案例1：死地后生的伊利战略
2008年，三鹿奶粉‚三聚氰胺‛事件，如血雨腥风般一时臵中国乳业大厦之将倾。在此危难时刻，谁能担当起力挽狂澜的重任？面对消费者的普遍不信任目光，谁来重建中国乳业的威望？伊利集团公司作出了自己的选择，实践了死地后生的伊利战略，不仅引领中国乳业迅速走出行业经营阴霾，更为中国乳业的可持续发展谱写了崭新篇章。
1.打造绿色大草原上的绿色产业链
2008年的乳业危机，促使中国乳业行业重新洗牌。伊利决策层认识到，这次危机也许是中国乳业行业的发展契机。因此，他们审时度势，从战略的高度提出‚绿色生产、绿色消费、绿色发展‛三位一体的可持续发展模式，努力打造绿色大草原上的绿色产业链。
首先，从源头上加大投入，组建‚奶联社‛。优良的奶源是绿色产业链的基础工程，也是质量安全的‚生命线‛。从源头上加大投入，打造‚优质、绿色的奶源基地‛，建设‚绿色源头‛，坚持‚奶源为先‛，是伊利发展战略的重中之重。2008年乳业危机发生后，奶源基地安全和建设问题成为制约乳企安全生产的关键。于是，伊利加大对奶源的投入力度，除了其他的诸多常规投入外，伊利特别突出了‚奶联社‛组织模式。所谓奶联社模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农以现有奶牛入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。这一模式的践行，统一了奶农和企业的利益，保障了原奶安全和产业链的和谐共赢。与国际流行的集约型大规模牧场模式相比，‚奶联社‛更符合中国奶农众多、分散养殖的现实，它既能保证原奶的质量安全，还能兼顾奶农、乳企等多方面利益，也便于政府职能部门的监督、管理。
同时，积极建树奶农的主人翁地位。推行‚以牛为本‛的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，不仅提高了奶牛产量和原奶质量，而且实现了社会、奶农、企业的多方共赢。在此模式下，不仅使企业可以有效控制从养奶牛到挤奶的全过程，更使奶农以一种主人的姿态出现在模式之中，从根本上杜绝了投机的行为。将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质、统一交售，不仅保证了高品质奶源的稳定供应，而且节省了管理成本，更使奶农和伊利结成稳定的互利合作关系，使奶农的主人翁地位得到确立和提升。2009年底，伊利集团在呼和浩特周边已建成20家奶联社，并将奶联社模式推广到东北地区。
还有，大力推进黄金奶源基地建设。伊利集团是目前国内唯一一家掌握‚三大黄金奶源基地‛的乳品企业，从内蒙古自治区锡林郭勒、呼伦贝尔到新疆天山，从北纬30度到50度，充足的阳光、肥沃的土壤、优良的水资源和适宜的气候，几乎占据了全方位的先天优势。伊利在这三大黄金奶源带已建起优质牧场800多个，拥有可控奶牛200余万头，惠及奶农500万人。根据伊利集团奶源建设的发展规划，未来五年，伊利在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。伊利将从源头上根除既往的安全隐患，为乳品质量安全提供前所未有的切实保证。
2.实施灿烂阳光下的通体透明监控
为确保每一个环节品质的统
一、安全，伊利不仅制定和实施了统一的管理制度，推行全过程、全方位、全员的‚三全‛质量管理体系，而且建立起完善的日常监督机制，大力推行灿烂阳光下的通体透明监控。
1 其一，生产过程实施严格的技术监控。伊利针对原料奶的检测，达到117项；涵盖原辅材料、包装材料的检验检测，达到899项，远超国家现行标准。与此同时，伊利集团还实现了产品全程的可追溯，每一包伊利产品都可以通过包装上的条形码追溯其奶源及生产加工环节的所有细节，以此确保伊利产品100％健康合格。
其二，物流运输环节实施精确管理。伊利集团实施了物流配送的GPS无缝跟踪，不仅做到安全，同时力求低碳环保。例如，为缩短运输时间，减少周转环节，伊利开通了呼和浩特到南方各大城市的‚五定班列‛，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品的物流配送模式，改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。此外，随着伊利产品冷藏运输量逐年增加，伊利新增了海洋运输、分仓建立等物流方式，不仅保证了质量，而且降低了资源的损耗。
其三，‚天天都是开放日，人人都是监督员‛。伊利很早就明确了观点，开放工厂的同时还要开放心态。2008年9月，伊利面向全国31个省市自治区展开了全民化‚伊利放心奶大行动‛。共有包括质检总局、工商局、卫生部等各相关部门领导和食品安全专家、中外媒体及消费者在内的数万人共同走进伊利的工厂，亲眼见证伊利‚放心奶‛生产全过程。其中，仅伊利在呼和浩特的工厂，每天平均就有2000名消费者参观。
其四，利用网络技术将产品安全监督和数字世界相联系。运用网络，让亿万网民在家中就可以参与到伊利放心乳品的生产监督环节当中。这是行业第一家全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。从奶牛饲养，到机械挤奶；从产品灌装，到出库流通，消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。据了解，这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例，也正式开启了中国乳制品行业通体透明监督的先河。
3.建树厚德载物的永恒理念
伊利能够从危机中摆脱，从巨亏转为盈利，重新赢得消费者信任，这并不仅仅受益于绿色产业链运作及其监控模式实施，还有着使其实现死地后生的伊利法则的更深刻内含，那就是‚厚度重于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富‛的崇高理念。正是在这一理念的指引下，2010年伊利已成为第一个品牌价值逼近300亿元的中国乳品企业，使其再次蝉联中国乳品行业第一，使其整体实力全面逼近世界乳业十强。
厚度优于速度，企业必定可以跬步千里。对于乳业的领军者伊利来说，食品品质首先成为达成行业与消费者、责任与利润和谐共处、平衡发展的重要标志。正是由于对品质的不懈追求，才使得伊利最终通过了世界最高检验标准，成为全球唯一一家同时拥有‚奥运牛奶‛和‚世博牛奶‛双重桂冠的乳制品企业。
行业繁荣胜于个体辉煌，企业必定是厚德载物的。在行业发展理念上，伊利全力追求‚绿色领导力‛。绿色链条贯穿整个经营过程，从而实现企业的‚绿色生产‛、顾客的‚绿色消费‛、品牌的‚绿色发展‛。伊利通过打造绿色产业链，切实实施循环经济、低碳、环保，带动了整个行业的良性发展。
社会价值大于商业财富，企业必定基业常青。伊利以其一举一动融入到社会发展的血脉之中，实现了他对社会的承诺。董事长潘刚在‚商业为环境（B4E）2010全球峰会‛上发言说：‚传统的优秀企业致力于为消费者提供优质的产品与服务，在低碳经济时代，优秀的企业或者说伟大的企业则不仅要为消费者和市场创造价值，更要致力于创造更广义的社会价值和生态价值，让世界变得更美好。‛
阅读如上资料，并请回答如下问题：
2 1.依据SWOT分析，伊利集团公司选择的战略属于哪个象限？公司总体战略层次上选择的是什么战略？指出它的具体内容（不少于3个）。
2.伊利集团公司在战略实施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么体会？
3.伊利集团公司经营理念的主要内容有哪些？联系你所熟悉的某公司实际，谈谈认识。
案例2：格兰仕的“过冬”战略
1.经济寒流中的炙热业绩
在全球金融危机的冲击下，中国的出口企业面临巨大挑战, 很多企业遭遇了多年不遇的‚寒冬‛。在市场的‚严寒‛中，格兰仕却取得了不凡的销售业绩，成为一道亮丽的风景。
2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20％，而格兰仕的各产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，第四季度同比涨幅高达233%；格兰仕电烤箱、电热水壶出口量第四季度同比增长均超过80%，冰箱、洗衣机出口呈几何级数增长。2009年格兰仕微波炉全球产销突破2500万台，格兰仕空调2009年度内销突破100万台，同比增254%，增幅高居行业第一。格兰仕生活电器全球产销1000万台。凭借2009年的亮眼成绩，格兰仕集团执行总裁梁昭贤也获得了‚2009CCTV经济年度人物‛。目前，格兰仕是微波炉和电烤箱的世界销售冠军，其中微波炉产品已经连续14年取得中国市场销售冠军。在这次席卷全球的危机中，一直在说‚我们无处可躲‛的格兰仕人，是如何实现这炙热业绩的？
2.危机突降，没有了退路
在发生美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭事件后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去考察欧美市场，当时得出的结论是：美国受房地产业务的萎缩影响，大型家电产品（比如彩电、冰箱、洗衣机）市场需求量降幅达40%～50%，但生活电器产品（比如微波炉、电饭煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影响的主要是国际大品牌，他们将不得不采取保守策略。而这对以微波炉等生活电器为支柱产品的格兰仕来说，反而是有利的。 当时他们认为，生活电器的市场需求并没有减退，只不过是各国的进口商捂住了钱袋子。这给了格兰仕很多信心。所以，当2008年底人民币汇率大幅升值时，格兰仕决定向国外进口商‚提价10%‛，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。经济危机远比他们想象的惨烈。
格兰仕的市场环境极为严峻。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场；在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势；在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业；还有水系列产品、电烤箱产品等同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。
3 更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，都是在给世界各地的知名品牌代工生产，都是以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润（平均净利率只有4%～5%），格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。同时70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。
3.绝地逢生——降低成本与创新营销 ‚到2009年第一季度，我们才回过神来。‛ 一直从事出口业务的刘贵中说，他明显感觉到2009年是最困难的一年。‚我们必须调整战略，以前的提价策略既过于强硬也不合时宜。‛
调整战略首先要做的就是调低价格，以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，但其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须既要规模、又要利润。
但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。 ‚在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。‛格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说。所谓的‚红字订单‛，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单；‚蓝字出单‛，是指将那些本应亏本的‚红字订单‛变得有钱可赚。
格兰仕开始深入实施‚八大成本管理方案‛，包括：采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，再将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导有好几周的时间都在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程也必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
在中国制造业，格兰仕向来就有‚苦行僧‛的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，这也才有了微波炉的普及大战。2009年，格兰仕再次让大家感受到了‚苦行僧‛的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。
降低成本是获得利润的一个手段，格兰仕的另一个手段是创新销售，即发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内两个市场的积极运作。在国内市场上，自2009年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入‚家电下乡‛产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的‚大篷车‛。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是：‚大篷车‛上坐的营销人员是来自一线的生产工人（全年先后共派出了5000余人次 ），并且前往的地方就是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内、外销比例结构由2008年的3：7调整到4：6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜
4 40%～50%。
2009年，格兰仕在危机中突围。现在，格兰仕仍在前进。集团启动了‚全球领先的综合性白色家电品牌‛战略，并制定了未来3年集团年销售额超过1000亿元的新目标。秉持比对手更好地控制成本和创新营销的信念，面对未来，格兰仕信心满怀。
阅读如上资料，并请回答下列问题：
1.依据迈克尔．波特提出的3个一般竞争战略，分析格兰仕“过冬”的主要战略，并指出它们的具体内容。
2.当前我国中小微型企业经营出现了大面积的困难局面，遭遇到空前的生产成本高、产品销售难，还有融资难、用工难、技术升级难等难题，请从格兰仕的实践经验中引发一些有关的战略思考，帮助目前陷于经营困境的小企业走出泥淖。
