第一章
人力资源：一定时期，一定范围内的人口所具备的劳动能力的总称。 人力资源管理的基本原理：
系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则
激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制
弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容
人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。 第四章
岗位分析的意义：
1、优化整合资源，为组织带来效益；
2、岗位分析是人力资源管理的基石；
3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。
岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。
岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括： （1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 （2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。 （3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。 岗位评价的基本方法：
（一）排列法
（二）分类法
（三）配对比较法
（四）要素计点法 人力资源规划的内容：
（一）人力资源供求平衡计划
（二）人力资源招聘计划
（三）人员培训发展计划
（四）人力资源职业生涯管理
（五）人力资源的评价、控制和调节 人力资源规划的程序
1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。
2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。
3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等
4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。
1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？
作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。
基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。
2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。
在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？
适合外部招聘的岗位：流动性较强的岗位，如：销售，通用性、基础性的岗位，如助理、前台、文秘，还有就是专业性强的岗位，内部没有合适的人来做，就得进行外部招聘。另外，最底层的员工可以外招，因为几乎没什么要求，正常人几乎都可以胜任；技术人才外招比较好，这样有利于一个工厂找到更好的技术人才；适合内部招聘的岗位：需要对企业有一定了解才能做好的岗位，如：管理岗位，因为管理岗位要求对企业的历史和企业文化以及业务状况等非常了解，在员工中有一定的威望，这样才能使员工信服，有利于企业的管理；有利于员工成长与职业规划的岗位，如前台转行政。 第五章
1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。
招聘的黄金法则—能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础
能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。 ①人有能级的区别。人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。 ②人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。 ③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。 ④不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。
⑤能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。当一个人的能力大于岗位的要求时，无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折，有可能选择离开公司。 ⑥能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循环。当一个人的能力小于岗位的要求时，就无法胜任组织交给的工作，导致组织业绩降低。
案例：Ａ老板告诉B老板他想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。
2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 甄选过程的步骤：①初步筛选：根据材料剔除明显不合格者；②初步面试：根据主管经验剔除明显不合格者：③心理和能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者；④诊断性面试：根据面试剔除素质不合格者；⑤背景资料的收集核对：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能岗匹配度，剔除不匹配者；⑦体检：剔除身体不符合要求者；⑧决策和录用。
3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 甄选有以下几种方法：①面试，包括仪表风度、求职动机与工作愿望、专业知识与特长、工作态度、事业进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自我控制能力、人际交往能力以及个人的活力、兴趣和爱好等。②心理测验，即在控制的情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人作出评价。包括智力测试、性向测试、心理健康测验、个性测试、职业兴趣测试、创造力测验。③评价中心法，即综合使用各种测评技术。④观察判断法⑤纸笔测评法，包括知识、分析推理能力、文字表达能力。
4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。
人力资源经理：如果你要新招聘一名程序员，老板向你推荐了一位他的亲戚，你自己务色了一个技术很过硬的应届毕业生，你最终会录用谁？
市场部经理：假如在你的部门，一位新来的员工销售业绩不好，另一位员工在公司工作两年了业绩却一直不好，你会怎么对待这两位员工？
5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？ ①简单寒暄，比如：你是坐公交车过来的吗？能给我们介绍一下你的家乡吗？ ②跟被试者聊些与面试无关的话题，调节面试的气氛，转移被试者的注意力。 ③对考生的回答点头表示认可也可以缓解考生的紧张情绪。 第六章
新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。
2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈
5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。 1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？ ①应聘者的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩； ②应聘者的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价； ③应聘过程中各种测试的成绩和评语。 第二种信息对决策最起作用。
2.为什么说一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。
3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历举一个录用决策失误的例子。
原因：录用前的面试不规范；评价标准不清晰；未对甄选过程中模糊的细节进行澄清；决策小组成员之间不协调；最终录用决策不当。
防止：在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。
4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？
困惑：其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会怀疑是否自己会被这个群体接纳？同事是否能友好相处、工作环境是否融洽，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的应届毕业生）的问题之一。 其二，企业的价值观是否和我的一致？员工在接受企业的价值和理念之前，通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？ 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。
其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。
其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。
1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。
2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。
5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。 第七章
什么是绩效评估？对评估内容和影响量的识别、对评估活动的管理、对绩效作出判断和评价 绩效评估的目的：（1）人力资源管理：晋升、解雇、薪酬决策 (2)人力资源开发：改善员工绩效、加强工作技能
绩效评估的意义
对管理者：为合理的薪酬建立基础、为建立奖金制度提供基础、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；加强管理者对员工的认识和了解、帮助管理者建立良好的团队。
对员工：需要并期望得到业绩反馈，有效提高个人业绩、正确认识自己绩效差异促进公平竞争、加强自身学习和修养。
绩效评估中存在的问题
歪曲性行为、平均性行为、集中倾向、近期效应宽容倾向、晕轮效应、评估体系、感情因素适当的、刺激性行为
应对评估中问题的对策：面谈、潜在合同、强制、分布、提高评估刚性、提高评估技能
1、通过评估面谈加强对评估的管理
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素
绩效评估的基本方法：评估量表法、行为锚定法、关键事件法、360°绩效评估法 第八章
硬报酬系统：①薪酬主系统：工资、奖金、津贴、补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票增值、职位消费货币化 ②薪酬辅系统：福利及福利措施:、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假 职业指导软报酬系统：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑战性、有成就感、能发挥才华、有发展的机会和空间、有晋升和奖励的机会、有相当的社会地位、有荣耀的头衔 ②工作环境：能力强且公正的领导、合理的政策、融洽的工作氛围、志趣相投的同事、恰当的地位标志、舒适的工作条件、弹性的工作制、便利的交通通讯 ③企业形象：社会效益好、企业有品牌、企业文化和价值观被社会认可、企业规模大、经济效益好 企业的产品、受到社会公认、企业的产品和服务属于前沿 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性
薪酬体系的功能：保障功能、调节功能、凝聚力功能、激励功能
构建薪酬体系的原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、合法性原则
薪酬体系规划意义：适应外部环境变化，增强企业凝聚力、保证内部公平及分配的计划性、加强企业人力资源成本控制
薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整 工资：基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、绩效工资
何谓高级雇员？个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等。 第九章
团队：由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。
优秀团队的核心文化——以人为本
优秀团队的特征 ：明确的团队目标、清晰的团队角色、强有力的团队领导、高度的团队信任、充分的团队授权、强大的团队凝聚力、顺畅的沟通渠道、积极向上的学习氛围、良好的组织支持和外部环境、硬激励和软激励的有机结合。
团队文化：通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。
团队文化的特征：与团队所在企业的企业文化密切关联；通过人的行为举止、管理风格等以及团队内个人和集体所起的作用反应出来；在共同的兴趣，相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；鼓励创新和冒险，具备一定的容错能力；不以个人为中心、具有相互信任、绝对忠诚的良好氛围。 第十章
职业生涯 ：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。
职业生涯管理：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。
职业生涯管理意义：1有助于提高个人人力资本的投资收益2有助于降低改变职业通道的成本3有助于组织的发展。
职业生涯阶段理论
（一）萨柏的职业生涯阶段理论
萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。
（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论
美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。
（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论
萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。
（四）施恩的职业生涯阶段理论
美国著名的心理学家和职业管理学家施恩教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。
（五） 职业生涯发展“三三三”理论
“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。 案例讨论
一位交大博士的苦恼
小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。
其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。
毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。 讨论题
1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？ 2.请就“兴趣是最好的职业”阐述你自己的观点。 职业生涯管理理论
（一）“职业锚”理论
埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。
一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。
（二）工作－家庭边界理论
2000年，美国学者克拉克提出工作－家庭边界理论：
人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。
职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。
职业生涯的三维管理：职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。 第十一章
提高我国人力资源管理水平的对策：
培养现有的人力资源管理人员；建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度；薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜；校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展；规范现有的人力资源中介机构；扶持权威的人力资源顾问公司。 第十二章
马论—机遇理论
马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功 马论的三要素：识马、跃马、驭马
识马要具备三个条件：
1、自我发展的愿望
2、要有分析能力
3、要有判断能力
跃马：有跃马的勇敢和魄力；有承受落马痛苦的能力；有跃马的技术；有驭好马的决心；有驭马的本领；审时度势；善于学习
一匹飞奔而来的马犹如一次机遇，他将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马。
识马靠知识，靠见识，靠眼光；
跃马靠勇敢，靠魄力，靠技巧；
驭马靠学习，靠借势，靠能力。
知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力、你才能抓住机遇的马，让飞奔的马送你到达辉煌的顶点。 红叶子理论 ——开发自己的亮点
我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。红叶子理论认为：一个人职业的成功不在于红叶子数目的多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大，特别红艳的红叶子成为引起社会和人们特别关注的人力资本。这片能引起社会特别关注的红叶子，就是你的亮点，就是你个人最有价值的人力资本，也是最能帮助你职业成功的红叶子。 红叶子理论的三要素：识别红叶子、发展红叶子、缩小绿叶子
识别红叶子：最具潜力的红叶子、最有价值的红叶子、最能取胜的红叶子 发展红叶子：百折不挠的意志、健康的心理素质、逆境中的奋斗、智慧与技巧
缩小绿叶子：绿叶子会遮掉红叶子、绿叶子不剪除，会长大、绿叶子会蚕食红叶子、红叶子与绿叶子此消彼长
交点理论 —寻找职业成功的新起点 人们在从业过程中，常因客观环境的限制和本人条件的制约，不得不从事若干种类型或内容不相一致的工作，这些工作犹如平行线一样使人们对目前的职业成功感到困惑。但是，如果你能认真地去完成每项工作，并能主动去思考和研究这些工作的内在联系，勇于创新，就会发现一个有一定普遍性的现象：平行直线不平行，这些看似平行的直线在远处交于一点，这一点融合你过去所有的人力资本，这一点就是人们通往职业成功之路的新起点。
交点理论的要素：
1、必须努力寻求工作的交点
2、交点是以前工作的积累和结晶
3、交点是人力资本而非物质资本
4、交点预示了人生的新起点
5、交点是过去努力学习和工作的蓄水池，是新的发展的动力泵。
平行直线不平行
1、知识深层有相互包容和沟通的信息流
2、交点产生于认真和努力之中
3、被人认识有一个过程
4、交点会产生新的智慧火花
5、交点是创新的结果
6、认识自己也是一个过程
交点是新的机遇：交点使你能准确的识马、交点积蓄了能量，敢于跃马、交点积累了经验，善于驭马 有高成就需求的人，容易获得高起点：善于汇集知识、善于汇集经验、善于汇集力量、善于汇集新思想、善于汇集信息、善于捕捉机会 交点不是终点，只是新的起点：交点只是过去的积累、交点只是一个台阶、交点只是一个新开始 烧开水理论—证明自己存在需要过程
烧开水理论把人生从奋斗伊始到略有成就的过程比喻成烧开水的过程。把冷水烧成开水必须经历三个过程：不间断地添柴加火、耐心等待和终于沸腾。人生要获得成功，也必须经历不断积累知识、默默无闻地努力工作和最终获得成功三个过程。这个过程的三步曲就是证明自己存在的过程。 不断添柴
1、这是一个不停顿、不间断的过程
2、停止添柴时间长了火会熄灭
3、“柴的燃烧”要求要有氧气
4、“添柴”必须对柴进行挑选
“添柴”的艺术
1、添柴时机的控制
2、火势的控制
3、添柴的数量
4、炭的处理 不要急于掀锅盖：
1、掀锅盖会散发热量，减缓水开
2、不开的水也会冒气，“冒气”会使人预期过高，这种预期会使人摘下了不熟的青苹果
3、沉得住气是一种修养
4、寂寞也是人生一味
5、寂寞也是一种锻造
证明自己的存在：
1、水开了，就证明你的存在
2、水开了，要防止水溢出锅面
3、要作好烧第二锅水的准备
烧开水理论提出了追求职业发展的三个要素，即添柴加火、耐心等待和服务大众。在服务大众的过程中仍要继续添柴加火，同时要虚怀若谷，不骄不躁，不要急于表现自己。
烧开水的三要素：不断添柴――努力学习和积累。不要掀锅盖――防止热量的散发。水开了别让火熄灭――谦虚谨慎，不要过分张扬。
完成职业能力的三大积累：
1、人力资本的积累
2、品牌的积累
3、资源的积累 绣花理论—奉献中求发展
“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或只取比市场更低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、关系、资金（或其他资源）的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取职业发展的成功。 “绣花理论”的要素：
1、义务为他人作嫁衣裳。
2、打别人的工，学自己的艺。
3、品牌效应
为他人作嫁衣裳
1、学艺要先学会吃亏，获得资源要付出更多的劳动
2、学艺要肯下苦功
3、做他人的嫁衣裳，学自己的绣花艺
完成职业能力的三大积累
1、人力资本的积累
2、品牌的积累
3、资源的积累 收获品牌效应
1、现代品牌效应
2、收获品牌效应必须学会珍惜
（1）收获品牌效应要谦虚
（2）收获品牌效应要学会珍惜
（3）收获品牌效应时要有爱心
3、收获品牌效应时要尊重他人的品牌 失去机会与获得机会一样多 心理健康是成功的基础 执着、坚韧是成功的条件 目标和信心是成功的指明灯 案例描述：
某集团南方分公司有两位资历相当的同事王勇和李东，他们两人毕业于同一所大学同一个专业，王勇较李东早一年来到公司。王勇勤奋踏实，但略显笨拙，李东多才多艺、聪明机灵，但缺少韧性。两个人工作都十分努力，5年后王勇升为该分公司总经理，而李东仅仅是下属职能部门的高级主管。老同学见到他们的职业发展差距很大，都十分吃惊。他们认为李东应该发展得更好些。 案例讨论题：
1、李东李五身上具备很多的优点，为什么不能获得职业的成功，请你结合理论”提出你自己的分析。
2、王勇略显笨拙，为什么获得了职业的成功？从中你得到哪些启发？
