战略管理
1、战略管理普遍存在的问题
缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，战略变化频繁；
战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；
大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；
企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验；
机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；
战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量析；
战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；
缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；
企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持；
战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；
战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；
战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；
核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对构建企业核心竞争力的考虑；
战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障；
制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。
2、理实对中国企业战略的理解
中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程；
中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器；
中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；
1 政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则；
中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”；
中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。
3、理实提供的功能咨询
—— 战略规划
利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；
对行业内外优秀企业进行标杆分析；
对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素；
分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力；
冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在动力；
确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合；
根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策；
制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系；
制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
进行战略风险分析，并提出防范 建议
—— 战略质询
针对中高层管理人员举办发展战略研讨会和战略培训，提高战略管理的认识和能力；
辅导客户对公司级战略进行分解，在充分理解公司战略的基础上，完成各二级单位和相关职能部门的战略规划；
2 根据公司和部门战略规划制定二级单位和职能部门的财务预算，并制定下一年的指标和具体的实施计划；
设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
帮助客户召开战略质询会，对总公司和下属公司的战略规划进行质询，包括会议筹备、会议材料准备、会议现场组织、会后跟踪检查；
通过战略质询会，帮助客户建立战略管理体系，包括战略规划流程和相关制度、战略执行流程和制度等，形成战略管理的完整循环
战略梳理与总部定位
1、存在的主要问题：
A、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”；
B、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。
C、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
D、分、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同；
E、……
2、包括三个方面的内容
A、明确集团未来发展定位
B、明确未来发展目标
4 C、明确未来发展的核心竞争力
