战略管理知识点总结 第一章 战略管理概述
1明茨伯格的5P模型（重要）:1战略表现为一种计划（plan）；企业战略的核心问题是解决一个企业如何从现在的位置到达将来位置的问题，并提供解决这个问题所要求的方向、指导和途径。2从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种行为模式（pattern）；企业战略作为一种行为模式，包括企业的价值选择、承诺等一些与企业文化和企业家价值观有密切关系的概念等。3从产业层次来看，战略表现为一种定位（position）；外部环境，尤其是行业竞争结构，对企业行为和绩效的影响是非常大的，这方面的研究成果大多集中在产业组织理论中。4从企业层次来看，战略则表现为一种期望（perspective ）；5战略也表现为企业竞争中所采用的一种计谋（ploy） 2企业战略的构成要素经营范围：企业从事生产经营活动的领域，所从事的行业和市场。资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用：指企业从资源和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的简单相加的结果，既是“1+1>2”。 3基本的战略名词（重要）
常见的战略名词：使命（miion）、目的(goal)、目标(objective)、行动(actions)、任务(tasks)、控制(control)与奖励(rewards)等
使命：愿景，宗旨；愿景描述企业的发展蓝图；企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想，反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己所树立的形象，揭示了本企业与同业其它企业目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的客观需求。目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，它可以在持续不断的基础上增加新的内容，但是难以真正实现。目标：在企业目的的总框架下，为企业和员工提供的具体方向，有自己的完成时间。
4战略管理的三个阶段：（重要）战略分析；战略制定；战略实施与控
制
5战略管理的三个层次：（重要）公司层（公司战略）；业务层（竞争战略或业务战略）；职能层（智能战略）
6战略管理范式：
1普通型企业战略管理范式①综合性②方向性
2预测型企业战略管理范式
①确定了企业愿景在战略中的地位②突出战略管理的绩效性3学习型企业战略管理范式①即时、经常、主动决策②完整考虑四种决策要素在范式中的关系4变革型企业战略管理范式
第三章 战略需求分析1路径依赖：（重要）
制度变迁一旦走上某条基本路线，它的既定方向会在以后的发展中的到自我强化，很难甚至根本无法扭转。
一旦一种独特的发展轨迹建立之后，一系列的外在性，组织学习过程，主管模型都会加强这一轨迹。一旦在起始阶段带来报酬递增的制度，在市场不完全，组织无效的情况下，阻碍生产发展，并且产生凝固的利益集团。
企业的核心能力；企业家的行为倾向；企业文化 征表现：核心能力的刚性特点；企业家的行为选择受过去经验的制约；企业文化的组织记忆特征2战略转移：（重要）（结合多元化）战略转移是基于长远发展的需要，对企业的发展方向、目标、经营领域或地域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益。企业战略转移是企业成长过程中某一时期所采取的重大战略行动。
性；风险性。
企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果。 动因：环境变化带来的压力；环境变化带来的吸引力；充分利用剩余经营资源，谋求更大发展。
第四章 环境分析和行业分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）
分析宏观环境的一个常用工具是
PEST分析模型，即从政治法律的（political），经济的(economic)，社会文化的(social)和技术的(technological)角度分析环境变化对本企业的影响
为企业战略定位与战略选择提供信息：外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息；行业吸引力及其变化的信息；机会/威胁；常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现步骤：从四个方面的大清单中找到企业需要考虑的因素；对这些因素仔细分析，理清这些因素对企业战略的影响；对这些因素进行评价，确定关键战略因素；不同企业面临的宏观环境大体一样，但是战略环境因素却不大一样。
1政治法律环境分析
政治环境是指那些制约和影响企业的环境要素，涉及社会制度、政治结构、政府的政策和倾向、政治团体和政治形势等因素
政治法律环境是保障企业正常的生产经营活动的基本条件。包括：区域经济发展战略；行业政策；税收政策；政府的双重身份；法律法规；反垄断法规；取消管制的趋势；劳工训练法规；教育政策及相关思路2经济环境分析
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济结构、经济体制、发展状况以及发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。
经济环境对企业战略的影响主要集中在企业发展和企业利润两方面。包括：GNP与GDP；可支配收入分析；通胀率；利率；贸易赤字或顺差；财政赤字或盈余；个人储蓄率；商业储蓄率
3社会文化环境分析
人口因素；收入因素；劳动力；市场主要内容：社会文化；价值观；人口统计特征（年龄结构；地理分布；民族构成）；收入分布；妇女就业；多种就业方式；对工作生活质量的态度；对环境的敏感度；工作和职业取向的变化；喜好的产品和服务的变化。
4科技环境分析
指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及技术对政治、经济、环境之间的相
互作用的表现等。
技术革新为企业创造了机遇。
新技术的出现也使企业面临着挑战。包括：产品创新；技术应用；民间和政府研发费用的流向；新的通信技术。
2内部战略与外部战略内部战略：企业通过调整或改变自己的行动来适应环境。外部战略：企业试图改变环境以适应企业发展的需要。3行业结构分析：（重要）基本概念：行业结构：在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系、以及由此决定的竞争形式。 行业结构三要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。
行业结构类别：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场。度量行业结构：市场集中度是市场结构的重要内容；截断指数（CR3，CR5）；行业集中线市场集中度：也称为行业集中度，是通过市场参与者的数量和参与程度来反映市场的竞争或垄断程度的基本概念。
4行业及竞争分析：（非重点）1行业经济特征分析：包括：描述行业经济特性的一些因素；行业结构-企业行为-绩效关系；行业性质与机遇。
2行业吸引力分析：包括：当前行业吸引力分析；未来行业吸引力分析。3竞争者的竞争地位分析：战略群体分析；竞争者分析。4识别成功的关键因素
5盈利前景与机会/威胁分析5战略群体：（重要）
战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，„
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化。
转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒。
战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手。6战略群体图：战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势。
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同；市场在同一地理位置；一体化程度相同；产品线宽度差不多；强调销售渠道开发；提供类似的服务；采用相同的生产技术
战略群体图绘制技术（非重点）第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度。第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图。第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组。 第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆。直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
7五种竞争力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）
五种竞争力量相互对企业行业环境产生作用，他们的状况以及激烈程度，决定着行业获得利润的能力。 从战略角度看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。
潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：1进入者会瓜分原有的市场份额；2进入者减少了行业的集中程度，激发竞争，减少价格——成本差。行业进入障碍的大小取决于下面几方面：1规模经济；2产品差异优势；3资金需求；4转换成本；5销售渠道
替代品与本行业的产品是一个淘汰与反淘汰的过程。
能力
企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。购买者和供应者都围绕：成本和价值。
购买者和供应者讨价还价能力大小取决于下面几方面：买方的集中程度或业务量的大小；产品差异化程度和资产专用性程度；纵向一体化程度；信息掌握程度
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；规模经济的要求；产品的统一性高和转化成本低；不同性质的竞争者采取多种竞争方式和手段；退出障碍较高第五章环境分析、行业分析1企业资源观的主要内容
企业竞争优势源于企业的异质资源；竞争优势持续性源于资源的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于学习
2企业竞争优势之源
企业竞争优势来源于特殊资源有价值、稀缺、不能完全防治、其他资源无法代替、以低于价值的价格为企业所取得3企业能力论
并不是所有资源都能获得持续超额收益和竞争优势。
核心竞争力取得主导地位4辨识核心竞争力5核心竞争力必须是
有价值的能力——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁而创造价值的能力
稀有的能力——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
难以模仿的能力——其它企业不能轻易建立起来的能力
不可代替的能力——不具有战略对等资源的能力
6价值链分析（重要）
企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成创造价值的动态过程。价值链分析：将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。
企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；包括内外部各项活动。
与供应商的联系；与顾客的联系；生产过程与企业价值链的联系。
企业内部价值链分析：（1）内部成本分析：企业价值产生的主要作业活动分析；成本动因分析；竞争优势分析。（2）内部差异价值分析：产生顾客价值的主要作业活动；评估增加顾客价值的各种差异化策略；决定最佳的差异化策略。
企业外部价值链分析：是一种产业分析，将上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商及主要客户作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
价值链活动环节上的整合分析：整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）；战略成本分析；核心业务流程系统分析。战略成本分析：活动细分与建立成本数据(基于活动成本会计)；制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)；分析成本差异的主要来源；判断与竞争者比较的成本水平。
成本差异的主要来源：原材料、零部件、能源、采购费用.....；技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......)；经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......)；不同地区的通货膨胀率\\汇率(全球范围),劳动力成本；营销成本(推销,广告......)；运输成本(采购,发货)；产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)核心业务流程
7企业资源强弱分析SWOT分析（不考）
第六章 顾客分析1顾客分析的步骤顾客行为分析；识别重点顾客；顾客盈利能力评估
2 ABC顾客分析法（重要）将顾客按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；将全部顾客的进货金额予以累计；将累计金额分级别排名为ABC（55%，55%-85%，85%-100%）
第七章 基本战略选择（重要）一公司层面战略1战略业务单位：
战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，目的是为了应对竞争者。战略业务特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有相同的竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能独立地制定战略计划并能从中得到好处；它可以独立计划其他业务。
2 BCG矩阵：分析企业目前的各项业务
局限性：实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难；市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位；市场占有率并不一定能反应盈利与否；企业评价指标中还需要技术等其他指标；把各个业务隔离开，没有综合考
虑
产品吸引力/竞争地位战略矩阵
3一体化战略
垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。 （企业内部壮大、契约式联合、兼并） 实现纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求关系；提高差异能力，树立经营特色后向一体化：生产规模足以使成本节约是有意义的；潜在的成本节约体现在：（供应商的边际利润丰厚，供应商的产品是企业的高成本环节，有原材料供应）；能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势；能减少对供应商依赖的风险前向一体化：如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势；产品直销顾客，降低售价；了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战；更好地接近顾客。 垂直一体化战略成本：弱化激励效应；加大管理难度；降低经营灵活性；难以平衡生产能力；影响技术扩散与变迁。
水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。
战略利益：规模经济；减少竞争对手；较容易的生产能力扩张
成本：1管理问题；2政府法规限制4多元化战略多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务
相关多元化。无关多元化：企业所进入的各业务领域间：无战略匹配关系；没有有意义的价值链间关系；没有统一的战略课题
产品需求趋向停滞；市场集中程度高；需求的不确定性。内部动因：1.纠正企业目标差距2.挖掘企业内部资源潜力3.实现企业规模经济4.实现范围经济5.转移竞争能力6.企业重建
1）协同效应（1）管理的协调效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应2）分散风险
3）增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约
4）形成内部资本与人力资源市场收益
5）有利于企业的继续成长
业务领域的进入；分散企业资源部创业；合资、战略伙伴5收购、合并、重组的对比
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。
重组是资产\\组织\\人员\\管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略。
6战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
原因：1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本
特点：边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效7紧缩型战略
所谓紧缩型战略就是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。（1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略（2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源（3）紧缩型战略具有明显的短期性（1）结余开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率（1）适应性紧缩战略（2）失败性紧缩战略（3）调整性紧缩战略
1）抽资转向战略（2）无效时，企业尝试放弃战
略（3）清算战略二业务层战略
1五种基本竞争战略2成本领先战略
采用成本领先战略主要动因：（1）形成进入障碍（2）增强企业讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位
成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。
决策误区：单纯追求低成本而导致设备过时；过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；牺牲质量和特色；只关心生产成本而忽视其他环节-如采购；无意中的交叉补贴。3差异化战略意义：（1）形成进入障碍（2）形成顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品的威胁
产品差异化的主要因素：产品特色；职能间的结合；时机的掌握；地点选择；产品组合；与其它企业的结合；声望好处：在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时，有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象和品牌。
实现差异化战略对企业的要求：能不断开发新的系统及工艺流程；通过广告或其它信息渠道使消费者了解；质量要保证；R+D的能力强；要有一批较固定的人才；要能实现持续的差异化
实施差异化战略的过程要求：顾客接受；竞争者难以模仿；要与降低成本，合理的价格结合起来考虑结合价值链与五力模型：4集中化战略
战略异同：成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益。
场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求；集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求；战略类型同样有低成本战略和差异化战略；广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在
客集中化战略；地区集中化战略三职能层面战略（略）
主要包括：生产战略；营销战略；人力资源战略；财务战略和研发战略
第八章 备选战略评价与战略选择1影响战略选择的因素（重要）企业过去战略；管理者对风险的态度；企业对外部环境的依赖性；企业文化和内部权势关系；时期性；竞争者的反应
第九章 战略实施
1影响战略实施的主要因素（重要）组织结构；企业文化；信息沟通；控制激励制度；资源分配；各级领导人员
2企业文化（重要）
企业文化是指企业员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行文规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
企业文化的精神层：（1）企业最高目标（2）企业哲学（3）企业精神（4）企业风气（5）企业道德（6）企业宗旨
企业文化的制度层：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企业风俗企业文化的物质层：（1）企业名称、标志、标准字、标准色（2）企业外貌（3）产品的特色、式样、外观和包装（4）技术工艺设备特性（5）厂徽、厂旗、厂歌（6）文化体育生活设施（7）造型和纪念性建筑（8）纪念品（9）企业文化传播网络3企业战略与企业文化的关系优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件企业文化是战略实施的重要手段企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调
4战略实施的组织结构类型（重要）组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中
每一个人只能向一个直接上级报告；优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。有的事业部则按区域来划分。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成後就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以後，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响
5管理幅度（重要）管理幅度：就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。6管理层次（重要）
由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
7管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。8高耸结构的特征：高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。
9扁平结构的特征扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有教大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。
10麦肯锡战略实施7S模型（重要）
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
– 战略需要健全的组织结构来保证实施。
– 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
– 将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
– 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
– 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
– 在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
– 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才
能得到成功的实施。
– 战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。– 企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
– 这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。– 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
– 企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
第十章 战略控制
1战略控制的方式（重要）
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点
是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。
