单项选择题
【96388】 生产部王经理是从一线工人提拔任职的。上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（D）
A． 权力影响力
B． 非权力影响力
C． 职务权力
D． A和B
【96390】 针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：\"有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。\"这句话反映的情况说明（C）。
A． 非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用
B． 非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小
C． 非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力
D． 这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义
【96391】 王女士是某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，她应表现（ A）。
A． 专权的命令式领导风格
B． 温和的命令式领导风格
C． 协商式领导风格
D． 参与式领导风格
【96393】 你的部门因预算的限制要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（C）
A． 高任务、高关系
B． 高任务、低关系
C． 低任务、高关系
D． 低任务、低关系
【96395】 费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（ C,D,E）。
A． 组织环境
B． 组织战略
C． 任务结构
D． 职位权力
E． 领导者和下级的关系
【101691】 根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型，其中民主式领导方式的主要优点是（D）。
A． 纪律严格，管理规范，赏罚分明
B． 组织成员具有高度的独立自主权
C． 按规章管理，领导者不运用权力
D． 员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性
【101711】 根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（B）。
A． 命令式
B． 说服式
C． 参与式
D． 授权式
【103398】 根据领导者运用职权的方法不同可以将领导方式分位专制﹑民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的优点是（D）。
A． 纪律严明，管理规范，赏罚分明
B． 组织成员具有高度的独立自主性
C． 按规章管理，领导者不运用权力
D． 员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性
【103411】 领导工作是否有效包括三个必不可少的要素，以下不属于这三个要素之一的为（A ）。
A． 授权
B． 领导者
C． 被领导者
D． 环境
【103447】 按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（D）。
A． 乡村俱乐部式管理
B． 任务式管理
C． 中间型管理
D． 团队式管理
【103448】 领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是（ C）。
A． 指令型领导
B． 说服式领导
C． 参与式领导
D． 授权式领导
【112800】 美国有一步兵上尉对其在越南丛林战中的行为做了这样的说明：“你问我怎么能在这样混乱的情况下使命令得以贯彻？我认为，如果士兵因在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎么办，我又因距离太远而无法下达命令什么，我的职责就是使他们知道自己该怎么做。他们该做什么，完全依赖于他们对形势的判断。我的做法是，责成现场的人自己作出决定。”对该上尉的行为，以下何种解释是妥当？（ D）。
A． 这位上尉是不得已而为之
B． 这位上尉采用的是放任式的领导方式
C． 这位上尉在有意识地锻炼士兵，给士兵创造晋升机会
D． 这位上尉对自己职责的认识非常符合现代管理思想
多项选择题
【96395】 费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（C,D,E）。
A． 组织环境
B． 组织战略
C． 任务结构
D． 职位权力
E． 领导者和下级的关系
【96396】 利克特的领导系统模式理论将管理者的领导方式归结为（A,B,C,D）。
A． 专制独裁式
B． 温和独裁式
C． 民主协商式
D． 民主参与式
E． 放权自主式
【103432】 菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出决定领导效果好坏的条件有（C,D,E）。
A． 情景的好坏程度
B． 情景的繁简程度
C． 领导者与被领导者之间的关系
D． 被领导者对工作任务的了解程度
E． 职位权力所取得的支持程度
【144929】 下列理论中属于领导行为理论的有（ C,D）。
A． 应变领导模式
B． 不成熟—成熟理论
C． 管理方格图理论
D． 四分图理论
E． 勒温理论
判断题
【96397】 管理者的领导职能是指管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。
正确错误
答案： 错误
【96399】 领导影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。领导影响力的有效发挥，可以促使被领导者自觉自愿而又有信心地为实现组织目标而努力。
正确错误
答案： 正确
【96400】 领导行为理论着重从领导者的个性特征（品行、素质、修养等）的角度来研究领导的有效性问题，力图通过这种研究找出一套有效领导者的标准，以此作为选拔领导者和预测领导者的工作是否有效的依据。
正确错误
答案： 错误
【96401】 勒温理论是由美国学者勒温提出的一种领导行为理论。他以组织中的权力定位为基础，通过试验，研究分析了领导作风对组织群体行为的影响。
正确错误
答案： 正确
【97346】 应变领导模式理论认为要根据下属成熟度的不同选择不同的领导方式。当下属的成熟度为较高成熟度时，应选择授权式领导方式。
正确错误
答案： 错误
案例分析题
【101120】 财务部的领导者
朱杰是一家公司的财务部经理，他手下有9名会计人员和办事员。最近他招聘了一位商学院去年最优秀的毕业生赵斌。
在一段不长的时间后，办公室中的每个人都觉得赵斌是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计也相当在行。不多久，赵斌就成了这些同事的朋友。朱杰注意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和问题向赵斌征询意见。而他似乎总有解决的办法，并且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成得十分出色。
赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻松多了。只有在涉及本部门外要求的决策时，他才会来询问朱杰。在某种意义上说，朱杰很为这里情况的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌大20岁，他觉得在这些方面他更有经验。二是赵斌在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安，他想赵斌在职务上超过他只是早晚的事。
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时，他就会提醒他们说我是你们的直接上司。而且，朱杰会想法更改或贬低赵斌的建议。没多长时间，办公室的人都了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职走了。但一段时间后，朱杰部门的其他三个会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。
请问赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？根据此案例谈谈你对领导影响力的认识。
答案： （答题要点）
（1）赵斌虽然不具有管理者的职位权力，但其优秀的品质、出色的工作才能、与人交往的能力使其在同事中产生了极大的影响力。这是个人专长权和统御权带来的影响力，属于非权力影响力。（5分）
（2）朱杰作为财务部经理具有管理者的职位权力。其作为领导者的影响力的发挥主要依赖于上级所赋予的职位权力，依据法定的、强制的和奖惩的权力性质来行使工作，属于权力影响力。（5分）
（3）从案例所述的内容看，应认识到：权力影响力是当权则有，不当权则无；非权力影响力则当权与不当权都可能有；权力影响力强调的是命令和服从，非权力影响力强调的是顺从与依赖；权力影响力的大小受到非权力影响力的制约。（5分）
（4）要使领导者的影响力得以充分发挥，领导者既要善于运用权力影响力，也要善于运用非权力影响力，注重自身素质和行为的培养，以不断提高自己的领导水平。（5分）
【112796】 保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后,到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
答案： 1．会计师事务所公司执行委员会发现保罗的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：
（1）法定权力，是组织赋予领导者的岗位权力，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权力随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
（2）自身影响力，这部分权力不能由组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。
2．保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。
3．保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：
（１）保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情，影响了工作效率致使工作失败。
（2）用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。
（3）保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。
【112801】 美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
（1）学做经理
“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取„„．”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
（2）培训与进修
当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
（3）按工作成绩付酬
这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年11万—13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万—15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。
问题：
1．领导者应如何科学的用人？
2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面？
答案： 1．领导者科学用人的艺术表现在：
（1）知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
（2）量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。
（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
2．麦当劳的用人之道体现在：
第一，用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。 第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培训和培养。
第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。
