民营服装企业的管理方法
一、近日在接手一个服装厂整改的项目，据悉这家服装厂经常性流失工人，成为困扰老板的一大心病，分析下来发现存在着两个问题：（1）工价公布严重滞后；（2）工资发放存在着严重拖欠现象。这样的企业用工心理导致人员留不住，这就难免不发生了。
目前的服装厂大多存在类似的情况，对此老板也许有一堆理由和苦衷，可他们忽略了工人的心态和需求，其实工人的需求很简单，就是按劳取酬，希望做工一天能拿到一天的工资，并且越快拿到越好，毕竟放在自己口袋里的钱才会心安，企业每拖欠一天工资，都会让工人对企业的信任度减少一分，累计一段时间后，工人的忠诚度下降到50%以下了，自然就会考虑走人，这是打工者的本能。
我们管理工厂时，经常会用每日生产完成量指标来要求生产部门，但这个指标是老板的指标，仅就指标本身来讲，工人根本不予理会，必须要给指标附上相应的价值，即工价，这样才能让工人看到指标与自己实际收入的关联，才能激发工人拼命工作的源动力，如果在一个订单的生产过程中，由于工价没能及时公布，导致工人不知道自己一天忙到晚能赚多少钱，自然也就没了生产激情，只能茫然地为了完成而生产，没有工作目标直接导致生产效率的低下。
老板的理念对于一个企业的成败是决定性的，克扣工人的工资也许能让你在短时间内好象资金周转充裕一点，但从长远来看，你为此而付出的后果将远远高于你所扣压下来一点点工钱所带来的获益。很多企业主在作资金周转成本预算时，往往将人工成本这一块作为可调控部份，任凭自己随意捏放，殊不知，你已经伤害到了企业存活的根本，在自己挖自己的墙角，亲手摧毁自己一手创立起来的企业大厦。工人是你企业的赚钱工具，是你发展的根本动力，没有工人去生产，再大再强的企业也只是一堆废铜烂铁，一个空屋荒园。如果说客户是你的上帝，那么工人就是你的家人，是你的兄弟姐妹，他们付出了就应该得到回报，并且是及时回报，这样他们才会更努力地付出，难道不是吗？由于太多的服装厂存在于现实，工人不怕找不到工作，现在已经是老板找不到工人的时代了。
很多老板都在哀叹自己企业的用工状况陷入了恶性循环，不知道该怎么办？殊不知良性也罢、恶性也罢，全在于老板的一念之间，一念天堂、一念地狱，作为老板，把你们的眼光放长远些，不再做那些杀鸡取卵、火中取栗的事情，从地狱到天堂也许仅有一步遥。
二、我见过很多很多的服装厂老板，给我一个很统一的感觉就是他们每日都很忙，心里都很累，经常跟我抱怨说厂里生产脱节，面副料不能及时到位，客户要订单，员工要工资，供应商要货款，天天生活在水深火热之中，用他们的话来说服装行业是天底下最辛苦的行业，赚一点钱真不容易，是苦出来、熬出来的，每一分钱都是血汗钱。
做一个老板真的需要这么苦吗？我认为大可不必，是因为他们在用一种已经过时的管理模式去经营工厂，中国的管理模式从最初的人管事，发展到人管人管事，走过了相当长的一个过程，起初老板对于工厂的事情无论大小都事毕躬亲，大至工厂的发展方向，小至每个员工的吃喝拉撒都要管，所有的事情都由老板拍脑袋决定，一点都不敢放手让别人去做，我们可以称之为“农民企业家模式”。慢慢的，随着业务的拓展，工厂规模的扩大，一个人不可能完成了，懂得了需要组建一个团队去管，于是组织架构产生了，各式各样的人才被引进了，我们可以称之为“工业企业家模式”，在这种模式下，老板原先的工作被分摊了，照理说人应轻松了才对，可新的烦恼却产生了，由于权责设置不清导致责任不明确，由于架构规划不当导致流程不顺畅，人多想法多，如何去驾驭下属的各级干部管理好工厂，又成为老板一门必修的课程，目前许多国内的老板都停留在这一层次上找不到突破点。
一家工厂人有了，制度也有了，为什么还是不能良好运转呢？在这里，我想要告诉这些老板，问题出在你的管理重点上，作为一个老板，管理的重点不是管人，而是管数字，不要用人去创造数字，而要学会用数字去推动人，把你的目标、理想全部转化为一个个切实可行的数字，然后再用一定的方式拆分下去，形成每个车间、每个工人每天、每月、每年的工作指标，再辅于一定的监督考核机制去保证达成，那么整个工厂自然会按老板的意图去发展了。难道不是吗
三、一家民营服装厂，为了能让工人安心上班，在每个工人宿舍房间里都装了空调、有线电视，淋浴房，提供冷暖水管道供应，厂区内建了标准篮球场、羽毛球场、职工超市、话吧，生产车间内24小时提供冷暖开水供应，设立专门的休息室，等等。这种硬件设施在服装工厂里面算是四星级以上了。但这家工厂的员工流失率却很高，老板一直想不通为什么？
经过这两天交流及实地了解工人的反应，我们发现了这家工厂内部的人际关系非常紧张，老板与管理层之间、管理层与员工之间、员工与员工之间都是如此，可以用冷淡、麻木、抵触来形容了。分析原因，原来从老板开始一直到公司整个管理层的思想观念上都有误区，没有将塑造一个企业文化、增强企业凝聚力作为公司重要工作之一。如今的服装厂工人大多来自外地，背井离厂一个人在外面打工，心中难免会有孤独寂寞感，如果遇到一个能让他们感受到大家庭式温暖的工厂，肯定能大大增加工人内心的归属感和忠诚度。工厂硬件环境比较好，能给工人一个比较好的初始印象，但这种感觉会随着时间的流逝慢慢变淡的，会给员工带来深刻、长久感觉的还是工厂整体的人气氛围，就像我们冬天住进一家五星级酒店，房间里设施极尽奢华，但因没开空调暖气，我们会觉得这个房间温暖吗？对员工人心的关怀，其所带来的效果远远会超过我们每月加他们
一、两百元工资的效果。这样的试验我们已经操作过很多家工厂，取得100%肯定的结果。
当然，如何营造一种大家庭式的工厂氛围？这中间将涉及到很多细节操作，例如改变管理层的思想，提高人事部门的地位，组织开展员工集体活动，提倡员工相互关怀、帮助，加强员工思想宣传等等。只要管理层懂得换位思考，多听取员工的想法，学会运用“温情管理”和“严格考核”相结合的方式，塑造一个鲜明、上进、温暖的企业文化核心，吸引广大员工的忠诚心和归属心并不是一件难事。古人云：得人心者得天下。人心既安，天下可定也！
四、长兴服装厂已完成前期调查，从12月份开始进入实质整改阶段，我们除了从管理面着手去修订或建立各项规章制度外，计划从生产层面同步开始进行改革。原来这家工厂的车缝线实行散户型小流水生产方式，虽然每条流水线表面上有20~25名工人，但实际是由3~6个工人自由组合成小流水来完成整件成衣，如果衣服工序复杂一点，往往一个工人要做2~3道基本工序，工人每天的工作时间很长，产量却并不很好，工人收入不太理想，导致工人的心态有问题，怨言较多，直接影响到工人的稳定性。
针对这种生产现状，根据以往的经验，经过多次商讨，我们决定在这家工厂实施单包生产线大流水工作，在对生产IE部门和车缝各级主管进行宣导培训后，在两条生产流水线上正式推行单包流水作业。经过一段时间的运作后，工人们对于这种生产作业方式从一开始的排斥、怀疑到现在的接受、信任，因为他们亲眼看到了单包流水的好处，拿正在生产同一款式成衣的两条生产线来作比较，实行原来老流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上十点半，日产量在500件左右，实行新流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上七点半，日产量在650件左右，由此可见，单包流水方式不仅让日产量上升了25%左右，还让工人的工作时间缩短了近20%。工人的收入增加了，休息时间变多了，很大程度上缓解了工人的身心疲劳和烦燥情绪，有利于工人的稳定，同时由于日产量的提升，增加了工厂的产值，减少车间生产时间，降低了生产成本，所以无论从员工、还是从个人来看，都是双赢的结果。
作为一名管理者，我们要尽可能地运用我们的智慧和经验去为工厂寻求一条最佳的发展道路，让企业能创造最大的价值，让员工能得到最大的收益，工厂发生的任何一件事情都有相应的方法去改进，关键看我们是否能找到这种方法并有效地推行它罢了，有时我们相信了自己，也就掌握了未来。
五、一个没有计划性的生产流程必然是一个混乱的生产过程，长兴服装厂恰恰生动地证明了这一点。生产跟单人员的能力低下直接导致了全厂生产的无序性，使得整个工厂生产管理处于时刻救火的紧急状态，人人都工作的很累、很疲惫，但结果却很不理想，企业经营十分被动。
我们第一次跟工厂老板阿伟提出“生管”的概念时，他有点困惑，跟我说工厂不是有生产厂长和生产跟单吗？生管是做什么呢？其实生管是生产管理人员的简称，国外定义为“Production Plan Controll”，俗称为PPC，它在一个企业中的角色相当于一支部队的参谋长，需要根据复杂多变的现实情况不断制定和调整部队的作战计划和战略部署，保证部队能按时、保质地完全各项战斗任务和目标。生管是生产跟单的提升形态，一个好的生管肯定是一个好的生产跟单，但一个好的生产跟单不一定是一个好的生管。可以说生管是一个服装企业生产的核心和灵魂，当我们在这个职位上找对人、用好人的话，可以说这个服装企业生产的80%流程问题都可以得到解决了。
那么怎样才算是一个合格的生管呢？首先，要有高度的责任心，做事认真细致，敢于承担责任；其二，要有很强的数据统计和分析能力，懂得逻辑思维和推论判断；其三，要有坚决的执行力，对于设定的目标能排除万难去达到；其四，要了解服装企业的各个生产环节，精通生产流程中的产品流和数据流，能掌握数据流的各个关键要点。
如果工厂能找到这样一个生管人员，并以他为中心建立一整套生管系统，运用各种生管报表对整个生产进程进行反映、控制、分析，给老板们一个最客观、正确的生产经营分析，无疑能很好地提高工厂的管理水平。
阿伟在我们的解说下已经充分认识到生管的重要性，并同意开始着手建立生管系统，这对于长兴服装厂而言，将会带来一个管理上的巨大进步，让我们拭目以待吧。
六、这几天一直在看两会新闻，上至国家领导人、下至各位人民代表都提到了当前企业用工荒的问题，其实这个问题对于服装企业来说已经是一个阻碍生存民展的首要问题了，很多企业老板都在问为什么？以前那么多工人都到哪里去了？中国作为世界性加工厂，什么时候缺过工人了？但现实却残酷地摆在了我们的面前，我们该怎么办？
最近这里的工厂新年开工也碰到了同样的问题，阿伟很紧张，多次问我该怎么办？其实在年前我已经预见到了年后的情况，建议他在去年底工人离厂前采取了一系列措施来稳定工人，让工人们过年了虽然人回去了，心还能留在这里，愿意年后再回来继续工作，这点他采纳并实施了，收到了很多的效果。另外还提醒他提前做好年后开工方案，预估几种可能发生的情况做好不同的应变计划，可惜这点他没能做到。现在面临少了近三成的到工率，阿伟很着急，把厂里中层以上干部全部外派四处去招工，可现在外面是僧多粥少，效果并不理想。
我认为用工荒问题在以后的较长一段时间内还在存在，主要是由以下几个方面造成的：（1）中国西部大开发战略经过这几年发展，内地的经济逐渐发展了起来，沿海和内地工人收入差距缩小了：（2）以前60、70年代的是打工者主力军，可前几年经济不景气，很多企业倒闭，大批打工者回到了故乡重谋生路，现在经济开始回升，其中大部份都已经因种种原因不愿再出来了；（3）目前出来打工的80、90年代的打
工者思维方式的变化，很多人不愿意到服装厂这种工作时间长、劳动强度大的企业上班了，赚钱不是他们外出打工的唯一目的，不少人外出是想见见世面，增长经验，寻找机会能融入城市生活。
针对目前的情况，工厂应该广开思路，除了想方设法去四处招工外，更重要是能留住人，我们一直说人才是企业的财富，可许多经营者并没有把这句话留在心里，总觉得我是老板，我给了你们工作，你们应该好好干才对，我看你不爽就开除你，你们不想干就自己走人，在中国还怕找不到人？这一个不正常的思想影响了中国好几代经营者的管理方式，尤其是民营企业。为什么国外很多媒体评论中国工厂是血汗工厂，比资本主义更资本主义的工厂就是这个道理。我对这家工厂去年的人事记录做了个统计，去年工厂平均有工人400人左右，可整整一年工厂进出的工人却有1000多人，差不多300%的流动率，这是一个何等惊人的数字，过高的员工流动率不但会增加老板的经营成本，而且也会严重影响企业生产的秩序、质量、效率等等。企业就好比一个大水缸，工人就好比水，当外面水源充足时，就算水缸底部有几个洞在漏水，我们也不担心水缸没水，大不了花点人力多挑几担水加进去，保持入大于出就行了，可当有一天再怎么花力气也挑不到很多水时，再不把缸底漏洞补上，现有的水早晚会流光了，企业危矣！所以怎样去应对用工荒，关键还是一个经营者的心态问题。
今天的中国，一方面满大街的大学生找不到工作，另一方面企业想找些能吃苦耐劳、勤勤恳恳的工人却无从得之，这是一个国家的问题，也是经济发展中必然要经历的过程。脱胎换骨、提升经济总是要付出代价的，大浪淘沙、物竞天择，只有适者才能继续生存下去！
七、前段时间一直在和工厂讨论绩效考核方案，通过分析每个岗位的工作职责和权利义务，发现目前岗位的管理职能根本没有发挥，车间组长、主管两级干部可以用“包工头”来形容更为贴切一点，因为他们的收入与小组产值直接挂钩，小组产值越高，组长收入越高，这本来无可厚非，也是一种生产促进的手段，在一个各方面已经走上正规的工厂完全可以实施，但如何是一家尚在成长中的工厂，推行这个需要做进一步的推敲。
不管工人也好，干部也罢，出门在外打拼都是为了一个钱字，如果他们每个月的收入不稳定，肯定会影响他们对企业的忠诚度，在一个不成熟的工厂里，影响产量的因素往往更多的是计划协调的问题，面辅料供应不到位、技术工艺错误、客户指示不清、原材料质量低劣等等，这里都不是生产组本身的原因，但确实造成产量不稳定，从而影响工人、干部的收入，当我们把这种责任叠加到员工身上时，会造成什么后果呢？企业过高的人员流动率恰好说明了这一点。
另外一个方面，由于过多的重视产值，导致组长、主管都把平时工作的主要精力放在产量上，从而忽视了质量的重要性，容易引发生产部门和品控部门的矛盾对立，导致工厂生产技术水平提升缓慢，长期只能生产中低档产品，严重制约了工厂的发展空间，这在市场竞争日趋激烈的今天是很难以长久生存下去的。所以改变员工，尤其是车间一线生产干部的绩效方式是必须的了，依照工厂目前的管理现状，加大绩效方案中的管理类指标考核，怎样把产量、质量、制度等方面有机地结合起来，让所有干部能真正成为一名管理者，而不是二十几个人的包工头，这是需要经营者好好思考的问题。经过二十多天的不断分析、讨论、修正，我们协助工厂建立了一整套比较规范的考核体系，制定各类合理的考核指标，并辅助于相应的考核评估报表，培训相关人员实用的考核方法，相信工厂只要坚持执行，肯定会解决原来管理上存在的一些薄弱环节，让工厂管理层次得到一个大的提升。
管理执行力和管理效能是一门艺术，如何让各个岗位紧密围绕团队的总目标而积极高效的运作，这需要我们不断地去反思、去调整，随着企业发展的不同层次，我们需要采用不同的、最适合于当前阶段发展的方法来谋求管理最大效益，企业经营的根本就是人员管理的问题，用对人、用好人，我们将无往而不利！
