烟草业2006十大悬念
悬念一：行业改革如何深入推进？
近三年来，中国烟草以“工商分离，联合重组，构建大企业、大品牌、大市场，从而提高核心竞争力”为主要内容和目标的改革取得了明显成效。工业方面，截至到2005年12月20日，烟草工业企业数量锐减至44家，产销量超过100万箱的规模企业达到15家；体制上，工厂制向公司制改制试点已经进行。品牌整合和行业集中度方面，含五类烟在内，卷烟品牌数量已经减少至300个左右，2005年1~10月份，百牌号卷烟销量也已经占到国内卷烟总销量的82%。年销量在100万箱以上的大品牌，2005年底也有望超过3个，除原有的“两红一白”外，第4个百万箱牌号极有可能从近年来通过资源整合而得以实现高速成长的红金龙、哈德门、黄果树、红旗渠等品牌中产生。商业方面，网建的“整体推进、全面提升”，订单生产试点的进行，商业母子公司试点的推行等措施都将商业改革推到了一个前所未有的高度。
民谚云，牵牛要牵牛鼻子。有人说，作为多重痼疾存在的管制行业烟草业今天之所以能取得如此明显的改革成效，其关键在于抓住了以下几个要点：
一是产权和财务管理权。
烟草行业在1982~1993年间完成了全行业的组建上划，建立了专卖体制。上划后，烟草行业实行了统一领导、垂直管理、专卖专营的政策。但当时，作为国务院主管烟草的职能部门国家烟草专卖局并不全部拥有包括所有工商在内的企业产权，有不少企业的产权管理权还在地方政府手中。只是到了2005年，国家烟草局才将烟草行业的资产管理权控制在了自己手里。2005年下半年，国家发改委也正式发文，明确了国家烟草专卖局对烟草行业的产权管理职能，对烟草行业产权的集中管理进行了肯定。
具体来说，国家局主要有以下两点措施。
1.在卷烟生产规模达到100万箱的省份，成立××中烟工业公司，同时成立中烟实业有限公司，促进了工业企业的产权和财务管理权的集中和上划。
按照有关规定，中烟公司的职能是“执行国家局（总公司）的政策、决策和宏观调控措施，管理所属卷烟工业企业，完成辖区内卷烟工业企业组织结构调整任务；坚持„管理、监督、协调、服务‟八字方针”。中烟公司的职责是：一是执行国家法律、法规和产业政策，在国家局宏观调控下，依法经营；二是执行国家局下达的各项计划，组织所属卷烟工业企业的生产经营管理，推进技术进步，实施安全生产监督管理；三是负责财务会计管理和监督工作，加强对国有资产的管理，承担内部审计工作；四是研究制定公司发展战略、中长期发展规划，推进企业改革，落实小烟厂关闭任务，组织实施企业组织结构调整，负责企业的法律事务；五是按干部管理权限，负责卷烟工业企业领导班子成员的任免、考核、奖惩，管理企业的劳动工资工作，指导企业的精神文明建设；六是承担国家局及有关部门交办的其他工作。而中烟实业有限公司除了只针对山昆、蒙昆等8家企业进行管理外，其本质职责和职能与以省未单位成立的××中烟工业公司大同小异。
16家中烟工业公司和中烟实业有限公司的组建、成立和积极作用，成为国家局实质上集中、管理和控制工业企业产权的重要手段，并为此后推行联合重组、从工厂制到公司制等组织结构调整和体制改革奠定了基础。
2.不对政企合一的商业公司体制做根本性变革，而只是从管理层次方面，调整省级和市级公司职能，变三级管理为两级管理，降低管理成本，提高管理效率。
各地商业公司与专卖管理部门“一套机构，两块牌子”，使商业公司并不能担当纯粹的渠道商的角色，而负有更多的行业发展职能。这时，行业的发展方向就决定了烟草公司的发展方向。这也就决定了，商业企业的产权和财务管理权将必须和专卖制度结合起来，由专卖局管理。
目前，烟草专卖局实行垂直管理的方式，国家烟草专卖局和中国卷烟销售总公司构成了这个体系“金字塔”的塔尖，各省烟草专卖局（公司）构成了塔身，各地市烟草专卖局（公司）构成了塔基。这样就把烟草商业系统的产权和财务管理权与地方政府进行了剥离，最终统一到国家烟草专卖局的手中。
2005年，虽然国家局在四川进行了“商业企业母子公司试点”改革，进一步赋予了市级烟草公司资产管理权，有助于确立市级烟草公司的市场主体地位。然而，市级烟草公司产权的明晰并不代表产权和财务管理权的分散。省级局（公司）以管理为主要职能，执行国家局（总公司）的政策、决策和调控措施，通过管理、监督、协调、服务等具体途径，为企业的生产经营创造良好环境，管理辖区内投资企业的经营情况、负责经营绩效考核和国有资产保值增值。商业企业的仍然是明确的垂直管理体系，因此，商业企业的产权和财务管理权仍然集中在国家烟草专卖局手中。
正因为国家局将工业企业和商业企业的产权和财务管理权牢牢掌控在自身手中，才使得行业的各项改革具有了强有力的支撑，因此也才能在较深层面上顺利推行改革。
二是行业的基础资源。
烟草行业内的基础资源由国家烟草专卖局控制，对这些资源的独占加大了国家烟草专卖局在改革过程中的话语权。
1.烟叶。烟叶是卷烟生产最重要的基础原料，是工业企业发展的重要保障。因此，几乎所有工业企业都对本厂烟叶供应进行了长远规划，并作为一种战略来抓。而现行作法烟叶的购销都要通过各地烟草专卖局进行。各地烟草专卖局是从烟农手中收购烟叶的唯一采购者，又是工业企业原料的唯一提供者。
2.品牌与批发权。由于中国卷烟品牌是“整个烟草行业的宝贵财富和集中体现”，而工商企业又具有高度的“品牌属于中国烟草”大局观，因此，中国烟草行业每一个品牌的推出，甚至每一个规格的推出，包括品牌的整合，都要由国家局严格控制。从这个角度而言，国家局实际上或多或少地掌握着每一个品牌的命运，这种强势无人能够比及。与此同时，由于烟草商业企业政企合一，烟草公司既有监管职能，又有销售职能，因此与品牌相关任何市场和经营行为都必须由当地烟草公司批准。而烟草公司又是整个产业链中唯一合法的批发商，这样就牢牢把控了市场。
3.人事任命权。由于烟草行业实行“统一领导，垂直管理”，因此各省、各地市烟草专卖局，中烟工业公司、各生产企业负责人都由其上级烟草部门任命。这种系统内的人事任免制度受外界干扰相对较小，这也为烟草行业的改革减小了阻力。
三是统一价值观和行为导向，明确阶段目标和发展战略。
最近几年，国家局多次强调，“烟草实行专卖制度，其目的是为了维护国家利益和消费者利益”，“要坚持烟草专卖制度的同时积极推进以市场为取向的改革”，这些都非常明确地提出了烟草业的改革目标和发展的价值导向。围绕维护国家利益和消费者利益的价值导向以及提高中国烟草总体竞争实力的目标要求，国家局对中国烟草发展的战略方针、目标任务和具体措施进行了系统谋划，制定并实施了高远务实的发展战略，使得中国烟草行业在深化改革的同时，得以稳步发展。
“总体上说，正是坚持了符合专卖制度本意要求的价值导向，制定了符合烟草发展规律的总体战略，实施了符合烟草行业实际的有效措施，这为中国烟草指明了努力方向、奋斗目标和任务要求，有效地促进了烟草行业的整合与发展。”
2005年下半年，整个烟草行业进行了“两个维护”的大讨论。在这个时候提出这个话题，应该是具有比较深刻的含义的。首先，2005年是整合的又一个关键年份，是在2004年整合基础上进入“更高层次，更高水平”上的整合的年份，这时候的整合遇到的阻力更大。更明确一点说，小一些工业企业都已经整合完了，剩下的工业企业不是企业实力够大，就是有强势品牌坐镇。而且，触及的利益更大、更广、更深。此时，有统一的价值观就显得如此重要。而事实也证明，行业内广泛开展“两个维护”的大讨论，在企业内部资源整合方面发挥了明显的作用，促进了整合的顺利开展。
2002年，国家局提出中国烟草要突出主业，开始实施归核化战略，并且提出要在坚决关闭小烟厂的同时，区别不同情况，积极推进中型烟厂的联合重组。2003年国家局进一步把“做精做强主业，保持平稳发展”作为指导烟草发展的战略方针，提出要加快对中型烟厂的重组步伐，鼓励有实力、有发展前途的大企业通过联合兼并重组整合实现规模扩张，制定了在2至3年或更长一段时期内把全国卷烟工业企业调整至30～50家的战略目标。在2004年，国家局把“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”作为烟草工作的主要任务，并强调“要以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张”。2005年，国家局进一步提出“要在更高水平、更高层次上推进企业联合重组”，强调“要在继续抓好非重点企业整合的同时，积极推进重点企业的联合重组”。正是因为有了这些统一的价值导向和明确的阶段目标以及发展战略，处于变革中的中国烟草才比较好地处理了改革、发展、稳定之间的关系。
尽管中国烟草通过近年来卓有成效的改革取得了显著的进步，也尽管主持和主导这场改革的国家局把握住了关键因素，但当前在“提高中国烟草总体竞争实力”的目标还并未完全实现，中国烟草企业整合与布局、卷烟品牌整合与大牌培育工作还并未结束，母子公司试点改革体制还并未在全行业推行，中国烟草与国际知名烟草巨头竞争形势还依旧紧迫，尤其是在连续几年实现高速增长之后，整个行业改革已经进行了到了一定层次，却仍然承受着巨大挑战和考验的中国烟草，2006年乃至今后行业改革如何深入推进是最大的悬念。
悬念二：改革集聚的矛盾会否全面爆发？
在中国加入WTO和国家加快对垄断行业市场化改革的大背景下，检验烟草行业改革的最终效果必须体现在中国烟草总体竞争实力的提高上。虽然当前诸如“中国烟草的支柱大企业和大品牌得以持续扩张；烟草系统对国内市场的控制力不断增强，烟草出口量也不断上升；烟草行业组织运行模式进一步优化，宏观调控体系进一步完善，宏观决策能力和战略管理能力进一步加强，国家烟草专卖制度也得以巩固和完善”等这样的改革的积极成果已经显现，但“每一枚硬币总有两面”。
毋庸讳言，近年来，烟草行业改革波及面广，影响力深，行进节奏相对较快，因此必然存在改革矛盾或者是改革的负面作用。以烟草工业企业为例，“如果资源不能得到有效整合，工业企业就很容易得„大企业病‟”，国家烟草专卖局局长姜成康在2005年召开的全国烟草行业工作会议上明确指出，“烟草企业要采取切实有效措施，防止和克服„大企业病‟，使联合重组后的企业高效、协调运转”。
就当前而言，烟草行业改革集聚的矛盾或者叫改革的负面作用主要可能存在以下方面：
1.市场调节和行政调控的共同作用和持续博弈，使处于坚持专卖管制和同时推进市场化改革中的烟草行业更加扭曲，从而使整个产业和体系面临崩盘危险。发生在2005年第一季度的“三偏”现象或多或少地显示了此征兆。
2.通过以行政主导为主要手段重组而成的所谓大企业、大集团，“消化不良”或者“胃痉挛”，或者害“大企业病”。内部整合难以深入进行，资源不能有效利用，萎靡不振或者尾大不掉，达不到整合的目的。
红云集团总经理朱绍明在谈起“大企业病”的内容时曾提起这样一段话，可以说是对大企业所面临的管理风险的最好解释：“一是机构膨胀和人员增加。同时，适应集团化发展的复合型人才储备不足，人力资源一时难以优化配置。二是企业执行力下降。以往企业大都是相对集中和统一的组织结构，管理和决策的链条相对紧凑，层次也少。管理幅度延伸后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。三是信息不对称。部门多了，责权可能不太分明，扯皮现象也可能出现。信息传递变慢，甚至可能失效、失真。四是成本增加。我们现在规模扩大了，但与国际烟草大集团相比还有很大差距，特别是在成本控制上没有他们成熟和有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。五是企业内外和谐发展的环境容易出现弱化倾向。一方面，大企业的职工有自豪感，但容易出现骄傲自大的苗头，危机和忧患意识可能会有所淡漠，影响企业内部和谐；另一方面，企业规模扩大后，消费者对我们的品牌维护、多点生产的质量保障短时间内会存有疑虑，如一旦出现闪失，后果将十分严重，影响到企业外部的和谐。”
3.输出品牌多点生产造成质量不稳定；硬性品牌整合和品牌扩张难以真正被市场接受，使得品牌竞争力不升反降，丢掉市场份额；同时生产成本加大。
4.多方利益主体出现，使得利益协调如履薄冰，复杂性增强。
5.行业内部自律和监管难度加大。
以上只是进行了简单列举，可以肯定的是，随着烟草行业改革的深入进行，在改革中集聚的矛盾也将不断显现，这些矛盾会不会在某一个全面时机全面爆发？或者是应如何预防、及早发现及有效规避值得每一个烟草人士深思。
悬念三：十大扛鼎企业
如果烟草工业企业是从2002年开始实施关停并转和组织结构调整的话，那么到2006年，通过3～5年的整合，中国烟草计划中的应对外烟竞争的中式卷烟代表或是扛鼎企业是否会脱颖而出？
综观过去的2005年，在工业企业联合重组方面呈现了两方面的特征，一方面此前通过多种形式重组而成的大企业和大集团加快了内部的融合和资源的有效利用，如两广、武烟等，而另一方面也真的出现了所谓的“更高层次”和“更高水平”的重组，如河北白沙烟草有限责任公司的成立就体现了以资产为纽带、以品牌为支撑的“两个更高”的联合，而红云集团的成立则是工厂制向公司制改革的试点典范。到这年12月8日最后一个挂牌成立的陕西卷烟总厂，如果给“两个更高”做个注解的话，那就是，“更高”体现在重组体制上、重组规模上、实施重组的企业上以及采取的重组模式上。这些可以粗浅地理解成“两个更高”内涵的具体化阐释。而且，可以大胆断定，“两个更高”的重组原则还将在2006年继续有效。
面对国外烟草集团日益紧逼的局面，中国烟草必须在尽短的时间内实现总体实力的提升，以应对未来复杂的国际市场竞争环境。前面已经说过，通过前几年的整合重组，2006年势必会有一些企业集团脱颖而出，成为中国烟草未来的主角。在这里，如果我们把其定量为10大企业的话，不妨让我们大胆猜想一下，会是哪十大？
1.红云烟草（集团）有限责任公司。2005年烟草行业绝对的大佬和明星之一，由强势企业昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂强强联合组建而成，仅生产指标就299万箱，以规模排序，位居中国烟草第二把交椅。另外，红云集团也完全实现了由工厂制向公司制的改革和变迁，机制相对灵活，决策相对科学，同时也代表了未来烟草企业整合的方向。除以上二者之外，更重要的，其品牌实力更不可忽视，拥有“云烟”“红山茶”、“石林”、“小熊猫”等众多强势品牌，尤其是近年来已进入佳境的“云烟”品牌，随着资源的整合和对资源的有效利用，势必呈现出更快的扩展空间和成长速度。
2红塔烟草（集团）有限责任公司。刚刚改名后的红塔集团，一直都是中国烟草的领导企业。尽管红塔山在最近几年中表现一直差强人意，已失去了璀璨的光芒，但“瘦死的骆驼比马大”，相信在“保卫红塔山”的运动和红塔人的努力下，抵御了外烟的倾销，曾经在一定程度上挽救了中国烟草、作为中国烟草最具代表性的品牌，红塔集团是会重新大力“雄起”的。红塔山再不济，红塔集团还拥有百万箱品牌之一的“红梅”，其江湖地位早已经是奠定的。同时，相信红塔和红河“一个锅里舀饭吃”本身并无悬念，只是时间早晚的问题。到时可以想象到的是，两个颇具实力企业的联合，成就的不单单是世界第四强烟草企业，更是新红塔集团强势品牌的崛起。因为重组后，其品牌的发展方向无论是“红塔山”“红梅”或者“红河”，甚至三者全是，都将给中国卷烟市场注入新的活力。而究竟会注入的活力，则不是一般人能够想象得到的。到时，真正的大品牌很可能将在这个巨人的怀抱中中诞生。
3.上海烟草集团公司。兼并重组了北京和天津两家烟厂后的上海烟草集团公司不仅扩充了计划资源，更牢牢把控了京津环渤海湾经济带。你不能不佩服“会过日子”的上海人的精明和智慧。京津沪在手，何愁真金白银没有？当前，整合后的上海烟草集团拥有知名品牌“中华”、“牡丹”‟“红双喜”和特色品牌“中南海”，“中华”烟继续垄断全国高档烟市场上绝对份额，尽管遭遇到一些挑战；而其他品牌就是其“护卫舰”。尤其是，拥有了北京和天津这两个市场以后，上海烟草集团就拥有了其他企业很多无法替代的优势。作为中国烟草三极中的一极，上海烟草集团如果能将周边浙江的“两强”吃掉后，其实力更加不容小视。
4.白沙集团和常德卷烟厂。这两个企业任何一家都是中国烟草的扛鼎企业之一，“白沙”和“芙蓉王”是响当当的全国品牌，加之近年来两个企业互相攀比的跑马圈地，企业和品牌在行业内形成了无可比及的影响力。2005年也有专家指出，两厂未来联合也极具可能。如两厂未来一旦联手，当今及以后，抵挡湘军还有几人欤?
5.广东卷烟总厂。2005年1月广东卷烟总厂正式成立，一年来经过内部的充分融合和资源的整合，广东卷烟总厂已经具备了大集团的实力，其旗下的“双喜”和收服的“五叶伸”品牌在其低调的运作中迅速成长，成为了业界被“低估”的品牌。另外，广东卷烟总厂的成立也被许多业内人士认为是两广联合的重要进程，而2006年“订婚”多年的两广在跨省联合方面肯定不会踯躅不前，如能一步到位，顺利实现，那包括广东、广西卷烟总厂在内的新烟草集团将很可能成为中国烟草的第四极，企业影响力会大幅提升。
6.武汉烟草集团公司。武烟几年来整合的力度的确够大。运用强势手段将全省烟草统一为一家，不但形成了200多万箱的规模，而且其当家品牌“红金龙”也迅速成长为百万箱品牌。2006年，其无疑将更加加快向全国范围扩张的进程，从而真正实现区域品牌向全国品牌的转化。尽管当前业内人士对武烟还存在着这样那样看法，但最终不能掩盖其高速的成长性。其一举一动也同样牵动着一批人的心。
7.黄果树烟草集团公司。贵州烟草以黄果树为荣，黄果树集团的成立正式宣布了贵州烟草强势突围的开始，其旗下的“黄果树”品牌已经超过百万箱产量，而且在全国中低档卷烟市场上占有绝对市场优势，集团成立后更加有利于该品牌的做大做强。
8.河南烟草大集团（暂定）。河南一直是烟草大省，经过近年来的内部整合已经形成了新郑烟草集团、郑州卷烟总厂和许昌卷烟总厂三大集团。虽然当前红旗渠和帝豪成长较快，但区域性是二者无法回避的共同“短板”，尤其是后者。因此有专家言，如果河南烟草工业尝试建立母子公司集团，那么在中国未来强势烟草版图中是应该有河南的位置的。
9.黄山卷烟总厂：安徽烟草2005年的重点就是黄山卷烟总厂的成立和内部的资源整合，“黄山”品牌在总厂强大后盾支持下有了很好的市场表现，而且“红三环”品牌增量也很突出，充分显示出来整合的强势。另外，黄山卷烟总厂的成立只是安徽工业整合的一步，据说2006年将把芜湖和阜阳两厂纳入总厂，其实力自然不可小视。
以上所列的十大企业（集团），只是根据2005年的表现对2006年的一个猜测，在烟草变革如此剧烈的时期，上述烟草企业的发展方向是否和预测一致还有待时间的检验。同时，这些企业能否真正成为中国烟草最终的扛鼎企业还是个悬念。
悬念四：十大最具成长潜力品牌
2005年，国内市场出现了红金龙、黄果树等多个成长形势较好的品牌，这些品牌甚至已经动摇了同档次大品牌的市场根基，对国内烟草品牌分布格局造成了重大影响。本文筛选出的十大最具成长潜力品牌，近年来成长形势都比较好，并且，所在企业大多进行了新的整合，壮大了自身实力，品牌由此而具有了长远发展的基础。
1.白沙。
湘烟的代表品牌之一。湖南长沙卷烟厂生产。主打规格是软、硬白沙与和牌白沙。2004年产销量120万箱，与红梅、红河并驾齐驱，共同成为中档烟市场的领军品牌。
白沙这两年上升势头明显，从广告宣传到终端操作，白沙都很有独到之处。长沙卷烟厂在全国范围内兼并重组的数家烟厂为白沙的扩张提供了良好的计划指标和市场资源。和石家庄卷烟厂的深层次合作也成为行业内的典范，使其在石家庄的销量由2004年的3.5万箱增加到2005年的8万箱。白沙对华北等地的开发都使其销量不断突破。在“三驾马车”中的另两位红梅、红河的增长态势都趋缓的时候，白沙仍保持着巨大的增长潜力，预计2005年白沙的销量将要再创新高。
白沙在全国的稳固基础也使其在中档烟市场的快速增长有保障。国家局的支持和潜心培养、湖南烟草对白沙品牌的精心呵护都使白沙的增长有据可依。大企业、大品牌、良好的发展势头，预计在2006年，白沙的产销量仍然能上一个新的台阶，出现大的增长。
不过，值得注意的一点是，软、硬白沙是长沙卷烟厂成长到今天的基础，但长沙卷烟厂并没有在这两个规格上投入更多精力，把量做大，而是把精力大都放在了开发高档烟上。精品二代白沙与和牌白沙的推出和大力推广试图延伸白沙品牌。这种延伸与消费者心目中把白沙作为中档卷烟的定位差距很大。而且这种延伸还可能混淆消费者心目中对白沙品牌的印象。因此，到目前为止，白沙的高档烟规格市场表现都不尽如人意。
2.云烟。
红云集团昆明卷烟厂生产。云烟系列有多个规格，在市场上表现均不俗。目前云烟销量最大的主销牌号为红云；另一个主销牌号珍品云烟。其创牌四年，销量已经达到8万箱，紧紧跟随中华、芙蓉王，已经形成气候。紫云的表现也非常不错。近50万箱的品牌规模使云烟系列成为全国一二类卷烟销量最大的品牌之一。近几年来上升势头明显、强劲。
云烟的市场基础总给人以厚实的感觉，这大概与其沉稳的营销风格有关。云烟可以说是中高档卷烟近两年来发展最好的品牌。云烟善于“地面作战”，终端维护非常到位，客户关系良好，市场基础牢固，产品线相对集中，有着准确的消费定位，依托着云南原料优势，在华南、西南、华北、东北、华东大多数地区表现良好，具有很大的市场潜力。
2004年7月9日，昆明卷烟厂推出超高档卷烟云烟印象，零售价为600元/条。目前在超高档卷烟市场已经形成一定规模。2005年，昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂合并成立红云集团后，实力空前强大。红云集团“做精云烟”的发展思路将会对云烟的成长起到巨大作用。云烟市场基础好，背靠“红云集团”这棵大树，口味方面又具有云南烟一贯的清香，具有进一步发展壮大的基础。2006年的成长应会比较快。
3.芙蓉王。
湘烟的另一代表品牌。湖南常德卷烟厂生产。24万箱的产销量使其成为高档卷烟名副其实的代表品牌。芙蓉王的高贵形象、“质价比”高的消费印象使其市场基础异常稳固。
芙蓉王醇香、独特的吃味使其多年来在市场上形成了稳固的消费群。其引进的外国优质烟叶和独特的生产工艺为芙蓉王霸主地位提供了坚实保障。
芙蓉王当初进入20元左右的空白市场，推出黄盖芙蓉王，成功后顺次推出蓝盖芙蓉王、蓝软芙蓉王、钻石芙蓉王，推出一个火一个，而且每年保持极高的增长率，势头良好。
芙蓉王可以作为“擅长地面作战”的典型代表，终端维护得力，渠道形象良好。其长期采取以销定产、调控营销，对商业存销比控制得相当好，既能保持按需投放，又能使货源相对紧俏，尤其是在放量和控量的节奏把握上具有非凡的艺术。
一直以来，芙蓉王都拒绝过度的曝光，对硬性广告的投入也非常理性。芙蓉王不希望通过大众消费品式的广告轰炸手段，去实现品牌的高知名度，而是希望通过口碑传播，努力为品牌渲染一种神秘高贵的气氛，进而提升品牌的美誉度。
芙蓉王在近几年的发展过程中，一直保持着较高的增长速度。2002年还是9.8万箱，2003年12.6万箱，2004年19.2万箱，2005年预计将达到24万箱。其巨大的成长力对“中华”造成了不小的冲击。目前，芙蓉王的增长进入理性增长阶段，存销比维持一个较低的水平，我们预计其在2006年仍然会保持一个高水平的增长。
常德卷烟厂的向外扩张也为芙蓉王的快速增长打下了基础，多种方式的合作加大了芙蓉王的销售领域，有了强大的市场拉力，芙蓉王的前景被看好。
4..红塔山。
红塔烟草（集团）有限责任公司生产。红塔山系列有多个规格，市场基础比较牢固的有软、硬红塔和世纪红塔。红塔山是国产卷烟品牌中最具价值的品牌，产销量最多时近百万箱，品牌在国内外知名度都非常高，影响力极大。
红塔山品牌曾经在市场上有过一段相当长时间的低迷。2002年开始，红塔集团就已经在努力恢复红塔山品牌原有的影响力，只是效果并不明显。铂金红塔山的上市尽管在红塔集团的部分重要销区呈现席卷之势，但是从销售终端来看依旧是没有在全国同价位的市场上占据主要地位。
但是，红塔山毕竟是一个有深厚基础的品牌，凝聚了太多人的情感，因此也得到了众多的支持和资源倾斜，具备做大做强的能力和基础。有业内人士认为，目前国内唯一能和外烟叫板的品牌就是红塔山。由此可见，红塔山的能量、红塔山的基础、红塔山的优势是目前国内其他品牌所无法相比的。各界的关怀必然会使各种资源向其倾斜，这必然促进红塔山的恢复性增长速度加快，其成为国烟领军品牌还是有很大希望的。
重要的是，近两年来，红塔山在全国实现了恢复性增长，只是产品结构还需进一步提升。2005年，红塔山一口气推出了“人为峰”和“新势力”两大规格完善红塔山的产品线，体现出其出众的产品研发能力。红塔山积极寻求创新途径，也可以看出其做大做强的迫切愿望。
另外，红塔烟草（集团）和红河卷烟厂的合并已是铁板钉钉的事。如果两厂在2006年顺利合并，那么两厂的高档烟资源将会向红塔山整合也是可以预料的，毕竟红河卷烟厂的高档烟品牌实力尚不强。因此，红塔山出现较大幅度的增长也是可以预见的。但如果两厂合并不能迅速达成，那么，预计红塔山的增长速度就要打折扣，最起码跟两厂合并的状态无法比。
而且，如果两厂顺利合并，那么合并后的公司将成为世界第四大烟草集团，这样的一个大集团，又肩负着阻击外烟的重任，红塔山在这个环境中被培养起来也是很自然的。因此，我们可以预计，红塔山在2006年的成长将是近几年来最快的。
5.利群。
浙江杭州卷烟厂生产。主打规格是老版利群和长嘴利群。2005年产销量预计将达32万箱。由于产地消费结构高，因此利群的产品整体结构较高，使其单箱税利非常高。
利群是一个非常低调的品牌，尤其是在同省兄弟——大红鹰的光芒掩盖下，利群更是不为人注意。在卷烟结构较高的江浙市场，利群是最有影响力的品牌之一，市场基础比较稳固，并逐渐进入全国各地市场，表现良好。利群能够取得这样的成就与其重视渠道客户关系维护和终端维护有关，利群做市场非常细致，促销做得很到位。因此其营销效果非常好，奠定了其稳步发展的市场基础。
利群在近几年的成长是显而易见的：2002年销售13.45万箱，2003年销售18.49万箱，2004年销售25.96万箱，2005年预计销售32万箱。利群每年保持着双位数的增长率。最关键的是，其在省外市场的拓展也非常迅猛。2004年，利群省外销量8.91万箱，2005年预计将达到12万箱。省外市场的遍地开花体现了利群品牌的发展潜力。国家烟草专卖局局长姜成康曾经在提到中国烟草的四大品牌时，将利群与中华、芙蓉王并列，这也从一个侧面显示了国家局对利群这个品牌寄予的厚望。有多方的支持，利群的发展前景应被看好。
利群的品牌战略目标是“打造2~3美元中式卷烟领导品牌”，但其与芙蓉王等品牌相比还有较大的差距。而且，利群在品牌传播上比较薄弱，这也从一个方面限制了它的快速发展。
6.黄果树。
黄果树烟草集团生产。主要规格为三类和低三类卷烟。为在全国地区分布最广、消费者认可程度最高的卷烟品牌之一，近年来呈现出了良好的增长性。2004年产销量是80万箱，2005年黄果树品牌产销量预计可达100万箱。
黄果树虽然在在宣传造势方面不如一些品牌，但产品定位非常好，2.5元价位的黄果树很受低收入阶层的欢迎，5元的黄果树在很多地区的市场表现也相当不错。在四五类烟中，黄果树优势很明显。其本身就是名优烟，而且口味很好，价格也低，自然就成了低收入人群的首选品牌。
黄果树能够入选最具成长潜力品牌，一方面是其快速发展的必然结果，另一方面也与黄果树烟草集团的成立有关。而且，在2005年9月，黄果树烟草集团一统贵州烟草，集团实力大大增强，而黄果树作为贵州烟草唯一一个在全国市场上有较强影响力的品牌，将是黄果树烟草集团以后培养的主要品牌，为其进一步做大提供了条件。
贵州烟草整体实力并不强，但黄果树仍然能够走向全国，显示了其一定的品牌力。当前虽然黄果树品牌在整个中、低档卷烟市场中的影响力尚不能与“三驾马车”相提并论，并且有哈德门等同档次品牌的激烈竞争，但是黄果树品牌在2006年的市场前景仍然被看好。
7.苏烟。
江苏徐州卷烟厂生产。是近几年成长起来的超高档卷烟新秀。2005年预计5万箱的产销量让苏烟成为超高档卷烟市场不可忽视的力量。
2000年推出的苏烟，推出时就紧紧瞅准“中华”的市场空档，经过几年的运作，连年实现较大幅度增长。2003年销量1.3万箱，2004年就达到了3.6万箱，2005年更是在几乎所有超高档烟都出现增长延缓时，依然保持快速的增长速度，已经“突破了„中华‟烟的天然包围和封锁”。这种成长使超高档卷烟市场上的绝对霸主——“中华”无法忽视。上海烟草集团某人士在谈到高档卷烟的市场格局时，反复强调苏烟的势头迅猛。苏烟除了在产品研发上进行创新，走出了自己的一条路外，对渠道和终端的重视也是其成长的助推器。苏烟的零售价格稳定，利润率高，渠道和终端对这个品牌都比较支持，这也为苏烟提供了充足的成长空间。
虽然，在全国范围内，苏烟与中华仍然不可相比，但是与其他同档次的高档卷烟相比，苏烟已不再是泛泛之辈了。我们把苏烟拿来研究，最主要的原因是其成长性非常好，苏烟近几年的发展使其成功撕开“中华”烟的销售网络，对高档烟格局产生影响。应该说，苏烟对超高档卷烟市场的开发策略是比较成熟的。因此，苏烟才能在2005年逆市走强，销售范围逐步扩大。预计，2006年，苏烟仍然将是成长性良好的品牌之一。
8.黄山。
黄山卷烟总厂生产。主打规格是黄山和一品黄山。2005年产销量预计可达18万箱。
国家36名优烟之一，中国卷烟品牌9个驰名商标之一，预计2004年产销量15万箱。大部分在省外销售，其广告宣传策略采用“高举高打”策略，在一些大众强势媒体投放，品牌文化突出感悟人生，感悟成功。
2005年，黄山卷烟总厂成立后，确定了高档烟向“黄山”整合的思路。但总厂其他品牌，如皖烟、迎客松等实力都不弱，因此整合难度很大，黄山的销量也未见多大起色。
不过，毕竟黄山卷烟总厂实力非同一般，既然确定了黄山品牌的发展思路，就一定将一切优势资源向其倾斜，到时候，黄山想发展不起来都难。基于黄山卷烟总厂的综合实力和黄山品牌在省外的良好销售状况，预计其在2006年中档卷烟市场仍有较大潜力可挖。
9.将军。
将军烟草集团济南卷烟厂生产。主销规格为特醇将军和普通白将军。
将军销售以低档为主，因此其逐步调整结构，试图向高端产品发展。其虽然是一个地域性较强的品牌，但是近两年向外拓展也取得了一些不错的成绩。其省外主打规格是特醇将军，还有就是自己的特色产品——意图取代希尔顿的11mg混合型将军。2004年将军系列达到18.55万箱。虽然将军目前尚不足以与红梅、白沙、红河等品牌比肩，但是作为鲁烟的代表品牌之一，是目前少数能代表鲁烟的品牌，鲁烟能否成为国内烟草抗鼎企业与将军的发展有很大的关系。
在整合进程如此迅速的今天，将军必须在2006年实现大的突破。而山东烟草也不会坐视不管，必会对其进行一些实质性的扶持。
10.娇子.
成都卷烟厂生产。其主销规格为软阳光娇子。
2005年1~10月娇子品牌产销量达到10.25万箱，而去年仅为6.51万箱。是高档烟中的一个值得注目的品牌。
娇子以品牌策划和传播见长，“境由心生，自在娇子”得到了行业内外的一致好评，对其品牌形象的树立功不可没。
娇子的销售主要在省外，其在省内市场认可度较低。其主打规格——软阳光娇子上市后，在一些城市进行了大力度促销，并展开了一系列活动，基于产品本身质量较好，软阳光娇子上市后就得到了广泛认可，目前表现出良好的成长趋势。
娇子是成都卷烟厂乃至整个四川影响力最大的品牌，以后受到的关注和支持会更多。因此，2006年的市场，娇子将有可能在高档烟市场出现大的增长。
悬念五：按客户订单组织货源生产如何进一步推行？
2005年，国家烟草专卖局决定开展按客户订单组织货源试点工作，确定大连、深圳和杭州市烟草公司为综合性试点单位，开展按客户订单面向全国组织货源的试点工作，浙江全省（杭州市除外）开展按客户订单面向省内组织货源的试点工作。时值年底，又传来国家局决定将试点单位扩大化，初步选定山西和山东两个省做试点的消息，或许不久的将来，订单生产就会在全国范围内实行。
2005年试点单位工作的总结
尽管2005年选定的试点单位对于该项工作的宣传报道显示出了极其低调的态度，但是作为烟草行业改革的新亮点，该工作还是得到了行业内外人士的强烈关注。按照客户订单组织货源生产，是烟草行业内部业务流程的新调整，目的在于实现供应链的无缝对接。这种新的改革尝试打乱了以前“产、供、销”的传统顺序和利益格局，更能客观地反映市场实际，进一步提高宏观调控的科学性和各项调控措施的有效性。当然，既然是订单生产，也会对工业企业的联合重组和重点品牌培育起到很大的促进作用。在行业改革渐趋深入的今天，工业企业组织结构、品牌结构以及市场结构、消费状况都发生了许多改变，订单生产在这个时候的提出和试点，对于烟草行业来说是一个很强的推动力，也是很大的挑战。
对于2005年的试点选择问题有关报道是，选择这三个城市公司做试点一是因为他们的市场化水平比较高，市场比较开放，人为设置的市场和品牌准入障碍较少；二是销售网络基础扎实，客户服务水平、市场营销水平和市场管理水平较高。但是报道也同时指出，经过几个月的试点实践后，也反映出了许多不完善的地方。如商业企业市场需求的预测准确率和品牌培育能力还有待提高；货源组织和供应市场需求的能力也有待增强；客户经理培育品牌的作用还需要得到更充分的发挥；工商企业之间的信息互动也需要进一步加强；工业企业还需要进一步规范内部供应流程，不断提高响应市场订单的能力和水平。
按客户订单组织货源存在问题的探讨
在订单试点一年结束并且有新的开始和变化的时候，有必要细细的来分析一下订单生产的现实存在的问题。
第一，应该是任何试点单位都会遇到的问题，就是中国烟草的体制问题。中国烟草实行专卖管理体制，从烟叶的种植、购进到卷烟加工再到卷烟制品的销售都受到严格的计划控制。所以在大的计划环境下去探索价值链下端的市场化运作是有极高难度的。“按照客户订单组织货源”涉及到方方面面的配合。商业企业要根据客户的订单去组织货源，而工业企业也要根据商业企业报上的订单来调节生产来满足需求，可在计划体制下这些事情都是很难实现的。这里笔者只拿工业企业这一层来做个分析，工业企业最终追求的目标是利益的最大化，而在行业的联合重组大潮中工业企业的生存压力已经越来越大，为了不断创造更高的利润，工业企业往往会对卷烟产品结构进行大调整，甚至盲目开发高档卷烟，而订单生产的实行，使其不得不尊重市场需求，这就会产生矛盾。如何让工业企业在遵循订单生产的同时获得想要的利润是个难题。再有就是在严格的计划管制下，工业企业的生产量和销售量以及省际间的调拨量都有控制，这就会在订单生产的过程中出现一个品牌在某些地方紧缺却无法供应，而在一些地方却过剩的情况，无法实现按照市场需求量进行生产和调配。
第二，计划性的品牌整合与市场需求脱钩的问题。2002年以来，工业企业的联合重组步伐不断加快，从关闭10万箱的小企业到30万箱企业的合并重组再到现在多个百万箱的大企业集团的形成，国家局的决心和力度不可谓不大。同时，卷烟品牌也随着企业的整合不断得到消减，下一步还会继续整合调整。也恰恰是这种品牌整合调整的方法受到了很多人士的置疑，品牌的整合应该建立在真正市场需求的基础上，由市场去取舍。但是由于中国烟草的体制导致现在的品牌整合更多的是计划性的甚至有些是强制，使得一些传统的、市场占有率较高的中低档卷烟品牌纷纷退出市场。这也遭到了很多客户和消费者的不理解和不满，也给按订单组织货源工作增加了困难，使商业公司无法真正满足市场和消费者的需求。另外，尽管现在卷烟品牌的压缩力度很大，但是相对于市场需求来讲，还是存在很多不适应市场需求的品牌，尤其是中高档品牌中很多品牌的市场占有率相当低，但是出于企业自身利益的考虑，没有人愿意放弃这些品牌，加之一些地方保护的存在使得工业企业更是有理由尽可能多的保留自己的中高档品牌，这给商业公司的品牌培育工作也带来了困难。每个价位的品牌都较多，不利于大品牌和真正适合市场需求的品牌的形成和成长。所以，从某种程度上讲，现在的品牌整合和存在状况是和市场的需求并不完全适应。
第三，就是工业企业和商业企业在按订单组织货源过程中的配合问题。由于一直以来国家烟草的计划管理，加之工商完全分开以后，就存在了工业企业或者商业企业片面追求单箱利润和调批价差的问题。从工业企业角度讲，为了维护自己的合理产出，部分工业企业就会在向商业企业供货的时候要求保证单箱结构的税利，达不到工业企业要求的水平就会影响供货的质量。商业企业也一样。工商分离以后，一些商业企业片面强调卷烟品牌的调批差价和自身的利益，导致市场上品牌过杂过乱，影响了大品牌的培育。当然这里边有时候也涉及到地方利益，情况还会复杂。所以如何充分调动工商双方的积极性和增加工商双方的配合度也是按订单组织货源的重要问题。
2006年订单生产如何进行是悬念
以上种种问题都将成为2006年继续试点工作的难点。但是作为中国烟草行业改革的一个重要环节，按客户订单组织货源关系到工商双方的利益，也是对行业的发展起到关键作用的环节，开展下去的决心和力度是不容怀疑的。下一步的工作将会是更加深入和具体的。据媒体报道称，国家局姜局长在深圳烟草公司考察时曾指出，下一步国家局还要研究从订单供货向订单生产延伸，从重点城市向各省市范围延伸，从技术层面向体制、机制层面延伸。可以预见的是2006年的订单生产工作将是个全新的局面，但是新选定的商业企业能否在预测准确率、订单满足率、销售增长率以及品牌集中度上满足国家局的要求，如何在试点工作进行的同时解决自身存在的种种矛盾，值得期待和关注。而且2006年的订单生产工作究竟会在什么样的范围和什么样的层次上进行和推广，效果又会如何等等的新问题也成为业内外人士关注的焦点。
悬念六：2006“两个更高”，还能有多“高”？
经过了卷烟工业企业联合重组甚嚣尘上的2004后，我们回头审视2005，“整合”的脚步似乎有些迟缓。诚然，“攻坚战”总是比较难打的，2005年在继续推进“两个更高”工作中的难度显然要远远大于2004年的“关小”与非重点企业整合。但是，这其中仍然让我们发现了一些“亮点”：广东、黄山、许昌、黄果树、陕西等卷烟总厂和烟草集团地成立；河北白沙有限责任公司的挂牌以及工厂制改公司制的首家试点——红云集团落成，这一切都说明了国家局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略部署正在有条不紊地进行。
2005年企业整合三大亮点
亮点一，百万箱生产规模的卷烟总厂与烟草集团纷纷成立。
2005年1月12日，广东卷烟总厂成立。继广东卷烟总厂成立之后，截至到当年12月8日，安徽黄山卷烟总厂、许昌卷烟总厂、黄果树烟草集团和陕西卷烟总厂相继成立。百万箱规模的大烟草集团的成立标志着烟草工业企业的整合进入第二阶段，迈出了“突破性”步伐。同时，工业企业的“化零为整”，也极大推进了内部资源的有效整合和文化融合。
亮点二，以资产为纽带，以品牌为支撑，实现跨省联合。
河北白沙有限责任公司就是此典型案例。2005年6月9日，河北白沙烟草有限责任公司成立，被业内人士称为“中国烟草行业第一家以名优品牌合作为纽带进而实现战略重组的探索成为现实。此种以资产为纽带，以品牌为支撑的联合方式，既给“两个更高”整合注入了新鲜内容，也表明了企业整合可以有多种形式。
亮点三，工厂制向公司制的转变。
红云烟草（集团）有限责任公司成立就是此例。资产、负债和权益一并划归公司统一管理。中烟公司作为出资人，对合并改制后的公司国有资产承担保值增值的责任。从市场化的角度讲，此种形式为行政色彩浓厚的烟草行业注入了新鲜血液，也成为今后适合的烟草企业整合的方向之一。
2006年整合展望
目前，全国烟草行业具有独立法人资格的工业企业为44家，与2004年的57家相比既显示了2005年联合重组的进展，同时又凸显了行动的迟缓。究其原因，就在于随着整合程度的不断深入，难度越来越大。2006年“两个更高”工作的继续推行势必是重点，又将是难点。在通过对2005年的情况进行归纳与总结后，本刊认为，2006年的整合将会呈现两大趋势：一是省内工业母子公司体制改革的进一步深入；二是跨省联合将会增多。
首先，省内母子公司体制的改革将会出现在本省工业企业为数不多，或是已经整合到一定规模，但目前各家工企实力相差不大，难以互相“消化”的省份。以湖南为例，白沙集团2004年产销量突破150万箱，白沙单品牌销量实现120万箱，实现利税80亿元；常德卷烟厂2004年生产卷烟132.3万箱，实现利税77.6亿元，旗下品牌芙蓉王雄踞国内高档卷烟一流行列。二者若以“吞并”的方式实现联合重组，双方都会令彼此“难以下咽”。从目前情况来看，两者都在不同程度上谋求省外扩张。然而，省内两家企业的问题终将会得到解决。
据了解，2005年3月底，湖南省委部分负责人到白沙集团和常德卷烟厂调研，提出了“积极支持构建母子公司体制，实行二级法人，两级管理的改革，使湖南烟草工业真正形成统一整体，做大做强，平稳发展”的要求和建议。具体来讲就是，两家企业以子公司的形式归属湖南中烟工业公司，从而就绕开了双方“吞并”式联合重组的阻力与障碍，也是“更高层次”和“更高水平”上的整合。虽然在一定程度上较之建立总厂、取消分厂法人资格的模式不够彻底，但根据湖南工业的具体情况，此种做法更适合现阶段发展的需要。本刊认为，类似的模式很可能还会出现在江浙、河南甚至是山东等省份。
此外，效法红云集团成立、实行工厂制向公司制转变的做法，红塔、红河采取此模式进一步整合、实现云南烟草“3变2”的可能性，也被行业人士认为看好。
其次，2006年跨省联合的将会增多，最有可能出现的就是两广、湖南与陕西的合作。本刊曾对两广合作的操作模式进行了详尽分析，在此不再赘述。关于湖南与陕西的跨省联合，很可能会借鉴河北白沙的运作模式，两地中烟工业公司作为资产经营和管理方，组建新公司，从而实现跨省联合。
悬念七：烟草网建如何切准症结？
从1994年8月，在重庆市召开的全国卷烟销售工作会议上国家局提出建立“以我为主”的卷烟销售网络以来，我国烟草网建已经走过了十多年的漫漫探索路，以烟草网建会的召开为线索，以会议精神为标志，期间经历了起步、发展、深化几个阶段。
从1994年到1998年，是网建的起步阶段，这个阶段我国卷烟销售网络建设的着力点在农村，在农村大规模地建批发部。但这个阶段的卷烟销售网络建设还是初步的、肤浅的，网建的侧重点是如何管理卷烟零售客户，很少研究消费者的需求，没有注意细分市场和个性化服务。1999年的江苏南通网建会提出了三网并建，即建设销售网、专卖网和信息网，可以说这是我国卷烟销售网络建设探索的一次质的飞跃。2002年，上海网建现场会召开，概括出了以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为手段，以“标准化、程序化、信息化管理”为内容，以“客户满意”为追求目标的纲要，可以说，这在概念层面已经深入到了烟草网建的精髓。
网建操作依然缺乏精髓
然而，概念上的精髓不等于操作上的精髓，两者是相对独立的。从确立目标到实现质的跨越必将要历经曲折的探索。现在，虽然多数省市已经实现了“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”这种模式，可是，我们不能不惋惜：一些地方网建工作，重形式，轻内容；重硬件设施，轻软件环境；重管理，轻服务；重产品，轻信息；重交易，轻营销。当前，长期以来，烟草公司形成的“坐商”习气依然十分严重，市场意识淡薄，服务意识缺乏，直接服务一般零售户的能力低下。因此，尽管“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为特征的卷烟销售网络建设已经初具规模，可是由于种种原因所致，网建距离“标准化、程序化、信息化管理”的还很遥远。
姜成康局长就此曾多次指出，牢固树立优质化服务的思想，努力实现“三个满意”是网络建设的出发点，否则网络就会失去根本基础。回首烟草网建十多年的漫漫路途，持之以恒的精神难得，可是，成效令人忧思。如果说过去十多年的探索我们找准了方向，是值得可喜的话，那么如何找到通向这个目标的适合路径，依然是十分艰巨的任务。十多年的烟草网建实践停留在问题表层的较多，难怪国家局的某高层无不尖锐地说，“我们商业企业现在的销售，从根本上讲不能算营销，对市场、对客户、对资源关注的程度不高。”
2005年11月，原本定于浙江杭州召开的烟草网建会却在人们的期盼中突然搁浅，原本处于十字路口的烟草网建更加让人们疑问重重。不管接下来烟草网建如何提升和调整，至少其中一点可以肯定，当前以“两电一网”为主要特征的卷烟销售网络建设不是结束，而只是一个新的开始。
网建的羁绊何在？
行业专家王武伟先生曾深刻的阐述了当前网建的问题所在：“还没有真正掌握终端零售客户，是中国烟草网建当前的战略性缺失。没有真正掌控零售客户的网络，就是低智商的网络。”目前烟草商业企业的信息化更多的是内部信息化，是便于管理、控制零售户而实施的管理信息化，这样的信息化并不能真正掌握终端零售客户。
这一观点其实已经得到行业的共识。反映网建成效的标准是“三率一度”，即市场预测准确率、订单的满足率、销售的增长率和品牌的集中度。提高“三率一度”，关键要把握好“两个结合”、“两个互动”，即品牌与市场的结合，客户与客户经理的结合，批零互动和工商互动。零售客户是整个供应链中最重要的一环，是实现卷烟销售的终端，也是影响和决定整个网络运行质量的基础。可以说，零售客户的销售网络是否完善，是关系到网建的基础是否稳固，是烟草企业和烟草销售网络是否具有长久的竞争力的必要保证。因此当前问题的关键是将网建的重点转移到卷烟零售户的网络建设上来。
可是，如何才能建设好卷烟零售户的网络呢？如何让烟草公司提供高质量的服务呢？如何才能实现物流、资金流、信息流、人流的良好运转，协调运做，达到真正的现代物流标准呢？这才是我们思考的关键所在。
很多人都呼唤：公司要实现由传统营销向服务营销、关系营销转变。网建所要建立的客户关系要真正实现伙伴型，改变烟草公司将卷烟销出去后就不主动与顾客接触的被动型服务。诚然，这种提法没有问题，不仅如此，烟草公司还要在信息收集、分析、反馈上下工夫，还要在品牌培育上下工夫。问题是，如何才能真正让烟草公司这样做呢？
本刊以为，症结所在还是当前烟草公司的身份在作怪。政企没有真正分开是关键。烟草公司不仅在经济交易上处于绝对垄断的地位，还在行政上代表着权力、代表着管理，烟草公司与零售户没有实现身份上的平等，卷烟零售户的网络建设又谈何容易？
诚然，销售网、专卖网和信息网三网并行，专卖网的作用不可忽视，可是，专卖网与销售网、信息网又有一定的区别，后者是网建的核心，前者是网建的保障。因此，不能混在一起。由此，本刊构想：烟草专卖管理部门和销售部门要从根本上分开：即人事、财政、管理等各方面真正分开，烟草公司专管销售，真正变成一个民事主体，与零售户身份平等，负责销售网和信息网的建设；烟草专卖管理部门负责管理，不仅管零售户，还管烟草公司，进行市场监管。同时，对销售网、专卖网和信息网总体控制，以突破网建的羁绊。
悬念八：中烟工业公司是去还是留？
2003年4月随着安徽中烟工业公司的正式成立，中国烟草行业正式拉开了工商分离的序幕，中烟工业公司作为省内工业企业的管理机构也正式登上了历史舞台，开始在省内工业企业的组织结构调整和品牌资源整合方面发挥作用。也恰恰是中烟工业公司成立以后，各个烟草强省纷纷展开省内企业整合重组步伐，建立总厂，也顺利实现了部分省区工业企业间的跨省联合。改革工商管理体制，实行工商管理体制分设，有助于打破地区封锁和市场分割，建立和健全烟草市场体系，创造出良好的竞争环境，形成统一管理、公平有序竞争和健康稳定发展的烟草市场。
时至2005年岁末，我国烟草工业企业的联合重组工作取得了明显的效果，各省中烟工业公司在这其中均发挥了极大的作用，但是随着一些省份企业整合为总厂以后，中烟工业公司的职能明显出现弱化，也可以说，一些省份的中烟工业公司已经完成了它的历史使命，它是否会逐渐的推出历史舞台也就成了关注的焦点。根据当前现实情况而言，2006年中烟工业公司将会以以下三种形态存在：
其一，就是一些完成使命的中烟工业公司可能会逐渐把职能转化到总厂，最终退出历史舞台。从2005年我国烟草工业企业的发展来看，中国烟草工业最终只会存在两级管理模式，上级就是国家烟草专卖局，而下级就是各省的中烟工业公司或者总厂。从烟草工业大集团大品牌的前景规划来讲，总厂存在的意义比中烟工业公司更大，何况现在很多省份都是总厂和中烟是两块牌子一套人马。拿广东来讲，2005年以来业内一直在猜测两广合作的事情，而两广的合作势必就涉及到合作或者联合的模式问题，现在两广都是中烟工业公司和总厂同时存在，一旦跨省联合就会遇到机构重新调整问题，因此有专家指出，两广在合作之前最好应该先解决好中烟和总厂的去留问题。如果2006年是两广的合并年的话，我们就会找到两广的中烟公司去留问题的答案。当然广东只是一个例子，随着我国烟草行业整合的加剧，工业企业的整合重组力度还会不断加大，重组方式也会不断继续更新，但是对于那些中烟工业公司和总厂同时存在的省份来讲，机构的重合也可能成为未来大联合的阻力，也是资源的浪费。
其二，就是大部分没有完成省内工业企业整合调整的中烟工业公司还将继续存在，为省内工业企业的做大做强坚守阵地。尽管2003年以来我国工业企业的联合重组步伐不断的在加快，但是至今为止仍然有一些省份没有动静，如江苏、浙江以及福建等，这些省份的工业整合或许会延续其他省的模式也或许成为国家局新一轮整合的试点，但是无论以何种方式继续，都离不开省中烟工业公司的指导和执行，对于这些省份而言，中烟工业公司远远没有完成自己的历史使命，所以必将继续存在。
其三，就是部分省区的中烟工业公司基本职能将发生根本改变，但是作为公司制度改革的主体中烟公司的机构还将继续存在。比如云南中烟工业公司，2005年云南工业企业是母子公司体制改革的试点，红云集团的成立充分说明了中烟公司在企业整合重组中发挥的决定性作用，但是如果下一步云南烟草工业三变二顺利的话，那云南中烟公司的职能将会发生根本转变，即从具体的企业联合重组的执行和管理机构逐步转化成国有资产的保值增值的责任机构，主要负责非生产性投资、重大决策的制定以及资产预算等事务，就是从直接管理企业转化到管理人、钱、战略的范畴。
当然，如前面说讲，国家局对工业企业的管理上采取的两级管理体制并不绝对意味着中烟工业公司这一级的消失，也有业内专家指出，现在纷纷以省份的名义成立的卷烟总厂将是大企业大联合重组的一个过渡阶段，未来机构变革时肯能会消失，但是这丝毫不能排除中烟工业公司退出历史舞台的可能性。
悬念九：商业企业母子公司体制改革是否全面推行？
2005年1月18日，国家烟草专卖局政策法规与体制改革司司长刘敬如在全国烟草工作会议上提出：“要适应行业改革发展要求，积极推进商业企业改革，选择1～2个省级公司开展建立母子公司体制的试点工作。”2005年3月初，传出了皖、川两省已被定为烟草商业企业母子公司体制改革试点的消息。国家局同时要求，试点省份的相关工作在2005年6月底前全面结束。
如今已是年终岁末，两省的试点改制情况进展如何？据了解，安徽由于“历史遗留问题”，改制工作已然“搁浅”。四川省试点工作基本完成。本刊记者11月中旬到成都做调研时发现，该市烟草公司的铭牌以由原来的“四川省烟草公司成都分公司”变为“四川省烟草公司成都市公司”。并且本刊记者还从当地商业人士处了解到，10月份，四川省局（公司）撤销了四川省卷烟销售公司，成立了四川省烟草公司卷烟经营部，主要负责卷烟经营的管理、指导和服务；撤销了四川省烟叶生产购销公司，成立了四川省烟草公司烟叶经营部，主要负责烟叶生产经营的管理、指导和服务。总体看来，改制试点工作完成。
从全局的角度出发，“省级烟草公司退出具体经营活动，使地市级公司拥有法人财产权，成为真正的市场营销主体”虽然是商业公司发展的必然方向，但从现状来看，其可谓“长路漫漫”，还需“精耕细作”。所以预测，2006年烟草行业商业系统不会出现大规模的母子公司体制改革动作。之所以作此推论，源于三点原因。
第一，根据多种分析显示，2006年国家局除在产权管理和体制改革方面依然会有较大举措外，具体到工商来讲，工作重点仍应是工业企业整合和品牌培育。只有工业企业和品牌整合达到一定程度后，烟草商业企业的改革步伐才会加快。
第二，2005年国家烟草专卖局开展了按客户订单组织货源试点工作，并确定大连、深圳和杭州市烟草公司为综合性试点单位，面向全国开展组织货源工作。其中浙江全省（杭州市除外）面向省内开展按客户订单组织货源工作。其实质就是通过订单的形式来反映市场需求，引导工商企业遵循市场规律，按照市场要求进行生产和经营活动，实为一项新生事务，也是一项系统工程，将有别于传统卷烟计划为中心的运营模式。而且，行业人士介绍，2006年三地试点工作继续进行，此外将增加山东和山西两地成为试点，而且大有全面推广的意思。所以，在订单生产工作落实之前，母子公司改制尝试有可能放缓。
第三，烟草商业系统的母子公司制改革涉及到省级公司的职能转变，因而存在着一定的难度。现今大部分省级商业企业，除了要对地市级公司进行管理外，还与地市级公司一起进行经营活动。一方面为解决自身所需资金，另一方面也与人员安置和其他历史遗留问题有关。要从根本上解决这些问题，还需假以时日。此外，开始这项改革的试点时，国家局并没有具体方案，只是一个粗放的、原则性的指导性意见，加之各省状况各不相同，试点省份实施方案不具代表性，短时间内很难在全行业推广。
悬念十：红塔红河能否情定终身喜结连理？
2005年11月8日，红云烟草（集团）有限责任公司受牌仪式隆重举行。此次“盛会”，堪称烟草行业里的“嘉年华”，不仅与会者全是行业里的“重量级人物”，而且该“事件”本身带有“非凡”的意义。此番昆明、曲靖携手，尚属工厂制向公司制改革的首试。云南作为“烟草王国”里的“老大”，其“一颦一笑”无不受到烟草人的广泛关注。人们在庆幸国内第二大烟草集团诞生的同时，心中似乎还有一个更大的问号：此前宣称要在2005年8月底前完成合并的红塔集团与红河卷烟总厂为何迟迟按兵不动？既然烟草王朝的“驱逐舰”已然打造成功，那么烟草“航母”何时“出海”？
红塔、红河合并大势所趋
当前红塔集团的指标数为320万箱，红河卷烟总厂指标126万箱，二者组建成新的烟草集团后年产量将超过帝国烟草集团的359万箱规模，成为世界第四大烟草集团。其规模将远远超过国内同类企业，可谓当之无愧的“烟草航母”。
对于云南烟草的兼并联合，国家局也表现出了足够的重视。2004年5月，曲靖卷烟厂合并了会泽卷烟厂。同年9月，红塔内部重组大理卷烟厂、楚雄卷烟厂；昆明卷烟厂与春城卷烟厂联合；红河卷烟厂与昭通卷烟厂组建红河卷烟总厂，自此，完成了云系烟草9变4格局，从而缓解了云系烟草品牌集中度低、各企业各自为政，导致品牌互相冲突、销售费用居高不下、“内耗”严重的问题。然而“缓解”并非等同于“解决”。若想从根本上解决这些“历史遗留”问题，还在于尽快催生云系烟草企业的“4变2”甚或是“2变1”。
2004年9月10日，国家烟草专卖局副局长张辉在云南中烟工业公司重组仪式上指出：“云南烟草在中国烟草行业有着举足轻重的地位，希望云南烟草重点工业企业能够引领中国烟草品牌、管理、技术的发展方向,迅速形成更强势的竞争优势。”“两红”重组实属国家局“钦定”，并寄予“厚望”。暂时存在的困难和时下需要解决的细节问题并不能阻止“两红”的“喜结良缘”。
此外，玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司自2005年12月2日起，正式将公司名称变更为“红塔烟草（集团）有限责任公司”。关于更名的原因则解释为“为适应改革发展的需要”。此举是否会是“两红”合并的前期准备呢?目前还不得而知。
二红合并艰难为哪般？
是什么阻碍了“两红”走向一起的脚步？人事固然是其中一个重要因素，但关键还在以下三点：
第一，两企业的现状不同。从1995年到2001年，红塔山作为我国最高价值的品牌连续7年位居榜首。2001年，红塔山品牌价值达到460亿。这段时间，红塔山打出了金字招牌，成为了业内无法撼动的霸主。然而，随着众多新品进入高端市场，红塔山的霸主地位受到了挑战。200
2、2003年，红塔山的品牌价值没有提升，“中国最有价值品牌”交椅让位给海尔。2004年红塔山在《中国最具价值品牌》排行榜中名列第六，成为了近10年来的最低排名。红塔的“大企业病”并非在短时间内能够得到根治，还需要一段时间的调整与回复。与其相反，红河这些年来一直处于一种上升的态势。2004年，红河实现单品牌销量110万箱，位居白沙、红梅之后。同年8月份，红河兼并昭通卷烟厂，拥有计划指标126万箱。从红塔方面来考虑，红河的加入自然成为了其改变现状的一种期待，然而红河似乎并不这样认为。
第二，品牌发展战略完全不同，彼此整合难度较大。红塔集团旗下拥有高、中、低档卷烟品牌。而红河则是一个著名的单品牌，其众多规格同样含盖了高中低全部卷烟市场。这样一来，二者不仅没有形成互补性，反而在市场上彼此冲击。尤为重要的是，同处
三、四类卷烟的红梅与红河连续几年位列卷烟销量前三甲。如果二者合为一家，不管扶植哪个牌号，都会受到来自自身的压力。
第三，企业文化各不相同。“山高人为峰”，彰显着一种大气，给人一种“君临天下”、“一览众山小”的气势磅礴之感。而以牛作为企业形象的红河卷烟总厂，宣扬“奔腾，致远千里”。抒发地是一种“积跬步以至千里”的不断进取、攀登的奋斗精神。二者很难寻找到契合点。况且，红河宣扬是“不求最大，但求最好”，体现了其集中力量做好单品的经营理念。这一点似乎也与现下的红塔有些背道而驰。
因此，尽管红塔与红河2006年合并的可能性比较大，但由于以上情况的存在，我们还是不能给出明确的答案，还应该是一个巨大悬念。
