精细化管理经验总结
精细化管理是现代企业管理的必然要求。在市场竞争日趋激烈的今天，混凝土企业推行精细化管理既符合战略发展规划，也符合企业提升自身竞争力的需要，是混凝土企业管理实践的必经之路。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元得以精确、高效、协同和持续运行。将精细化管理引入到了混凝土行业领域，无疑可以进一步提高效能、降低成本、提升公司执行力，这是企业顺应时代发展的要求，是促进专业化的必由之路。我公司积极响应股份公司和新疆公司关于精细化管理的一系列号召，认真查找问题、总结经验，在生产运营的各个方面积累了一定的成果，主要有以下五方面：
（一）营销管理
1、以市场商务部为核心业务部门，以顾客满意为导向，建立各部门尤其是生产、物资、技术质量部门与市场商务部的联络机制。
2、加强客户关系管理，在未上线ERP的前提下，尝试采用其他客户管理系统，建立客户关系电子档案，避免因人员流动造成客户流失。
3、细分市场，实行差异化营销。贯彻股份公司“三大三好”营销战略，深入挖掘内部市场，安排专人对接系统内各工程局、项目公司。利用公司技术优势，重点承揽基础设施项目以及高标号高附加值混凝土工程。
（二）技术与质量管理
1、从材料源头控制。对进场原材料进行分级把关，对不同材料进行不同的进场质量验收标准。对于水泥、外加剂等材料采取一票否决制，不合格坚决不进场，杜绝产生质量问题。对于骨料进行分级验收政策。目前济南地区由于山体开采控制严格，骨料进场困难，符合国家标准的骨料几乎为零，因此在骨料进场时，对于骨料级配、粒型放松标准，但对含泥量等指标仍严格依据国家标准进行控制，同时对于不同级别的骨料分级堆放、分级使用，确保高要求混凝土采用高标准骨料，低要求混凝土采用低级别骨料的措施，确保生产保证。
2、问技术要效益。技术质量部门与物资部门沟通，用数据强调双掺配比成本降低的效果，确保矿粉进场并应用；加强机制砂质量验收，有条件的站点采购水洗机制砂或河砂，通过细骨料搭配使用技术降低水泥用量和外加剂用量，从而降低原材料成本；加强7天强度检验，建立7天强度和28天强度相关联系；定期对计量设备进行标定，尤其是关注动态误差，减少因计量造成的混凝土质量波动，从而优化配合比。
(三)物资管理
1、增加原材料检验频次，对于个人货主、中间商所供原材料坚持每批次检验，检查出厂信息，并做好检验资料存档。
2、由物资采购部牵头，组织市场商务部、财务资金部和各厂站材料员做好甲供材进场管理工作，各厂站材料员要及时将进场通知总部物资部、市场商务部和经办销售员，减少材料欠供情况的发生。
3、对于甲供材带来的成本核算问题，由财务资金部牵头研究出一套切实可行的核算办法。
(四)生产管理
公司在重组进入中建西部建设大家庭后，果断摒弃原来的分公司运营模式，采用“直管站”模式，将厂站作为公司生产中心和成本控制中心，压缩管理链条、裁剪管理人员，极大提升了管理效率。
1、公司设有专门的市场商务部，采取销售员与客户直接联系方式，客户将产品订单信息告知对接销售人员，再由销售人员确认产品信息，形成一条订单信息，反馈到市场商务部，市场商务部统一对订单信息进行归拢，形成任务单，确保任务信息一目了然，避免了不必要的手续和产品信息错乱的产生，有效的提高信息传递速率；再由市场商务部将订单任务转至安全生产部，由安全生产部确认后以生产调度QQ群、内部电话等形式下发至各生产厂站，并要求场站调度确认收到，确保各厂站及时、准确的接收到生产任务单。
2、订单信息下达厂站后，由厂站调度对订单任务进行统一安排，调度首先根据订单任务与客户进行交流，包括确认产品时间、产品状态、产品方量、产品运输路线等，确定后再与总部安全生产部就生产量对车辆进行协调，确保车辆满足产品运输要求，确保避免不必要的成本、资源浪费。公司章丘站、华山站主要使用第三方物流车辆，总部安全生产部牵头与物流公司签订详细的物流外包合同，严格控制车辆调配权限，确保第三方物流车辆保质保量的完成运输任务。
3、确定时间节点，并了解所经路线的实时路况，由调度通知运输车辆进行装载产品，安排运输排队系统当班驾驶员必须到调度室报到，由调度、打票员给其产品信息小票（小票内容包括产品信息、客户信息、运输车辆信息等）。出厂前，每辆运输车必须经过厂站的地磅室过磅，并在小票上体现过磅信息，从而有效的把控产品，避免到达客户手里出现产品缺损、产品不足的情况发生，也有效避免驾驶员倒卖产品的现象。
4、驾驶员拿到小票后将产品运送至客户指定地点，在施工地点厂站安排现场调度、现场技术服务员配合客户产品接收工作，最后由客户在小票上签字确认后方可交验，为销售人员的对账结算提供依据，尽量避免客户不认账等问题。在产品运输过程中，厂站调度人员通过GPS系统、内部对讲机对运输过程实时监控，提前预判堵车、押车等情况，合理调整发货时间，尽量避免断货、压货等情况的发生。此过程是体现公司供应保障能力的重要环节，也是在激烈的市场竞争中保证合同不流失的重要手段。在资金紧张、材料短缺的情况下，公司上下团结一致、充分调动各种资源，灵活安排生产时间，最大限度保障生产供应。
5、对于结余的产品，由驾驶员在未返回厂区前向调度进行汇报，调度进行统一调配，节约运费，避免产量浪费；对于无法调配的产品，运回厂站后进行统一分解，询问技术质量部意见确保结余产品不会产生质量问题的前提下进行回收利用，避免结余产品浪费，降低产品成本，对产品成本进行有效的管控。
6、密切合作，质量为先。公司建立了合同交底机制，对每个合同安全生产部、技术质量部、厂站均进行交底，确保合同执行准备无误。厂站生产中，产品从开始生产到交验，全程均有我公司技术质量人员监督，从产品材料的上料、生产，到产品交付、状态，有专人把控，确保产品质量100%合格，对交验时存在问题的产品，质量人员现场进行调整，确保产品顺利交验，从根本到客观因素，避免因质量造成产品的退回。通过精细化的管理运作，想管理要效益、向质量哟啊效益。
（五）成本控制机制
1、发挥预算指导作用，将预算及时分解并宣贯至各部门、各厂站，并根据实际情况及时修订预算值，避免预算流于形式。
2、在条件成熟时，改革厂站管理模式，探索实行站点独立核算，每个站点配备成本核算员。
3、探索第三方物流合作模式，以共赢的态度寻找有一定垫资能力的物流供应商，保证公司正常生产用车。
4、加强设备养护，在适当时机采取设备出租、劳务输出等方式建设一批移动站点，提高设备利用率。
