人力资源部领导班子2012年度述职报告
2012年是迁钢生存发展遭遇严重危机的一年。面对空前惨淡的钢铁市场环境和首钢加快转变发展方式的严峻形势挑战，人力资源部积极贯彻执行公司的各项决议部署，坚持以经济效益为中心，以更加开放的视野，更加务实的作风，按照年初制定的工作目标，进一步解放思想，抓关键，求创新，坚持实践科学发展观，持续优化人力资源结构，深入挖潜降低成本，进一步加强领导干部思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和党风廉政建设，不断探索人才培养合理机制，完善分层累进培训体系，提升全员素质，构建薪酬激励新模式，发挥薪酬激励作用，提高专业人员业务水平，夯实日常基础工作，人力资源管理水平进一步提高，为公司全面完成各项任务提供了坚实的人力资源保障。
一、专业重点工作完成情况
（一）深入优化人力资源结构，挖潜增效降成本
为提高迁钢整体运行效率和质量，提升综合管理水平，增强应对市场变化的能力，在“学唐钢、促三创”挖潜增效的形势下，人力资源部在全公司各单位开展人力资源优化工作，对各工序的管理范围、业务接口、设备台套数、职责划分、岗位用工等情况进行细致摸底，对各管理流程进行重新梳理，改进了劳动组织管理模式，优化了人力资源配臵。
一是主流业务中技术含量较高的技能操作岗位，通过技术进步、生产工艺调整、提高技术装备水平和自动化监控水平压减定员196人,降低成本1855.9万元/年。
二是对于临时性、辅助性、替代性岗位将核心定员改为外协定
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员。如冷轧作业部配液辅操、生产准备辅助等岗位技术难度较低，使用协力工即可满足工作需要。核心转外协120人, 降低成本876.7万元/年。
三是与主体生产关联度不紧密，辅助性、替代性强，或工作容易量化的工作项目、工作区域实施外委承包。岗位外协转大包188人, 降低成本122.7万元/年。
四是职能部室保留必要空缺岗位，其余富余定员全部精简。截止目前，除计财部、技术质量部、硅钢部三个部门 “三定”工作未上会，其他职能部室都对部门专业职责分工，业务层级管理，机构及定员设臵进行了详细梳理和再造，完善了管理体系，优化了机构定员。目前共计核减职能部室定员62人，其中：核减处级2人，科级8人，一般管理64人，增加操作13人，核减外协定员1人，降低成本702.2万元/年。
五是推行“大四班”工作班制，实现企业、职工利益最大化。为进一步提高职工满意度，合理安排不同岗位的轮班方式，降低劳动成本，提高企业经济效益，今年6月1日以来，相继在动力作业部、制氧作业部、电力作业部实行了大四班工作班制，取得了较好的效果从运行情况看，即提高了职工满意度，又保证了安全生产，同时降低班车运营成本，预计可降低费261.24万元/年。
2012年通过开展人力资源优化和“三定”工作，净减定员446人，降低成本3818.74万元/年，大大降低了人力资源成本，促进了企业运行的高效化，从而使企业获得更大的经济效益。
（二）创新绩效考核管理理念，构建激励新模式
结合总公司“三档三线+KPI”挂钩考核分配模式，对绩效考核办法进行了修改完善，加大了成本、费用的考核力度，其中对汽运、
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维检中心采用挂钩基数的考核办法，进一步突出了成本费用考核力度，同时对指标项目进行精简，并严格控制加分指标。加强未纳入公司KPI考核的专业重点指标考核，制定并下发《首钢迁钢公司专业考核管理制度》，日常分配中，以专业制度为基础，落实专业重点工作考核，统一规范考核幅度。
为确保公司下达的降成本任务顺利完成，组织制定下发了2012年目标成本奖励办法，以目标成本任务完成情况为依据落实目标成本考核。各单位在完成成本预算指标基础上按目标成本奖基数水平奖励，对目标成本任务完成率大于50%的单位，在按基数水平奖励基础上，按照本单位降成本任务完成情况参加目标成本奖二次分配，未完成成本预算指标的单位不参加目标成本考核，通过实施目标成本奖，有效地调动了各单位完成降本增效工作积极性。同时，为加大新产品开发力度，鼓励新工艺、新技术应用，确保公司重点产品推进任务完成，制定了产品推进奖励办法，加大了对新产品研发和质量提升的奖励力度，全年发放产品推进奖430万元。
结合公司单项奖政策调整，为确保各类别人员收入分配关系的平衡，根据操作岗位分档和管理以上岗位评价结果对科级以下岗位奖励系数进行了分析和测算，提出了调整意见。对于操作岗位，在岗位分档及系数标准范围基本不变的基础上，明确各单位对具体岗位系数在本档岗位系数范围内自行确定，超出范围的经人力资源部批准后执行；对于科级及管理奖励系数按照单位分档和岗位分档因素重新核定标准，同时对管理岗位奖励系数调整后继续执行专业技术职务系数，标准不变。调整后作业部奖励基数基本反映了单位重要性排序情况，确保了同类岗位人员收入基本平衡，和原方案相比更趋于科学、合理。
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按照《首钢迁钢公司2012年三支人才队伍薪酬激励机制实施方案》，通过落实薪酬激励机制调整，共有5721人岗位工资（津贴）增长，占公司人数的67.58%。各类人员涉及到工资（津贴）增长人员占本类人员比例为科级36%，管理51%，操作70%，整体上体现了向一线倾斜。
调整收入分配关系，使职工收入实现稳步增长。一是继续实施创优指标竞赛奖励，根据生产实际分批将循环产业作业部、汽运作业部、钢材加工作业部纳入创优指标竞赛单位，进一步规范奖励范围，确保指标创优奖励原则上全部用于一线职工；二是针对四班三运转职工中基层职工人数占绝大多数的实际情况，在继续执行总公司统一规定的中夜班津贴基础上，从5月份开始实行倒班运行奖励，提高倒班职工收入水平。全年预计，上述两项政策使生产操作岗位职工人均月收入水平提高146元，占操作岗位职工收入比例为2.67%。2012年，通过全体职工共同努力，迁钢公司全面完成了总公司下达的各项生产经营任务，职工收入实现了平稳增长。2012年迁钢公司职工收入水平为6691元／人.月，比2011年职工6444元／人.月增加了247元，收入增长比为3.8%。
（三）构建领导干部梯队结构，促进队伍双优化
为进一步加强领导班子和领导干部的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和党风廉政建设，形成有效的激励约束机制，按照《干部任用条例》有关规定，落实《四项监督制度》，杜绝用人上的不正之风,进一步加强领导班子和干部队伍建设，努力营造干事创业良好氛围。根据首组发【2012】5号文件关于在首钢集团各级领导班子及成员中开展2011年度考核工作的安排和北京市国资委统一组织的组织工作满意度调查，迁钢在首钢27个党委中名列第
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八 。
以基层党委成立为契机，夯实班子建设基础，持续推进领导干部“双优化”工程。在公司党委领导下，加大对班子和干部的日常动态考察，全年对炼铁作业部、循环作业部等3个基层党委（总支）班子进行了考察，提出了优化配备方案。全年调整完善优化4个基层作业部党委（总支）班子，使班子配备更加注重了干部的岗位匹配和年龄、知识、专业的互补性。到目前，迁钢12个基层作业部中有8班子拥有了70后助理以上领导干部。迁钢党委正在按照“发挥好50后作用，重点用好60后，着重选拔70后，择优培养和大胆使用80后”的干部管理思想，努力构建梯次合理、结构优化、专业互补的领导班子建设的新局面，进一步增强班子的整体功能和战斗力。
履行练兵场、实验场的责任和使命，向上级和新基地输送优秀领导者。认真响应中央和北京市委关于深化企业人事制度改革的号召，进一步扩大选人用人视野，加大竞争性选拔和市场化选聘，严格考察推荐选拔程序，促进优秀人才脱颖而出。2012年累计向首钢总公司输送部厅领导3人，向其他单位输送处级干部3人,其中为总公司输送了3名新基地的总经理人选，推荐1名处级干部到北京市相关部门挂职，1名处级推荐到总公司新产业项目，1名处级和1名科级推荐到京唐公司任职。发动7名领导干部参加北京市公选处级和市属局级领导干部的竞聘。按照总公司要求，完成干部考察、推荐测评等各项工作。
搭建平台，完善挂职和干部交流，加快干部成长。健全干部考察制度，完善考察标准，增强考察准确性。正确分析和运用民主推荐、民主测评结果，增强科学性和真实性，重视广大职工的意见，不能让老实人吃亏，确保干部选拔的客观公正性。完善年轻干部选
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拔机制，从后备干部人才库中进行筛选,提出拟提拔人选，让有“为”者有“位”，通过大胆使用，加强培养，让“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”。同时对照现有干部队伍结构，制定领导干部队伍建设方案,在定员编制范围内，根据需求和考察情况，拟定挂职人选，进行挂职培养，全年先后有18名同志到科级岗位挂职锻炼。有计划地做好干部交流轮岗，丰富领导经验和阅历，全年科级以上干部交流达到22 人，占干部总数的6%，进一步增强了干部队伍的活力。全年新提职干部39人，其中处级10人，科级29人。干部任命严格遵守规定程序和方法，坚持集体讨论决定，坚持100%任前公示，扩大职工的知情权，履行好民主监督。坚持原则、标准和程序，把管理人员选拔的主阵地放在基层，把选人用人的重点放在一线。注重选拔现实表现好，职工认可度高的近几年新招收的大学毕业生充实到各级管理岗位上，全年选配管理人员138人，满足了迁钢生产经营需要。
理论培养、动态管理，增强后备干部培养的全面性、针对性。一是会同各单位完成了处级、科级后备干部推荐工作，使各级后备干部队伍始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构，以适应领导班子建设的需要。二是从工作实际需要和干部能力素质现状出发，邀请迁钢各领域的专家、领导开展以干部素质提升为主题的管理案例实战沙龙，增强青年科级干部及后备干部的执行力，提升领导艺术和工作方法；三是引入首钢党校等外部培训资源，加强干部培训力度，提高干部综合素质，自今年4月开始与总公司党校联合举办了中层干部工商管理课程研修班，课程历时一年半，参照工商管理核心课程设臵教学任务，每月集中培训，受到良好效果。四是积极为年轻、培养价值大的青年干部创造系统培训的机会，2012年
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有29名领导和管理骨干考取了东北大学MBA工商管理硕士班，先后推荐10名处级领导干部参加东北大学EMBA的学习，在培养国际视野的领军人才方面迈出了新步伐。
（四）探索人才培养合理机制，统筹规划看长远
探索建立以“能力素质、学习发展和工作绩效”为导向的人才发展积分制。通过设立基本素质积分、创新贡献积分、特别奖惩积分和自主项目积分等四大模块，以积分对员工业绩、能力和发展等30多个项目进行评价，通过记录员工积分变化，全面跟踪员工成长，导航员工职业发展，打破员工岗位发展遇到的“天花板”，旨在建立多跑道、多层次的激励，使员工获得职业成长和价值认可，为公司培养、使用、评价、激励员工提供量化依据，从而实现员工的不断成长与发展。目前已完成了体系和制度的设计，并在热轧、炼铁、维检等实体单位进行了模拟推演验证和数据信息化平台的整合和开发，为下一步增强人力资源开发的自主性、互动性、针对性和科学性，持续提升员工能力发展，创建人才发现和评价平台奠定了基础。
今年是迁钢成立的第十个年头，按照《首钢迁钢公司“迁钢三星”评选管理制度》的规定，迁钢公司自下而上组织开展了“迁钢公司第七届迁钢三星”评选活动。通过基层推荐、业绩打分、专业评审、现场答辩、代表投票等多个环节，并经公司专业汇总、审核，最终产生了迁钢信息部郭锋、炼钢作业部郝丽霞等62名“迁钢三星”。其中：“迁钢之星”2人、“科技之星”30人、“希望之星”30人。组织完成第六批首钢技术专家、技术带头人的评选和人选推荐工作，严格评审条件和人选的公认性，最终推荐首钢技术专家15名，首钢技术带头人23名。此外，我公司共有45名职工获得2012年度“首钢优秀青年人才”称号，当选人数之多名列首钢实体单位
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之首，炼钢作业部耐材专业员吴绍军还成为本年度首钢惟一一名获得钟香崇大奖的青年技术人才。这一系列的人才评比评选活动，起到了树典型、聚人气、凝力量、鼓励创新的人才激励鼓舞作用。
按照新的职责范围，依照工作关联度和对岗不对人的原则,建立了覆盖1310名管理以上人员的测评体系，参与测评人员达到2万余人次，生成近14万个测评数据，形成了较科学完整的管理人员测评结果。利用结果开展了择优升级与职务评聘，在较短时间内，组织各单位对范围内人员进行分析评价，全年晋升主任师6人、主管师55人，主管员320人，合计381人,同时完成了主管师以上人员津贴标准的核定，设计规范的有目标任务的享受津贴人员岗位承诺书，真正将核心骨干人才的成长与企业战略发展有机结合起来，进一步畅通人才队伍成长发展的“绿色通道”。
2012年，在两级公司党委的支持和直接领导下，围绕公司战略需要，广纳人才，积极为引进专家排忧解难，解决实际问题，完成了宝钢硅钢专家陈凌峰及其全家的引进和工作安排，打破常规为冷轧引进一名二十辊领域的青年技术骨干，同时注重发挥现有专家作用，不断促进人才资本价值的实现与增值，显著提高了迁钢的核心能力与竞争优势。围绕迁钢配套项目建设，以及重点领域、重点学科急需、紧缺人才培养等，下力量组织各单位参加北京市优秀人才培养资助项目的申报工作，全年共申报科研项目9项，为优秀人才和项目实施创造条件。同时，借助地方政府的优惠政策，充分开发利用两院院士资源，进一步推动与院士的合作，共组织申报三个院士合作项目，其中在4月份热轧与东北大学王国栋院士开展的《河北省首钢迁钢公司2160热轧生产线超快冷系统开发与研究》正式签约并付诸实施，现已取得了阶段性成果，为日后热轧产线的品种开
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发和降低成本创造了有力条件。
为进一步做好人才的选拔、培养、使用、激励，全面加强人才梯队建设， 2012年开展了新一轮对高级、中级、核心技术和基础后备人才四级人才库成员补充调整完善工作，重点是对岗位发生变化的人员进行调整;对于空缺岗位、新增岗位或临近退休人员岗位等需重点培养的后备人选进行补充;对原人才库中进取心不强,培养潜力不大的人员相应调整出人才库。在此基础上，制定了针对性的培训发展方案，包括实施管理基础培训课程、职业发展规划，以及规范导师带徒等机制，切实在实际工作中拓宽培养途径，建立人才培训的长效机制。
争取北京市政策支持，首次圆满完成北京市中级职称异地答辩的组织工作，为职工职称晋升创造条件。为方便职工参加职称评审答辩，经迁钢公司与总公司组织部和北京市专业部门沟通，首次在迁钢举行了北京市工程技术序列冶金大类中级职称在迁钢异地答辩评审的先河，严密的组织、周密的安排得到了北京市人力资源和社会保障局专技处的高度评价，迁钢答辩通过率达到83.3%，比北京市中级职称通过率高出了13%。目前正在与北京市考试中心联系，争取将异地考试考点设在迁安地区，最大程度地为职工职称晋升创造条件，同时减少人员多次异地考试报名的奔波之苦，为保公司生产经营稳定，降低费用和时间成本创造条件。
（五）完善分层累进培训体系，提升素质促发展
为进一步规范培训专业工作，通过外出学习、网上搜集等途径考察了宝钢、联想、现代汽车等单位职工培训工作情况。在认真总结迁钢职工教育培训工作的基础上，按照三支人才队伍建设的需要，对不同类别、不同层级培训体系进行梳理、完善和规范，初步提出
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了操作层、管理层分层累进的培训体系框架。即：技能操作序列培训体系，由上岗前培训、职业技能培训与鉴定、专项资质培训、素质能力提升四部分组成；专业技术管理序列，由任职基础、在职提高、研修发展三部分组成；领导干部序列，由领导力课题研究与开发、干部胜任力沙龙、后备人才培养等部分组成。
为帮助新员工尽快适应公司经营发展对员工素质的要求，公司组织新员工参加了为期7天的入职启航教育。下发了《网络培训手册》，利用网络平台开展自主学习世界钢铁大学、学分制管理系统、首钢在线学习网的相关资源，学习内容包括法律法规及职业道德、冶金工艺基本知识、管理知识与技能、个人素质提升及拓展、外语、计算机应用等模块。学习周期为18个月，培训结束后,公司与首钢培训中心联合组织考试和考评，对优秀学员给予表彰和奖励。
为不断提高操作岗位技术水平，积极做好2012年高技能人才考评申报工作。经过逐级把关、资格审查、业绩评价等环节，确定了75人参加考评，其中：申报技师50人，申报高级技师25人。继续与首钢培训中心、矿业培训中心等单位合作开办初级、中级和高级工技能等级鉴定培训班。按照新颁发的《迁钢公司职工持证竞争上岗管理制度》要求，重点安排无证人员参加技能鉴定培训，确保达到持证上岗要求。共组织2234名学员报名参加学习，其中初级工1285人，中级工561人，高级工388人。1306人已经完成培训，取得相应等级资格证书，928人正在进行培训。落实特种作业人员持证上岗制度，组织1250人次（含外协工212人）参加培训，其中取证培训145人，复审培训1105人。组织320名后备班组长参加任职资格培训，200人参加在职班组长培训，系统学习班组管理实务及基础知识，增强分析、解决班组内部问题的能力，促进了班组长队
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伍建设。
2012年技能竞赛涉及“马钢杯”第六届全国钢铁行业大赛、北京市第三届职业技能大赛、北京市经济和信息化委员会第十五届职业技能大赛，竞赛层次多、任务重、时间紧。为落实好各项竞赛活动，拟订了《迁钢公司2012年职业技能竞赛活动方案》，并召开专题会，对相关政策、规定和组织要求进行了详细的解读和布臵。按照作业部、迁钢公司、首钢总公司三个级别，组织了54个工种的内部竞赛，参赛人数达6534人，594名职工在作业部和迁钢公司级竞赛中获得优胜，选拔73名选手参加了首钢总公司级竞赛，共计取得五个工种第一名。3人获得北京市技术能手称号，16人获得首钢技术能手称号。
在2011年取得虚拟炼钢亚洲区第一名的基础上，积极备战全球总决赛，做好与世界先进钢铁企业优秀选手同台竞技的准备工作，在由金属学会组织的全国网络虚拟炼钢比赛中，迁钢4名选手获得了电炉炼钢和炉外精炼的工序企业组冠军和团队企业组冠军。在第七届（2012/2013年）网络炼钢挑战赛第一轮比赛中共完成模拟1097次，成功251次。其中最好成绩为＄260.94，虽然与东亚-大洋洲企业组冠军相差＄1.08，但通过竞赛锻炼了队伍，增长了经验，积累了知识，为下一次参赛积累了宝贵的经验。
为满足公司发展战略需要，加强干部队伍能力素质建设，公司决定面向现职处级干部和处级后备干部举办中层干部工商管理课程研修班。本期研修班由首钢党校和外请高校资深专家组成讲师团队，教学内容参照EMBA核心课程，主要开设管理学、宏观经济学、战略管理、管理心理学、人力资源管理、市场营销、运营管理、企业文化管理、标杆单位先进管理经验等9门课程。旨在培养掌握现代企
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业管理理论知识、具有战略思维和国际视野、具备科学决策能力和创新创优创业能力的复合型中高端管理人才。
职代会报告提出每年选派10名左右技术骨干带着课题赴外进行长短期学习培训。围绕落实职代会精神，人力资源部内外结合,组织各单位进行项目申报,并与技术研究院和首钢组织部就出国（境）培训项目申报立项、流程办理等进行咨询。根据迁钢重点项目和人员培养需求,各单位提报了出国培训项目计划,由技术、设备、硅钢、信息等专业部室把关，人力资源部编制了《2012年首钢迁钢公司高端人才出国（境）培训需求项目汇总表》。目前,初步确定了有炼铁、炼钢、热轧、冷轧、技术、硅钢、能源、信息等8个单位18个项目。为落实好职代会精神,人力资源部积极与技术研究院和首钢总公司专家办联系,最大限度地争取在技术研究院已经获批的出国培训项目中,结合迁钢实际需要,确定了3个项目。同时采取参加国际学术会议、短期钢铁企业技术交流、设备引进项目合同规定培训等多种变通途径,促成出国培训项目的落实。
在委托首钢培训中心与和东北大学、北京科技大学合作培养在职工程硕士研究生的基础上，适应公司提高经营管理水平的实际需求，组织77名中层以上领导及经营管理骨干报考东北大学工商管理硕士（MBA）研究生班，其中31人（含派驻站2人）达到录取条件。推荐4名中层以上领导参加东北大学在首钢举办的第三期高级工商管理（EMBA）班，已开始参加课程学习。推荐38名专业技术骨干报考北京科技大学材料工程专业在职工程硕士，21人达到录取分数并通过专业课考试和面试，已开始在迁钢授课。组织54名职工报考东北大学控制工程专业硕士学位，31名学员初步达到录取条件。截至目前，组织260名学员攻读在职工程硕士，10名学员攻读高级工商
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管理硕士（EMBA），27名学员攻读工商管理硕士（MBA），高层次人才培养累计达到297人次。
针对各单位新上岗管理人员较多，缺乏系统管理知识、管理方法的实际情况，从管理人员任职基础培训入手，与首钢培训中心等单位沟通联系，加强管理层培训项目研究和准备工作，拟订了管理人员任职基础培训课程体系和管理文件，对199名基础人才库成员和161名2011年1月份以来新上岗管理人员开始培训学习。任职基础培训由管理基础、项目管理等十大类97门课程累计858个学时的系统培训课程组成，以网络学习为主，通过在线学习、读书交流、自我研修、撰写论文、考试考核等方式进行，年底前完成培训学习并组织结业考试。对各层级专业技术人员，按照各层级的共性要求开展培训，帮助专业技术人员在管理能力、管理水平上适应公司发展需要，整合学分制系统和首钢在线学习网资源，整理了包括人力资源、财务管理、现场管理、销售管理、党务工作、通用技能等6个方面，共60门课件，以网络学习方式系统进行在职提高。
邀请了北京科技大学冶金学院副院长张立峰、宝钢教授级高工王洪水、天津大学自动化学院流量实验室主任张涛、北京科技大学王新华教授、中钢协首席分析师李世俊来迁钢分别作了《高品质钢开发及相关理论研究》、《数据挖掘及生产过程成本分析》、《蒸汽流量计量》、《氧气转炉炼钢技术》、《钢铁市场需求分析及对策建议》等专题讲座，共组织21场次，72学时，来自各单位的领导和经营管理骨干4000余人次参加了讲座学习。这些专家、学者综述了钢铁行业的前沿动态情况，结合国内外先进钢铁企业实例，讲解了大量行业的专业技术，为经营管理和技术创新提出了大量宝贵建议，受到大家热烈欢迎。
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为加强人力资源专业政策、法规、制度等基础知识的学习、理解和掌握，提高专业管理水平，上半年人力资源部采取多种形式组织本专业系统人员培训。一是组织公文写作专题培训和研讨，公司主管领导亲自参加，采取范文讲解和交流研讨相结合的方式进行公文写作培训；二是组织人力资源业务知识专题培训，内容涉及劳动组织、用工制度、人事管理、薪酬保险、职工培训等专业法规、制度及工作流程、实务等，由各科室科长从业务流程及专业工作重点、难点等方面进行了讲解，结合案例分析和交流研讨，进一步增强了两级专业人员对人力资源专业主要业务及重点工作的理解和认识，培训后组织考试，达到预期效果；三是组织88名人力资源系统专业人员报名参加10月底组织的国家人力资源经济师职称考试，系统学习专业基础知识，提高综合素质。
（六）全面管理迁钢人力资源，齐抓共管顾大局
按照《首钢迁钢公司高校毕业生管理制度》规定，公司组织开展了2011届高校毕业生季度测评工作。各单位以作业区为单位,采取了理论集中考试、规程考试、模拟实操演练、综合考问、民主评议等多种形式，对毕业生近一年的工作情况进行了系统地评价和考察。通过先后三个季度的测评考试，共有169名毕业生被评为优秀，提前转正定岗，在新项目建设上发挥了重要作用。
为缓解单位操作人员紧张的局面，打破常规，从大专院校提前选拔了两批大三实习生提前入厂顶岗实习，完成2012届高校生招聘、分配及接收工作。2012年迁钢公司共招聘203名高校毕业生，其中博士1人，硕士13人，本科58人，专科131人。涉及北京科技大学、东北大学、中国人民大学等60多所高校。公司首次立足自身，组织了为期三周的军训和入职启航教育培训，组织召开了启航
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教育动员开班仪式，军训汇报表演，结业仪式等，在青年职工燃起了创业激情。
迁钢按照首钢总公司的指示精神，继续深化校企间在毕业生就业工作方面的合作，探索了一条校企联合培养人才的有效途径，在东北大学、西安建筑科技大学、武汉科技大学本科生中，设立“首钢就业人才奖”，并选拔设奖的紧缺专业2013届优秀毕业生。通过教育培训、现场实习、考核跟踪等，使他们全面了解企业情况，并经“双向选择”，提前确定“准员工”人选，以满足迁钢发展对紧缺专业人才的需求。6月份，首钢总公司组织人事部相关领导组织迁钢、首秦、京唐等招聘主管赴三校进行企业介绍与宣讲，并在学校的全力协助下选拔2012届紧缺专业毕业生。根据提前选拔方案，迁钢共招收紧缺专业优秀毕业生2人，其中东北大学1人，武汉科技大学1人。
为进一步规范业务外协管理，优化资源配臵，控制成本费用，提高核心竞争力，按照公司的要求，全面开展业务外协整顿工作，一是对业务外协管理制度进行了修订，对业务外协的范围进行了梳理，对管理职责重新进行了划分，对审批流程进行了规范。二是建立健全业务外协管理月报制度，动态掌握业务外协的基本情况。三是对业务外协人员全面实施考勤管理。对业务外协单位一卡通系统组织机构进行了规范，开通考勤功能，至年末66个大包单位中具备刷卡条件的55家6420人全部实现了刷卡管理。
根据公司安排，人力资源部对职工离职情况进行了调研和分析。2012年迁钢公司在册职工解合137人。离职率较高的为30岁以下的年轻人，大部分为近几年招聘的大专以上学历人员，占离职总人数的89.7%，从离职面谈表数据分析，高校毕业生流失原因，一是
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发展问题，就迁钢现状来说，能够给大学生提供的管理岗位有限，使多数毕业生只能留在操作岗位工作，加上对从事钢铁一线操作缺乏正确认识，感觉自己被大材小用，不能安心工作；二是城市环境问题，迁安作为一个刚刚起步发展的县级城市,各类娱乐休闲、交通设施及社会服务都不完备，物价消费水平高，使大多数学生归属感差；三是家庭问题，主要为照顾家庭、不适应倒班及投奔恋人，部分青工在当地找不到合适伴侣，其次伴侣无法在当地找到合适工作。
为了加强人力资源管理，针对迁钢目前人力资源软件系统繁多，数据不同步，统计口径不统一等问题进行了人力资源系统软件整合。目前，迁钢HR系统已经上线运行，具备机构管理、员工管理、合同管理、员工自助服务平台、报表管理、预警功能、系统设臵、权限设臵、综合查询等功能，薪酬管理模块正在研发中，与一卡通同步测试方案已经确定，正在进行同步测试，在册、外协与警士人员各项信息已经纳入系统管理，项目实施人员对迁钢HR系统143名管理员进行过两次集中培训，涵盖了HR系统全部功能。
（七）不断完善专业管理制度，日常工作有依据
为规范职工行为，提高职工技术业务素质，健全人才选用机制，先后制定下发了《劳动纪律专业管理制度》、《一般管理人员管理制度》、《迁钢公司职工持证竞争上岗管理制度》、《首钢迁钢公司研究生津贴管理制度》等五项专业管理制度。
为确保生产顺利，减少事故，加强了劳动纪律检查力度。全年共组织劳动纪律检查40余次，检查岗位500余个，检查基础台帐400余本，抽考900余人次，查处违反劳动纪律人员20人次，并对负有管理责任的人员分别进行了考核，保证了生产经营的良好秩序，为生产工作稳定顺行奠定了基础。
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为进一步夯实基础管理工作，提高精细化管理水平，组织全面开展岗位说明书制定工作，共涉及27个单位， 2413个岗位，其中：处级岗位100个，科级岗位280个，一般管理岗位878个，班组长岗位203个，操作岗位952个。为完善岗位管理，明确岗位职责，提高精细化管理水平打下了坚实的基础。
（八）维护企业职工双方利益，和谐共赢同发展
沟通协调，方便职工，组织完成宝业转入毕业生落户手续。为尽快落实毕业生落户问题，解决职工后顾之忧，经公司与迁安市公安局沟通，3月份，迁安市公安局行政审批科到迁钢生活小区三楼多功能厅为宝业转入毕业生办理了落户手续，办理当天有230名毕业生完成了落户手续，有近30名毕业生到现场进行相关手续咨询。
依法依规，平等自愿，做好劳动合同签订与续订工作。为建立和谐稳定的劳动关系，依法维护企业和劳动者双方的合法权益，全力做好劳动合同期满人员合同续订工作，经个人申请、单位审核，依据《劳动合同法》等相关政策规定，结合公司经营发展和人力资源需求实际，在平等自愿、协商一致的基础上，与292人新招职工签订劳动合同(高校毕业生203人，外协转正25人，复转军人64人)，与830人续签了劳动合同，其中，417人续订无固定期限劳动合同，115人续订5年期限劳动合同，298人续订3年期限劳动合同。
严格完成保险专业工作，提高保险保障作用。在完成日常缴费及参保人员增减业务基础上，保险专业围绕提高保险保障作用，一是根据北京市公布的2011年平均工资（4672元），按照本人上一年月平均工资及时调整保险缴费基数和职工个人缴纳额度；二是是完成职工生育津贴、工伤医药费、伤残补助金的审核、申报、报销工作，提高了职工生活保障；三是对职工独生子女和家属后在迁安
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参保可能会遇到的问题经行研讨基础上，明确解决办法，完成独生子女和家属医疗费报销制度修订工作；四是组织职工办理定点医院变更，更好地满足职工的就医需求；五是做好退休人员待遇申报工作，并就社保部门审核档案时出现的问题积极协调，协助解决。
为稳定思安达外协人员队伍，建立长效激励机制，参照矿业的做法开展了思安达外协工转正工作。在2011年已转正31人的基础上，2012年，按照个人申请，所在单位推荐，作业部（部室）综合测评、打分，有25名思安达员工转为在册职工。
二、工作中的不足
2012年人力资源专业工作取得了一定的成绩，这与公司的正确领导，各单位、部门的大力支持，以及全体专业人员的辛勤努力，发奋拼搏是分不开的。总结全年工作，我们深感尚有许多值得改进的方面，一是迁钢组织机构体系需进一步优化，要根据公司总体发展战略，从优化管理流程、再造管理模式入手，适时进行调整完善，要力求通过合理的权责划分，使组织更加接近顾客、业务流程更加简化，要建立以顾客驱动型为主的管理体系，要满足提高企业核心竞争力的需求。二是绩效考核还需要进一步突出以成本为中心的思路，通过完善KPI考核体系，坚持严格考核挂钩分配，把市场压力传导到各单位和全体职工，切实做到奖优罚劣，激励各单位在降成本工作中做出最大的努力。三是干部交流较少，分析迁钢的干部队伍，自组建以来的10年间基本处于搞建设、干工程、忙投产、扩品种、增效益的摸索阶段，80%左右的干部没有交流过。因此，2013年在干部管理上必须积极、稳妥地推进干部岗位交流，加大锻炼培养性交流和任期届满性交流工作力度，重点是那些有培养前途的青年骨干和三管六外、有业务处臵权岗位任职达5年以上的干部。四
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是没有充分发挥基层党委作用，目前管理人员的选拔配备，岗位调整，绩效管理都由公司统一管理，统得牢，管得死，2013年要围绕管理权限下移，制定《一般管理人员管理制度》，按照谁用人，谁考察、谁负责的原则，将一般管理人员的选拔配备、绩效考核、岗位调整下移到基层党委。五是对业务外协单位人员管理不够深入，体系不够完善，没有充分发挥业主单位的管理职能，需要通过HR系统，人像识别考勤机等加强业务外协人员管理。今后我们将进一步围绕人力资源工作，不断适应改革和发展形势的要求，把握工作大局，突出工作重点，把人力资源工作做的更好。
三、2013年重点工作安排
2013年是首钢实施“十二五”规划承前启后的关键一年，是实现首钢伟大转型打好基础的重要一年，也是风险和困难较多的一年。钢铁企业竞争依然十分激烈，钢铁形势仍旧不容乐观，迁钢作为首钢钢铁业核心基地，要不断挖潜增效，稳定顺产。人力资源部要围绕公司重点任务，进一步优化人力资源，完善组织机构体系，提升企业核心竞争力；不断优化挖潜岗位定员，促进企业运行高效化；对岗位说明书进行全面修订完善，发挥其工作指导作用；强化激励措施，充分发挥薪酬分配激励作用；不断创新机制，加强班子队伍建设；利用高端引领，全面精细培养发展各类人才；丰富培训资源，快速高效提高全员素质；强基固本，完善人力资源基础建设。凝心聚力，攻坚克难，心系全局，统一思想，坚定信心，求真务实，为把迁钢建成一个竞争力强，具有卓越品牌影响力的企业，确保实现首钢伟大转型提供稳固的人力资源支撑。
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