浅论保险公司人力资源管理
内容摘要：人力资源是最为宝贵的资源，人才战略是公司发展战略的重要组成部分。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。本文
关键词：保险公司；教育培训；激励机制；绩效管理
在知识经济时代的现代企业中，“以人为本”的观念逐渐得到落实，人已经成为企业发展最为重要的资源。而企业能否成功地对员工实施激励机制，发挥员工的积极性、主动性和创造性，直接决定其在未来市场中的竞争地位。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。
一、加强和改进人力资源管理的必要性
保险公司人力资源管理可根据管理的内涵分为广义和狭义两种，广义的人力资源管理是指对保险公司员工进行合理的组织和管理，使他们在工作中充分发挥自己的才能，以充分满足保险公司发展的需要为目标，为公司和社会提供最优的服务。其管理的目的是建立和协调的人际关系，对公司组织进行合理的设计并使人与事能够恰当地配合，使人尽其事，事得其人。狭义的人力资源管理是指为公司的人与事的恰当配合而进行的招聘、选拔、录用、开发、使用、报酬及潜能等管理职能的内涵及其发挥。具体到保险公司其重点是紧紧围绕提高保险公司员工队伍的素质，把对员工的招聘、分配、教育、培训、使用、考核、奖励、晋升、待遇和劳动保护等方面的各项具体工作有机地，系统地结合在一起，从而充分发挥人的能力，最大限度地提高工作效率，实现公司的发展战略目标。人力资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。
（一）加强和改进人力资源是适应知识经济发展潮流的必然选择
20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是一切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。
（二）加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求
随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。
（三）加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径
建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。
2 如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理理念相对滞后
主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
（二）保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况，熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
（三）人力资源结构不合理
在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。
（四）缺乏竞争激励机制
从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可
3 或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。
（五）人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。
（六）员工对公司的忠诚度面临严峻考验
一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。
三、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
（一）重塑公司人力资源管理理念，建立“大人力资源管理”格局
不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。
1.公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。
2.将人力资源管理理念培训纳入培训日程，树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。
（二）建立高素质的保险公司员工队伍
1.建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，引导公司依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，有效地运用人力资源。一般企业要
4 发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
2.用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统
一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造公司的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
3.全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。
（三）建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。企业激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。一方面公司应该根据自身条件采用不同的激励模式，对不同的员工采用不同的激励措施，另一方面要坚持激励的竞争性。
1.吸引优秀人才。在西方发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优良的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返校园提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。
2.开发员工潜能。哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，
5 按时计酬的分配制度发挥的能力和受到充分激励情况下发挥的能力之间存在巨大差异。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。
3.留住优秀人才。彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定走向灭亡。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。而近10多年以来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。
4.营造良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。因此，科学的激励机制有助于营造良性的竞争环境。
5.提高人力资源质量。进行激励，挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
6.提高公司绩效。公司最关心的是绩效。公司有了好的绩效才能生存。公司要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在公司中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。所以对员工进行激励有助于提高公司绩效。
7.建立有效激励的薪酬福利体系。薪酬是员工的劳动所得，是员工维持生活和实现自我价值的必然途经。薪酬制度一直是激励制度中最重要的一个因素，要充分发挥薪酬的积极作用，必须建立科学的薪酬福利体系。第一，薪酬的设计要体现三个原则：一是对外具有竞争力原则——薪酬的标准不得低于同行业水平；二是对内具有公正性原则——每一位员工的薪酬都是他应该所得；三是对员工具有激励性原则——不断提高员工的忠诚度和进取心。第二，薪酬结构要以职位分类为基础，以工作绩效为重点，
6 以长效激励为目标。第三，薪酬调整要实行动态管理。既有固定的部分，又有浮动的部分；既有正常的增资晋级机会，又有紧随业绩的即时奖励兑现；既尊重个人的业绩贡献，又兼顾团队的合作效应。
（四）实行差异化人力资源管理，实现公司与员工双赢
1.树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。
2.根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。
3.针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。
（五）加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军
1.保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。
2.公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视，并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。
3.公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。
4.对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人要定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。
5.对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向进行业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。
6.给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
7.大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。
8.后备人才不仅从外部招聘，更注重在内部培养，尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。
（六）构筑充满人性的优秀的公司文化
公司文化是公司的灵魂，是公司在长期的运营过程中逐步形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。随着保险行业的快速发展，对公司文化的重视与追求正成为各家保险公司的新趋势。要充分利用有利的方面，选择正确的突破口和切入点，加大公司文化建设的力度，营造高层次的文化环境，促进人力资源的开发。第一，要加强制度建设，加快公司的“法制化”进程。第二，要做到内部人人平等，鼓励员工参与。除了既得利益者外，每个人都渴望平等。公平对待就是最大的尊重。第三，要关心员工的职业生涯。追求自我价值实现、重视职业生涯设计是人性的一种回归，是新时期人力资源开发的基石。第四，要全面加强员工的素质教育。要通过多种形式和多种方法，强化公司文化灌输，实现个人思想向公司精神的靠拢，增加员工对公司文化的认同感、归属感和对公司的忠诚度。
力资源管理是企业管理的核心，人力资源开发是一项复杂的系统工程。面对日益激烈的市场竞争环境，保险公司要拓宽思路，勇于创新，抓住留住人才、用好人才和培育人才这三个重要环节，尽快建立起科学有效的人力资源管理模式，为提高公司的综合竞争力提供坚强的人才支持。
参考文献：
1.《保险公司人力资源管理创新工作标准规范与国际人力资源开发、培训、管理模式及通用文本实务全书》 编委会 企业管理 2009.2.1 2.《保险公司人力资源管理操作规范实务全书》 张明 中国科技文化出版社2007.1 3.《浅析保险公司人力资源管理》 耿丽君 《商情(财经研究)》 2008.5
