人力资源复习资料
1， 人力资源管理：它是一种管理思想，管理哲学，即将人视为组织中最重要的资产并认
为人是能够而且愿意不断成长和发展的，人力资源与公司战略的组合。它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人员招聘及配置、报酬、激励、培训等等。 2， 人力资源的战略层次：也称为人力资源管理战略，即将人力资源与企业的战略目标联
系起来，满足企业的战略需要，为企业战略目标的实现提供人力保障。通常有企业战略、业务战略和职能战略三个层次。
3， 人力资源管理战略属于职能战略
4， 在小企业，由于雇员不多，人力资源管理经常由一名或几名管理人员负责。
5， 企业人力资源的管理职能是由两种不同类型的管理人员来完成的。一类称为直线管理
人员，如生产部经理，他们对所主管的工作及下属有直接的指挥决策权，并对完成企业目标有直接责任。另一类是参谋管理人员，其主要职责是向直线管理人员提出建议，帮助他们更好的达到企业目标。
6， X理论基本思想：1一般人有不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。2由于
人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。3一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
7， Y理论的核心内容：1运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的，一
般人并不是天性不喜欢工作的2．外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制；
3．对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的努力的直接产物；
4．一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；
5．不是少数人、而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
8， 组织文化的具体内容：1员工在交往时的行为方式以及习惯使用的共同语言2．被员
工共同接受的道德标准和规范，如“付出多少，得到多少”、“诚实的劳动，公平的报酬”等等； 3．企业共同信奉的价值观，如：“质量是企业的生命线”等； 4．公司制定政策的指导哲学； 5．组织中约定俗成的规则，包括新的成员为了能被企业老成员接受而必须学习的行为方式，如：尊敬年长的师傅，下班后一起聚会，小饮一杯等等； 6．通过具体的物质形式，如：一定的礼仪、厂歌、厂旗以及无形的人员间的交往方式而传递的感觉和氛围。
上述每一项单独内容，都不能构成企业文化，它们合在一起才表述了组织文化的完整意义。
9， 人力资源计划：是将管理基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境
变化，预测未来的事业发展基础上，提出的员工需求计划。力资源计划是一个内容广泛的计划，可以分劳动力计划，人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式。
10， 人力资源计划的主要内容：总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、
人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算。
11， 人力资源计划的作用：1保证组织目标的完成 。人力资源计划是实现组织战略的
基础计划之一。2适应环境变化的需要 。人力资源计划有助于企业对市场经营环境、
竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。3提高使用人力资源管理效率 。人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。
12， 制订人力资源计划的程序：1．明确企业的发展战略与目标 ，企业人力资源计划应
该服务于企业发展战略目标。2．分析现有人力资源现状 ，这一步骤是掌握企业现有的人力资源库存及职务现状，一般通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解这些人力源管理基础信息。3．预测人力资源的需求量 ，人力资源计划的第三步是预测在某段时期企业需要人员的类型和数量。4．预测人力资源的供应量 ，人力资源计划的第四步是预测劳动力的供给量，即通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。5．确定企业人员的净需求，制订行动方案 ，人力资源计划的第五步是在企业对劳动力需要与供给分析以后，确定企业人员净需求，即说明实际需要的劳动力数量与结构，同时制订具体人事工作方案。6．评价人力资源计划 ，评价人力资源计划目的在于了解人力资源计划对企业经营的影响。
13， 人力资源的需求预测方法（选择）：经验判断法（管理评价方法、团体评价法、德
尔菲法）、统计学方法（趋势分析法、比率分析法、回归分析法）
14， 戴尔菲法：是由预测专家背对背地判断问题，在总结专家的判断后，得出预测结果。
这种预测法可以使每个预测人员独立地、自由地进行判断思考；汇总后的结论反映的是专家小组的判断，减少了个人因主观判断而产生的错误，增加预测的正确性。 15， 人力资源供给的预测方法：
（一）预测外部劳动力供给 ，外部的人员供给预测是分
析社会劳动力资源的供给状况。
（二）预测内部劳动力供给 ，内部的人力资源供应预测是通过分析引起组织内部的劳动力变化的因素，常用的方法有人员替补配置表和马尔可夫分析模式，企业人员流失分析。
16， 马尔可夫分析模式是分析组织人员流动的典型矩阵模式。它的基本思想是，通过发
现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来人员的供给情况。
17， 职务分析的意义（论述题）：1．职务分析为组织设计和结构提供基础
组织是由各种职务构成的。通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。明确组织中职务的性质、职责，要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率和和谐。
2．职务分析是制订人力资源计划的依据
职务分析对组织人力资源管理有两方面的作用，第一它是人力资源需求预测的基础，第二是计划招聘、培训、换岗和提升晋级的基础。因为人力资源计划的目标就是保证组织发展中对人员的需求，而对未来需要什么样的人，这只有在职务分析的基础上才能提出，通常职务分析的信息是人力资源信息系统的一部分。
3．职务分析使职务评价和报酬达到公平和公正
职务分析为职务评价和员工报酬决策提供信息。我们的分配原则是“按劳分配”、“同工同酬”。人员在某一职务上，劳动的量是多少，劳动的难度有多大，应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。职务分析帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度，所需知识的多少或能力的大小等等，以此来决定这个职务应得的合理报酬。
4．职务分析使招聘活动有明确的目的
职务分析是组织招聘人员的依据。人员的招聘是组织人力资源补充的主要方式，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。职务分析的结果能反映出招聘岗位的特点、从事人员的条件，这就使招聘有了选拔和使用人员的参考标准。
5．职务分析是人员换岗工作更有效率
入用的员工并不总被分配在固定的岗位工作，有时申请者首先被录用，而后再换岗被
安排去许多可能的岗位中的一个。指派员工从事何种工作，首先应该考虑员工是否能胜任这项工作，这就需要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要的什么的人，如此被选择的工人将会被安排在其最能发挥潜力的特殊工作岗位上。如果对职务的描述是模糊的，则选择人员的决策会不正确，换岗的人员工作效果也会差。
6．职务分析使训练和开发有合理的方向
培训一个员工需要较高的成本。使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术，需要训练的内容，使对员工的培训能反映出实际的职务要求，训练开发有针对性，节省培训人员的支出。尽量做到今天训练中学会的，就是明天在工作中要用的。
7．职务分析为业绩评价提供客观标准
业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。对员工业绩评价标准是根据其完成的工作确定的。职务分析的结果可以作为一种标准，区别有效与无效的操作，决定性的和非决定性的职务要件，以保证比较合理、公正地评价员工的业绩。
8．职务分析为职业生涯计划提出方向
如果组织（或是个人）不完全了解有效职务的条件，这职务如何与其他职务联系，那么有效的职业生涯计划是不可能的。职务分析不仅提供了职务的描述和任职条件的说明，而且还说明了职务与职务间的关系，它帮助个人设计职业生涯，从一个职务等级和高一级的职务发展。
9．职务分析帮助明确劳动关系
职务分析提供的信息有助于业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决抱怨和司法方面的争议。因为职务分析将提供与职务有关的信息，业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。
10．职务分析利于工程设计和方法改进
设计工程师在设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者间关系，职务分析明确人与设备的关系，有助于改进工程的设计和方法；同样任何新的改良或提议出新的工作方法也必须评价对整体职务目标的影响。
11．职务分析为职务设计提供思路
随着方法的改进，新的工作方式必须通过职务分析重新被评价。因为需要对组织完成的任务，以及从事工作的人员条件作出新的说明。职务分析是职务设计的基础。组织在对人员选拔、培训和支付报酬时，常常依据职务分类系统，或称“职务族”，没有职务分析，在职务设计中，就不可能决定职务间的关系结构。
12．职务分析有利于重视作业的安全
有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略，在职务分析中会发现一些不安全因素，将这种不安全记录下来，以便应用新技术改变不安全情况或告诉从事工作的员工注意防范。
18， 员工招聘程序排序：1．制定招聘计划2．发布招聘信息 3．接待和甄别应聘人员
4．发出录取通知书 5．对招聘计划评估
19， 利用组织内部人力资源（选择）1职工晋升 2内部人员的平级调动 3工作轮换
4重新招回原有员工
组织外部的人力资源 1内部人员介绍推荐 2上门求职者 3劳务中介机构 4教育机构
20， 内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、
以业绩为基础的晋升表等。常用的是职务海报。
21， 适用外部招聘的主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和企业合并和兼并过程中
的人员。
22， 利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家（判断）
23， 网络招聘：用人单位以通过计算机网络向公众发布招聘信息的方式吸引职务申请人
应聘职务的招聘方式。优势：速度快，效率高，成本低，费用省，选择范围广，覆盖面广，互动性强。
24， 新员工培训包括两个主要层次：（1）公司层次的一般培训，内容是与所有员工相关
的共同问题;（2）部门的岗位培训，内容是针对新员工的具体部门和具体工作。 25， 员工继续培训：1决定培训需要 2决定培训目标 3培训的评估
培训步骤： 1．学员的反应评估。主要评估他们对培训项目欢迎程度。 2．学习评估。评价员工从培训项目中学到了什么？ 3．行为评估。考察员工通过培训在行为上有何改变？ 4．成果评估。记录通过培训在诸如成本降低、产品质量提高、员工流动率等方面取得那些成绩。
26， 实景模拟培训：建立一个与实际工作场所相似的工作环境，相同的程序，相同的设
备。由这一工作领域的熟手对员工进行培训。员工能按照自身的速率进行学习而没有正常生产节拍的压力。
27， 培训的原则（论述题）：一．培训与个人目标的激励 ，很多人都有自己的设定目标，
并为实现这一目标而努力。员工的目标通常是工作的安全性，经济上和智力上的收益，得到认同，地位、责任和成就等等。如果培训能够帮助他们实现其中某些目标，那么学习的积极性就会得到很大激励。二．学习结果的反馈 ，学习结果的反馈会影响学习进程。是学员知道他的培训成绩已经达到或超过预定的标准，那么这将有利于在以后的学习中树立新的努力目标。如果这一过程持续不断地进行将会极大提高员工参加培训的积极性。三．强化措施： 表扬和表示赞赏是两种典型的强化工具，如果接受培训的员工由于取得好成绩而受到表扬，他会继续努力学得更好，从而提高培训效果。
四．培训项目的连续性： 要注意培训的各个阶段各个部分的衔接和连续性。应该使学员不仅知道每个培训阶段的学习目标，而且也应该让他们知道这一阶段培训与下一阶段培训的联系。下一阶段的培训应该建立在前一次培训的基础上。培训资料的应该具有一致性和连贯性，否则会影响培训效率。 五．实践和重复 ，实践出真知，和干中学同样适用于培训过程，让学员参与实际操作或者实际工作的讨论，这样有助于他们对培训内容的理解和掌握。同一个任务重复几次则有助员工发展这一领域的能力。反复的实践必定能提高和巩固培训成果。 六．培训的间隔 ，组织总希望员工在培训中学到一点，马上能在生产上用一点。但是，究竟是连续不间断地集中培训还是在一个较长时期内的有间隔的培训这是一个需要慎重选择的问题。许多经验表明，有间隔的阶段性培训方式对学习过程可能更有利一些。但是这两种培训方式的选择，取决于培训的类型。 七．整体培训与部分培训 ，即对整个岗位工作过程进行一次性完整培训，还是对岗位中的不同工作内容分别进行培训。这应取决于岗位的具体内容，教学资料和被培训人员的需要。一种常用的方法是先向学员对这项工作进行整体性的简要描叙，然后分开几个部分进行深入介绍。
28， 报酬：
29， 公平支付包括两个方面：⑴员工薪金报酬水平与其所在的组织中从事其他工作的员
工薪金报酬水平相当，即内部平衡；⑵员工薪金报酬水平与其他组织中从事相似工作的员工薪金报酬水平相当，即外部平衡。
30， 岗位评估：组织中对每个岗位相对于其他岗位价值进行系统决策的过程。岗位评估
除了决定不同岗位的相对价值外，还具有其他作用。以下是岗位评估的部分其他作用。
1．提供更为有效的内部薪资结构以简化和理顺因机会、习惯与偏好等个人因素而产
生的混乱的薪资结构 2．为新岗位与岗位变动后的工资率提供一个获得一致同意的方案。 3．为在不同的组织中进行薪资比较提供可行的方法。 4．为考察个人业绩提供依据。 5．通过缩小员工不满的范围和提供被共同认可的用以解决争端的方法来减少员工对工资率的不满。 6．激励员工向更高级别的岗位努力。 7．提供制定薪资协议的依据。
31， 绝大多数岗位评估计划是以下四种方法变化与结合的产物：评分法，要素比较法，
岗位分类法和岗位分级法。前两者是以量化的尺度去评估各岗位的报酬要素，后两者是以非量化的尺度评估各岗位的工作整体。
32， 工资曲线：以图形的形式表现了工作价值与其薪资率的关系，而且这些曲线可以反
映支付类型和工作范围。
33， 常见的组织激励体系包括利润分成方案、员工持股方案和斯坎伦计划
34， 福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系
35， 福利体系的建立：1建立明确的目标2允许员工参与3修改员工福利4提高灵活性
5交流员工福利信息
36， 员工福利类型：法律保障的员工福利（社会保障保险、失业保险、岗位补贴、无薪
假）组织自主决定的福利（健康保健福利、非工作时段的支出、人寿保险、退休方案、养老金计划）
37， 绩效评估的特征：绩效内容的多重性、绩效的多变性、绩效表现形式的多样性。 38， 绩效评估的目的和意义：1．衡量性的目的。绩效考核的结果是确定劳动报酬的依
据。2．开发性的目的。通过绩效评估可以发现员工知识、技能方面存在的不足，据此可以为其提供必要的专门的培训，开发潜藏的能力。3．行为指南的目的。绩效评估是人们据以调整工作行为的参照标准，也是管理部门向被评估人发出的应该怎样进行行为调整的信号。意义：绩效评估无论对员工个人职业生涯的完善，还是对员工的使用和开发来说，都具有无可替代的作用。绩效评估的正确使用，有助于建立一个有效的激励机制，它既有助于避免过多的的主观因素的介入，又有助于保证管理体系的公平性。最后，通过对运行结果的评估，可以对评估体系是否客观公正地反映了员工绩效作出适当的评价，并据以对评估体系作必要的改革
39， 目标考核法：一种主要以工作成果为依据来对员工的绩效作出评价的方法。
40， 晕轮效应：有时也称作霍尔效应。人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的，
或突出的特征，而忽略了被评估人其它方面的表现和品质，因此往往出现个别事实或特征的好坏直接影响最终评估结果的现象
41， 职业生涯：一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、
价值、愿望等。
42， 职业生涯发展周期通常分为四个阶段：探索期，建立期，维持期和衰退期。 43， 职业途径可分为传统的、横向的、网状的和多阶梯发展四种类型的职业途径
44， 多阶梯职业途径：建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业，另一是技术专家职业。 45， 社会化：新员工与新组织间的相互适应，了解组织的有关政策、规章制度、熟悉组
织的文化传统、价值观，熟悉上司、同事和下级
46， 采取民族中心政策的跨国公司认为母国人最称职，各地子公司的重要职位都应有母
国人担任。
47， （简答）在多中心政策下，跨国公司雇用母国人作为母公司的管理人员，而把国外
子公司交给当地人管理。利用东道国国民担任管理职务主要有如下几个方面优点：第一，他们精通当地语言，熟悉当地文化和习惯，不需进行相应的适应性培训；第二，由于当地人熟悉东道国的商性，经济体制和有关的政策法规，有利于发现和利用东道
国潜在的商业和机会；第三，雇用东道国当地人，有助于同顾客、雇员、政府机构及工会等公共组织建立良好的关系；第四，当地人的任职期限一般较长，避免了管理人员的频繁调换，有助于保持企业经营政策的连续性；第五，可以以比较少的钱招聘高质量的管理人员。 不过，它也有自己的弊端，主要是民族中心政策优点的反面：第一，当地人不熟悉因公司的政策和经营方式，不利于与总部保持良好的沟通与交流。有时，他们的行事方式可能使总部感到意外或不高兴；第二，总部难以有效地控制子公司的经营；第三，母国人没有机会取得国际的跨文化经营的经验等等。
48， 全球中心政策 ：在这种政策下，跨国公司雇用的管理人员除母国人和东道国当地
人外，还有第三国人。
49， 地区中心政策 ：在多中心政策和全球中心政策之间，还存在一种地区中心政策，
不过这种政策与全球中心政策并无本质不同。在为国外子公司配备职员时，它不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的管理人员来自东道国所在的某一地区。
50， 企业人力资源平衡：1人力资源缺乏时的政策 ，企业劳动力不足的情况下，人力
资源管理部门通常可能从三个方面提高生产能力。第一是增加机械与设备的生产能力，替代劳动力的不足；第二是提高目前员工的生产能力或增加劳动强度；第三是通过各种方式增加人手，完成生产任务。其具体的方法主要有： a对企业各部门的人员结构重新调查，将人员补充到空缺岗位； b实行加班加点方案，延长工作时间； c培训员工，掌握需要的能力与知识， d增加设备的工作较率， e招正式职工、临时工和兼职人员 f将部分工作交其他公司完成 g增加新设备，提高工作效率
2人力资源富余时的政策 ,在近几中，大量组织正在经历规模减缩和再组织的过程。企业发现员工太多，人员结构失调，低技术差的员工多，技术人员、管理人员少。需要采用减少人员的政策。在企业相对冗员情况下，企业可通过减少每个员工的工作员，降低工资费用或解雇等方式控制劳动力需要及有关费用的增加。具体方法主要有 a提前退休、b临时解聘、鼓励停薪留职； c鼓励员工辞职； d员工交人才交流中心或 托管中心； e降低工资； f减少福利； g培训员工； h扩大业务量
