结
荣昌城建档案室2008年度工作总结
一、2008年城建档案工作基本情况
2008年，城建档案室在县委、县政府以及委领导的正确领导下，在市城建档案馆和县档案局的指导下，在各级领导的重视支持下，我室坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕县委、县政府的中心工作，突出服务和发展两大主题，求真务实，扎实工作，与时俱进，开拓创新，较好地完成了档案工作的各项任务，几项主要工作取得了明显的进步。
（一）加大贯彻落实《中华人民共和国档案法》重庆市《实施（档案法）办法》和建设部90号令、重庆市人民政府第38号令，依法做好城建档案工作
一直以来，我室十分重视职工专业知识的学习，不断丰富职工的专业技能，挖掘职工的潜在能力，保证各项工作具有开拓性、创新性。认真组织职工学习建设部第90号令和市政府第38号令，并将文件精神落实到具体的业务工作中，主要有：一是把城建档案的预验收纳入行政许可管理程序中，列入建设工程的审批项目，与建设单位签订城建档案移交责任书，这样就对建设工程从开始审批就划入档案收集的业务指导范围，保证了城建档案移交的齐全、完整，并为以后在工程建设中进行业务指导奠定了基础。二是展开行政执法检查，今年在人员少的情况下，我们克服困难，开阔业务指导的渠道，采用电 1
话指导、现场指导、馆内指导等多种形式，保证业务指导检查工作的到位，并不定时的对建设工程档案进行执法检查，及时堵住漏洞。三是严把建设工程档案验收关。积极向有关建设、施工单位宣传、解释建设工程档案质量的重要性，指导和督促建设、施工单位移交完整、准确的建设工程档案。今年共接收工程档案 65 个，文件技术资料和竣工图组卷655 卷，施工技术性资料原件接收率达100%，前期报建资料原件接收率达95%以上，大大提高了建设工程档案进室质量。
（二）拓宽服务领域，多方位的提供服务
城建档案的利用开发一直是我室的主要工作，在做好档案的规范整理、入库等基础工作的同时，我们积极拓宽服务领域，改进工作方法，积极主动多手段，全方位，多层次搞好协调服务，以满足社会各界对城建档案的不同需求。
一是档案的查阅上，充分发挥档案记录城市建设的历史作用。快捷、准确的调阅城建档案，并对查阅的档案实行跟踪服务，对服务情况征求意见，对档案的实际利用效果征求反馈信息，采集有效事例。二是树立“窗口”形象，做到来有问声、问有答声、走有送声，对来室查阅的、或移交档案的单位或个人热情服务，为此我室建立了城建档案服务公约，把它制度化、规范化，并坚持窗口科室不能无故离岗、空岗等，我室的“平民”作风得到了建设单位和市民的广泛称赞。今年我室共接待档案查阅人次 1221次，共查阅档案 1250 卷。
（三）加强内部管理，确保各项工作的顺利实施
城建档案室属于重点防护单位，我们一直非常重视安全，保卫工作，一是加强档案馆的内部管理，提高职工的安全意识，科室计算机等电器要求下班要关闭，检查窗户等，加强防范。二是对库房进行日常维护、定期检查，发现隐患，及时弥补，夏天注意防虫、防潮，冬天防火等。一年来，由于领导的重视，职工的认真负责，我室无安全事故的发生。
（四）夯实基础，加强业务工作
在抓好工作重点的基础上，档案的接收、编研、声像、档案库房管理等基础性的工作也在有序的开展，主要有：一是做好档案的接收与审核，严格按照建设部的城建档案归档范围的要求，审核档案的移交内容，力争入库的城建档案齐全、完整，今年在接收上加入了声像档案的验收，按照声像档案的要求，在档案移交时要求有建设工程的照片，大的工程有录像等资料。全年共接收 65 个工程655 卷，，出具档案移交书 65份。二是档案的整理、入库，我们在还没有完善的计算机系统管理的条件下，进行接收档案的整理和著录，工作量大，任务繁琐，但我们仍然完成了年初制定的任务，使城建档案归档率达到100%。四是做好城建档案的库房管理，档案做到序的安放，不仅利于保管也有利于有效的利用，定期消毒、除湿、杀虫等做好档案的维护工作。三是加强学习。一年来，我们认真按照上级的有关规定，抓好组织建设和职工思想建设，坚持政治理论的学习，不断提高职工的素质，利用每周四上午的时间组织职工进行政治、业务学习，把学习制度化、自觉化，在学习中找差距、求进步，在学习中拓思路、争创新。
（五）存在的主要问题。
一是加强库房建设，确保城建档案的安全保管。我们现有的库房已不能满足保管的需要，必须要扩大库房的容量。二是加快档案信息化建设步伐，适应现代社会发展对档案的需要。目前我们档案传统的管理模式已不再完全适用， 加快推进档案信息化建设是我们当前的一项紧迫任务。
二、2009年城建档案工作计划
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十七大精神，坚持用科学发展观统领全局，以推进城市地下管线工程档案管理、加强中小城市城乡建设档案工作管理、城建档案信息化为重点，以“依法治档”为抓手，以目标管理为动力，狠抓城建档案各项业务建设，强化服务功能，努力为全县经济建设和社会发展作出积极的贡献。
（一）落实措施，全力推进城市地下管线工程档案管理工作和中小城市城乡建设档案管理工作
认真贯彻落实建设部第136号令和建设部《关于加强中小城市城乡建设档案工作的意见》，积极与相关部门和单位沟通、协调，并要落实有力措施，依据法规，加强督查，从源头抓起，从产权单位抓起，全面接收和收集地下管线工程档案。认真落实胡锦涛总书记“努力把重庆加快建设成为西部地区的重要增长极、长江上游地区的经济中心，城乡统筹发展的直辖市，在西部地区率先实现全面建设小康社目标”的指示精神，全面加强新农村建设，切实作好村镇建设档案管理工作。
（二）加大收集力度，不断丰富馆藏和优化结构
加强档案资源建设，加大重点工程档案、市政基础设施档案、城市地下管线工程档案、数字（电子）档案收集力度，进一步丰富和优化馆藏。还要结合本地实际，形成和建立城市建设的特色档案，改善馆藏结构。
（三）认真组织，加快信息化建设步伐
认真实施建设部颁发的《建设电子文件与档案管理规范》，加强电子文件归档工作和电子档案的规范化管理。尽可能尽快建立网站，对外发布信息，提供网上查询。对工程规划档案、重点工程档案要进行扫描等数字化处理，抓紧档案著录工作，建立数据库。对现有管理软件进行更新，以适应现阶段档案信息化建设的需要，为建立数字档案馆奠定基础。
（四）组织业务活动，加大城建档案督查、指导力度
重点抓好两个方面的工作 ，一是适应建设社会主义新农村建设要求，做好村镇建设档案管理业务指导，出台一份文件，开好一个现场会，即出台一个“关于加强村镇建设档案管理”的文件，选择一个典型，召开现场会，推动全县村镇建设档案工作全面开展。二是积极向有关建设、施工单位宣传、解释建设工程档案质量的重要性，指导和督促建设、施工单位移交完整、准确的建设工程档案。
（五）围绕中心，努力做好城建档案服务工作
重视城建档案信息资源的开发利用工作，根据城建工作需要和馆藏档案资料，开展编研工作，编辑参考资料。不断拓宽服务领域，创新服务方式，提高服务水平，特别是要围绕城建中心任务，主动做好声像拍摄服务，配合举办图片展等。
（六）制订计划，加强城建档案人员业务培训
根据市城建档案馆组织城建档案从业人员进行培训的通知要求，制订培训计划，对建设单位、施工单位和监理单位的城建档案从业人
员分批进行系统培训。继续做好城建档案室工作人员的岗位培训工作。组织人员赴外地参观考察，学习兄弟单位的管理经验，拓宽工作思路。
二OO八年十二月十日
第18篇：工作总结
2012年工作总结
紧张忙碌的2012年就要结束了，充满希望的2013年带着纷纷瑞雪就要来临了。回顾一年工作和生活，感慨颇多，收获颇多。在这一年的工作中，我坚持以“三个代表”重要思想为工作指导，坚持四项基本原则，时刻保持“谦虚”“谨慎”“律己”的工作态度，在主管领导的关心指导和同事的帮助支持下，认认真真做好自己所承担的行政管理（工会和垃圾二期工程指挥部综合部）和业务工作（垃圾二期工程指挥部办公室文秘档案）。积极学习进取，努力勤奋工作，认真履行职责，各项工作均取得优异成绩，得到领导和同事的一直好评。现将2012年工作总结汇报如下。
一、加强政治理论学习，自觉加强党性修养
一年来，自己始终坚持参加机关政治学习和自学，认真学习邓小平理论，“三个代表”重要思想、科学发展观及党的十七大四中、五中会议精神，学习党的基本知识和各种理论著作，思想政治理论水平得到很大提高。进一步夯实了理论基础，提高了党性认识和思想道德素质；坚持无产阶级世界观、人生观、价值观，思想和行动上始终同党中央保持高度一致；运用马克思主义的立场、观点和方法论指导自己的学习、工作和生活。
二、坚持业务知识学习，不断提高业务能力
由于工作调整，今年我接手了垃圾二期指挥部办公室档案管理工作。虽然在工作中接触过档案管理的一些相关工作，但是没有系统的学习过档案管理知识。为了尽快进入角色，在短时间内把二期工程档案归类整理，自己一方面向机关专职档案员虚心求教，一方面利用时间在网上系统学习工程档案管理知识。干中学，学中干，不断掌握方法积累经验，依托岗位学习提高，在各方面帮助努力下，在很短时间里，就将垃圾二期工程档案整理出来，做到分类清楚，极大缩短了查档时间，提高了档案利用率，为工程建设提供了方便。
第19篇：工作总结
公司管理人员工作总结
作为公司的管理者，通过日常的工作总结，终有所得：
一、统一思想，端正态度
1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间„„，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重最后还剩下三个人，该公司是梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。(在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。)
乙：卖出了十把梳子。(也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。)
丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。(在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳„„，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。)
态度决定一切。大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式，即由公司承担着整个市场的风险，以此为基点，公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。
在前阶段的工作中，销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么?如果作为一个省级经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍?大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。
拿破仑。希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会„„”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果?
市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。
2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新、要购并药厂、要上市„„，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。
二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。
3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。
就像我们组织开会和，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。
我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。
这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期;然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队，但也不要形成教条主义和经验主义，要切记与实践相结合，学以致用，相得益彰。
4、关于团队每个都要做大做强，但江山不是一个人打出来的，而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式，要把原来企业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。
每一个销售部经理在面对销售部员工时，首先是长者，有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性;不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有感，能获得，能够不断成长;要努力培养下属，将自己的和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它;要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的属于公司的团队。
有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”
随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一，大家不要有一种排斥、对抗的心理，任何事物都有一个不断完善和发展的过程，最终的目的都是一样的。
5、关于管理在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，在开发的临床跟进上，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的家甚至说，管理就是沟通。其重要性不容置疑。
国有企业工作总结
无论是挫折还是困难，从未放弃过。
当前国有企业正处于一个伟大的历史变革时期，困难与希望并存，挑战与机遇同在。新时期、新形势给国有企业和国有企业的党建思想政治工作提出了新的更高的要求，我们既要坚持与时俱进，开拓创新，还要做到结合实际，求真务实。这就要求企业党建思想政治工作必须紧紧围绕企业健康发展这个中心，服务于生产经营这个大局，坚持夯实基础，以发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用为重点，结合当前的生产经营、企业管理、内部改革、党建思想政治工作等事关企业健康稳定持续发展重大问题的实际，积极开展各项工作，促进企业改革、发展、稳定和生产经营任务的完成。
一、围绕中心，把握全局确保企业健康发展 围绕中心，就是指党建思想政治工作要紧紧围绕企业健康发展这个中心。企业健康发展，既包含有生产经营、内部改革、企业管理、经济效益的内容，也包含党的建设，思想政治工作、企业文化建设，党风廉政建设，职工队伍建设等方面的内容，也就是物质文明建设和精神文明建设“两手抓、两手硬”的意思。保证企业健康发展，是国有企业必须牢牢把握、毫不动摇的政治方向，也是国有企业党组织的重要职责。
首先把企业管理的“硬件”与思想政治工作的“软件”相结合。要把企业生产经营管理的热点、难点作为思想政治工作的着眼点、着力点，以管理工作带动思想政治工作，以思想政治工作促进管理工作。这既为思想政治工作搭建了发挥作用的平台，又找到了思想政治工作与生产经营的最佳结合点，解决了“两张皮”的问题，有利于思想政治工作更好地为生产经营服务。思想政治工作与管理工作的结合，并不是前者作后者的附庸。相反，思想政治工作，常常能促进管理工作到位，能使管理和决策更趋缜密和完善。比如，员工到党群部门来反映问题的比较多，对于员工提出的意见和建议，公司目前能解决的要及时向公司领导反映，尽快解决；暂时不能解决的，要做好说服解释工作；对于因基层工作疏漏、办事不合理、分配不公平等造成员工不满的，我们则要督促基层单位领导或有关部门尽快改进、完善。并要求将处理结果反馈上来，从而使许多管理方面的问题因思想政治工作的促动得以解决。
二要努力营造企业健康发展的良好环境。党建思想政治工作要紧密围绕企业健康发展这个中心，适时地开展形势任务教育，把企业所面临的形势任务向干部职工讲清楚、讲明白，积极引导干部职工增强危机感、紧迫感、责任感和使命感。要把公司工作的重点、工作过程中的难点、职工关心的热点作为党建思想政治工作的着力点，紧密围绕生产经营工作和日常管理任务，开展强有力的宣传鼓动和思想教育工作，发动广大员工争当主力军，打好主动仗，进一步发挥党组织战斗堡垒作用。要大力加强企业文化建设，培育和塑造企业精神，努力拓展思想政治工作的内涵和外延，增强思想政治工作的时代感和群众性，努力营造企业健康发展的良好环境。
三是要努力推进人才强企工程。人才对于企业的健康发展有着至关重要的作用，一流的企业需要一流的人才。要积极实施“人才强企”战略，努力推进人才强企工程。目前企业人才流失现象比较严重，因此，急需培养一批高素质的经营管理人才、科技人才、高技能人才和复合型的党务干部人才。要紧紧抓住人才的培养、使用、吸引三个环节，加强人力资源建设，创新人才工作机制，优化人才队伍结构，强化人才激励机制，努力营造优秀人才脱颖而出和人尽其才、才尽其用的良好环境，促进企业健康发展。
二、服务大局，重点是实现三个 贴近，狠抓工作落实 服务大局，就是指党建思想政治工作必须服务于生产经营这个大局，充分发挥保障作用。首先，生产经营是企业的基本活动，是企业存在之必须，企业的全部工作都要服务于这个大局，党建思想政治工作当然不能例外。其次，只有把党建思想政治工作融入到生产经营和日常管理中去，才能够使党建思想政治工作更加贴进生产经营、贴近工作实际、贴近员工群众，才能发挥实在的作用。 一是要加强现场思想政治工作，充分发挥思想政治工作的服务保证作用。党建思想政治工作要面向一线、面向管理、面向员工，加强党建思想政治工作，真正的落实到工作中，落实到基层，落实到生产经营当中去，促进企业的发展。要结合经营的实际，开展好各项活动，特别是要结合我们企业自身的实际，塑造和继承发扬“开路先锋”的精神，营造和谐、积极、健康的企业文化，形成企业新的生产力。同时，我们的领导人员要深入现场、深入一线，特别要到困难多、群众意见大、工作环境差的地方去，及时发现基层思想政治工作的薄弱点，改进工作方法，围绕生产经营的实际做好思想政治工作，为群众诚心诚意办实事，尽心尽力解难题，凝聚人心，共同为企业的改革发展奋斗。 二是要认真贯彻民主集中制原则。认真贯彻执行民主集中制是企业党建工作的重要任务，是推动集体领导，加强管理、科学决策、增进团结、紧密配合的关键。必须要从机制上保证党组织履行参与企业决策的职责，对企业生产管理、经营活动、资金使用、队伍引进、重要人事变动、员工利益分配等重大事项，都应认真履行民主管理程序。行政领导要主动提交研究，党组织负责人要积极参与决策，严格做到集体研究、集体决策，畅所欲言，集思广益，统一思想，有效实施。贯彻执行民主集中制，特别值得注意的是要善于、勇于走群众路线。当一项重大举措、重要方案即将付诸实施前，要以对企业负责、对员工负责、对社会负责的态度，反复考证，尽最大可能征求广大员工意见，鼓励他们积极参与，提高决策的科学性和正确性。
三、夯实基础，关键是完善工作制度，规范工作体系
夯实基础，就是指我们的党建思想政治工作，必须结合自身实际，一步一个脚印从夯实自身基础工作抓起。搞好党建思想政治工作，必须以规章制度作保证，俗话说得好：没有规矩不成方圆。要努力实现党建思想政治工作的制度化、规范化和程序化，做到党建思想政治工作与经营管理“三同步”，即同步规划、同步实施、同步考核。要在健全组织机构、严格组织生活、坚持正常活动等方面狠下功夫，把基层基础工作落到实处。 一是要加强企业党建思想政治工作。企业党组织是企业党的全部工作和战斗力的基础，是加强企业党的先进性建设的主阵地。在企业中要建一个素质好、威信高、整体功能强的领导班子；健全一套行之有效的党组织工作制度；建设一支先锋模范作用好的党员队伍；探索一条结合公司实际的党建思想政治工作新途径。同时，还要使各级党组织真正做到党组织发挥好整体功能，有战斗力；领导班子团结进取，有凝聚力；思想政治工作扎实深入，有感召力；党员树立先进典型，有带动力。进一步加强基层党组织建设。建设一支善于做思想政治工作、政治业务素质好的党组织队伍。
二是要构建统一规范的工作体系。要坚持生产经营与党组织的工作同规划、同部署、同检查、同考核，做到有机结合、融为一体。在领导人员使用上提倡交叉任职，在职责分工上落实“一岗双责”，公司党组织书记和经理对公司的工作共同负责。公司党组织必须把提高经济效益，保证社会效益作为全部工作的出发点和落脚点，紧密结合生产经营，进行全员、全方位、全过程的服务和保证。要建立责、权、利相统一的工作机制，真正做到目标同向、责任同负、风险共担、同奖同罚。 三是要加强党风廉政建设。要落实党风廉政责任制，唯有责任制落实了，党风廉政才能落到实处。要加强领导班子的党风廉政建设，认真贯彻《中国共产党党内监督条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等党内法规、制度，落实党风廉政建设责任制，进一步规范国有企业领导班子和领导人员从业纪律。要建立健全党风廉政建设的各项制度和规定，把反腐倡廉的各项要求融入各项管理之中，实现反腐倡廉和经营管理的有机结合，堵塞管理漏洞。把构建惩防体系覆盖到企业各个环节，重点抓好企业管理人员的反腐倡廉工作，保证项目健康运转。
四、发挥作用，核心是建立保持共产党员先进性的长效机制发挥作用，就是发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。而发挥这三个作用的核心就是要加强党的建设，涉及到党员队伍建设、基层党组织建设和领导班子建设。当前发挥企业党建和思想政治工作的作用，核心是把企业各级领导班子建设成为政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协作的坚强领导集体，把基层党支部建设成为具有创造力、凝聚力和战斗力的战斗堡垒，把党员队伍建设成为素质高、责任心强、业务过硬的骨干群体。 一是要发挥好党组织的政治核心作用。
参与企业重大问题决策是企业党组织的重要职责，是企业党组织发挥政治核心作用的重要内容和体现，是保证党和国家的方针政策在企业的贯彻执行。为此，要处理好以下几个方面的关系：即处理好党组织与董事会的关系，发挥党组织参与企业重大问题决策的“参与者”职能；处理好党组织与经理层的关系，发挥企业决策执行的“监督者”职能；处理好企业内部各利益群体的相互关系，充分发挥协调各方的“协调者”职能；处理好企业党组织与企业内部各群众组织的关系，发挥好党组织的“领导者”职能。企业党组织参与重大问题决策是党组织发挥政治核心作用的基本途径，也是企业改革和发展的内在要求。目的是支持和帮助企业实行民主、科学决策，保证、监督党和国家的方针政策在企业中正确贯彻执行，促进企业两个文明建设协调发展。同时，党组织也要提高自身的参与能力和水平，坚持参与而不干预的原则。
二是要发挥好党支部的战斗堡垒作用。
要结合企业生产经营和内部管理及党组织和党员队伍建设的实际，来开展以支部班子好、党员队伍好、活动开展好、制度建设好、作用发挥好为主要内容的“五好支部”建设活动。要真正做到组织坚强、党员队伍过硬、基础工作扎实、思想政治工作保证监督作用发挥充分，要把支部真正建设成为“三个代表”和“科学发展观”重要思想的推动者、组织者、实践者。真正把支部建设成为能够带领员工群众推进企业健康发展、促进企业管理、能打硬仗的坚强战斗堡垒。
三是要发挥好党员的先锋模范作用。
所谓先锋模范作用，就是旗帜的作用、标杆的作用、示范的作用。这就要求我们除了加强党建工作，落实工作制度外，还要加强领导班子建设和党员队伍建设，使党员真正地把先进性落实在自己的岗位上。我们的党员都分布在各种不同的岗位，有领导岗位，有管理岗位，有从事业务技术工作的岗位，也有在一线操作工人的岗位和辅助生产后勤工作的岗位。要继续深入开展“党员先锋工程”活动，“党员先锋工程”是新时期党组织围绕经济抓党建的有效载体，是抓好党建促发展的有效形式，要进一步总结经验，深入开展，不断提高，深化活动内涵。要以学习党章，遵守党章，维护党章，贯彻党章作为加强党员队伍建设的重要内容，增强党员意识，体现党员队伍的先进性，使党员在觉悟上，在工作技能上，在工作业绩上都高于员工群众。建设一流的党员队伍，造就推进企业持续发展的骨干力量。通过建设一流的党员队伍带出一流的员工队伍，建成一流的企业。通过党员发挥作用，把企业建成先进企业、示范企业，使党组织的作用深入到各个部门、各个角落，要明确提出向党建工作要效益，让党建工作促发展的口号，把促进企业建设作为检验党建工作最根本的标准。
总之，党建思想政治工作是一项事关企业健康发展、党组织政治核心作用发挥、优秀企业文化建设和人力资源战略管理的系统工程，对增强企业管理、提高经济效益和社会效应、提升企业知名度、树立企业良好形象都有着重要意义。我们要大力弘扬党建思想政治工作奋发向上的主旋律，以“企业发展，系于己身”和保证企业健康发展的政治责任感，围绕中心，服务大局，夯实基础，发挥作用，努力把党建思想政治工作水平提高到一个新水平，为推动企业健康、稳定、持续发展做出积极的贡献！
某企业2010年总结【荐】
在这一年来，在同志们齐心协力的工作下，企业取得了相当不错的业绩。
一、2010年各项经济指标完成情况
1-10 月份产量为标准砖1757.1万块，步道砖5万块，路边石0.4万块。总产值411.6万元。1-10月份龙大砖厂销售量为标准砖1296万块，平均售价 0.23元/块，实现销售收入391.7万元;24空心砖0.6万块，平均售价1.8元/块，实现销售收入1.2万元;步道砖5.5万块，平均售价 0.48元/块，实现销售收入2.6万元;19空心砖0.8万块，平均售价1.51元/块，实现销售收入1.3万元;路边石0.6万块，平均售价 12.18元/块，实现销售收入7.5万元。销售收入合计304.25万元，其中对内销售收入174.7万元，对外销售收入129.5万元，销售成本 228.12万元，利润：25万元。
二、情况总结
安全工作，重中之重， 2011年我们仍然把安全工作放在工作的首位，做到了自砖厂建厂以来安全运行无事故。
1、安全会议，为了抓好安全工作，首先的从员工的安全意识抓起，对他们进行强化安全教育，让他们从根本上认识到安全的重要性，为此，全厂性的安全会议我们每星期召开一次，另外各班组在每天上班前，都组织班组人员召开班前会，总结昨天，开始今天，大力强调安全工作的重要性。对于安全意识不高的员工每次都有针对性的进行教育，使之充分认识到安全工作的重要意义，在工作中时刻绷紧安全这根弦，保护好人身安全。2011年我们共召开全厂性的安全会议43次，通过各种会议，我们先后同员工签订了安全用工书及摩托车安全驾驶合同书，并且每位员工都写下保证书，由家属和双方监督，做到安全工作双保险。
2、安全学习，安全工作做的好坏，安全掌握的是否牢固，这就要看安全教育是不是到位，从开工后我们就通过报纸、网页、新闻等的相关连的安全报道，相继对员工进行各方面的安全教育，内容包括：规章制度、操作安全、机械防护、安全用电、火灾救治、化学、事故急救等各个方面，另外还组织员工收看安全警示报道，并写出体会，对于写的好的篇章上栏进行表扬，举行安全演讲比赛，对优秀人员进行物质奖励，以此来激发员工学习安全的热情。通过以上途径，使员工学到了安全方面的知识，认识了安全事故的可怕性，巩固职工在生产中的安全意识。2006年度我们共组织安全学习40次，安全考试38次，观看警示报道 11次，教育效果达到预期目标。
3、安全检查。安全检查是安全工作中的重要工作程序，通过检查可以发现安全教育的效果及工作中的漏洞，为以后的工作开展提供必要的依据。2006年度我们共组织安全检查37次，发现及整改隐患56处，安全发款430元，通过安全检查我们及时作好了防护工作，并及时修改体系，从主要领导到班组基层，层层抓落实，对于生产中出现事故的班组，主要领导承担损失的10%，直接领导承担损失的20%，班组承担损失的20%，责任人承担损失的50%，并且班组年终不得评为班组，个人不得评为先进个人，通过以上措施，我们严格控制了安全工作。
三、节约挖潜，废旧利用
1、对沈阳的机械设备进行改造，原来沈阳的每个模箱的为2万元，并且模箱的铁板厚度比较薄，不耐用，通常只能用70多天，由于路途遥远，联系厂家维修及不方便，并且配货还需要一定的费用和，这不符合公司的低成本高效率运作的目标，所以我们联系安丘的一家机械制造厂花费1.2万元定做一套模箱，经实际生产检验，此套模箱符合生产要求，为此节约开资0.8万元，按每个车间每年用4个模箱计算，两个车间每年用8个模箱，每年可节约开资6.4万元。
企业党支部党建工作总结
党建活动是企业增强凝聚力，发挥党员带头作用的有效途径。
围绕经济发展开展党建活动。针对企业发展的实际，党支部紧紧“围绕经济抓党建、抓好党建促经济”的工作思路，把党支部的工作着力点放在支持和促进企业经济发展上来。通过开展“为企业发展建言献策”活动，鼓励党员对产品的创新、工艺技术的改进、节能降耗增效、开拓产品市场等提一条建议、献一个良方，并给予精神鼓励和一定的物资奖励。每季度组织生产车间员工开展一次劳动技能竞赛，使党支部的党建发展目标和文秘杂烩网企业发展目标二者得到了有机地结合，做到了企业需要、领导支持、员工欢迎、党员拥护、组织满意。
围绕企业急、难、险、重任务开展党建活动。党支部在开展工作中，始终坚持以人为本的理念，将急、难、险、重的任务交由党员去做，把党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用渗透到了企业的发展中，充分发挥了党员的先锋模范作用。在XX年初公司的异地技改搬迁中，公司和党支部将设备搬迁安装调试任务交给共产党员、车间主任王建斌同志负责，他带领着车间的30多名操作工，不辞辛苦、加班加点、连续奋战了半个月时间，终于提前完成了设备安装调试任务，为公司按时搬迁到新址赢得了时间。生产车间第四包装小组的8名女工，在组长李树花的带领下，认真勤奋地工作，苦练包装技术，取得了每月包装3000件产品无质量事故的好成绩，受到了全国妇联的表彰，授予“巾帼文明岗”的称号；共产党员、原营销中心总监王志永，带领销售公司近200名员工，搞好市场调研，做好营销策划，在三年内就使“日子”产品成为了××卫生巾的强势品牌，销售份额占到了××卫生巾份额的30%以上。每个党员都是一面旗帜，党员的实际行动，激励鼓舞着普遍员工，他们以党员同志为榜样，在各自的岗位上默默地做出奉献。
围绕企业的形象塑造开展党建活动。企业形象的打造和提升，绝非是“一日之功，一时之事”。在产品质量的追求上，公司不断完善企业规范化管理，树立先进的管理理念，XX年至XX年，“日子”商标连续两届被认定为“××省著名商标”，XX年被评为“中国名优产品”。在打造品牌和提升产品品质过程中，党支部坚持从企业发展出发，在舆论上、导向上、宣传上、行动上全力支持公司的发展战略，要求每个党员献计、出力、实干。在企业文化的创新上，公司党支部大胆地肩负起了研究、宣传、推广企业文化工作的重任，组成人员，对清逸堂企业文化进行专题研究，形成了融“实践性、理论性、指导性”为一体的《××清逸堂企业文化手册》，较好指导和推动企业的发展。在此基础上，公司还投资新建了党员活动室，设置了党员电教室、图书阅览室、电视室，使党员的活动有阵地、有内容、吸引员工参与，增加了党组织的创新力、凝聚力和战斗力。
围绕企业团队建设开展党建活动。党支部通过“三抓”，提高员工队伍素质。一抓教育培训，不断提高思想素质。在招收新员工进公司时，首先进行一个星期的学习培训，考试合格才能上岗；每月两个周六的时间为公司员工的学习培训日；每年还选派部分管理人员到省、州、市进行专业技能等学习培训，从而打造了学习型的企业，务实型的团队，使员工素质得到快速提升；二抓激励机制，激发员工潜能。由党支部和人力资源部负责抓好员工的岗位绩效考核，通过严格认真的考核，激励先进，鞭策后进，使员工的工作潜能得到了较大的发挥；三抓树立典型，营造争先创优的氛围。榜样的力量是无穷的，党支部把“树立典型、争先创优”作为提升企业整体形象和企业持续发展的重要工作来抓，每年公司和党支部都要在全体员工中组织开展一次“先进员工”的评选，对评选出来的先进典型给予精神和物质奖励，三年来，公司共表彰了87名先进员工，5名优秀员工，7名创业之星；有4名党员还分别受到了省州市的表彰奖励。由于充分发挥了党支部在企业中的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，认真开展了以“敬业、勤俭、诚信、创新”企业核心价值观为主要内容的企业文化建设，全公司范围内形成了争先创优的良好氛围。企业先后获得“省、州非公优强企业”、“××省优秀民营科技企业”、“全国卫生巾行业十强企业”荣誉。
围绕核心保障作用开展党建活动。党支部充分发挥核心保障作用做到“五抓”。一抓班子建设。配强支部班子，5名支委中，2名支委是公司高层领导、3名支委是部门中层干部，并有1名专职党务干部，党支部健全各种制度，分工明确，坚持民主集中制，党内重大问题班子集体讨论决定，班子成员团结协作；二抓组织发展。按照党员发展的十六字方针，开展推优工作，加强入党积极分子和发展对象的培养、教育和考察，扎实抓好“三培养”工作。三年来，共在生产一线的优秀员工和技术骨干中发展了4名党员，有1名已成为部门经理，另3名成为业务骨干，优化了党员队伍的结构，为企业党组织注入了生机和活力。目前，35名党员中，有14名党员担任了公司管理和生产、销售岗位的领导职务；三抓党员作用的发挥。坚持民主评议党员工作，表彰先进，不断提高党员队伍的综合素质，保持党员队伍的先进性，实行党支部和党员承诺制和目标管理，经常给党员交任务、定目标、提要求，积极探索发挥党员作用的有效途径，充分发挥了党员的先锋模范作用；四抓组织生活制度。党支部严格“三会一课”制度，做到了每月一次党小组会、一次支委会和一次支部大会，每季度上一次党课，每年进行一次民主评议党员和总结评比，积极探索创新组织生活的有效形式，丰富组织生活内容，不断提高组织生活质量；五抓党建工作目标的考核。党支部将党建工作分为七大部分，并细分为13项具体目标逐项分解，明确责任人，实行支部书记主抓、支部委员挂部门，联系党员制度，对照目标狠抓落实。
由于党支部围绕企业中心抓党建，通过党建工作的有效开展又有力地促进了企业的不断发展，形成了良性互动的状况，企业得到了快速发展，“日子”系列产品已经成为中国预防护理型卫生巾的领导品牌，产品已全面覆盖了××市场并逐步走向全国市场，销售份额每年以40%的速度增长，XX年产品销售额已突破亿元大关，并荣获了“××省优秀民营企业”和“中国卫生巾十强企业”称号，被列入××省和大理州扶持发展的重点非公企业，被省科技厅列入了“××省第二批12户高新技术上市培育企业”和“大理州首批上市培育的6户重点企业”。今后，党支部将继续围绕公司发展目标，做到党建工作与规范企业管理、服务企业生产经营相结合；企业党建工作与企业文化建设、培养企业精神相结合，不断创新活动载体，探索党建工作新思路，实现企业生产经营管理上新水平，党建工作上新台阶。
企业经理工作总结【荐】
推动企业的发展，需要的是能尽责，有智慧的领导人员，该同志无疑是其中的代表。
一、加强政治思想学习，不断提高素养。
该同志能认真贯彻执行党的路线、方针、政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，热爱祖国，热爱社会主义，坚持四项基本原则，具有较强的组织纪律性，能带头以身作则，严格遵守国家的法律法规，以及本单位的各种，思想纯洁、廉洁奉公、处事公证、客观、讲究诚信，在社会上具有良好的信誉度，遵守职业道德，依法经营，依法照章纳税，为企业取得各种荣誉：自某年以来一直被某管理局评为“重守信用单位”，自某年以来评为某市“重合同守信用”单位，某年连续四年被评为“私营业主”，某年度评为“诚信私营企业”，某年评为“先进私营企业”，还被评为“中国诚信达标单位”。
二、不断加强业务知识学习，提高业务工作能力。
该同志平常十分注重业务知识的学习，对企业经营管理与现场施工知识学习的十分熟练，此文来源于文 秘 家园积极吸收国际国内先进的经验，并运用于日常的管理、施工当中，在他的带动下，全公司员工都成了一股经常学习业务知识，不断更新已有知识的良好风气。他在公司内部开展了业务知识竞赛，对竞赛优胜者除奖励外，还根据工作需要，加以重用、提拔，使一批业务知识扎实、工作有冲动的年轻人脱颖而出，成为企业的技术骨干，为企业提升竞争能力，优化结构起到了十分重要的作用。
三、建立健全企业的各项规章制度，走现代之路。
没有规矩，不成方圆。该同志十分注重企业的各种规章制度建设，根据企业的实际情况，并依据建立现代企业要求，制定了本企业的管理规章，落实各种岗位责任制，因管设岗，因岗定人，以责定酬，做到职责明确，奖罚分明，各司其职，各就各位，核理，实行分级管理，统分结合的企业管理模式，使企业在规模、产值日益壮大的情况下，始终保持企业良好的运作状态，为企业的大踏步发展奠定了基础。企业的各项管理工作走上了规范化之路，XX年5月，经某认证中心的严格审查，企业取得了ISO9001体系认证证书，为企业走上现代企业管理之路作出了贡献。
通信公司的年度总结
在这一年的工作中，本公司个工作岗位团结协作，认真工作，为公司的良好业绩做出了贡献，现总结如下：
一、以经营目标为中心，以网络建设为重点，努力完成支公司各项任务
上半年，带领宁陕支公司全体同志，以省公司、分公司下达的各项任务为目标，出实招，下实劲，在主营收入、网络改造、压强工程方面取得较好成绩。
1.想方设法，多管齐下，狠抓收入。
XX年8.29洪灾使宁陕县网络损失惨重，用户大量流失，给今年收费留下许多困难。我首先激励全体员工坚定信心，用加倍的艰苦，尽最大努力挽回水灾造成的损失。在搞好网络建设、提高服务的同时，四招齐出，加大征收力度。
第一招，提高网络传输质量和服务质量。针对老城片区信号质量差、导致收费十分困难的实际，积极从根本上解决问题。在去年水毁恢复任务十分繁重的情况下，发扬不怕疲劳、连续作战的精神，自加压力，同时进行老城干线光缆改造，使电视信号得到彻底改善。在网络维修方面，严格按照服务承诺要求，无论正常上班还是节假日，接到用户申告立即处理，换来用户的满意。这一招为清收收视维护费打下基础。第二招，赠送礼品“”。第三招，加大力度，督促用户交费。沿大街小巷、楼栋、单位张贴催交收视费通知，布置一辆“广播电视法规宣传车”，在城网范围内广泛宣传“广播电视保护条例”、“卫星地面站办法”等政策、法规，广播催费通知。通过这一招，促使大量用户主动到公司收费室交费。第四招，积极争取县法院大力支持。宁陕县人民法院发出“清收有线电视收视维护费的公告”，要求所有用户限期交清欠费，逾期将强制执行。这一招使欠费用户纷纷到公司交费。
通过全体员工的共同努力，至六月底实现收入43.3万元，占年度任务的78.9%。
2.抓紧实施压强工程和城区网络改造，不断扩张和优化城区网络。
宁陕城区原有网络全部是电缆，传输距离最长达6Km，网络陈旧，故障多，信号质量差。我和支公司同志积极改造干线，不断扩大光缆传输范围。在省公司、分公司的大力支持下，老城干线改造于一月份顺利竣工，开通老城中街、三官庙两个光节点。在此基础上，进一步优化原城网改造规划，积极设法将渔洞河3公里干线改造成光缆，开通了地震台光节点。随后陆续开通了三星小区、宁陕中学、白石岩光节点。
同时，不间断的进行支线改造，优化网络。从3月中旬开始，重点进行片区支线网改造，规范线路、更新电缆、架设进楼栋钢绞线。至六月底完成东河小区、广场路家属院、三星小区、新城、副司巷、关铁路、西万路过境段沿线等片区改造，覆盖49栋楼房和300余户零散户。不但进一步优化了网络，提高了信号质量，还为将来光缆进楼栋打下基础。
省公司今年主攻压强工程，我和支公司同志克服困难，主动出击，及时完成设计、编报;抓紧时机，不等不靠，提前实施。在项目尚未审批下来的时候，就积极设法赊购电杆、材料，组织，按照设计方案栽杆架线。至六月底完成四号桥——三星新区、气象站——党校、站——水坝、关铁路——东河等杆路建设，在城区栽杆66根，架设钢绞线3169M。
3.以市场为核心，积极发展数据业务。
宽带接入对我们来说是一项全新的业务。起步晚、缺乏专业人才，加之网络结构决定了太高且施工不易，使我们在激烈的市场竞争中处于劣势。我迎难而上，积极竞争，努力打开市场。首先与宁陕县法院达成协议，为其建成18个信息点的局域网，为全市法院系统专网签约打开局面。又积极争取县民政局、局、宁陕中学等集团用户，同时积极争取县政府网站的专线接入订单。
4.加强队伍建设，促进服务质量和效益提升。
公司的奋斗目标要一支过硬的队伍来实现。我把职工队伍建设作为公司管理的关键一环，教育、管理双管齐下，提高员工素质，进而提升服务质量和公司效益。
努力培育新的团队精神，促进员工统一认识，更新观念，共同打造“学习爱岗敬业”的企业精神，树立“市场第一，用户第一”的观念，改变垄断行业长期养成的缺乏市场观念、缺乏竞争意识、缺乏服务意识的行为习惯，使大家认识到只有不断建设和延伸网络、发展用户、壮大公司实力，不断提高服务质量，做到让用户满意，我们自身才有出路。通过积极的思想教育，使全体员工牢固树立起强烈的市场竞争意识，不等不靠、积极拼抢的精神，敢于攻坚、以干克难的决心，用户至上、质量第一的服务理念。努力树立在社会公众中的责任型、贡献型形象，在用户中的优质型、诚信型形象。
5.不断改进和加强内部管理。
今年修订了“服务时限制”、“岗位责任制”及考评细则，严格用户签字制度，推行“首问负责制”、“马上就办制”和“客户回访制”，用制度推动服务质量的提升。严格执行绩效工资发放办法，按实绩确定员工薪酬标准，努力体现“多劳多得，优绩优酬”的分配原则，形成“干好干坏不一样，干多干少不一样”的分配观念。试行片区负责制。将城区网络划分为5个片区，责任到人。每个片区责任人对本区的稽查、收费、新装、拆迁、维修，以及用户摸底、核查负责，依据片区综合指标完成情况进行考核。这个方法调动了员工的积极性。
第20篇：工作总结
工 作 总 结
张海霞
一年来，本人在教育教学工作中，始终坚持党的教育方针，面向全体学生，教书育人，为人师表，确立“以学生为主体”，“以培养学生主动发展”为中心的教学思想，重视学生的个性发展，重视激发学生的创造能力，培养学生德、智、体、美、劳全面发展，工作责任心强，服从领导的分工积极做好本职工作，认真备课、上课、听课、评课，及时批改作业、讲评作业，做好课后辅导工作，广泛获取各种知识，形成比较完整的知识结构，严格要求学生，尊重学生，发扬教学民主，使学生学有所得，不断提高，从而不断提高自己的教学水平，并顺利完成教育教学任务。
作为一名人民教师，本人始终坚持贯彻党的教育方针，忠诚于党的教育事业，坚持四项基本原则，在政治上与党中央保持一致，爱岗敬业，默默奉献，以培养人才为己任。恪守职业道德，情操高尚，言行一致，表里如一。坚持在一切场合都为人师表，维护教师的良好形象。
一、思想方面：
本人能积极参加政治学习，关心国家大事，拥护以胡锦涛同志为核心的党中央的正确领导，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，遵守劳动纪律，团结同志，热心帮助同志；教育目的明确，态度端正，钻研业务，勤奋刻苦；班主任工作认真负责，关心学生，爱护学生，为人师表，有奉献精神。
二、教学方面
１、备课
积极参加教研室组织的教研活动，在师校教研员的指导下进行集体备课，仔细听，认真记，领会精神实质。然后根据要求，提前两周备好课，写好教案。平时做到周前备课。备课时认真钻研教材、教参，学习好大纲，虚心向同年组老师学习、请教。力求吃透教材，找准重点、难点。
为了上好一节课，我上网查资料，集中别人的优点确定自己的教学思路，常常工作到深夜。为了学生能更直观地感受所学的知识内容，我积极查找课件，准备、制作教具。复习阶段，我把每一单元的重点内容用电脑打印在纸上，为的就是让学生有个清晰的复习印象。每次，当我工作完的时候，脖子就已经感到十分僵硬而疼痛。而家人都已熟睡，时钟已悄然滑过深夜十一时、十二时，有时已经凌晨一时多了。
２、上课
上好课的前提是做好课前准备，不打无准备之仗。上课时认真讲课，力求抓住重点，突破难点，精讲精练。运用多种教学方法，从学生的实际出发，注意调动学生学习的积极性和创造性思维，使学生有举一反三的能力。培养学困生的学习兴趣，有难度的问题找优等生；一般问题找中等生；简单些的总是找学困生回答。桌间巡视时，注意对学困生进行面对面的辅导，课后及时做课后记，找出不足。
３、辅导
我利用课余时间对学生进行辅导，不明白的耐心讲解，手把手地教，及时查缺补漏。并与家长联系，及时沟通情况，使家长了解情况，以便在家里对孩子进行辅导。为了辅导学困生，我常常在班后把他们带回家，给他们吃小灶。
三、德育工作：
德育是学校工作中的重中之重，而班主任德育工作的秘诀就是\"爱\"。师爱是伟大的、神圣的。师爱是人类复杂情感中最高尚的情感，它凝结着教师无私奉献的精神。师爱是\"超凡脱俗\"的爱。这种爱没有血源和亲情，没有私利与目的，然而这种爱却有一种巨大的力量。
1、爱就是了解。
爱学生就要了解学生，包括对学生的身体状况、家庭情况、知识基础、学习成绩、兴趣爱好、性格气质、交友情况、喜怒哀乐的深刻了解。这是做好班级管工作、避免教育盲点、因材施教的前提，也是提高教育管理水平、提高教育教学质量的必要条件。
初接新班，了解学生从了解学生家庭开始。父母的年龄、职业、家庭住址、生活状况，做到了如指掌。接着就要了解孩子的兴趣、爱好、特点，他们有什么毛病，需不需要照顾；了解学生的教育情况，以便因材施教。
为了了解学生我每天都和他们在一起，课间和他们一起做游戏，中午休息时和他们说说话，在闲谈过程中了解他们的基本情况 ，了解了孩子的一切，我才能有的放矢地去关怀他们。
2、爱就是关怀。
师爱是教育的\"润滑剂\"，是进行教育的必要条件。当教师全身心地爱护、关心、帮助学生，做学生的贴心人时，师爱就成了一种巨大的教育力量。正因为有了师爱，教师才能赢得学生的信赖，学生才乐于接受教育，教育才能收到良好的效果。师爱要全面、公平。全面公平的爱是指教师要热爱每一个学生。学习好的要爱，学习一般的要爱，学习差的也要爱；活泼的要爱，文静踏实的要爱，内向拘谨的更要爱；\"金凤凰\"要爱，\"丑小鸭\"同样也要爱。
3、爱就是尊重。
尊重、理解、信任学生是消除教育盲点的基础。尊重学生要尊重学生的人格。教师与学生虽然处在教育教学过程中的不同的地位，但在人格上应该是平等的，这就是要求教师不能盛气凌人，更不能利用教师的地位和权力污辱学生；理解学生要从青少年的心理发展特点出发，理解他们的要求和想法，理解他们幼稚和天真；信任学生要信任他们的潜在能力，放手让学生在实践中锻炼，在磨练中成长。只有这样，学生才能与教师缩小心理距离，学生才会对教师产生依赖感。
4、爱就是责任。
爱学生要深入地爱，爱学生要理智地爱。就是要严格要求学生，对学生不娇惯、不溺爱。对其缺点错误，不纵容、不姑息、不放任。师爱既蕴含着强烈的情感色彩，又表现出深刻的理智，不仅着眼于学生目前的得失和苦乐，更注重学生未来的发展和前途。
四、个人学习：
积极学习各种教育理论，以充实自己，以便在工作中以坚实的理论作为指导，更好地进行教育教学。努力学习英语，以适应当前教育的形式，给自己充电。我还利用业余时间认真学习电脑知识，学习制作多媒体课件，为教学服务，同时也帮助其他同志制作课件，上网查找资料等等。积极撰写教育教学论文，本学期有两篇论文同时获奖。
五、努力方向：
１、加强自身基本功的训练，课堂上做到精讲精练，注重对学生能力的培养，知识上做到课课清、段段清。
２、对差生多些关心，多点爱心，再多一些耐心，使他们在各方面有更大进步。
３、加强守纪方面的教育，使学生不仅在课堂上集中注意力学习，课下也要按校纪班规严格约束自己。
４、教育学生要注意保持环境卫生，增强主人翁意识和责任感。
５、利用各种方法，训练学生提高、集中注意力。
6、在教学上下功夫，努力使班级学生的成绩在原有的基础上有更大的进步。
教育工作，是一项常做常新、永无止境的工作。社会在发展，时代在前进，学生的特点和问题也在发生着不断的变化。作为有责任感的教育工作者，必须以高度的敏感性和自觉性，及时发现、研究和解决学生教育和管理工作中的新情况、新问题，掌握其特点、发现其规律，尽职尽责地做好工作，以完成我们肩负的神圣历史使命。
一份春华，一份秋实，在教书育人的道路上我付出的是汗水和泪水，然而我收获的却是那一份份充实，那沉甸甸的情感。我用我的心去教诲我的学生，我用我的情去培育我的学生，我无愧于我心，我无悔于我的事业。让我把一生矢志教育的心愿化为热爱学生的一团火，将自己最珍贵的爱奉献给孩子们，相信今日含苞欲放的花蕾，明日一定能盛开绚丽的花朵。
