市场才刚接受百思买撤离的现实，又遭遇芭比旗舰店的“闭门羹”、美颂巴黎上海七店关门。与此同时，一场关于“本土化困境”的讨论也正不断发酵。
事实上，除了上述几家，此前美国第二大零售商家得宝也“断臂求生”，累计共有四成分店宣布歇业。同是建材巨头的百安居也在中国掀起“瘦身”风暴。花旗、柯达等美国企业则在探路中国时遇到各种“成长的烦恼”。
对于接连发生的外企惨淡出局，市场往往以一句“水土不服”来解释。比如百思买的落败，有人归结为七宗罪：不执行价格实用主义、增值服务缺少后期跟踪、忽视中国消费者购买习惯、忽视竞争对手商业模式等。
百思买模式代表了更高的商业文明。然而，其带来的一个直接后果就是店面成本太高，无法提供更有竞争力的“价格”。
百思买2005年进中国的时候，中国供货商对其没有“狼来了”的恐惧，反而有深深的期待。
国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号称世界最大的家电零售商百思买。
结果却让人失望了。年年亏损的百思买在中国甚至都未成年，艰难经营6年后，黯然撤退。
按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”是回归零售本质、最有利于商业生态和谐的模式。即通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。相比国美苏宁千夫所指的商业模式，百思买模式代表了更高的商业文明。
国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠收取供货商进场费和延期回款来实现的。
然而，百思买的经营方式给其带来的一个直接后果就是店面成本太高，人力成本、广告费用、开店费用等等都比国美苏宁的店面要高很多。这就使得百思买一方面无法给消费者提供更有竞争力的“价格”，“天天低价”无法成常态；另一方面在单店盈利无法提高的前提下，百思买开店的步伐被大大滞缓了。国美苏宁有上千家店，百思买在中国只有9家店。 百思买终于幡然醒悟要更加本土化的经营。但这个本土化却带来了商业文明的倒退，就是学习国美苏宁的方式向供货商收取进场费。这使得供货商更加不买账。
业绩无法让美国总部满意，中国的消费者和供货商也不买账，百思买已经找不到在中国继续生存的理由。（徐昙）
有分析认为，百思买在中国的败走麦城，正是没能把握好消费者的根本心理：在价格仍是驱动消费的主要因素之时，“花钱买服务”还没能成为中国大众消费者的本能反应。
零售经销商更像地产商
全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种是以百思买为代表，绝大部分商品由自己买断经营，然后在卖场内自聘员工加价销售，零售商赚取买卖差价。这种商业模式实际上更接近于零售业的传统盈利模式，却并不是一种放之四海而皆准的商业模式。
复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受中国青年报记者采访时分析：“百思买以周转率来取胜的模式，通过整个供应链的营运管理来实现零售业的快速运转。这种高周转模式是目前全球范围内最推崇的，而且是面对大众市场最有效的一种方式。”但他也指出，这样的传统商业模式在中国可玩儿不转。
在中国，另一种模式可谓生生不息，就是以国美、苏宁为代表的，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售。连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润。
在外界看来，前一种是本质上的零售经销商，而后一种则更像是地产商。通过赚取进场费、租金获取生存与发展空间的商业模式，在中国发展壮大直至今日控制了几乎全盘市场。这一切的发生并不偶然。
有研究资料显示，这种所谓的“食利型”的盈利模式最早产生于上世纪90年代初期。在当时我国商业体制改革的背景下，国有零售商业既缺少经营知识、技能，又缺乏资金，不得不把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。
上世纪90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张、发挥竞争优势，开始把在台湾地区确立起的“进场费”制度引入大陆。由于当时大陆零售市场中供应商普遍规模小、流通法规也不健全，以及家乐福等外资零售商的先导作用等因素，使“进场费”一开始就被缺乏资金的国内零售商和急于低成本扩张的其他外资零售商所效仿，并逐渐成为国内零售业的一种交易规则。 蒋青云教授指出，国美、苏宁等本土零售商的优势，不仅是简单的低价竞争，更在于采取了资源运作的模式——利用手中渠道的“话语权”，延期支付上游供应商货款，“用别人的钱扩张自己”；通过扩大网点规模，再不断提高渠道终端的市场影响力，提高产品绝对销量和采购量，进一步加强对供应商的控制，形成了一个有利于自己的循环。“但是，我并不认为这样的循环能够长期存在下去。中国市场的多样化程度是全球最复杂的，中国的消费者也在成长，消费者也是多元的。”
万得城高调接盘
虽然消费者对百思买此番“退出”的处理方式普遍不满，但就从事件发生一周的形势来看，潜在的消费需求不容忽视。
2月24日，记者在百思买徐汇店了解到的情况来看，前往百思买办理“善后”事务的消费者大致分为两种：一种是购买商品未能提货以及未能得到安装的，另一种是此前购买了商品保修服务的，多数为两到三年的延期保修。分析这两类人群则不难发现，不论从品牌信任度还是消费心理来看，一部分中国消费者已经逐渐地转变了理念。
实际上，在百思买，无论是商品还是延保服务，都价格不菲。而在普通消费者还未真正拥有为服务埋单的意识之时，百思买跌在了自己在中国所倡导的商业模式之上。但是，这并不意味着所谓“食利型”盈利模式在中国市场的胜利，也并不代表着传统商业模式的失败。
就在百思买如履薄冰之际，另一家由麦得龙与富士康联姻的3C连锁零售商万得城高调扩张，同时宣布接管百思买的部分售后服务。2月24日，万得城在上海本地两份发行量最大的都市报上打出跨版广告，赫然写着“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸”。下面还有一句解释：“对于你从他们在上海的六家电器零售门店所购买的产品，我们提供以下服务：维修服务、质保服务、电脑服务。”
两天后的2月26日，万得城在上海的第二家门店在浦东开业，当日又引来了一阵抢购热潮，其火爆程度堪比当年的百思买。然而，业内人士担心：同样作为外资零售企业的万得城，是否会重蹈百思买覆辙。
万得城中国区首席执行官汤旺涛在其中国第二家门店的开业仪式上说：“和百思买不同，我们采取的是将权力充分下放给店长的本土化运营模式。”他还称，经过调研发现，中国市场的价格敏感度很高，高价策略不会成功，因此万得城在中国将实行低价加体验的经营策略，通过薄利多销来赢得市场。
看似有所变通的商业模式，是否在本质上适应中国市场？ 记者在实地探访万得城淮海店时发现，在租金高昂的市中心地段，店内顾客稀松，看多买少。而在体验区，大量真机触手可及，部分已经折损。而对于记者询问是否知道万得城接手百思买的顾客服务，一些员工表示并不知情。
看来，通过广告营销策略笼络失意消费者难说万得城真心之举，万得城恐怕难因此获得由量到质的实利。与此同时，百思买存在问题，万得城也没能回避。
百思买撤退与国内零售业乱象
中国的大众市场价格敏感性之高已是众所周知，而对于产品标准化非常大的电器来说尤其明显。前有苏宁、国美等本土家电零售企业的低价拉锯战，后有京东、新蛋等网络电器销售新秀的穷追猛打，百思买等外资进驻企业可谓虎落平川。
百思买关闭自有门店后，将其在中国的经营业务整合到旗下的五星电器品牌中。新的五星团队领导人，五星电器创始人之一的王健表示：“未来将依托五星电器的既有市场，重新将百思买开进中国。”
对于此番“曲线救国”的做法，蒋青云教授认为，对消费者信心的安慰恐怕多过实际操作，“五星电器也存在着很多不确定性。”
在商务部的“十二五”规划中，15家本土大型零售企业被寄予了打造成为“超级零售航母”的期望。商务部研究员梅新育表示，目前国内流通秩序较为混乱，零售企业与供货商之间尚未形成合理的互利关系，不少内资流通企业凭借渠道优势压榨供货商，这种貌似有利的短视策略，对流通企业的可持续发展是不利的。此外，外资零售巨头进入国内的“超国民待遇”也应尽快废除。
尽管这一计划自2004年以来就一直饱受质疑，但也在一定程度上暗示了国家在提高中国零售企业在全球地位，以及改变目前混乱市场的决心。
另一方面，尽管庞大的中国市场存在着不可限量的消费需求，但是在大众消费者还未完全形成服务驱动的消费理念时，这一部分潜能很难被完全激发。不论是外资的百思买、万得城，还是本土的苏宁、国美，都在寻找这一个突破口。
从近百年世界流通发展的历史来看，任何一次大的经济危机都会催生零售业态的革新和经营的创新。百思买自有品牌的失败，表面看是其放慢了其在华业务的步伐，但是拨开现象看零售业的本质，则不难发现，零售业就是服务业。作为一个中间载体，帮助供应商脱离低价模式的压榨，帮助消费者获得合理的购物引导，通过为上下游进行服务来传递商品价值，才是零售业最初的本质。 蒋青云教授强调：“在中国现有的商业模式之下，消费者购物的幸福感被打了折扣，违背了零售业服务的本质，而零售业未来的商业模式创新就应该集中在愉悦消费者的服务上。”
实习生 袁悦尔 记者 周凯
2011年2月22日，进入中国市场5年的全球最大家电零售商百思买(Best Buy)宣布，关闭在中国内地的9家门店和上海的中国零售总部，同时将中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器中。
百思买退出中国市场其实是意料之外、情理之中的事。要在中国一线家电市场立足，必须符合“低价销售、规模经营”八字原则。做不到规模经营就会失去行业内的话语权，做不到低价销售就会失去消费者，而这两点百思买恰恰都没有做到，所以，最终败北是必然的。
事实上，在进入中国内地市场的5年中，百思买一直在“低价”与“高端服务”之间纠结。百思买坚持“买断经营”，购买商品，自己雇佣销售员，而在中国，家电企业更加喜欢向卖场派驻促销员。百思买的做法让家电企业觉得被剥夺了自己对市场终端的控制权。于是，百思买得不到供货商的支持，而有限的9家门店自然无法拥有规模效应，所以在价格上也无法体现出优势。
虽然大部分同业企业都表示，不方便就竞争对手的业态调整发表评论，但对百思买零售模式的意见却基本一致。某家电品牌供货商表示，百思买“买断经营”的成本过高。在苏宁、国美(微博)等本土品牌家电连锁中，店铺装潢、样机、促销人员工资等，往往由生产商与经销商共同承担，但百思买的“买断经营”使它必须承担所有费用，加上门店数量少、租金高，经营成本很难降低。
比较一致的看法是，百思买进入中国太晚，扩张比较慢，门店数量少，这些限制了它的议价能力。诚然，百思买的设施是不错的，但是流量有限，厂家没有动力专门对其开发产品，模式再好也是无本之木、无源之水，只是看起来很美好。
为何百思买没有成功？因为中国消费者有个特点，在能够显示身份的消费上注重品牌，舍得花钱，所以奢侈品在中国很好卖，但是在功能性产品消费上，就算有钱人也有非常高的价格敏感度，比如很多白领可以花五六千元买部苹果手机（拿出来很有面子），而家中的电视机却选择价格最低的国产品牌。
营销策略上的失误，一开始就为百思买在中国的失败埋下了伏笔。此外，国美、苏宁等本土连锁零售商的优势不仅是简单的低价，在于采取了资源运作模式。他们利用手中的“话语权”，延期支付上游供应商货款，“用别人的钱扩张自己”，通过扩大网点规模，不断提高渠道终端的市场影响力，提高产品绝对销量和采购量，进一步加强对供应商的控制，形成良性循环。百思买坚持的“买断经营”策略，强调的是供应链管理上的优势，但缺点是成本居高不下，这很难令国内家电供应商在价格方面给予优惠。目前中国的家电消费市场还处在初级阶段，渠道连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，没有足够的店面，就只能边缘化生存。
百思买在中国市场的故事，未来将如何演绎，值得期待。
挑战潜规则
在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。
但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。
所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。
在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。 价格争论
根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。
这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。
实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。
百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦我们找到好的模式，我们将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。
百思买公司起始于一家名叫音乐之声的音频配件门店。
