《中国的可乐之战》营销案例分析报告
一，娃哈哈的简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二，与达能的合作
1996年，尽管娃哈哈拥有不俗的市场表现，但管理层仍然意识到要在国内和国外竞争者的夹缝中生存下来，公司必须迅速扩大产能并获得世界一流的生产技术。在经过仔细地研究之后，公司决定与法国食品巨头达能集团合作。两家公司建立了多个以生产为主的合资公司。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。 娃哈哈和达能的合作没有进入像其他品牌合资后的怪圈，是因为在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
三，哇哈哈的分销 在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
1，厂商之间实行双赢的联销体制度。联销体模式：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，二者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
2，构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功,但毕竟渠道只是企业经营的一个环节,品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。从目前情况来看,娃哈哈的联销体渠道还存在一些问题。
1，过于依赖领导人的力量。从目前的状况来看 联销体制度上已基本趋于完善,然而其运作效率上还是依赖着领导人的亲力亲为。成功地解决领导人换届所出现的问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。
2，网络扩大带来的臃肿。娃哈哈的联销体根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络,这时娃哈哈面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商,还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大带来的成本增加、效率降低、信息渠道阻塞等一系列问题,关系着整个娃哈哈的战略性发展。
3，终端控制能力薄弱制约着娃哈哈城市战略的顺利实施。在渠道的精细化上,娃哈哈集团更强调对中间商的控制力,缺乏对零售市场的直接控制力。但不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业(或产品) 做市场,因此强化对零售市场的控制力,降低企业对批发客户的依赖度,是真正保持企业长期利益的有效手段。
4，物流平台的缺乏造成的成本的无法核实。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如调运问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
5，同类产品的渠道开拓逼近,品牌差距拉大。随着可口可乐、百事可乐等国外巨头在国内市场的开拓,其已经逐步进入到第
三、第四级销售网络之中,统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划。
针对以上我觉得的联销体的弊端，对联销体分销渠道发展提出以下几点建议：
1，将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱人治的阴影,走向制度化的轨道,最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。
2，促进渠道的完善发展。随着渠道中心不断下移,更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场,因此要深化对终端网点的开发、管理和维护,为渠道的运转提速。
3，进一步完善产品配送体系。可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业进行合作,避免各级经销商各自为政导致的成本差异和效率差异,同时,亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本。
4，加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法抵达的销售区域,要维持着自己得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事可乐、非常可乐同时存于货架的时候,可以为了是“中国人的可乐”而选择非常,而不是为了节约五毛钱。
四，中国可乐之战
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。我认为非常可乐占据的优势有以下几点：
1，“农村包围城市”——非常可乐的战略选择
市场地位较弱的竞争对手，为了与其他对手之间开发竞争，提高自己的市场地位。娃哈哈采取的“农村包围城市”战略就是侧冀进攻的表现。
在中国市场，可口可乐毫无疑问是可乐的市场领袖，百事可乐和非常可乐是市场的挑战者。作为可乐界两大巨头，可口可乐和百事可乐的市场定位非常明显，它们把一些省会大城市、沿海开放城市、经济、文化交流中心等地区作为自己的核心市场，把那些经济收入较低的农村和郊区作为延伸市场。在核心市场内，两大公司都投入了大量的人力和物力，广告狂轰乱炸，促销接连不断，给竞争对手设置了强大的市场进入壁垒；在农村、郊区等延伸市场内，两大公司没有投入大量的人力、物力，而是通过城市对农村的辐射作用，采取自然销售的方式。因此，在农村市场可口可乐和百事可乐的知名度并没有像城市那么得高，消费者需求基本上都是初级需求，选择性需求程度相对比较低，市场进入壁垒较弱，竞争对手攻打市场比较容易。
娃哈哈在推出非常可乐的过程中，选择了农村等空白市场，这些行动表明娃哈哈公司非常理智，首先他把自己定位在追随者或拾遗缺者阶段，尽量减少可口可乐公司及百事公司的注意，等到时机成熟后才对可口可乐公司采取强烈的反击。娃哈哈的迂回包抄战术，也期望给可口可乐公司一个这样印象：我的出现会对整个产业有益，不会对可口可乐的销售有过分的负面影响。
2，民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词，非常可乐同样打出娃哈哈的品牌旗帜，顺理成章，易为娃哈哈消费群所接受。非常可乐营销传播以中国人自己的可乐为核心，特有的号召力、亲和力，很快培养出一批品牌忠诚者。
3，价格优势。娃哈哈的碳酸饮料生产线从美、德、意等国最新引进，已经与可口可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于可口可乐，更重要的是巨额广告费，娃哈哈非常可乐又可从纯净水、果奶广告时段中暂且借用。因而，娃哈哈非常可乐系列能够以低于可口可乐20%的单价推出（超市里，600ml包装可口可乐一般售价2.6—2.7元/瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元/瓶）。饮料行业，在口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性原理，以及目前消费心理特征，价格优势是非常可乐的最大本钱。
4，广告促销优势。作为全国五大广告主之一，娃哈哈市场运作，向来以电视媒体地毯式轰炸而著称，此次非常可乐的上市也不例外。上至中央台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告于去年五月同时刊播。半月之后，整个中国都知道了娃哈哈出了个非常可乐。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”及“喝非常系列，得非常大奖”等规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓加以宣传。这种强势的广告拉动型营销策略，令众多消费者不知不觉中成为非常可乐的消费者。 虽然非常可乐的推出娃哈哈占据很多优势，同时也存在很多不足：我认为非常可乐最大的不足就在于文化营销定位不明确。
可乐本不过就是一种带点甜味的碳酸饮料，但是通过可口可乐和百事可乐赋予可乐“青春、活力、年龄、生命、时尚”的内涵，培养了一种可乐文化，那么喝可乐就远远超越了喝饮料的范畴。可口可乐和百事可乐都将目标消费群定位于颠覆传统、个性张扬的青年一代，并为之而苦心经营了近百年。可乐消费本身代表了一种时尚，一种深邃的文化内涵。这一点不管是在地球上的哪一个国家，都是一样的。对于两乐来说，那一种深褐色的液体已经不仅仅是一种普通的碳酸饮料。正是这种产品背后的深厚文化内涵，使得可口可乐、百事可乐风靡全球百年不衰。按照之前文化营销的分类，可以说，非常可乐是属于情感文化营销，希望倚仗对“国情”的谙熟和所谓的“民族感情”分得可乐市场的一杯羹。而百事和可口可乐则是属于时尚文化营销对于百事和可口来说，可乐是那些反潮流、反传统的青年人的最佳饮品。
相比较之下，非常可乐赋予可乐的“文化”就显得模糊与不定，从“中国人自己的可乐”到“非常可乐，非常选择”，再到“亮出你自己”，再到“非常可乐开，幸福自然来”，这些文化主题没有一个中心，让人觉得很混乱。并且，非常可乐将可乐以“民族性”作为其文化核心，希望以此区别于两乐，找到市场空隙。
非常可乐如何提升文化营销
非常可乐必须有自己的非常手段，既融入两乐的可乐文化，有形成自己的特色，在夹缝中求得生存。下面，用SWOT 分析方法分析非常可乐所面临的威胁、机会、优势、劣势：
（一）威胁（Threat）
第一，中国经济的迅猛发展，产品的多样性使消费者消费越发理性。 第二，现代社会对健康的重视和对下一代的关爱，使营养型和功能型饮料越发受到消费者的青睐。如：果汁、牛奶及脉动等功能饮料。
第三，作为可乐主要消费群体的新生一代，有追新求异的特点，很难培养并产生品牌忠诚度。同时每年都会有很多新品种出现，如乐百氏生产的脉动、汇源的他—她、农夫果园等等，价格在1.5—3 元，是新生一代可接受的，他们愿意用很低的成本去尝试新鲜的事物和新的产品。
（二）机会（Opportunity）
可乐已经在人们心中建立了一种可乐文化——年轻，活力，张扬，这是其他饮料所无法代替的。当人们喝着可乐，喜欢的不仅仅是可乐的味道，更深一层喜欢的是喝可乐时候的那种感觉—怎样，青春在我身上正散发着。
（三）弱势（Weakne）
“非常可乐”以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，目标市场设定为
二、三线城市年龄稍长的族群或家庭，从长远的策略观来看，可乐毕竟是年轻一代的象征，较年长族群的市场还是有限，未来如要扩展一级城市的年轻人市场，目前的定位策略应该是行不通的。
（四）优势（Strength）
第一，经过十年苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。娃哈哈纯净水、果奶、AD 钙奶、营养快线等在中心城市及农村市场的平均占有率达80%以上。非常可乐正可利用水、奶的销售渠道，实现销售网络资源共享，顺利进入千家万户，并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。第二，娃哈哈的碳酸饮料生产线从美、德、意等国最新引进，已经与可口可乐站在同一生产成本起跑线上。
如果我是娃哈哈的市场总监，我会采取以下的措施来使得非常可乐更好地发展：
1，进行有效的品牌视觉形象设计：有针对性，个性化。非常可乐最具竞争力的差异性在于价格，但是在包装方面却没有个性，也不独特。从远处看，非常可乐和可口可乐长得很相似，由于可口可乐的红色包装已经在消费者的心中形成了定式，所以当非常可乐与可口可乐摆在一起时人们都会习惯性的以为都是可口可乐，这对非常可乐很不利。非常可乐必须尽快改变品牌视觉形象，应该效仿百事可乐，由最初的模仿可口可乐到形成自己的蓝色特色，建立了与可口可乐完全不同的品牌视觉形象。非常可乐要长足发展，就应该在以可口可乐为代表的红色和百事可乐所代表的蓝色之外寻找新的品牌识别色，建立完全区别于两乐的视觉形象。
2，开拓产业范围，制造饮料生产设备，节能减排，生物工程，收购农场、果园等。 3，可以采用绿色可乐这样的主题，这不是要改变非常可乐的颜色，而是要改变可乐的配方，降低可乐的碳酸含量，使之更健康。
4，建立可乐新品类，不过，非常可乐在已经推出的“非常咖啡可乐”上的定位应尽快将“非常咖啡可乐”与“咖啡可乐”等同起来，这样就可以建立壁垒，形成自己的品牌优势。
希望娃哈哈这个我国民族企业能够越办越好，最好能走出去，成为世界500强企业，我对它还是抱有很大的期望的。
