推荐第1篇：综合管理岗岗位职责
岗位名称：综合管理主管
岗位职责：
1、协助部门经理制定部门各项规章管理制度和管理流程，督促部门人员严格执行，做到依章办事，有章可循；
2、协助部门经理建立部门组织框架，明确人员编制计划，制定各岗位工作职责，协助制定部门各项工作流程；
3、制定部门综合管理工作目标、计划，并组织实施，协助制定部门长期发展规划；
4、协助部门经理编制公司年度工作计划及经营指标；
5、按集团要求，负责组织起草综合性业务信息抄报，例如季度、月度工作计划及完成情况，整理、汇总年度工作总结；
6、负责部门各项费用的预算与控制；
7、负责固定资产、办公用品、损耗品的申领、采购及管理，做好固定资产管理台帐；
8、负责制订、印发部门文件，公事来往信函、资料和公文的收发、登记、拟办、传阅、催办、归档工作；
9、负责来访来客人员的接待工作，组织安排重大会议及重要活动；
10、搞好部门内部企业文化建设及培训等工作，并做好培训记录；
11、负责组织编制合同范本，建立系列化合同体系；
12、组织和协调集团律师及外聘法律顾问审核拟签订的合同或者协议书中的法律内容，为合同签订提供法律支持，保障集团的法律利益，为集团商业项目的健康、安全运行提供全面的法律保障；
13、组织制定部门合同管理制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督及跟踪管理；
14、监督管理合同的汇总、分类、归档保存、调阅登记等工作；
15、组织和协调集团律师及外聘法律顾问处理法律方面的事务；
16、负责部门员工的考勤管理；
17、日常后勤事务的处理和管理；
18、完成上级领导交办的其它任务。。
岗位名称：ALC
岗位职责：
1、协助综合管理主管起草部门各项规章管理制度和管理流程；
2、协助综合管理主管建立部门组织框架，汇总、整理各岗位工作职责，协助制定部门各项工作流程；
3、负责部门年度目标、年度目标完成情况、半年度目标、半年度目标完成情况、季度目标、季度目标完成情况、月工作计划、月完成情况、月报等各项信息抄报的汇总、整理和提报工作；
4、负责固定资产、办公用品、损耗品的申领、采购及管理，做好固定资产管理台帐；
5、负责协助综合管理主管做好部门各项费用的预算与控制，以及年度、月度资金预算的提报；
6、负责部门所有重要文件、资料及档案的收集、汇总、整理、分类和保存；
7、负责部门与其它单位及部门工作联系函及相关文件的发放和接收工作，并做好相关记录；
8、及时收集和了解部门全体员工的工作动态，协助上级领导协调部门全体员工的业务工作，掌握全部门的主要活动情况；
9、在上级领导下负责部门具体管理工作的实施检查、督促、落实执行情况，并督促办理，及时向上级领导反映；
10、负责部门办公会议的组织和服务工作，做好会议记录，并及时整理、印发会议纪要和会议议定事项，并检查督促会议决议的贯彻实施
11、协助综合管理主管做好重大会议及重要活动的组织和安排工作；
12、协助综合管理主管做好公司重要来宾的接待安排（机票、酒店、用餐等）及重要会议的组织与会务工作；
13、组织汇编公司大事记、图片库等文献资料；
14、协助综合管理主管搞好部门内部企业文化建设及培训等工作，并做好培训记录；
15、负责办理部门各项行政工作的审批流程；
16、负责部门相关费用的报账工作；
17、协助部门上级领导做好综合、协调工作和处理日常事务；
18、完成上级领导交办的其它任务。
岗位名称：合同专员
岗位职责：
1、负责起草部门合同管理制度，协助拟订具体经济合同管理实
施细则；
2、对合同的订立、变更、执行、终止实行监督及跟踪管理，确保符合法律及相关制度规定；
3、起草编制合同范本，建立系列化合同体系；
4、协助综管主管与集团律师及外聘法律顾问协调、沟通，审核拟签订的合同或者协议书中的法律内容，为合同签订提供法律支持，保障集团的法律利益，为集团商业项目的健康、安全运行提供全面的法律保障；
5、负责对外签订重大经济合同的起草准备、参与谈判和初审工作，严格掌握签约标准和程序，发现问题及时纠正。
6、负责合同的汇总、分类、归档保存、调阅登记等工作，建立合同管理台账；
7、负责合同信息输入电脑的工作，实行信息化管理。
8、控制合同副本或复印件的传送范围、保守内部商业机密；
9、组织和协调集团律师及外聘法律顾问处理法律方面的事务；
10、跟踪商家合同履约的完成情况，并督促其如期兑现，汇总合同签订及执行总体情况，提出有关工作报告和统计报表，并就存在的问题提出相应建；
11、完成上级领导交办的其它任务。
推荐第2篇：生产计划管理岗岗位职责
生产计划管理岗岗位职责
1.参与订单评审并综合各部门、各单位的订单评审意见，及评估订单交期。
2.根据已确定的销售订单，结合各部门、各单位订单评审意见编制、下达专项任务书。
3.根据仓库提供的订单物料需求明细，拟定物料采购计划，并跟进到货情况。
4.根据订单需要，对公司自制产品所需的物料下达《生产制造令》，并要求生产部门根据《生产制造令》制定生产计划。
5.对生产计划的执行情况进行定期跟进并协调解决计划执行过程中出现的异常。
6.负责公司协调单、专项任务、合理化建议、周例会等工作的日常跟进与资料整理通报。
7.负责协助绩效考核的组织工作，对各部门、各单位进行经营管理绩效考核信息的收集、整理。
8.严格执行公司的各项规章制度、管理规定、工作流程并落实执行。
9.积极配合完成相关部门以及运营管理部的各项工作，完成上级交办的其他工作。
推荐第3篇：战略管理职位描述岗位职责
职位描述岗位职责：
1、战略分析（1）全国饮料市场研究与数据库建立；（2）公司及区域的竞品分析与研究；（3）本公司及区域竞争优势与劣势、机会与威胁（核心竞争力）的分析与研究；（4）定期向高管层提供研究分析报告。
2、战略规划（1）组织综合形成公司及区域发展战略规划；（2）根据战略，审核并指导形成公司及区域经营发展计划；（3）向高管层提供公司及区域经营发展计划与战略一致性或可行性的分析报告
3、战略实施（1）建立和完善战略管理实施方案及流程(含战略评价体系）；（2）组织分解和落实战略指标到公司各部门及区域并指导分解到个人；（3）对战略指标完成实施跟踪和评价。
4、战略控制（1）跟踪监督战略执行并定期检讨实施计划及方案；（2）对战略规划动态跟踪，发生重大变化时及时向高管层提出修正或调整建议；任职要求：
1、本科以上学历，5年以上知名企业或咨询行业战略管理经验；
2、熟悉快速消费品、饮料行业特性，过往曾参与过国内饮料行业分析与数据研究，具备公司经营发展、战略项目规划的经验；
3、具备较强的统筹、规划能力，具备项目管理与执行监控能力，抗压力高。
1、对集团营销战略和年度规划的执行情况进行有效的管理和监督；
2、研究各经营公司发展战略，组织制定或审核、指导经营公司发展规划、年度滚动发展计划；参与制定年度经营实施计划并进行跟踪和反馈；
3、进行医药行业现状分析与发展趋势预测；分析行业的重要政策和行业动态对市场产生的深远影响等；深入了解市场行情并形成独立的观点；进行重点产品市场分析，并出具独立报告；
4、长期跟踪市场主要厂商和渠道商的营销行为变化，并独立完成通用研究报告。
•Help to develop a strategy to addre Neurology, This includes: Defining the strategy for the growth (sales and profitability)
Obtaining the input and buy in of key stakeholders within the modalities/P&Ls Driving the delivery of the strategy cro-busine •Develop and maintain in-depth knowledge and understanding of trends and requirements in the defined healthcare market.
•Coordinate the ‘virtual’ cro-functional and cro-busine team that will deliver on the strategic busine and marketing priorities Neurology healthcare.•Help to identify the product or application profile required to meet current unmet needs and take the lead role on portfolio management.
•Provide input to S1 on transformational and cro-busine opportunities.•Align cro-busine marketing resources around healthcare market priorities and ensure we deliver common meaging and a holistic value proposition for the customer.•Direct market research and analysis.
•Participate in the development of pricing strategies for existing and new products.
2、
3、战略管理专员
工作职责：
1协助和开展战略制定与检讨相关工作.协助开展战略调研访谈，组织战略研讨会，记录、梳理各方观点。
2负责战略相关资料的收集、整理和分析.将影响企业发展的，内外部环境变化的相关资料（标杆企业产品、营销、并购等策略，公司内部产品规划、营销策略等），进行收集和整理分析。 3战略举措的跟踪和反馈.根据公司战略，对已制定的战略举措执行情况进行跟踪，及时了解举措执行进度和问题，并进行分析汇报。
4商业计划书的编制和执行.对商业计划书基础资料进行收集，协助推动商业计划书的编制。 5战略宣导.了解公司战略,根据需要制作战略资料。
岗位要求： 1企业管理知识， 2财务会计、金融知识， 3战略管理工具和方法， 4报告制作水平，
5善于学习，能够较快速度了解公司业务，了解不同产业链运作特点，
6具备系统思维能力，能够在战略管理经理的指导下，开展战略构建、战略分析和战略分解的基础工作，
7沟通能力强，能够与各业务单元和部门就战略举措执行情况进行有效的沟通， 8具有分析能力，能够对业务数据和其他战略资料进行初步分析和提炼， 9执行力强，能够有效执行战略管理经理分配的工作，并对结果负责。
战略管理部项目副经理
所属部门：战略管理部 专业知识与能力：
1、经济学以及企业管理学知识，熟悉财务；
2、基本的信息收集及分析能力，根据收集到的信息能提出自己初步的发现和建议；
3、较强的文字处理能力，包括文档及各种演示文件；
4、较强的口头表达能力，包括沟通、访谈、宣讲等；
5、对相关法律和政策的敏感与认知，如国内的经济法、税法以及一些相关的政策等。
岗位职责>1) 负责集团经营目标、计划的分解、制定、统计分析，并持续跟踪评估; 2) 负责集团组织架构职责的调整;负责组织集团管控体系的搭建优化; 3) 负责集团能力体系、流程制度体系、信息化体系、风险管理体系的搭建及优化。
到华润集团、到战略管理部一年了，深刻体会到文化、修养、工作方式、团队建设的重要。物极必反，最虚的东西，到最后，最实在，最能持久，人是需要有点精神的。集团的工作不好干，战略管理部的工作不好干。边界不清，不说、说重，都不好。我非常理解各位同袍在日常工作中的困扰。我想就最虚的东西谈谈自己的想法，我坚信，这些问题有了共识，日常工作的困扰会少很多。 文化
华润集团的文化是商业文化、股东文化、业绩文化、创业文化，是简单、坦诚、阳光。大树之下，战略管理部的亚文化应该是什么？ 我想到的是：专业、亲爱、精诚。
我们必须专业。不专业，就是给各个利润中心添麻烦而不是创造价值，就是吃白食。我们必须做到，在专业水平上，一夫当关、万夫莫开、舍我其谁。我们的文件、我们的见解、我们的发言，就算找来最专业的专业人士，他们也锦上添不了太多的玫瑰花。 我们必须亲爱。工作这么累，喝酒这么多，学习这么苦，我们必须是亲人，必须是一家人，相互照顾，相互体谅，一起分担，一起进步。工作之中，矛盾是必然的，麻烦是必然的，辛苦是必然的。但是，秉着公心，我们同袍，我们齐心，我们相互补位，一切矛盾和麻烦都是短暂的，都是浮云。
我们必须精诚。万事就怕认真，我们可以不懂，可以笨拙，甚至可以短暂地不专业，但是我们必须精益求精，必须虚心学习，必须天天进步，必须诚恳待人，必须将心比心。 修养
我们的专业修养应该是什么？
稍稍展开谈，我的理解是，我们的专业修养是：明强、淡定、仁义。 明强的意思是想得明白，说得清楚，独立思考，当仁不让。
淡定的意思，苏轼在千年前有所阐释：“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒。此其所挟持者甚大，而其志甚远也。”在华润集团总部工作，代表集团，态度要平和，骨子里要有大家子气，要沉得住气，要周全考虑。弘一法师说：有才而性缓定属大才，有智而气和斯为大智，缓事宜急办，敏则有功，急事宜缓办，忙则多错。
仁义的意思是己所不欲、勿施于人，是己欲立而立人、己欲达而达人。要设身处地，从别人的角度先替别人想一想，要多倾听，多了解，多理解，慢下结论。 工作方式
如何能做到明强？一条金线：fact-based, hypothesis-driven, logical strategic thinking （以事实为基础、以假设为捷径的战略逻辑思维）。 第一，必须掌握事实。要细到比利润中心经理人的认知深一个层次。
第二，敢于放胆假设。逐步建立信心，形成个人的观点。假设驱动，施行二八原则，用百分之二十的力气，实现百分之八十的效果。
第三，战略思维逻辑必须系统和严谨。自己必须挑战自己，小组成员必须互相挑战，提出反对意见是战略部同袍的义务（Obligation to dient），反复问问，是否全面，是否充分，是否有战略高度。
总之，大处着眼，小处着手，反复练习，定有成效。 与各位探讨，余不一一。
推荐第4篇：战略管理办公室部门岗位职责
战略管理办公室部门岗位职责
1、制定集团中长期发展战略规划，对战略规划的执行进行监视和测量，进行信息反馈，提出修订建议。
2、负责建立并完善集团企业标准体系，组织起草、颁布、补充、修订集团管理标准、工作标准，并对其执行情况进行监督检查及考评，并适时开展内部审核与评审工作，改进其有效性。
3、负责建立并完善集团质量管理体系，做好日常的监视和测量，适时开展内部审核与评审工作，改进其有效性。
4、组织修订、完善公司各项管理制度。
5、负责公司经营性资产的监督管理工作，完善集团绩效考核。
6、参与制定公司内部绩效考核，做好日常的监视和考核工作，提出奖励和惩罚的决定和改进的建议。
7、研究与公司生产经营相关的法律法规及国家政策，做好相关的全员培训工作。
8、完成集团领导交办的其他工作。
推荐第5篇：综合管理岗岗位职责(征求意见稿)
1、内部行政管理：
1) 起草办事处所需的相关重要文件，协助制定、监督、执行总部各项行政规章制度；
2) 负责组织并实施办事处日常行政事务工作的监督管理；
3) 负责重要活动和重要会议的组织与协调工作；
4) 制定办事处办公费用预算，监督办公用品的采购、管理、发放；
5) 管理重要资质文件、非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料；
6) 负责内部治安、环境卫生、员工宿舍、水电能源、办公车辆等的管理；
2、员工管理：
1) 依据国家和地方劳动法律、法规及公司相关规定，负责员工入职、试用、转正、升迁、轮岗、离职、退休等环节的手续办理；
2) 定期编制并提交人事统计报表，根据公司薪酬福利政策与制度，协助有关部门落实员工薪酬福利相关手续；
3) 缴纳员工的各类社会保险并编制各类保险报表，并为员工劳动保险方面的争议提供证明材料，确保社会保险的及时缴纳及报表数据的准确性；
4) 组织员工的各种集体活动，以建立良好的员工关系，确保员工的工作满意度达到公司的要求；
3、业务支持：
1) 对销售合同及其他营销文件资料进行管理、归类、整理、建档和保管工作，确保信息的准确性和完整性；
2) 根据销售提供的客户库存信息，和公司相关部门协调产品运输、调配，保证产品的及时供应；
3) 协助销售人员做好上门客户的接待和电话来访工作；
4) 制作、编写各类销售指标的月度、季度、年度统计报表，保证销售情况及时向公司营销部门反馈；
5） 配合市场促销活动的协助开展市场销售计划；
6） 协助出差销售员完成销售订单，并积极、及时的协调此过程中遇到的各项问题；
7） 积极响应并推进事业部各类管理制度，适时为大区销售员进行小型培训（如：CRM使用规范）；
8） 紧密衔接大区与事业部各部门的工作，协调各类行政事务。
推荐第6篇：战略规划师岗位职责
1.国家和地方汽车及零部件产业政策分析及公司对策研究。2.研究制定公司长期发展战略规划，编制五年业务计划。3.投资项目的可行性研究，立项与报批，以及子公司投资项目的审核。4.对外投资项目建议书，可行性研究报告及合同章程的起草、谈判、审核与报枇。
推荐第7篇：巡逻岗岗位职责
巡逻岗岗位职责
1、着装整齐，佩带齐全，按规定上岗交接班，忠于职守，在岗期间不与同事或闲杂人员闲谈。
2、按照巡逻路线、巡查点进行巡查，按规定路线巡查，灵活机智，发现问题及时记录、报告，对可疑人员及时进行清查，并报告班长。
3、对所辖区域单车、摩托车的不规则摆放进行整理，对道路泊车、停车秩序进行监管。
4、熟悉管辖范围内各种公用设备设施的位置和停车场整体情况，发现违章或受破坏，及时处理并向物业主管报告。
5、检查各路口道路是否畅通，交通设备器材是否完好无损，道路指示标识是否醒目、正确，外场灯光照明是否完好，并详细填写《巡逻检查表》。
6、负责对进入车场的车辆进行外表检查，对未关车门、窗者及时知会车主，并做好记录。发现车辆有损坏应及时通知物业并联系车主予以记录。
7、及时制止客户、外来人员或物业员工的违章行为，维护小区公共秩序。
8、发现区域内不明身份的可疑人员，必须进行查问。对未明来意不知探访对象者立即请出小区，对特别可疑的人和迹象，及时与物业取得联系，必要时对来访人员进行引导或随同。
9、随时向队长报告所处位置，以便于突发事件发生时的紧急支援，掌握各类突发事件的处理程序及伤员的基本救护常识。
10、主动热情为有需要的顾客开门、提重物等服务性工作。
11、及时收集、汇报顾客的意见和建议。
11、当有上级领导视察或参观时行礼并问好，协助其它岗位工作，完成队长交办的各项任务。
12、严格遵守交接班制度，认真做好质量记录。
13、每日早上8点将《保安巡逻检查表》交至物业，由物业存档。
要求：白天巡逻次数不少于6次，夜间巡逻次数不少于8次，重点部位、重点时间以及特殊情况加强巡逻；及时发现和处理不安全隐患；接受客户（使用人）投诉和求助；回答用户的询问；在遇到突发事件时，及时报告警方与管理处，必在时采取正当防卫，防止事态扩大，协助保护现场和证据；安全巡逻有记录有检查。
推荐第8篇：安保岗岗位职责
安保岗岗位职责
1、执行油库消防和安全管理的各项制度与规定及HSE体系要求;
2、服从上级指挥;
3、按期进行巡检工作，保证油库始终处于安全状态;
4、负责入库提油车辆及司机的安全检查工作;
5、负责油库消防设备、器材巡检工作;
6、负责外来人员、车辆出入库管理;
7、负责油库应急救援工作;
8、负责消防水罐补水工作;
9、完成领导交办的其它工作。
推荐第9篇：市场部岗位职责(岗)
市场部岗位职责
一、市场部的职责
市场部的主要职责有十五大方面。
1.制定年度营销目标计划。
2.建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。3.对消费者购买心理和行为的调查。
4.对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。
5.对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。
6.做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。7.制定产品企划策略。 8.制定产品价格。 9.新产品上市规划。
10.制定通路计划及各阶段实施目标。11.促销活动的策划及组织。
12.合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。13.制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 14.实施品牌规划和品牌的形象建设。 15.负责产销的协调工作。
二、市场部各个部门主要职责
1.产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。
2.市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。
3.市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。
4.销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等。
三、市场部各岗位职责
（一）市场部经理的职责
全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是：
1．全面计划、安排、管理市场部工作；
2．制定年度营销策略和营销计划,拟订并监督执行市场规划与预算；
3．协调部门内部与其他部门之间的合作关系； 4．指导、检查、控制本部门各项工作的实施； 5．制定广告策略和定年、季、月度广告费用计划； 6．对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备；
7．与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划；拟订并监督执行新产品上市计划和预算；
8．负责对业务系统及分支机构的稽查的组织执行； 9．完成公司领导交办的其他工作。
（二）市场部经理助理的职责
1．组织实施业务人员培训计划,跟踪培训效果； 2．拟订并监督执行市场调研计划； 3．规范公司业务文书系统；
4．指导各区域经销商和专卖店的销售活动。
5．建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度；
6．负责公司荣誉室的建设管理；
7．正确地选择广告公司，负责企业各项产品、公关活动的策划与执行；
8．对公司业务部门、分支机构及公司其他部门工作进行协调； 9．完成部门经理交办的其他工作。
（三）调研企划专员的职责
1．负责组织执行市场调研计划的制定及实施； 2．协助市场部经理制定各项市场营销计划；
3．收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息；
4．负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划；
5．为本部门和其他部门决策提供信息支持； 6．完成部门经理交办的其他工作。
（四）客户服务专员的职责
1．及时、准确地处理客户投诉及产品存在的问题； 2．建立客户档案，做好电话拜访和上门拜访工作；
3．及时总结公司产品、服务中存在的问题，撰写报告并提出改进意见；
4．客户满意度调研分析及整改措施的制定实施； 5．客户资料的归档整理及更新； 6．完成部门经理交办的其他工作。
（五） 综合文员的职责
1．对经销商的销售情况进行登记、统计、归纳、建档； 2．按月统计各业务部门业绩统计报表，并根据业绩情况和业务人员晋升与降职制度对有关业务人员提出晋升或降职建议，并按有关程序上报审批；
3．负责拟订各类销售表格及销售计划方案，并监督其方案的实施情况，并进行效果评估；对各业务单位的年度、季度、月度销售情况进行分析、整理、总结，并据此拟订下一时期内的销售计划及费用预算； 4．有关本部门的文件整理归档工作； 5．完成部门经理交办的其他工作。
推荐第10篇：票据岗岗位职责
（ 票据专员岗 ）岗位职责
★岗位设置目的：在上级管理者的领导和监督下，完成对供应商发票的接收、扫描、录入系统、认证、保管等一系列工作，构建和完善供应商发票管理体系。
★主要工作职责（以下仅是该岗位的主要职责，并不包含上级交办的其他工作）：
1.发票收取：对供应商发票进行收取，核对票面信息，统计发票数量；并接受供应商电话咨询，掌握票据基础信息，了解相关的客户需求
2.发票扫描：对供应商发票进行扫描录入，将发票数据传送到发票管理平台；将发票整理成册；经AP同事认证发票后反馈，修改认证不通过的发票数据，确保扫描信息无误；及时发现并总结出工作流程或系统中存在的问题和漏洞，预判出潜在的财务风险
3.发票保管：装订整理成册的发票原件，装箱后妥善保管；严格遵守发票借阅流程，控制发票进出的准确性；进一步维护发票归档、保管体系，更新财务需求
4.数据处理：将当日税票信息导入系统，随时维护税票信息，完成系统内删除发票、修改发票等一系列动作，为结算员核销发票提供保证；及时更新税票报表，核对税票数量及金额信息，确保封账工作正确无误，同时挖掘出数据的可利用价值，最大化的发挥数据作用
5.发票开具：按照发票开具规定，给供应商开具相应的营业税发票和国税机打发票，及时催促回款，控制发票作废、冲红等动作，降低财务风险，控制成本，维护公司利益，减少“先票后款”损失
6.办理银行承兑：按照办理银行承兑相关规定，仔细审核银承采购合同中注意事项，及时交于资金管理部办理银承汇票，保障供应商收到款后及时发货，确保商城货物供销流畅。★主要工作沟通：
1.公司内部：税务部门—销项负数发票交接、扫描件查询、发票借阅等 资金管理部门—咨询预借发票回款处理、银承工作协助等
2.公司外部：供应商—接收发票、接受电话咨询、处理申请退票等
税务局—咨询、报税、购买发票等 ★专业知识与能力
1.专业知识—熟悉国家有关会计、结算等法规，熟悉、掌握会计相关规章制度、操作规程 2.操作能力—了解银行票据业务流程,能够独立鉴别票据真伪能力，拥有票据业务操作经历 3.沟通表达能力—采取恰当的沟通方式以克服可能的沟通障碍，准确而清晰地表达信息，并能充分理解对方的信息反馈，使沟通结果满足沟通目的
4.数据处理能力—掌握一定的数据采集、搜索、加工等相关的数据处理方法，通过对数据的分析和推导，发掘出数据潜在的利用价值
5.预判能力—在日常繁琐的票据处理工作中，能保持对财务风险的敏感度，正确预估出工作流程或者系统中的风险大小，以达到规避风险的目的。
第11篇：车库岗岗位职责
保安车库岗岗位职责
1．按时交接班，服装整洁，以良好的形象和熟练的文明用语服务于业主。如遇
对方询问时说“您好，请问需要帮忙吗？”遇对方不友好时说“请不要生气，有话好好说。”遇对方表示感谢时应说“不客气，这是我们应该做的。”等等。
2．执勤时对进出车辆的车辆要指挥到位，做到一车一位，文明执勤。对客户、
业主要文明礼貌，并看管好车辆，确保安全，防止各事故的发生。按照物业所制定的《紧急情况处理预案》，积极妥善的处理突发事件。
3．疏导进出车辆，指挥各种车辆按制定地点停放，确保车道疏通，防止堵塞。
4．禁止携带易燃易爆等危险进入车库，车库内禁止吸烟。
5．上岗前不喝酒，在岗时不吸烟，不看书报，不吃零食等，不做与工作无关的
事情，不脱岗，不串岗，不睡岗。
6．不定时巡逻车库内的公共物品及车辆有无损坏。
7．不利用职务之便吃、拿、卡、要、做有损公司及物业形象的事。
8．值班或非值班期间认真完成上级交给的任务。
9．正确通报车辆出车情况，与门岗保持紧密联系。
第12篇：人事岗岗位职责.
人事专员岗位职责
1、具体负责人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理等人事模块工作,协助领导编写、修改和推行实施各类人事规章制度、参与企业管理,协助处理劳动关系;
2、负责公司招聘、培训、员工入职、员工劳动合同的签订、转正、调岗、离职等工作的综合管理;
3、负责公司员工薪酬、福利、社会保险等工作的综合管理;
4、建立和维护人事档案、员工花名册,及时更新员工的个人信息和资料;
5、做好员工考勤、奖惩管理并调查各部门对考勤、奖惩的执行情况;
6、接受并积极参加公司组织的各项培训,加强自身专业及相关辅助技术的学习;
7、严格执行公司各项制度,各种信息及时录入,并定期整理数据,向上级领导出具数据分析结果,制作每月相关报表及时反馈给行政中心;
8、相关人事工作联络以及有关疑难的解答工作;
9、承办领导交办的其他工作。
第13篇：战略管理
战略管理
1、战略管理普遍存在的问题
缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，战略变化频繁；
战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；
大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；
企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验；
机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；
战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量析；
战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；
缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；
企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持；
战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；
战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；
战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；
核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对构建企业核心竞争力的考虑；
战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障；
制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。
2、理实对中国企业战略的理解
中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程；
中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器；
中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；
1 政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则；
中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”；
中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。
3、理实提供的功能咨询
—— 战略规划
利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；
对行业内外优秀企业进行标杆分析；
对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素；
分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力；
冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在动力；
确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合；
根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策；
制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系；
制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
进行战略风险分析，并提出防范 建议
—— 战略质询
针对中高层管理人员举办发展战略研讨会和战略培训，提高战略管理的认识和能力；
辅导客户对公司级战略进行分解，在充分理解公司战略的基础上，完成各二级单位和相关职能部门的战略规划；
2 根据公司和部门战略规划制定二级单位和职能部门的财务预算，并制定下一年的指标和具体的实施计划；
设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
帮助客户召开战略质询会，对总公司和下属公司的战略规划进行质询，包括会议筹备、会议材料准备、会议现场组织、会后跟踪检查；
通过战略质询会，帮助客户建立战略管理体系，包括战略规划流程和相关制度、战略执行流程和制度等，形成战略管理的完整循环
战略梳理与总部定位
1、存在的主要问题：
A、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”；
B、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。
C、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
D、分、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同；
E、……
2、包括三个方面的内容
A、明确集团未来发展定位
B、明确未来发展目标
4 C、明确未来发展的核心竞争力
第14篇：战略管理
战略管理知识点总结 第一章 战略管理概述
1明茨伯格的5P模型（重要）:1战略表现为一种计划（plan）；企业战略的核心问题是解决一个企业如何从现在的位置到达将来位置的问题，并提供解决这个问题所要求的方向、指导和途径。2从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种行为模式（pattern）；企业战略作为一种行为模式，包括企业的价值选择、承诺等一些与企业文化和企业家价值观有密切关系的概念等。3从产业层次来看，战略表现为一种定位（position）；外部环境，尤其是行业竞争结构，对企业行为和绩效的影响是非常大的，这方面的研究成果大多集中在产业组织理论中。4从企业层次来看，战略则表现为一种期望（perspective ）；5战略也表现为企业竞争中所采用的一种计谋（ploy） 2企业战略的构成要素经营范围：企业从事生产经营活动的领域，所从事的行业和市场。资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用：指企业从资源和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的简单相加的结果，既是“1+1>2”。 3基本的战略名词（重要）
常见的战略名词：使命（miion）、目的(goal)、目标(objective)、行动(actions)、任务(tasks)、控制(control)与奖励(rewards)等
使命：愿景，宗旨；愿景描述企业的发展蓝图；企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想，反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己所树立的形象，揭示了本企业与同业其它企业目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的客观需求。目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，它可以在持续不断的基础上增加新的内容，但是难以真正实现。目标：在企业目的的总框架下，为企业和员工提供的具体方向，有自己的完成时间。
4战略管理的三个阶段：（重要）战略分析；战略制定；战略实施与控
制
5战略管理的三个层次：（重要）公司层（公司战略）；业务层（竞争战略或业务战略）；职能层（智能战略）
6战略管理范式：
1普通型企业战略管理范式①综合性②方向性
2预测型企业战略管理范式
①确定了企业愿景在战略中的地位②突出战略管理的绩效性3学习型企业战略管理范式①即时、经常、主动决策②完整考虑四种决策要素在范式中的关系4变革型企业战略管理范式
第三章 战略需求分析1路径依赖：（重要）
制度变迁一旦走上某条基本路线，它的既定方向会在以后的发展中的到自我强化，很难甚至根本无法扭转。
一旦一种独特的发展轨迹建立之后，一系列的外在性，组织学习过程，主管模型都会加强这一轨迹。一旦在起始阶段带来报酬递增的制度，在市场不完全，组织无效的情况下，阻碍生产发展，并且产生凝固的利益集团。
企业的核心能力；企业家的行为倾向；企业文化 征表现：核心能力的刚性特点；企业家的行为选择受过去经验的制约；企业文化的组织记忆特征2战略转移：（重要）（结合多元化）战略转移是基于长远发展的需要，对企业的发展方向、目标、经营领域或地域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益。企业战略转移是企业成长过程中某一时期所采取的重大战略行动。
性；风险性。
企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果。 动因：环境变化带来的压力；环境变化带来的吸引力；充分利用剩余经营资源，谋求更大发展。
第四章 环境分析和行业分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）
分析宏观环境的一个常用工具是
PEST分析模型，即从政治法律的（political），经济的(economic)，社会文化的(social)和技术的(technological)角度分析环境变化对本企业的影响
为企业战略定位与战略选择提供信息：外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息；行业吸引力及其变化的信息；机会/威胁；常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现步骤：从四个方面的大清单中找到企业需要考虑的因素；对这些因素仔细分析，理清这些因素对企业战略的影响；对这些因素进行评价，确定关键战略因素；不同企业面临的宏观环境大体一样，但是战略环境因素却不大一样。
1政治法律环境分析
政治环境是指那些制约和影响企业的环境要素，涉及社会制度、政治结构、政府的政策和倾向、政治团体和政治形势等因素
政治法律环境是保障企业正常的生产经营活动的基本条件。包括：区域经济发展战略；行业政策；税收政策；政府的双重身份；法律法规；反垄断法规；取消管制的趋势；劳工训练法规；教育政策及相关思路2经济环境分析
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济结构、经济体制、发展状况以及发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。
经济环境对企业战略的影响主要集中在企业发展和企业利润两方面。包括：GNP与GDP；可支配收入分析；通胀率；利率；贸易赤字或顺差；财政赤字或盈余；个人储蓄率；商业储蓄率
3社会文化环境分析
人口因素；收入因素；劳动力；市场主要内容：社会文化；价值观；人口统计特征（年龄结构；地理分布；民族构成）；收入分布；妇女就业；多种就业方式；对工作生活质量的态度；对环境的敏感度；工作和职业取向的变化；喜好的产品和服务的变化。
4科技环境分析
指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及技术对政治、经济、环境之间的相
互作用的表现等。
技术革新为企业创造了机遇。
新技术的出现也使企业面临着挑战。包括：产品创新；技术应用；民间和政府研发费用的流向；新的通信技术。
2内部战略与外部战略内部战略：企业通过调整或改变自己的行动来适应环境。外部战略：企业试图改变环境以适应企业发展的需要。3行业结构分析：（重要）基本概念：行业结构：在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系、以及由此决定的竞争形式。 行业结构三要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。
行业结构类别：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场。度量行业结构：市场集中度是市场结构的重要内容；截断指数（CR3，CR5）；行业集中线市场集中度：也称为行业集中度，是通过市场参与者的数量和参与程度来反映市场的竞争或垄断程度的基本概念。
4行业及竞争分析：（非重点）1行业经济特征分析：包括：描述行业经济特性的一些因素；行业结构-企业行为-绩效关系；行业性质与机遇。
2行业吸引力分析：包括：当前行业吸引力分析；未来行业吸引力分析。3竞争者的竞争地位分析：战略群体分析；竞争者分析。4识别成功的关键因素
5盈利前景与机会/威胁分析5战略群体：（重要）
战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，„
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化。
转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒。
战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手。6战略群体图：战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势。
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同；市场在同一地理位置；一体化程度相同；产品线宽度差不多；强调销售渠道开发；提供类似的服务；采用相同的生产技术
战略群体图绘制技术（非重点）第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度。第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图。第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组。 第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆。直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
7五种竞争力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）
五种竞争力量相互对企业行业环境产生作用，他们的状况以及激烈程度，决定着行业获得利润的能力。 从战略角度看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。
潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：1进入者会瓜分原有的市场份额；2进入者减少了行业的集中程度，激发竞争，减少价格——成本差。行业进入障碍的大小取决于下面几方面：1规模经济；2产品差异优势；3资金需求；4转换成本；5销售渠道
替代品与本行业的产品是一个淘汰与反淘汰的过程。
能力
企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。购买者和供应者都围绕：成本和价值。
购买者和供应者讨价还价能力大小取决于下面几方面：买方的集中程度或业务量的大小；产品差异化程度和资产专用性程度；纵向一体化程度；信息掌握程度
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；规模经济的要求；产品的统一性高和转化成本低；不同性质的竞争者采取多种竞争方式和手段；退出障碍较高第五章环境分析、行业分析1企业资源观的主要内容
企业竞争优势源于企业的异质资源；竞争优势持续性源于资源的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于学习
2企业竞争优势之源
企业竞争优势来源于特殊资源有价值、稀缺、不能完全防治、其他资源无法代替、以低于价值的价格为企业所取得3企业能力论
并不是所有资源都能获得持续超额收益和竞争优势。
核心竞争力取得主导地位4辨识核心竞争力5核心竞争力必须是
有价值的能力——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁而创造价值的能力
稀有的能力——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
难以模仿的能力——其它企业不能轻易建立起来的能力
不可代替的能力——不具有战略对等资源的能力
6价值链分析（重要）
企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成创造价值的动态过程。价值链分析：将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。
企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；包括内外部各项活动。
与供应商的联系；与顾客的联系；生产过程与企业价值链的联系。
企业内部价值链分析：（1）内部成本分析：企业价值产生的主要作业活动分析；成本动因分析；竞争优势分析。（2）内部差异价值分析：产生顾客价值的主要作业活动；评估增加顾客价值的各种差异化策略；决定最佳的差异化策略。
企业外部价值链分析：是一种产业分析，将上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商及主要客户作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
价值链活动环节上的整合分析：整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）；战略成本分析；核心业务流程系统分析。战略成本分析：活动细分与建立成本数据(基于活动成本会计)；制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)；分析成本差异的主要来源；判断与竞争者比较的成本水平。
成本差异的主要来源：原材料、零部件、能源、采购费用.....；技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......)；经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......)；不同地区的通货膨胀率\\汇率(全球范围),劳动力成本；营销成本(推销,广告......)；运输成本(采购,发货)；产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)核心业务流程
7企业资源强弱分析SWOT分析（不考）
第六章 顾客分析1顾客分析的步骤顾客行为分析；识别重点顾客；顾客盈利能力评估
2 ABC顾客分析法（重要）将顾客按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；将全部顾客的进货金额予以累计；将累计金额分级别排名为ABC（55%，55%-85%，85%-100%）
第七章 基本战略选择（重要）一公司层面战略1战略业务单位：
战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，目的是为了应对竞争者。战略业务特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有相同的竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能独立地制定战略计划并能从中得到好处；它可以独立计划其他业务。
2 BCG矩阵：分析企业目前的各项业务
局限性：实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难；市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位；市场占有率并不一定能反应盈利与否；企业评价指标中还需要技术等其他指标；把各个业务隔离开，没有综合考
虑
产品吸引力/竞争地位战略矩阵
3一体化战略
垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。 （企业内部壮大、契约式联合、兼并） 实现纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求关系；提高差异能力，树立经营特色后向一体化：生产规模足以使成本节约是有意义的；潜在的成本节约体现在：（供应商的边际利润丰厚，供应商的产品是企业的高成本环节，有原材料供应）；能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势；能减少对供应商依赖的风险前向一体化：如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势；产品直销顾客，降低售价；了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战；更好地接近顾客。 垂直一体化战略成本：弱化激励效应；加大管理难度；降低经营灵活性；难以平衡生产能力；影响技术扩散与变迁。
水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。
战略利益：规模经济；减少竞争对手；较容易的生产能力扩张
成本：1管理问题；2政府法规限制4多元化战略多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务
相关多元化。无关多元化：企业所进入的各业务领域间：无战略匹配关系；没有有意义的价值链间关系；没有统一的战略课题
产品需求趋向停滞；市场集中程度高；需求的不确定性。内部动因：1.纠正企业目标差距2.挖掘企业内部资源潜力3.实现企业规模经济4.实现范围经济5.转移竞争能力6.企业重建
1）协同效应（1）管理的协调效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应2）分散风险
3）增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约
4）形成内部资本与人力资源市场收益
5）有利于企业的继续成长
业务领域的进入；分散企业资源部创业；合资、战略伙伴5收购、合并、重组的对比
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。
重组是资产\\组织\\人员\\管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略。
6战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
原因：1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本
特点：边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效7紧缩型战略
所谓紧缩型战略就是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。（1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略（2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源（3）紧缩型战略具有明显的短期性（1）结余开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率（1）适应性紧缩战略（2）失败性紧缩战略（3）调整性紧缩战略
1）抽资转向战略（2）无效时，企业尝试放弃战
略（3）清算战略二业务层战略
1五种基本竞争战略2成本领先战略
采用成本领先战略主要动因：（1）形成进入障碍（2）增强企业讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位
成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。
决策误区：单纯追求低成本而导致设备过时；过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；牺牲质量和特色；只关心生产成本而忽视其他环节-如采购；无意中的交叉补贴。3差异化战略意义：（1）形成进入障碍（2）形成顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品的威胁
产品差异化的主要因素：产品特色；职能间的结合；时机的掌握；地点选择；产品组合；与其它企业的结合；声望好处：在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时，有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象和品牌。
实现差异化战略对企业的要求：能不断开发新的系统及工艺流程；通过广告或其它信息渠道使消费者了解；质量要保证；R+D的能力强；要有一批较固定的人才；要能实现持续的差异化
实施差异化战略的过程要求：顾客接受；竞争者难以模仿；要与降低成本，合理的价格结合起来考虑结合价值链与五力模型：4集中化战略
战略异同：成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益。
场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求；集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求；战略类型同样有低成本战略和差异化战略；广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在
客集中化战略；地区集中化战略三职能层面战略（略）
主要包括：生产战略；营销战略；人力资源战略；财务战略和研发战略
第八章 备选战略评价与战略选择1影响战略选择的因素（重要）企业过去战略；管理者对风险的态度；企业对外部环境的依赖性；企业文化和内部权势关系；时期性；竞争者的反应
第九章 战略实施
1影响战略实施的主要因素（重要）组织结构；企业文化；信息沟通；控制激励制度；资源分配；各级领导人员
2企业文化（重要）
企业文化是指企业员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行文规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
企业文化的精神层：（1）企业最高目标（2）企业哲学（3）企业精神（4）企业风气（5）企业道德（6）企业宗旨
企业文化的制度层：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企业风俗企业文化的物质层：（1）企业名称、标志、标准字、标准色（2）企业外貌（3）产品的特色、式样、外观和包装（4）技术工艺设备特性（5）厂徽、厂旗、厂歌（6）文化体育生活设施（7）造型和纪念性建筑（8）纪念品（9）企业文化传播网络3企业战略与企业文化的关系优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件企业文化是战略实施的重要手段企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调
4战略实施的组织结构类型（重要）组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中
每一个人只能向一个直接上级报告；优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。有的事业部则按区域来划分。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成後就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以後，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响
5管理幅度（重要）管理幅度：就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。6管理层次（重要）
由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
7管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。8高耸结构的特征：高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。
9扁平结构的特征扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有教大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。
10麦肯锡战略实施7S模型（重要）
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
– 战略需要健全的组织结构来保证实施。
– 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
– 将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
– 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
– 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
– 在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才
能得到成功的实施。
– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。– 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
– 企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
第十章 战略控制
1战略控制的方式（重要）
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点
是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。
第15篇：战略管理
《战略管理》实习提纲
一、实习任务和目的
了解企业战略管理实际过程，加深对本课程基本原理的掌握。
二、实习基本要求：
掌握环境分析、使命确定、目标设置，公司战略、竞争战略、职能战略的选择
与评价，战略的实施与控制。
三、实习内容：
1、企业环境评价与分析
公司高层如何根据环境的变化而改变公司的经营策略和竞争策略？
2、企业使命的确定；企业战略目标的选择
企业的使命是什么？企业选择战略目标时，通常会考虑哪些因素？
3、企业总体战略分析
企业的经营目标是什么？总体战略目标侧重于哪些方面？
4、企业竞争战略优势分析与竞争战略选择
企业面临激烈竞争时，会选择什么策略？侧重于前向、后向，还是其他策略？
6、企业战略的实施、控制与反馈
战略实施时，如何控制？当战略反馈回来的结果与预期目标差异较大时，如何采取
有效的措施进行纠正？
第16篇：战略管理
1.简述战略和战略管理的内涵和特征。
战略一词，原为军事用语 ，就是作战的谋略。战略是知道战争全现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的特征有以下几点：全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性。
企业战略管理，是指对企业战略的管理。包括战略制定和战略实施两部分。由四种要素组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。战略管理的特征有：系统性、科学性、艺术性、相对稳定性。
2.叙述战略的层次和结构。
企业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
3.叙述战略管理过程的模型。
战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。
战略管理过程模型可用下图表示：
4.联系实际（选择一家企业或行业）谈谈战略管理的重要意义。
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
企业战略如下：
以人为本：一个成功的企业家经营的其实是两群人，一群是他的团队(员工)，一群是他的客户。产品只是一个载体。海底捞对这两群人都经营得很好，核心是“以人为本”。其实“以人为本”这个词虽然很多管理者都在谈，但大多数时候被误读。海底捞在这方面下的功夫很大。它关注人，研究人，发掘人的需求，满足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。 信任第一：事实上海底捞“以人为本”的管理没有什么秘密。很多企业都知道这个浅显道理，但是做不到。海底捞能做到，所以它成功了。
而这其中最大的亮点就是信任，海底捞把信任
发挥到极致。领导者张勇非常信任员工，从上到下各种措施践行信任，通过师傅带徒弟的方式进行传承，并逐步形成特有的企业文化，因此员工也有着“士为知己者死”的认真和积极。这就形成企业相信员工、员工相信企业的信任氛围，有效传递给顾客，最终形成了顾客相信企业的良性循环。顾客去海底捞，相信食物的品质，信任员工的服务。
成于理念：管理仅仅是企业成功的前提，而不是关键。海底捞的成功不是一个简单的管理问题，而是企业家经营理念的成功。每个企业都是特别的，这种特别主要体现在企业家身上，尤其是企业创始人的信念、觉悟和经营管理理念。海底捞的掌舵人张勇先生的草根背景，艰难的创业经历，让他坚信：“商业是价值创造机制和分享机制，只要能创造满意的员工，充分尊重员工，调动员工的积极性和创造性，员工就会积极认真工作，诚心诚意为顾客服务，创造满意的顾客，从而实现老板、员工、顾客三方的共赢和企业发展的良性循环。”人性中都有“善”和“恶”的种子，商业应该让人性的“善”得到彰显，而不是让人性的“恶”泛滥，这取决于企业家为员工创造一个怎样的环境。
服务至上：“海底捞”在经营战略和管理模式方面没有什么创新的“管理哲学”，甚至打开“海底捞”公司的网站，除了市场服务部分比较便利浏览和信息比较丰富之外，其他部分特别是内部管理方面的内容还很简单甚至初级，与海尔、联想等大公司差距甚远。
“海底捞”的成功只是基于两点：关心员工，服务顾客，即认真地坚持了“服务至上，顾客至上”的理念，真正做到“贴心、温心、舒心”地为员工和顾客服务。公司提倡双手改变命运的价值观，创建公平公正的工作环境，制定明确的升迁路径，关心员工的衣食住行。衣食住行暖人心。当很多餐饮企业的员工都住地下室的时候，“海底捞”就为员工提供公司旁边的居民小区住房，配备空调、热水器等全套设备。而对员工的关心，尊重和激励，被员工真切反馈给每一位顾客，从而开心、认真地为每一位顾客服务。
战略管理的意义：凡事预则立，不预则废。企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。企业如果忽略战略管理，它必将是个滞后发展的企业；战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程；战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；经营管理则主要追求目前的经营成果和利益；企业战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。
第17篇：战略管理
1.生平: 彼得·德鲁克
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。 1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
2.主要观点:
下列是德鲁克的写作中数个经常提到的观点：
1.对各种总体经济学理论持怀疑态度。德鲁克争论，没有任何一个经济学派的理论，能够有效解释现代经济结构中的主要层面。
2.将一切事物化繁为简的强烈欲望。根据德鲁克的说法，公司倾向生产过多的商品、雇用多余的员工（相对而言外包是较佳的方案）、和错误的投资。
3.提出他所谓“政府的病态”。德鲁克提出一个表面上非意识形态的主张：政府无法、也没有意愿提供人民需要、或想要的创新服务，尽管他似乎相信这并不是民主体制中必然发生的情况。
4.对“计划性遗弃”的需求。企业和政府有一种人类的自然倾向：无视于明显不再适用的事实，而对昨日的成功依旧念念不忘。
5.对“科学管理之父”泰勒长期地推崇，虽然德鲁将他的职业生涯用于研究管理工作，而非分析蓝领阶级。他赞扬泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改进，这项重要观念的人。
6.对社群意识的需求。德鲁克早期提倡“经济人的末日”，主张个人对社群的需求可以在一个被创造出来的“植物群落”中满足。稍后他承认植物群落的概念从来也没有实现，并在1980年代暗示非营利组织内的志愿者可能是社群的关键。
7.目标管理：企业管理是在众多需求和目标中取得平衡，而不是替某一机构给定一个目标。这个被称为目标管理的概念首先在德鲁克的《管理实务》一书中提出。
8.顾客导向：一个公司的主要责任是提供商品或服务给他的顾客。获利并不是公司的目标，但却是永续经营的必要条件!其他诸如对职员和社会的责任，则是为了能够继续执行公司的主要责任。
3.著作:
《经济人的末日》（The End of Economic Man）-1939 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）-1942 《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946 《新社会》（The New Society）-1950 《管理实践》（The Practice of Management）-1954伊戈尔·安索夫
1918年，安索夫出生于海参崴(符拉迪沃斯托克)。
1950年，安索夫加盟美国军方军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与研究美国军事战略的研制和计划工作。
1956年，安索夫进入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，后来成为该公司的副总裁。1957年，安索夫根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。
1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Busine Administration)，从事专业的战略管理研究和教学。
1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司战略》，本书也是他的成名之作。
1972年，在论文《战略管理思想》中，安索夫正式提出“战略管理”的概念。
1976年，出版《从战略计划到战略管理》。
1979年，出版《战略管理论》。本书与1965年出版的《公司战略》、1976年出版《从战略计划到战略管理》，是公认的战略管理开山之作。
1983年，安索夫回到美国，在加州圣地亚哥任美国国际大学(US International University)战略管理高级教授(Distinguished Profeor of Strategic Management)，开办战略管理硕士、博士学位课程。除此外，他还注册成立一家战略管理咨询顾问公司，向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。
2002年7月14日，安索夫病逝于加州的圣地亚哥，享年83岁。
著作：《公司战略》 《战略管理概念》 《从战略规划到战略管理》 《战略管理》 《植入战略管理》
其中，1979 年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两书不仅进一步完善了他的战略管理体系，还为战略管理理论提供了一系列实践方法和措施，使自己的主张得以有效贯彻和落实。
《战略管理》与《公司战略》、《从战略计划到战略管理》被公认为是战略管理的开山
之作
钱德勒 生平：1952年钱德勒从哈佛大学毕业后，到麻省理工学院任教。
1962年，钱德勒出版了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》。这一巨著后来被人们称为钱氏三部曲的第一部，从此他在学术界声名鹊起
1963年，钱德勒转到霍普金斯大学执教。在霍普金斯执教的日子里，他仍然孜孜不倦地从事企业史研究工作，写出了《铁路：美国的第一个大企业》，并参与了《艾森豪威尔文集》的编辑。
1977年，他出版了钱氏三部曲的第二部—《看得见的手：美国企业的管理革命》。
在2005年出版的《塑造工业时代：现代化学工业和制药工业的非凡历程》一书中，钱德勒为他的企业史研究做出了总结
著作：他的三部巨著《战略与结构》、《看得见的手》、《规模与范围》，被学界誉为经典
《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》， 《铁路：美国的第一个大企业》，
1977年，他出版了钱氏三部曲的第二部—《看得见的手：美国企业的管理革命》。
1994年，钱德勒出版了他的三部曲最后一部—《规模与范围：工业资本主义的原动力》。在2005年出版的《塑造工业时代：现代化学工业和制药工业的非凡历程》
主要意向：钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918－2007）以企业史的研究而著称。在很大程度上，企业史（美国人称之为商业史）这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前（Before Chandler）。”所以，商业史时代也被称为AC（After Chandler）。与钱德勒的AC相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD（After Drucker）。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他2007年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。如果说，德国的社会学家马克斯?韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。
安德鲁斯
生平：生于1914年在南安普敦，在南安普敦大学的教育;打开基金会学者，1931年至1934年，南安普敦大学，英国协会Exhibitioner，1934年经济学助理讲师，南安普敦大学，1935年至1936年;工作者，教育协会（南区），1936年至1937年，科研人员，社会研究集团，牛津，1937年至1941年，新学院经济学讲师，牛津大学，1941年至1948年的统计，社会重建调查，1941年至1946年行政，和研究员， 1946年至1967年，纳菲尔德学院，牛津大学，美国加州大学第一Bley斯坦纪念讲师，1963年，特别大学经济学讲师，兰开斯特大学，1967年至1971年，通用编辑器， 工业经济 ，1952年至1971年的杂志，和编委会成员， 牛津经济论文 ，1948年至1952年，死于1971年。
主要著作：钢资本发展：美国钢铁企业有限公司 （罗勒布莱克韦尔，牛津，1951） 的研究;生命的主纳菲尔德：在企业和仁（罗勒布莱克韦尔，牛津大学，1955年）的研究; 鹰炼铁厂牛津：W.露西和有限责任公司 （米尔斯和恩赐，1965年） 的故事，在定价研究（麦克米伦出 版社，伦敦，1975年）;（安德鲁斯和弗兰克Adzley日（星期五））公平贸易：维持转售价格 ，重新审查（麦克米伦公司，伦敦; St。马丁的新闻，纽约，1960年）（安德鲁） 制造业务 （格雷格复兴，奥尔德肖特，1994年）;（布伦纳） 假日的决策和假日贸易（牛津大学出版社，伦敦，1945年） 。
主要意向：在他们的教学和研究中的工业经济，包括牛津经济学家研究小组记录领域，20世纪30年代，牛津研究小组在整理材料经济学，战后两个];论文在牛津大学和兰开斯特大学的经济学教学;微观经济学和公司，特别是英国钢铁工业和国际氮卡特尔的理论进行了广泛的研究材料;安德鲁斯的文件作为一个限制性惯例，法院的经济学专家，包括许多制造业的实践说明，在实践中。
第18篇：战略管理
战略管理复习资料
一、企业价值链分析
它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。
1、价值链的含义
企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。
2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。
不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。
3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。
4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉
二、企业活动分类
1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装
配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）
2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、
人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）
三、国际化经营的控制、风险及防范
企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。
企业国际化经营的原因：
1、占领有利的国际市场；
2、利用廉价的劳动力；
3、获得稳定便宜的原料；
4、可以有效避开贸易壁垒；
5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）
企业国际化经营的特点：
1、经营空间广泛；
2、经营环境复杂；
3、竞争激烈；
4、信息管理难度大；
5、计划和组织要周密。
企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。
组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构
跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具
有不屈不饶的精神。
国家化战略的控制：
1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。
2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；
3、信息控制；
4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）
四、企业文化的层次
1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。
2、层次：
物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等
制度层：中间层次，工作制度、责任制度等
精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。
企业文化与企业战略的关系：
1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；
2、是战略实施的重要手段；
3、与企业战略必须相互适应和相互协调。
五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）
1、外部环境的不确定性分析
*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度
*不确定性分析框架
（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业
（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业
（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。
（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。
2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)
（1）政治与法律环境分析
指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。
具体内容：
*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)
*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)
*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）
对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。
2、经济环境分析
指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体
的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。
*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。 *经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。 *经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。
*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。
对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。
3、社会文化环境分析
指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。
对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到
4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点
技术环境变化有如下趋势：
*新技术和发明的范围不断扩大
*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短
*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大
对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。
六、资源、能力及核心竞争力之间的关系
它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。
资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。 有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源
能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）
核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。
标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力
七、衰退企业竞争战略的选择
衰退行业的特点：
1、行业需求下降；
2、衰退的方式和速度不确定；
3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；
4、退出障碍的影响
竞争战略选择：
1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；
2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；
3、退出战略；
4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方
式收回投资。
潜在的战略陷阱：
1、未能确认衰退。盲目乐观；
2、轻易对竞争对手采取进攻战略；
3、优势不明显而想留在原行业获利。
附加整理：
战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略
紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略
多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。
相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。 优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。
不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。
八、并购战略的优势和不足
1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。
2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)
3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。
4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。
5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。
*并购战略的优势:从并购方看,
1、节省了大量费用和时间；
2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；
3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，
1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。
2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。
并购战略的不足：
1、实践证明，并购失败的比例越来越高；
2、机构庞大，管理难度大；
3、企业文化融合难
九、名词解释
1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。
2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。
3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。
4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。
5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.
6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害
7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。
第19篇：战略管理
机
密★启用前
大连理工大学网络教育学院
2018年春《战略管理》
期末考试复习题
☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）
1、下列说法中错误的是（ ）。
A.战略与战术是全局和局部的关系。 B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。 C.战略与策略是目的与手段的关系。 D.策略是为实现战略采取的措施和方法。 答案：B
2、下列说法中正确的是（ ）。 A.独特竞争力决定企业的职能层战略。
B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。 C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。 D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。 答案：A
3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（ ）因素影响的表现。
A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B
4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（ ）。 A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D
5、在《竞争战略》一书中，（ ）提出了著名的五种竞争力量模型。
A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A
6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ ）。
A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A
7、你认为手机行业最主要的特征是（ ）。
A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C
8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（ ）。
A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A
9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（ ），企业的定价选择越（ ）。 A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D
10、宏观环境要素的改变不会影响（ ）。
A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A
11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（ ）。 A.差异化企业追求尽可能地差异化。 B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。 C.差异化企业在众多市场细分中竞争。 D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。 答案：D
12、实施多元业务模式的进入战略不包括（ ）。
A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A
13、下列选项中，（ ）不是有效控制系统的特点。
A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C
14、企业不能通过（ ）开发新市场。
A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C
15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（ ）无关。
A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B
16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（ ）
A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D
17、企业失败的原因不包括（ ）。
A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D
18、（ ）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。 A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C
19、（ ）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。 A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（ ）。 A.需要整合机制
B.职权分散到每个海外分部
C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B
二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）
1、企业战略管理理论发展的
6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（ ） 答案：正确
7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（ ） 答案：正确
8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（ ） 答案：错误
9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（ ） 答案：错误
10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（ ） 答案：错误
11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（ ） 答案：正确
12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（ ） 答案：正确
13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（ ） 答案：错误
14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（ 答案：正确
15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（ ） 答案：正确
16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（ ） 答案：错误
17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（ ） 答案：正确
18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（ ） 答案：正确
19、成为先行者就能保证成功。（ ） 答案：错误
20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（ ） 答案：错误
2018年春季《战略管理》课程期末复习题
）
三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）
1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：
⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。
2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：
⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；
⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。
3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：
⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。
4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：
⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；
2018年春季《战略管理》课程期末复习题
9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；
⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；
⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。
10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：
⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。 ⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。
⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。 ⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。
⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。
11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；
⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。
12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；
⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；
⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；
⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。
2018年春季《战略管理》课程期末复习题
四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）
1、试论述战略管理的作用。
答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。
⑵ 战略管理的积极意义有：
① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。
② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。
2、什么是价值链？企业价值链有何特点？
答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。
⑵ 企业价值链的特点：
① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；
④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；
⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。
3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？
答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。
行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。
竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。
4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？
答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：
⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；
⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；
⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。
五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）
1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。
请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。
答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
⑵ 对该企业SWOT分析如下：
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；
② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。
2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。
阅读上述材料，回答下列问题：
⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。
答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。
⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
该战略的适宜条件是：
① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；
④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。
相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。
3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题
第20篇：集团综合部网络管理岗岗位职责
集团综合部网络管理岗
岗
位
职
责
2017年6月28
日
一、主要工作范围：
1、集团公司数据（部分）维护、电脑维护、网络维护；
2、负责集团公司网络及数据安全策略的实施；
3、负责集团公司网络安全进行设置、管理以及维护；
4、负责集团公司业务系统、办公系统的维护及业务数据的管理；
5、集团公司考勤时间管理；
6、服从上司的工作分配。
二、工作职责：
①、IT基础设施管理职责
主要职责描述：负责管理和保证公司网络、服务器、台式机等基础设施的安全性、稳定性运行，规划、设计、记录、日常管理、服务监控等工作，为公司信息方面的决策、采购提供所需信息，为确保公司工作流程制定相关网络使用规定和建议，并监督及确保相关人员对规定和制度的执行；必要时仍会兼顾公司分配的其他任务，但主要以IT基础设施管理为主。
②、网络维护管理职责
总体方面，监测公司网络系统的运行状态，并进行维护，确保其正常运作，包括路由器、交换机，安全网关设备等；
网络设备管理；建立拓扑图，设备维护文档，包括设备使用情况、升级记录等；
网络安全管理；病毒公告、防御、检测、清除，网络反病毒软件统一部署、升级，网络防火墙的配置管理；
网络运行管理；包括网络设备使用规划、配置、升级，网络使用、带宽监测；
③、系统维护管理职责
1、硬件方面；
硬件设备（服务器、工作机、打印机、移动存储设备）安装、配置、运
行；
常规故障处理；
协助硬件资产登记，使用情况记录；
2、软件方面；
根据需求规划、安装、配置、管理服务器；
桌面系统支持（关键应用软件统一部署，统一版本控制、区域控制），必要时指导用户使用相关设备；
常规服务器、用户账户以及密码管理（建立、更新、删除；按需分配）； 服务器、用户操作系统安全补丁部署升级管理； 关键服务/服务器运行、日志监控
根据实际需求规划、实行数据备份/恢复策略。
④、常用设备管理职责
硬件出现问题及时与经销商联系，根据情况进行修理或更换； 设备的其他情况。
